Osalle tutkittavista itseohjautuvuuden lisääminen nostatti epäilyksiä sen toimivuudesta ja järkevyydestä. Myös kokeilun sisältö oli ensimmäisen haastattelun yhteydessä epäselvä ja se lisäsi epäilevää suhtautumista kokeilun onnistumista kohtaan. Mäkinen, Nieminen ja Laine kuvailivat kokeilun alussa itseohjautuvuuden lisäämistä varautunein ja epäilevin sanankääntein.
Nieminen 1: ”Vähän semmonen että tota nii… onks tästä mitään hyötyä.”
Laine 1: ”Niin tota alkuun oli semmonen tosi hyvä fiilis tästä että ’kiva tulee tämmönen kokeilu’ että mut… Nyt on toi jossain kohtaa se vähän niinku lannistunu kun tässä on niin paljon kaikkee ylimäärästä.”
Tutkittavat olivat kokeilun alussa sitä mieltä, että heidän tiimissään vallitsi hyvä luottamusilmapiiri. Avoimuus ja hyvä yhteishenki muodostavat heidän mielestään luottamusta.
Nieminen ja Laine olettivat, että itseohjautuvuuden lisääminen vaikuttaa tiimin luottamusilmapiiriin positiivisesti, koska yhteydenpito tulisi olemaan tiiviimpää kokeilun aikana. Mäkinen puolestaan ei yksioikoisesti olettanut pelkästään tiiviimmän yhteydenpidon lisäävän luottamusilmapiiriä, vaan keskustellessa pitää myös uskaltaa tuoda oma mielipiteensä esille ja keskustelun tulisi olla avointa.
Nieminen 1: ”No kyllä varmaan kun täs tulee niinku tekemisiin sitten… lähes koko ajan ollaan niinku tekemisissä niin kyllähän se vaikuttaa (luottamusilmapiiriin) tietenkin. Kun sit oppii vähän tuntemaan ihmisiä paremmin ja sitten tota niinku yhdessä mietitään näit asioita.”
Mäkinen 1: ”Et ehkä just siinäkin sitä että miten avoimesti niist (työtehtäviin liittyvistä asioista) sit puhutaan niistä asioista ja se et jokainen uskaltaa tuoda sen oman näkökantansa esiin et se mun mielest ehkä on se mikä sitä meiän luottamusilmapiiriä niinku jotenki mittaa.”
Tutkittavat kokivat kokeilun jälkeen luottamusilmapiirin tiimissä kasvaneen. Tiivis, päivittäinen yhteydenpito ja sitä kautta muihin tutustuminen lisäsi luottamusta tiimin sisällä.
Toisiin tutustuessa oli myös alettu enemmän arvostamaan toisten erilaisuutta ja osaamista.
Keskustelu oli avoimempaa, ja ikävätkin asiat on uskallettu sanoa työkavereille. Myös yhteinen vastuu ja muiden auttaminen on nostattanut yhteishenkeä ja sitä kautta vaikuttanut luottamusilmapiiriin positiivisesti.
Mäkinen 2: ”Mut mun mielestä se luottamus on kyl kasvanu vielä täs kun ollaan opittu tuntemaan toisiimme ja ehkä arvostamaan viel enemmän toistemme erilaisuutta ja osaamista.”
”Ihmiset uskaltaa tuoda mielipiteitään ja mun mielest semmonen terve kiukuttelu on mun mielest hyvä merkki siitä et okei tää on ihan luotettava tää porukka et jos sä uskallat niinkun sanoo ne paskatkin fiilikset siihen niin tota…”
Nieminen 2: ”No kyl se (kokeilu) on sitä (luottamusilmapiiriä) parantanu kun me ollaan niinku koko ajan niinku tekemisissä toistemme kanssa.”
Mäkinen, Nieminen ja Laine kokivat itsensä melko autonomisiksi ennen kokeilua. Työtä pystyi järjestelemään ja aikatauluttamaan työpäivän aikana jonkin verran oman vireys tason mukaan, mutta työn sisältöön he eivät pystyneet vaikuttamaan työn luonteen vuoksi, tietyt säännöt kun on olemassa. Heidän mielestään autonomiaa pitäisi lisätä organisaatiossa, mutta sen toteutus käytännössä mietityttää, koska työntekijöillä on erilaiset asenteet ja suhtautumiset autonomiaan ja vastuunkantoon.
Laine 1: ”Ehdottomasti koska tota sillon kun työntekijä pääsee enemmän vaikuttamaan tai osaa niinkun hahmottaa sitä kokonaistilannetta niin aina ymmärtää et mihin… mä teen nyt näin, niin mihin tää nyt sit vaikuttaa jatkossa.”
Mäkinen 1: ”Toiset ihmiset haluaa ottaa vastuuta asioista enemmän kun toiset ja haluis tehä kaiken oman päänsä mukaan niinku nyt hyväs mieles niinku jos haluaa vaikuttaa.
Ja sit toiset on sellasia ketkä haluaa että ne asiat niinku kerrotaan mahdollisimman pitkälle pureskeltuna valmiiks että…”
Kokeilun jälkeen kaikki kolme tunsivat itsensä entistä autonomisemmaksi. Työntekijät saivat päättää melko vapaasti mitä tekevät. Vapauteen kuului kuitenkin myös vastuu: heidän täytyi itse tarkastella kokonaistyötilannetta ja löytää ne työtehtävät mitkä pitää tehdä. Näin ollen autonomia koskeekin sitä, että he ovat olleet itse vastuussa työtilanteen selvittämisestä. Tämä tehtävä kuului ennen kokeilua ja itseohjautuvuuden lisäämistä esimiehelle. Tutkittavat kokivat, että itseohjautuvuuden lisäämisen myötä he saivat käyttää enemmän maalaisjärkeä, ja heidän oli vaikea kuvitella palaavansa vanhaan työskentelytapaan, jossa esimies määrittää työntekijöiden työtehtävät päivä- ja viikkotasolla.
Laine 2: ”No kyllähän me on saatu nyt ihan itse päättää mitä tehdään. Tosin siis se nyt ei sit tarkota enää sitä et sais tehdä sitä mitä haluaa vaan sit vaan pitää itse löytää ne mitä pitää tehdä. Et niinkun kukaan ei sano et mitä pitää tehdä…”
Mäkinen, Nieminen ja Laine kokevat, että organisaatiossa on aiemmin vallinnut autoritaarisempi ja käskyttävämpi johtamistapa, mutta se on viime vuosien aikana muuttunut valmentavampaan ja työntekijälähtöisempään johtamisotteeseen. Muutos erilaiseen johtamistyyliin tapahtuu kuitenkin pikkuhiljaa, mutta parempaan suuntaan ollaan menossa. He uskoivat, että työntekijöiden itseohjautuvuuden lisäämisen myötä esimiehen rooli muuttuu jonkin verran. Esimiehen rooli muuttuu, kun hän ei enää määrää työtehtäviä työntekijöille.
Esimiehen tulisi tulla lähemmäksi työntekijöitä ja toimia työntekijöiden puolella esteiden poistajana. Vaikka työntekijöille annetaan enemmän vastuuta itseohjautuvuuden lisäämisen muodossa, tutkittavien mielestä esimiehellä kuuluisi pysyä kuitenkin kokonaisvastuu työtilanteesta.
Mäkinen 1: ”Elikkä mun mielest se niinku korostus enemmän se että (esimies) on se esteitten poistaja, asioitten selvittäjä. Semmonen joka kattos vähän sitä kokonaispakettii että vaikka työntekijät saiskin tehä aika itsenäisesti päätöksiä ja näin mutta sitten joku pitäs ne rajat siinä sitten ettei nyt ihan hullummaisuuksiin siin sitten lähdetä. Mutta mä luulen että sanotaan ehkä et jos esimies on tähän mennessä ollu siellä norsunluutornissa niin nyt sieltä kyl pitää tulla vähä portaita alas.”
Nieminen 1: ”Kyllähän vähän sitä täällä ollaan tosiaan pohdittuki että tota että eihän me voida esimiehen tehtäviä ottaa itsellemme että tota kylhän sitten ne jotkut rajat täytyy
olla että… Että mun mielestä se vastuu jää edelleen sinne (esimiehelle) että… se kokonaisvastuu että tota.”
Kokeilun jälkeen tutkittavat kokivatkin esimiehen roolin muuttuneen entistä vetäytyneemmäksi ja hänen roolinsa saattoi jopa jäädä epäselväksi. Työntekijän rooliin itseohjautuvuuden lisääminen vaikutti siten, että mielipiteille oli enemmän tilaa. Aiemmin kehitysehdotukset ja ideat saattoivat jäädä ilmaan leijumaan, mutta nyt kokeilun jälkeen niihin suhtauduttiin vakavammin. Myös toisilta saatu apu ja yhteinen vastuunkanto helpotti omaa työtä jonkin verran.
Mäkinen 2: ”No ehkä sit on niinkun annettu enemmän tilaa niille mielipiteille jollain tavalla. Just se mitä mä puhuin siit seinästä et aikasemmin oli se seinä mihin ne aika usein kilpisty ja nyt tuntuu että ne on ehkä vähän päässy livahtamaan sielt ne ajatukset eteenpäinkin.”
Nieminen 2: ”Mutta tota oma olo ehkä vähä helpottunu kuitenki että.. ettei tarvii kaikkee itse tehä. Täällä on muitaki jotka tota nii vahtii ja pitää huolta.”
Työhyvinvoinnin osalta tutkittavat kokivat olevansa siihen tyytyväisiä ennen kokeilua.
Mäkisen, Niemisen ja Laineen mielestä työhyvinvointia lisää työkaverit, hyvä yhteishenki työpaikalla, etätyömahdollisuus sekä kokonaisvaltainen fyysinen ja henkinen vointi. Heillä oli kuitenkin epäilyksiä kokeilun positiivisista vaikutuksista heidän työhyvinvoinnilleen.
Tutkittavat kokivat kokeilun melko stressaavana, sillä kyseessä oli uusi tapa työskennellä. He kokivat, että työ oli kokeilun alussa pirstaleista ja työtä oli paljon.
Laine 1: ”Et alkuun mä ajattelin että tää on tosiaan tosi hyvä juttu että tää tulee paljon mielenkiintosemmaks mut nyt tässä on kyllä vähän havaittavissa täs tulee iskee sellasta stressinpoikasta…”
Nieminen 1: ”… niinku tällä hetkellä tuntuu vähän stressaavalta tää kokeilu. Et vie aikaa ja työ on kovin pirstaleista.”
Kokeilun jälkeen työhyvinvointi koettiin hyväksi. Työn mielekkyys kasvoi, kun he saivat itse suunnitella työtään. Myös tiimin yhteishenki, avoin ilmapiiri ja luottamuksen kasvaminen vaikuttivat positiivisesti työhyvinvointiin. Kokeilun alussa koettu stressi väistyi uusien työtapojen vakiintuessa.
Nieminen 2: ”No kyllä se kai aika tärkee on se ilmapiirin luottamuksellisuus ja avoimuus että tota… Niin sehän niinku rauhottaa sitä mieltä aika paljon. Että kun se iteltä vähenee se semmonen, mikä on ihan itse aiheutettua, semmonen… no se on sitä stressiäkin tietenkin.”
Mäkinen 2: ”Siin jossain kokeilun vaihees mä olin hirveen stressaantunu. Et musta tuntu et mä olen ihan burn outin partaalla. Mutta nyt tota, ny on ihan sellanen hyvä fiilis.”
Laine 2: ”No ehkä työn mielekkyys on silleen kasvanu että et just kun saa itse suunnitella sitä sen viikon kulun esimerkiks että.. Että täs kohtaa mä voin tehdä näitä monimutkasempia juttuja ja sit seuraavas kohtaa voi tehdä vähä jotain yksinkertasempaa ja… Niin kyllä se silleen on positiivisesti vaikuttanu.”
Mäkisen, Niemisen ja Laineen tuntemukset kokeilun alussa olivat hieman epäileväisiä: he miettivät itseohjautuvuuden lisäämisen hyödyllisyyttä ja kokivat olonsa melko stressaantuneeksi uutta työtapaa omaksuessa. Itseohjautuvuuden lisäämisellä oli kuitenkin lopulta enimmäkseen positiivisia vaikutuksia. Avoin keskusteluilmapiiri ja rohkea ideoiden heittely vahvistivat luottamusilmapiiriä tiimissä ja lisäsi sitä kautta yhteenkuuluvuuden tunnetta. Tutkittavat kokivat autonomiansa lisääntyneen kokeilun myötä. Tämä itsenäisempi työskentelytapa toi mukanaan myös vastuun kantamisen, mutta vastuu jaettiin työkavereiden kanssa, joka vaikutti positiivisesti työn mielekkyyteen. Esimiehen rooli muuttui kokeilun myötä taustalta ohjaavaksi, ja työntekijöiden ideoille ja kehitysehdotuksille nähtiin olevan enemmän tilaa uudenlaisen työskentelytavan vallitessa. Tämä vaikutti positiivisesti pätevyyden tuntemiseen. Kokeilulla oli positiivisia vaikutuksia myös tutkittavien työhyvinvointiin.
Erityisesti työntekijöiden keskuudessa vallinnut yhteishenki, avoin ilmapiiri sekä luottamuksen kasvaminen lisäsivät työhyvinvointia.
KUVIO 3. Epäilevä asenne – positiivinen muutos