Kuten Ahuja (2010) toteaa, työ ei ole enää paikka, minne ihmiset menevät, vaan mitä he teke-vät. Tämä tarkoittaa informaatioteknologian mahdollistamaa työskentelyn hajanaistumista ja paikkaan sitoutumattomuutta. Hajautettu organisaatio voi olla määräaikainen tai pysyvä orga-nisaatio, jonka henkilöstö työskentelee kohti yhteisen toimeksiannon toteutumista eri paikoista käsin käyttäen apunaan tieto- ja viestintäteknologiaa. Hajautetussa organisaatiossa ovat vah-vasti läsnä ajan, paikan, viestinnän ja teknologian ulottuvuudet. (Vartiainen, Hakonen &
Kokko 2004, 14.)
Organisaatioiden teknologian mukanaan tuoma muutos on vaikuttanut niiden yhteisyyden tun-teen muodostumiseen. (Gillespie & Mann 2004.) Työpaikkojen monimuotoisuus on kasvussa ja ihmiset työyhteisöissä tulevat erilaisista taustoista. Jaettuun identiteettiin, taustaan, ja sa-manlaisiin kokemuksiin ei voida enää pelkästään nojata sinä tekijänä, joka luo ihmisten välistä vetovoimaa ja halukkuutta tehdä työtä yhdessä. (Ks. esim. Mayer Davis & Schoorman 1995;
Ahuja 2010.) Kulttuurien väliset erot voivat johtaa väärinymmärryksiin ja aiheuttaa konflik-teja. Sen vuoksi kulttuurin ja luottamuksen tutkijat usein näkevät kulttuuriset erot hidasteena luottamuksen rakentamiselle. (Wright & Ehnert 2010, 110.)
Monimuotoisuuden lisäksi toinen muutos työelämässä on johtamistyylien muuttuminen osal-listavimmaksi ja itseohjautuvien työtiimien yleistyminen. Kontrollimekanismeja on vähen-netty ja vuorovaikutus työnteossa on kasvanut. (Mayer Davis & Schoorman 1995.) Nykyisessä työelämässä on siirrytty suurelta osin pois perinteisistä hierarkkisista muodoista, kohti verkos-toja ja liittoutumia. Uudet organisaatiomuodot ovat suunniteltu olemaan joustavampia nopean muutoksen edessä. Lisäksi verkostomaiset organisaatiot mahdollistavat tehokkaan kommuni-koinnin ja ongelmanratkaisun osastojen, paikkakuntien, toiminnallisten vastuualueiden ja or-ganisaatiorajojen yli. (Lewicki & Bunker 1996, 114.)
Organisaatiot muuttuvat yhä hajanaisemmaksi, ja samaan organisaatioon voidaan käsittää hen-kilöitä, joilla ei loppujen lopuksi ole paljonkaan yhteistä. Monimuotoisuus, työn itsenäistymi-nen ja uudenlaiset verkostoituneet organisaatiomallit ovat vaikuttaneet siihen, että luottamuk-sesta on tullut työelämässä entistä tärkeämpi tutkimuskohde. Se vähentää epävarmuutta tule-vasta ja tarvetta varautua mahdolliseen opportunistiseen käytökseen osallistujien keskuudessa.
(Limerick & Cunnington 19935, 95–96, ref. Lewicki & Bunker 1996, 114–115.) Verkostoitu-neissa organisaatioissa luottamuksella on tärkeä merkitys yhteistyön ja informaation vaihdon kannalta. Luottamus mahdollistaa tehokkaan tiedon tuottamisen ja jakamisen työtovereiden keskuudessa, mikä puolestaan mahdollistaa ammatillisen oppimisen ja kehittymisen.
(Abrams, Cross, Lesser & Levin 2003.)
Organisaatiolla on käytössään yhä uudempia tekniikoita, jotka mahdollistavat työntekijöiden osaamisen ja tietämyksen hyödyntämisen, vaikka he eivät fyysisesti työskentelisikään samassa tilassa. Virtuaaliset tiimit mahdollistavat näiden kompetenssien yhteen saattamisen. (Ford, Pic-colo & Ford 2017; Ahuja 2010.)
2.3.1 Virtuaalisen tiimin elementit
Hajautetut työryhmät eli virtuaalitiimit nousivat organisaatiopsykologiassa tärkeiksi tutkimus-aiheiksi 1990- ja 2000-luvuilla hajautuneiden organisaatiomuotojen ja viestintäteknologian
5 Limerick, David & Bert Cunnington. 1993. Managing the new organization. San Francisco: JosseyBass.
yleistyessä. (Hakonen, Vartiainen & Kokko 2004, 125.) Virtuaalisuus ja virtuaalitiimit ovat määritelty tutkimuksissa useilla eri tavoilla (Ahuja 2010). Varhaisen ja sittemmin laajasti käyt-töön otetun määritelmän mukaan ne ovat kahden tai useamman maantieteellisesti ja/tai organi-saatiollisesti hajautetun ihmisen ryhmiä, joiden toiminta on koordinoitu pääsääntöisesti tele-kommunikaation ja kommunikaatioteknologioiden yhdistelmien kautta yhteisen ja vaalitun ta-voitteen saavuttamiseksi. (Townsend, DeMarie & Hendrickson, 1998.) Lipnackin ja Stampsin (2000, 18) määritelmän mukaan ”virtuaaliset tiimit ovat ryhmä ihmisiä, jotka itsenäisesti työs-kentelevät yhteisen tarkoituksen eteen teknologiaa hyödyntäen yli paikan, ajan ja organisaation rajojen”. Ihminen voi kuulua moniin eri virtuaalisiin tiimeihin kerralla, ja jäsenyys ei läheskään aina ole pysyvää laatua (Ahuja 2010).
Suuri osa virtuaalisista tiimeistä on luotu lyhytkestoisiksi erityistä tarkoitusta, esimerkiksi pro-jektin loppuunsaattamista varten. Lyhytaikaiset tiimit tarkoittavat tiimejä, joiden elämänkaari on rajallinen, ja ne ovat perustettu selvää tarkoitusta varten, usein erilaisia taitoja omaavista henkilöistä. Tämänkaltaiset projektiluontoiset tiimit ovat lisääntyneet työskentelymuotona huomattavasti viime vuosikymmenenä ja suuri osa virtuaalisista tiimeistä toimii tällä periaat-teella. (Meyerson, Weick & Kramer 1996, 167–168.)
Virtuaalitiimeissä vuorovaikutus yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi tapahtuu teknologiavälit-teisesti pelkän kasvokkaisen vuorovaikutuksen sijaan. Vuorovaikutuksessa käytetty teknologia voi vaihdella esimerkiksi puhelimesta sähköpostiin, videoneuvotteluihin ja yhteisiin tiedonhal-lintajärjestelmiin. Virtuaalisen tiimin jäsenet voivat myös tavata kasvokkain aika ajoin, mutta eivät he eivät kykenisi tekemään työtään ja koordinoimaan toimintaansa onnistuneesti ilman teknologiaa. Virtuaalisen tiimin jäsenet voivat olla voivat tulla eri kulttuurisista taustoista tai organisaatioista, mutta virtuaalinen tiimi voi koostua myös saman kulttuurin ja organisaation jäsenistä. (Gibson & Cohen 2003, 4.) Esimerkiksi Thomas Wise (2013, 14) muistuttaa, että virtuaalinen tiimi voidaan käsittää myös samassa tilassa pelkästään virtuaalisesti kommuni-koivaksi tiimiksi. Tässä tutkimuksessa kuitenkin tarkastellaan maantieteellisesti hajautettuja organisaatioita.
Virtuaalitiimit mahdollistavat erilaisten asiantuntijoiden yhteistoiminnan maantieteellisestä si-jainnista riippumatta, säästävät matkakustannuksia, tehostavat ajankäyttöä ja ovat siten kriitti-nen osa mokriitti-nen hajautetun organisaation toimintaa. (Wise 2013, 18; Ford, Piccolo & Ford 2017.) Ne sisältävät kuitenkin myös riskinsä, koska kommunikaatio on virtuaalisissa tiimeissä
monesti vähemmän tehokasta kuin kasvokkaisissa. (Ahuja, 2010.) Virtuaalinen tiimi on perin-teistä tiimiä rajoittuneempi epämuodollisen kanssakäymisen mahdollisuuksissaan. Kun tiimin jäsenet työskentelevät eri paikoissa ilman jokapäiväistä kohtaamista esimerkiksi taukotiloissa ja kahviautomaateilla, luonnollisen vapaamuotoinen tutustuminen ja vuorovaikutus jäävät vä-häisiksi. Vapaamuotoinen vuorovaikutus voi lisätä toverillisuutta, mikä on merkittävää persoo-naperusteisen luottamuksen muodostumisen kannalta. Vuorovaikutus virtuaalisissa tiimeissä rajoittuu helposti palavereihin, jolloin kanssakäyminen on usein asiapainotteista ja tavoittee-seen suuntautunutta. (Wise 2013, 18.)
Virtuaalisen tiimin konteksti eroaa perinteisen tiimin kontekstista monella tapaa, minkä vuoksi sitä on hyvä tutkia omanlaisenaan vuorovaikutuksen kenttänä. Riippuen kommunikaatiomuo-dosta, virtuaalisessa kanssakäymisessä sosiaaliset vihjeet voivat jäädä usein puutteellisiksi.
Kirjoitetussa, teknologiavälitteisessä vuorovaikutuksessa väärinkäsityksen riski on suuri. Toi-saalta videovälitteisessä kommunikaatiossa on jo mahdollisuus lukea toisen osapuolen eleitä ja ilmeitä, mikäli yhteys on siihen tarpeeksi hyvä. Virtuaalisessa vuorovaikutuksessa palautteen antamien ja saaminen on joka tapauksessa tärkeää, sillä kommunikaatio voi jäädä muuten yk-sipuoliseksi ja monitulkintaiseksi. Palautteen ei aina edes tarvitse olla positiivista luodakseen luottamusta. Negatiivinenkin palaute voi luoda luottamusta toiseen avautumisen ja vastavuo-roisuuden tunteen kautta. (Wise 2013, 94 – 95.)
Itseohjautuvuus on vallitseva trendi yhä useammassa työtiimissä, mutta erityisesti virtuaaliset tiimit ovat usein luonteeltaan itseohjautuvia. Tämä tarkoittaa ulkoisen kontrollin puutetta, mikä puolestaan kasvattaa tarvetta luottamukselle. (Wise 2013, 162.) Virtuaalisen tiimin jäsenet ovat keskenään riippuvaisia tehtäviensä suhteen ja jakavat vastuun lopputuloksesta (Gibson & Co-hen 2003). Johtajuus tuo omanlaisensa haasteen tällaisissa autonomisissa tiimeissä. Johtajan on tarkkailtava tiimin menestystä autonomisuudesta huolimatta ja annettava palautetta samalla osoittaen luottamusta tiimiä kohtaan. Tiimin luonteesta riippuu, millainen johtajuus on siinä kaivattua. (Wise 2013, 162.)
Teknologian rooli on virtuaalitiimissä suuri ja näin ollen takkuileva teknologia on niissä arki-päivää. Kommunikaatio ja ymmärrettäväksi tuleminen voi olla kasvokkaisessakin vuorovaiku-tuksessa joskus haasteellista, mutta virtuaalinen konteksti tuo mukanaan mahdollisesti myös rikkinäisen puhelimen efektin. Se lisää väärinymmärryksien mahdollisuuksia ja turhautumista.
Virtuaalinen tiimi ei yleensä ole homogeeninen ryhmä, vaan sen jäsenillä voi olla hyvinkin erilaiset valmiudet informaatioteknologian käyttöön. Varsinkin yhteiset virtuaaliset alustat ja
raportointityökalut vaativat kouluttamista niin, että kaikki jäsenet oppivat käyttämään näitä työkaluja. (Wise 2013, 45–49, 88–92.)
Usein välimatkojen päässä olevien ihmisten osaamisen ja tiedon yhdistäminen on tarpeellista ja välttämätöntäkin, minkä vuoksi virtuaalisia tiimejä käytetään hyvin paljon, niiden riskeistä huolimatta. (Wise 2013, 86.) Monet organisaatiot eivät kykenisi toimintaansa ollenkaan ilman virtuaalisia tiimejä (Ahuja 2010). Virtuaalisilla tiimeillä on myös havaittu olevan positiivisia sivuvaikutuksia. Organisaatioista on havaittu tulevan oppivia, avoimia uusille kokemuksille ja työntekijät ja johtajat ovat joidenkin kokemusten mukaan myös lähentyneet toisiaan, kun he ovat päässet ylittämään fyysisen etäisyyden virtuaalisuuden kautta. Positiiviset vaikutukset ei-vät kuitenkaan tule itsestään, vaan niiden saavuttamiseksi henkilöstöä tulee kouluttaa ja kehit-tää viestintäteknologian käyttöön, virtuaalisessa tiimitoiminnassa täytyy pikehit-tää yllä tiettyjä stan-dardeja, sekä myös vahvistaa jaettua identiteettiä tiimeissä. (Wise 2013, 164 – 166.)