Lean sairaalaorganisaatiossa

Lean-filosofian haastateltavat tunnistivat jatkuvan kehittämisen ajatusmaailmaksi. Leanin koettiin tarkoittavan työn jatkuvaa kehittämistä. Työn kehittämisellä tarkoitettiin usein ongelmakohtien selvittämistä, analysoimista ja niihin reagoimista. Myös työntekijöiden arvostus nousi esiin leanista puhuttaessa. Johtajat painottivat työtä tekevien ihmisten tärkeyttä olla osana kehittämistä lean-mallin perusperiaatteiden mukaan. Haastatteluissa nousi esiin se, että leanin on havaittu toteutuvan yksiköissä pieninä parannuksina päivittäisessä työssä.

”…monissa yksiköissä niin on aloitettu ihan tällaisilla pienillä parannuksilla. Eli on lähdetty miettimään, miten toimitaan. Voidaanko varastot järjestää toisin? Visuaalista ohjausta on otettu käyttöön, viis ässää (5S). On paikkoja siivottu. Ideatauluja on moneen yksikköön perustettu. Päivittäisjohtamisen taulut on otettu käyttöön hyvin monissa yksiköissä, että olemme niin kun saman tilannekuvan ääressä sitten niin lääkäriesimiehet ja kaikki sen yksikön työntekijät.” -Korhonen

Haastatteluissa nousi esiin leanin mukana tullut prosessiajattelu. Leanin avulla on toimintayksiköissä opittu tunnistamaan prosessit isommassa kaavassa ja opittu näkemään esimerkiksi eri prosessien välisiä suhteita. Korhonen painottaa haastattelussaan, että asiakasnäkökulma työn tekemiseen liittyen on parantunut leanin kautta organisaatiossa.

”Se on lähtökohta ja terveydenhuollossa hyvin tyypillistä, että me ajattelemme niin kun meidän työntekijöiden tai toimijoiden näkökulmasta, että mikä toimii tai ei toimi et se asiakasymmärrys ja asiakkaan näkökulmaan, asiakkaan asemaan ja näkökulma asettuminen on sellaista uutta, mikä varmasti niin kun on nyt käynnistynyt.” -Korhonen Leanin hyviksi puoliksi haastateltavat näkevät työn muuttumisen selkeämmäksi ja systemaattisemmaksi. Leanin koetaan toiminnan yksinkertaistamisen vuoksi tuoneen selkeyttä

49

varsinkin toimintayksiköiden tasolle lähelle työn tekemistä. Vaikka lean ja sen tarjoamat kehittämistyökalut nähdään hyvänä ei se kuitenkaan haastatteluiden perusteella pelkästään riitä.

Haastatteluissa nousee esiin leanin sisäistämisen tärkeys organisaatiokulttuuriin, jotta se ei vain jäisi ulkopuoliseksi vaikuttajaksi.

”…toiminnan selkeyttämistä ehkä joskus vähän yksinkertaistamistakin ja tuota niin kun sen hiomista sille yksikössä niin, että kaikki tietävät, että näin toimitaan ja tavallaan tietävät myöskin sen tavoitteen, että miksi näin toimitaan ja sitten pääsevät siihen maaliin… sen toiminnan niin kuin ehkä selkeyttämistä aiemmista hyvinkin monimuotoisista malleista.”

-Hirvonen

”…se olisi sisäänrakennettu mekanismi meille siitä, että meillä on mahdollisimman vakioidut työtavat, sovitut menetelmät, jollonka niin kuin saataisiin oikea aikaisesti oikeille potilaille oikeat resurssit ja tuotettua ne palvelut…” -Mäkinen

Lean-johtamisen nähdään olevan pääasiallisesti toimintayksiköiden lähiesimiesten toteuttamaa.

Organisaatiossa on koulutettu lean-koordinaattoreita, jotka ovat omissa yksiköissään kehittäneet toimintaa leanin periaatteiden mukaisesti. Kuitenkin esiin nousee se, ettei näitä koulutettuja lean-koordinaattoreita ole organisaatiossa monta. Yksikkötasolla leanin ajatusmaailma, ehkä tiedostetaan, mutta sen toteuttaminen saattaa jäädä vain ajattelun tasolle.

”…kyllä minun mielestäni perusymmärrys ja valmiudet kyllä on olemassa, mutta organisaatiossa on vain alle viisi pitemmälle koulutettua lean-osaajat, että yksiköt tarvitsevat sitten ihan konkreettista tukea siihen, kun he lähtee esimerkiksi ongelmia ratkaisemaan systemaattisen ongelmanratkaisumenetelmillä esimerkiksi, että semmoista työkalujen käyttöön asti menevää osaamista ei ole vielä meidän esimiehilläkään mielestäni.” -Korhonen

Leanin vaikutus innovaatioihin nousee esiin haastatteluissa. Varsinkin leanin tuoma selkeys ja systematiikka koetaan mahdollistavana tekijänä innovaatioille.

”Kyllähän se systemaattisuus siinä parhaassa tapauksessa toimii justiinsa innovaatioita synnyttävänä ja tuota niitä ylläpitävänä ja edelleen kehittävänä voimana. Se systematiikka siinä mun mielestä on tietyllä tavalla parasta sen niin kun merkittävä osa sen innovaation synnyn niin kun fasilitomisessa.” -Jokinen

50

Leanin myös koetaan pakottavan prosessiajatteluun organisaatiossa. Tämä koetaan varsinkin prosessien kehittämisessä ja sitä kautta innovoimisessa vaikuttavaksi tekijäksi. Lean-periaatteet pakottavat organisaation edustajat miettimään prosesseja ja niiden välisiä suhteita, pullonkauloja ja muita mahdollisia ongelmia. Potilaspolkujen havainnointi parantaa asiakkaan kokemaa palvelua, koska esimerkiksi odotusajat eri osastojen ja toimintojen välillä lyhenevät.

”Pyritään siihen, että me arvioidaan näitä meidän potilasketjuja niin kun prosessimaisesti ja pystyttäisiin mittaamaan niitä prosessimaisesti, mutta myös sitten niin, että kaikissa eri pisteissä arvioidaan, miten se voidaan tehdä toisella tavalla. Voidaanko jollakin muulla tavalla nopeuttaa sitä parantaa sitä potilas asiakaskokemusta ja vakioida se samalla, että nämä on niitä ja on osaltaan sitä, että tyrkkii ihmisiä miettimään asioita uudella tavalla, mutta osoittaa myös ne pullonkaulat siinä prosessissa… jokaista kohtaa voi aina pohtia, voiko sen tehdä eri mallilla ja onko se kunnossa.” -Mäkinen

Lean pakottaa organisaation tunnistamaan hoitopolut ja prosessit, jotta niitä voidaan systemaattisesti kehittää. Prosessien yhdistäminen vaatii osallistumista myös kaikista muista riippuvaisista prosesseista ja tämä osaltaan parantaa myös organisaation sisäistä kommunikaatiota.

Osaltaan lean-filosofia nostaa myös haastatteluissa esiin kysymyksen hoitoprosesseista ja siitä, ettei niitä todellisuudessa osata kuvata.

”Usein nämä meidän vaikkapa lean-kehittämishankkeet niin niissä aika iso työ onkin juuri se, että pyritään selvittämään ja kuvaamaan prosessin nykytila ja usein siinä törmätään siihen, että eihän me oikeastaan tiedetä, miten tämä homma pitäisi mennä.” -Jokinen

”…niitä rajapintoja on tosi paljon ja se vaatii semmoista yhteistä sopimista sitten, että näitä toimintaprosesseja saadaan kehitettyä paremmiksi… käytetään silloin sitä arvovirtakuvausta, että kuvataan se potilaan prosessi ja siinä tunnistetaan sitten ne hukat viiveet. Sairaalan toimintaprosesseissahan on todella paljon tunnistettavissa, siellä on todella paljon viiveitä ja odottamista ja turhaan siirtelyä ja monia hukan eri lajeja.” -Korhonen

Toisaalta Hirvosen haastattelussa nousee myös yksi ongelma leanin toteuttamisessa organisaatiossa. Tämä johtuu siitä, että kokonaiskuvaa ei ole välttämättä hahmotettu, kuten

51

aikaisemmin on todettu potilaan hoitoprosessien kuvaamisesta, ja toimintaa uudistetaan yksittäinen tavoite kerrallaan.

”…kuitenkin mennään niin kuin yksittäinen ikään kuin asia tai tavoite kerrallaan, että sitten taas tarvitaan sellaista niin kuin kokonaiskehittämistä, jossa tämä erityisesti nämä innovaatiot ois… lean ei pelkästään riitä tämmöisessä organisaatiossa… terveydenhoitoala on hyvinkin niin kuin monivivahteinen ja monisärmäinen ala, että se ehkä ei ehkä senkään takia ei niin kuin pelkkä lean ei kyllä meille riitä.” -Hirvonen

Leanissa nähdään myös muita hyviä vaikuttavia puolia innovaatioille. Yksi näistä haastatteluissa esille nousseista tekijöistä on työntekijöiden arvostaminen ja kuunteleminen.

”…olin siellä erityisen matalalla organisaatiossa niin kyllä silloin se malli oli semmoinen, että se professori ylilääkäri niin kun tiesi parhaiten, jos se antoi ohjeita ja määräyksiä sen mukaan toimit. Että se johtamiskulttuuri ei mitenkään erityisesti rohkaissut siihen, että mä olisin siellä (työpaikalla)… miettinyt, että hetkinen eikös kannattasikin mieluummin ruveta tekemään asioita tällä ja tällä tavalla… nykyään yritetään kovasti henkilöstöä osallistaa siihen oman työn kehittämiseen ja mun mielestä se on nyt ihan aika lailla suoraan tulee tästä lean ajattelusta.” -Jokinen

”…mä nään siinä hyviä puolia, jos se on riittävästi resursoitu ja ihmiset ymmärtää, mistä siinä on kysymys ja erityisesti niin kun nään hyvänä puolena sen ihmisten arvostamisen eli se, että ihmisiä kuullaan ja osallistetaan sen toiminnan kehittämiseen.” -Hirvonen

Lean-ajattelun kautta korostunut työntekijöiden asema oman työnsä kehittämisestä toimii yhtenä merkittävänä tukevana asiana yksilön innovatiiviselle käyttäytymiselle. Haastatteluissa ilmenee sitoutumisen mahdollinen lisääntyminen innovaatioita kohtaan siksi, että työntekijät saavat yhä enemmän olla mukana kehitystoiminnassa.

”Kyl me tämmöisiä lean kehittämishankkeita ja työpajoja ja sen sellaisia niin jossain määrin on jo opittu pitämään sairaalassa siinähän, ne pääsee sitten ne ihan työntekijät innovoimaan ja kehittämään omaa työtänsä.” -Jokinen

Leanin ajateltiin myös edistävän innovatiivista ajattelua, koska lean-projektit ovat konkreettisia esimerkkejä muutoksista. Mäkisen haastattelussa nousi esiin se, että näkyvien muutosten suurin

52

vaikutus on se, että työntekijät ymmärtävät, että on mahdollista uudistaa toimintatapoja ja luoda innovaatioita.

Osaltaan leanin mukainen toiminta häivyttää organisaation sisäistä hierarkiaa. Korhosen mukaan varsinkin ammattiryhmien välinen kommunikaatio on parantunut lean-ajattelun myötä. Tämä johtuu siitä, että yhä aktiivisemmin eri prosessien välisiä suhteita pyritään eri tasoilla havainnoimaan ja se vaatii myös tietynlaista yhteistä kommunikaatiota.

”Minusta se on sellainen, mistä syntyy sitä tavallaan sitoutumista ja myös työhyvinvointia ja se tukee myös moniammatillista yhteistyötä sairaalassa, kun toimitaan monia eri ammattiryhmiä… tämä lean madaltaa näitä ammattiryhmien välisiä hierarkioita, että siinä mielessäkin näen siitä erittäin paljon hyötyä, että tullaan, ollaan tasa-arvoisia ja johdetaan yhdessä samaan suuntaan tätä organisaatiota ja toimintaa… tietysti lean ajattelunkin mukaisesti parantamaan, mutta sehän edellyttää sitten, että olisi sellaiset foorumit missä olisi nämä edustajat näistä kaikista yksiköistä, joita tämä potilasprosessi läpi leikkaa.” -Korhonen

Leanin avulla on organisaatiossa haastatteluiden perusteella onnistuttu laajentamaan eri ammattiryhmien näkökulmia. Organisaation eri osissa on opittu ymmärtämään oman toiminnan osuutta koko prosessiin ja miten se vaikuttaa muihin tekijöihin. Tällaisen toiminnan hyvä puoli on se, että innovaatioista voidaan keskustella eri yhdessä toimijoiden kanssa ja luoda toimiva innovaatio, joka hyödyttäisi kaikkia osapuolia.

”…näkökulma laajentunut, että hoitajien näkökulma laajenee siihen ja ymmärrys laajenee siihen, että, mitä lääkärit tekevät ja vastavuoroisesti lääkärit ymmärtää sen, että, mikä se hoitajien rooli on siinä kokonaisuudessa ja, miten se heidän toimintatapansa vaikuttaa esimerkiksi potilaan asioiden etenemiseen.” -Korhonen

Osa haastateltavista tunnistaan lean-ajattelun mukaisia johtamismalleja omassa työssään. Toiset taas eivät koe leanin vaikuttavan heidän päivittäisessä työssään, vaan enemmän lähiesimiesten työssä. Konkreettisimmaksi lean koetaan juurikin toimintayksikkötasolla, mutta osittain leanin mukaista ajattelua toteutetaan johtoryhmässä strategiseen päätöksen tekoon liittyen. Varsinkin moniammatillinen johtaminen ja toiminnan yhtenäistämisen strategiset päätökset vaativat myös

53

johtajilta leanin ymmärrystä. Johtajat eivät omien sanojensa mukaan juurikaan hyödynnä leanin tarjoamia työkaluja omassa työssään joitakin strategisia arvovirtauskuvaajia lukuunottamatta.

”…kyllä myös ylimmässä johdossa sitten leanin mutkaisia malleja käytetään niin kun luodaan yhtämittaista strategiaa… Eli ensin ehkä identifioidaan se ongelma, mitä haluttaisiin parantaa. Ja sitten lähetään, että mikä oli se sitten maali ja sitten mitkä on ne stepit siinä minkä kautta mennään.” -Hirvonen

Leanin haittapuolena koetaan sen muutosten nopea ajaminen. Korhosen mukaan muutoksia, ja myös innovaatioita, tulisi toteuttaa pienin askelin ja ymmärtää se, että kulttuurimuutos voi viedä aikaa. Hirvosen haastattelussa nousee esiin erilaisten lean, ja muiden innovatiivisten, projektien seuranta ja jälkipuinti. Myös leaniin liittyen seuranta on sattumanvaraista.

Yleisesti lean-filosofia koettiin hyvänä asiana sairaalaorganisaatiossa, vaikka sen täydellinen toteuttaminen monimutkaisessa sairaalaorganisaatiossa onkin ajoittain vaikeaa. Leanin vaikutus innovaatioihin tunnistetaan johtajien keskuudessa systemaattisuuden ja työntekijöiden osallistamisen kautta. Johtajat uskovat, että lean-filosofien luoma kulttuuri työntekijöiden kuuntelemisesta kehitysprojekteissa luo sitoutuneen ja uudistavan kulttuurin organisaatioon. Näin ollen kulttuurin muutos jatkuvan parantamisen malliin mahdollistaa avoimemman kulttuurin myös innovaatioille.