Lean-malli

Lean-ajattelumalli (lean) on kokonaisuus käsitteitä, menetelmiä ja työkaluja, jotka ovat peräisin autovalmistaja Toyotan tuotantojärjestelmästä (Toyota Production System) (Holden 2011). Lean on alkujaan autoteollisuudesta (Angerer ym. 2016) ja ajatusmalli on otettu sen jälkeen käyttöön lukuisissa yksityisissä ja julkisissa organisaatioissa (Holden 2011). Angerer ym. (2016) mukaan leanin käyttöönotto palvelusektorilla perustui mallin aiempaan menestykseen. Lean on prosessiperusteinen menetelmä, joka käsittää yhteistyön organisaation toimitusketjun jokaisessa osassa (Cooper & Mohabeersingh 2008).

Leanin päällimmäisin ajatus on turhan ja ylimääräisen hävittäminen. Turhiksi asioiksi voidaan luokitella kaikki ne, jotka eivät tuota lisää arvoa asiakkaalle. Leanin idea on se, että turhat askeleet ja vaiheet poistetaan, tuotteet tai palvelut liikkuvat näin ollen sujuvasti ja jatkuen vaiheesta toiseen ilman, että vaiheiden välillä tapahtuisi hidastavia virheitä. Työ tai vaihe saatetaan aina loppuun, mutta sen jälkeen ei tapahdu prosessin hylkäämistä seuraavalle tasolle, vaan työ otetaan seuraavaan vaiheeseen niin, etteivät ne kasaudu missään kohdassa. Ongelmat, joita nousee esiin prosesseissa, tunnistetaan heti. Syyt ongelmiin selvitetään ja pyritään ymmärtämään mahdollisimman nopeasti, minkä jälkeen ratkaisut kehitetään ja tuodaan osaksi prosessia. (Holden 2011.)

Leanin periaatteiden saavuttamiseksi organisaation työntekijät ja johto ovat molemmat vastuullisia työn laadusta ja ovat aktiivisessa osassa ongelman ratkaisuprosessia eli Kaizen-prosessia. Kaizen tarkoittaa tapaamisia tai kokouksia, jotka ovat nopeita tilanteesta riippuvia ja joissa pyritään jatkuvaan parantamiseen. (Holden 2011.) Holdenin (2011) mukaan johdon tuki ja osallisuus on tärkeä osa leania. Työntekijöitä on tärkeä osallistaa jatkuvasti oman työnsä tutkimuksessa ja parantamisessa.

Lean-ajattelumallin pääperiaatteita ovat seuraavat: lean pyrkii ylimääräisen karsimiseen tähdätäkseen maksimoituun arvon tuottamiseen asiakkaalle. Arvon tuottaminen lähtee liikkeelle

20

organisaation sisältä sujuvasta ja aktiivisesta tuotantoprosessista (flow of work), joka vähentää viivästyksiä. Tuotteiden ja materiaalien valmistus on ajoitettu leanin mukaan niin, että ne siirtyvät vaiheesta seuraavaan ilman turhia pysähdyksiä askelten välissä. Tällä tavoin voidaan vähentää ylimääräistä varastointia. (Holden 2011.)

Lean painottaa työntekijöiden osallistamista ja kannustamista oman työnsä kehittämiseen.

Toisaalta myös automatisointi ja koneiden käyttäminen tuotannossa on osa leanin perusperiaatteita. Koneita voidaan leanissa käyttää esimerkiksi virheiden ja epäkohtien havaitsemiseen. Seuraava perusperiaate leanissa ongelmien havaitsemisen jälkeen on ongelmanratkaisu suoraan sen lähteessä. Lopuksi lean painottaa jatkuvan parantamisen kulttuuria ja täydellisyyden tavoittelua. (Holden 2011.)

Leanin perusperiaatteita pystytään toteuttamaan erilaisten menetelmien ja työkalujen avulla.

Arvovirtakuvaus eli VSM (Value Stream Mapping) on yksi keskeisistä menetelmistä leanissa.

VSM on kaaviokuva tai muu vastaava, jolla voidaan kuvailla esimerkiksi nykyisiä ja tulevia prosessivaiheita. VSM voi sisältää myös kuvaajia tuotteiden liikkuvuudesta, ihmisistä, muusta informaatiosta ja materiaaleista. (Holden 2011.)

Lean-työkaluja on monia. Jo esitelty kaizen-tapaaminen on yksi osa leanin toteutusta. Kaizen-tapaamisten lisäksi leanissa työn standardisointi perustuu arvioon parhaan mahdollisen tavan oletuksesta. Tähän oletukseen liittyvät esimerkiksi standardinmukainen toimintamalli työn teolle ja esimerkiksi eri vaiheiden ajallisen keston määritteleminen. Leanissa on myös tärkeää fyysinen sijoittelu. Tämän avulla esimerkiksi eri välimatkoihin kuluvat ajat voidaan minimoida. (Holden 2011.)

Leaniin kuuluvat myös poka-yoke, kanban ja andon, jotka ovat erilaisia menetelmiä mallin toteuttamiseen. Poka-yoke tarkoittaa virheiden kokeilua ja epäonnistumisten ennaltaehkäisyä.

Kanban taas tarkoittaa tietojärjestelmää, jonka avulla tiedetään, milloin tuotteet ovat valmiita nostettavaksi seuraavaan vaiheeseen. Andon liittyy myös samaan tietojärjestelmään, mutta se liittyy tietoon siitä, kun ongelma esiintyy jossain prosessin vaiheessa. (Holden 2011.)

Poksinskan (2010) mukaan Womack ja Jones (1996) olivat ensimmäisten kirjoittajien joukossa, jotka esittivät, miten lean-mallin tekniikoita voitaisiin jalkauttaa palvelualoille ja nimenomaisesti terveydenhuoltoon. Lean-mallin korostuksen kohteena on potilas ja ensimmäinen askel

lean-21

mallin käyttöönottamisessa oli tämän tunnistaminen. Systeemin suoritusmittareina toimivat aika ja viihtyvyys. Terveydenhuollon leanissa korostuu moniammattitaitoisen tiimin toteuttama hoitotyö ja potilaan osallisuus hoitoprosessissa. (Womack & Jones 1996.)

Kuten aiemmin on mainittu, leanin positiiviset tulokset tuotannon aloilla ovat vaikuttaneet paljon siihen, miksi ajatusmallia on alettu toteuttamaan myös palvelusektorilla (Angerer ym. 2016). De Souza (2009) mukaan terveydenhuoltoon lean-mallia alettiin tuomaan noin kymmenen vuotta muiden palvelualojen jälkeen vuoden 2002 aikoihin. Syynä on se, että lean-malli luo potilaalle lisäarvoa terveydenhuollon asiakkaana, koska leanin seurauksena arvon tuottamista on alettu tunnistamaan ja parantamaan potilaan näkökulmasta. (Angerer ym 2016.) Kuitenkaan näyttöjä siitä, että lean-mallia olisi toteutettu täydellisesti ja oppikirjan mukaisesti terveydenhuollon alalla, ei ole (De Souza, 2009). Poksinskan (2010) kirjallisuuskatsauksen mukaan terveydenhuollossa lean ymmärretään ja yhdistetään prosesseihin ja käytetään niiden tehokkuuden parannuskeinona tai työkaluina.

Bahensky ym. (2005) mukaan terveydenhuollon lean on usein keskittynyt lääkäreihin, hoitajiin ja muihin työntekijöihin, mutta sitä ei ole optimoitu kohdistumaan potilaisiin. Lean on usein organisoitu osastokohtaisesti ja potilas on usein se ainut henkilö, joka käy läpi koko hoitopolun.

Tämä johtaa siihen, että potilas saattaa joutua odottamaan tunteja päästäkseen kymmenen minuuttia kestävään toimenpiteeseen. Lean-mallin avulla voidaan vaikuttaa organisaatiossa osastojen välisiin tyhjiin aukkoihin, joihin turhaa aikaa yleensä kertyy. Lean-mallin kautta voidaan myös kaventaa eri osastojen välisiä kuiluja ja näin mahdollistaa nopeampi päätöksenteko ja tehokkaampi yhteistyö osastorajoista riippumatta. (Bahensky ym. 2005.)

Poksinskan (2010) mukaan lean-mallia sovelletaan terveydenhuollossa usein prosessihallintaan ja niiden tehostamiseen. Ensimmäinen askel onkin prosessin kohteen eli potilaan tunnistaminen.

Mikäli prosesseja halutaan parantaa, on lähtökohtaisesti tärkeää ymmärtää potilaan näkökulma ja mikä tuo palvelulle lisäarvoa sekä toisaalta mikä heikentää potilaan kokeman palvelun arvoa.

Useat tutkimukset osoittavat, että potilas on nähtävä prosessien pääkohteena. (Poksinska 2010.) Seuraavassa vaiheessa on opeteltava näkemään prosessit siten, miten ne toteutetaan kaikkine ongelmineen ja virheineen (Fillingham 2007). Tämä vaatii suurien potilasmassojen kategorisoimista erilaisten sairausten, samanlaisten hoitotarpeiden ja potilaan kulkeman hoitopolun mukaan (Jones 2006). Potilaan hoitopolulla tarkoitetaan matkaa ensimmäisestä hoidon

22

tarpeen tunnistamisesta hoidon lopettamiseen. Polun jokainen vaihe voidaan visualisoida käyttämällä lean-työkaluja. Terveydenhuollossa käytetään usein aiemmin kuvattua lean-työkalua, arvovirtakuvausta. (Poksinska 2010.)

Hoitoprosessit on harvoin kuvailtu tarkasti siten, miten niiden tulisi toimia ideaalissa tilanteessa.

Tämä vaikuttaa heikentävästi hoitotyön johdonmukaisuuteen ja luo toistuvia häiriöitä, mitkä taas näkyvät prosessien tehottomuutena ja vaikuttavat potilaiden odotusaikoihin sekä myös turhauttavat työyhteisössä (Jimmerson ym 2005). Poksinskan (2010) mukaan arvovirtakuvaus on käytetyin lean-työkalu terveydenhuollossa, koska sen avulla työntekijät ymmärtävät jokaisen työnvaiheen olevan prosessi ja, että jokaista prosessia voidaan parantaa (Fillingham 2007).

Prosessikuvauksen avulla havainnollistetaan myös se, miten muutokset voidaan kohdistaa kokonaisiin yhteisiin prosesseihin eikä pelkästään yksittäisten osien tehostamiseen (Kim ym.

2007).

Leanin lähestymistyyli vaatii organisaation osastojen tiedostavan oman paikkansa tuotantoketjussa ja miten muutokset niissä vaikuttavat muihin osastoihin. Terveydenhuollossa tukipalveluiden tulisi toimia yhteistyössä, jotta prosessit täyttävät niille osoitetut vaatimukset. Taustatyöllä on vaatimusten täyttämisessä iso rooli, jotta onnistuminen tapahtuisi jo ensimmäisellä kerralla.

Toisessa osassa lääkäreiden, hoitajien, farmasian ja muiden toisistaan riippuvaisten ammattikuntien tulisi olla motivoituneita tekemään työtä koko organisaation hyväksi.

Vaatimuksena on järjestelmä, joka kannustaa yhtenäisten tavoitteiden saavuttamiseen, edistää tiimityötä ja sijoittaa asiakkaan eli potilaan jokaisen vaiheen ensimmäiseksi prioriteetiksi. (Cooper

& Mohabeersingh 2008.)

Lean-mallin käyttöönotto vaatii terveydenhuollon organisaatiolta laajaa muutosta monella eri tasolla. Muutokset pelkästään yksittäisissä osastoissa ja yksittäisten paranneltujen prosessien ketjuttamisessa eivät ole riittäviä parhaan lopullisen tuloksen kannalta. Lean muutoksessa työntekijät tarvitsevat organisaation johdolta erityisohjeita muun muassa siihen, mitä lean on, miten se otetaan strategisesti käyttöön, kuinka sitä johdetaan ja opetetaan eteenpäin, miten se vaikuttaa organisaation rakenteeseen ja muutoksiin. Jokainen vaiheista vaatii osaltaan myös oman suunnitelmansa. (Angerer ym. 2016.) Poksinskan (2010) mukaan kirjallisuus vakuuttaa, että organisaation kulttuurillinen muutos on tarpeen, mikäli leanilla pyritään pitkäaikaisiin ja ylläpidettäviin tuloksiin.

23

Lean-mallin avulla on onnistuttu lyhentämään potilaan hoitoaikaa paikan päällä. Muutos on tapahtunut niin, että on luotu VSM-kuvaaja potilaan matkasta organisaation sisällä. Näin on löydetty ylimääräiset askeleet prosessissa ja löydetty tehokkaammat vaihtoehdot ongelmakohtien paikalle sekä luotu harmoninen työympäristö organisaation sisälle. Tässä kontekstissa arvon voidaan määritellä olevan prosessi, joka johtaa turhien vaiheiden poistamiseen, jokaisen vaiheen lisäämään hyötyyn potilaan hoitopolulla ja mahdollistaa työntekijöiden miettiä ja kehittää omaa työtään. (Cooper & Mohabeersingh 2008.)