2 Kirjallisuuskatsaus
2.2 Avoin innovaatioprosessi
Suljettu innovaatio (closed innovation) on ollut jo pitkään käytössä suurilla yrityksillä. Konsepti on ollut toimiva, mikä on johtanut moniin tärkeisiin saavutuksiin ja monen organisaation liiketoiminnalliseen menestykseen. (Chesbrough 2003, 21.) Chesbrough (2003, 21) mukaan suljetun innovaation aikaisempi menestys perustuu teorian keskittymiseen sisäisiin prosesseihin ja organisaation sisäiseen tietotaitoon. Suljetun innovaation paradoksi on se, että organisaatio etsii ja ideoi uusia läpimurtoja, kehittää nämä ideat tuotteiksi tai palveluiksi, valmistaa lopputuotteet omissa kanavissaan, hoitaa jakelun, rahoituksen ja lisäpalvelut näille tuotteille, mutta kaikki edellä mainitut vaiheet tapahtuvat organisaation neljän seinän sisällä (mts. 4). Organisaation on siis toteutettava kaikki sisäisesti työkaluista, materiaaleista ja valmistuksesta aina markkinointiin, myyntiin ja lisäpalveluihin asti (mts. 29).
Chesbrough (2003, 18) vertaa suljettua innovaatioprosessia shakin pelaamiseen.
Innovaatioprosessi on tarkkaan harkittua ja kriittistä toiminnan jatkuvuudelle. James McGroddy, entinen IBM:n tutkimusjohtaja (research director), kuvailee shakin pelaamisen ja innovaatioprosessin siten, että pelaajana tiedät pelimerkit. Pelaaja on tietoinen näiden palasten liikkumisesta ja tietää, mihin ne pystyvät ja mihin eivät. Pelaaja tiedostaa myös kilpailijan tai kilpailijoiden liikkeet, koska pelimerkit liikkuvat molemmilla osapuolilla samalla tavalla. Pelaaja tiedostaa myös, mitä asiakas tarvitsee, jotta pelin voi voittaa. Shakin pelaamisessa ja suljetussa innovaatioprosessissa askeleet mietitäänkin tarkasti etukäteen, jos tavoitteena onnistua. (Mts. 13-14.)
10
Suljettu innovaatioprosessi on vanhanaikainen ja se on Chesbrough (2003) mukaan toiminut kompastuskivenä organisaatioille, jotka eivät ole pystyneet mukautumaan markkinoiden vaihteluihin. Organisaatiot, jotka toteuttivat suljettua innovaatioprosessia, usein hävisivät
”pokerissa” eli eivät pystyneet tunnistamaan ja hyödyntämään uusia avautuvia markkinoita ja mahdollisuuksia. Chesbrough (2003) mukaan McGroddy vertaa uusilla markkinoilla toimimista pokerin pelaamiseen. Kaikki tieto ei enää olekaan organisaation hallussa, vaan on päätettävä, otetaanko riski ja sijoitetaan lisää pääomaa oman kilpailuaseman vakiinnuttamiseen eli pokerissa seuraavan kortin näkemiseen. (Mts. 13-14.)
Chesbrough (2003) avoimen innovaation (open innovation) konsepti sijoittuu pitkään tunnetun ja käytetyn suljetun innovaatioprosessin rinnalle. Tämä avoimen innovaation konsepti on sittemmin saanut osakseen valtavan määrän kiinnostusta eri tahoilta (Marques 2014: West ym. 2014). Avoin innovaatioprosessi ei sinänsä ole itsenäinen ja erillinen suljettuun verrattuna vaan Chesbrough (2003, 43) mukaan avoin innovaatio tarkoittaa sitä, että merkittävät ja arvokkaat ideat voivat tulla sekä organisaation sisä- että ulkopuolelta. Avoimen innovatiivisuuden tärkeys organisaatiolle on myös siinä, että ideat voidaan toteuttaa markkinoille sisäisten prosessien lisäksi myös ulkoistettuna (mts. 43).
Kuvio 1. Avoimen innovaation paradigma (Chesbrough 2003). Merkkaa että käänsit itse. Miten?
11
Kuvio 1. havainnollistaa Chesbrough (2003) luomaa avoimen innovaation mallia. Kuviossa organisaation rajat ovat nyt häilyvät ja organisaation ulkopuolella syntyvät mahdollisuudet otetaan käyttöön. Avoimen innovaation prosessissa ulkoiset ideat otetaan sisälle organisaation prosesseihin ja niistä voidaan kehittää erilaisia polkuja nykyisille markkinoille ja, mahdollisuuksien mukaan, uusille markkinoille. Avoimen innovaation perusolettamus on myös se, että sisäisiä ideoita voidaan ulkoisesti kehittää markkinoille. Organisaation sisällä syntyneitä ideoita voi myös toisaalta valua ulos tutkimus- tai kehitysvaiheessa. (Mts. 23.) Chesbrough (2003) ottaa sisäisen tiedon ulosvuotamisesta esimerkiksi sen, kun organisaation työntekijät vaihtavat toisiin organisaatioihin. Tämä esimerkki toimii tietysti myös ajoittain organisaation hyödyksi, kun työntekijöitä palkataan kilpailevasta organisaatiosta.
Chesbrough (2003) uuden innovaatioideologian mukaan teknologiaa ei enää pidetä varastoissa salassa organisaation sisällä siihen asti, että yritys hyötyy siitä itse. Tämän sijaan organisaatio voi kääntää oman alkeisteknologiansa rahaksi erilaisten ulkopuolisten tahojen kautta. Organisaatio mahdollistaa näin uusia polkuja markkinoille ja hyötyy toisten organisaatioiden kautta omasta teknologiastaan. Immateriaalioikeuksien kautta organisaatio hyötyy enemmän siitä, että toiset organisaatiot käyttävät teknologiaa samalla, kun organisaatio kehittää omaa liiketoimintamalliaan ja hyötyy muiden onnistumisista. Organisaatio hyötyy eniten siitä, kun se osaa käyttää sisäistä ja ulkoista tietoa yhdessä ja näin luoda uusia ja erilaisia tapoja hyödyntää teknologiaansa uusien tuotteiden ja palveluiden luomisessa. (Mts. 51-52.)
Aikaisemmat tutkimukset osoittavat markkinaorientoitumisen vaikuttavan ja johtavan organisaation innovatiiviseen tehokkuuteen (Saeed ym. 2015). Outside in -strategia keskittyy markkinaan, jonka piirissä organisaatio toimii, ja pyrkii tuottamaan ulkopuolisten kanssakäymisten kautta hankittujen voimavarojen avulla itselleen kilpailuetua (Hult & Ketchen 2001). Näin ollen organisaation on mahdollista käyttää enemmän omaa kapasiteettiaan ja aikaansa malleihin ja prosesseihin, jotka mahdollistavat perusteellinen tietämys asiakkaiden tarpeista (Lukas & Ferrel 2000). Outside in -organisaatiot ovat myös mukautuvaisia nopeisiin muutoksiin, kun lisätään mukaan vielä organisaation mahdollinen markkinatuntemus (Pelham 1997). Syvä asiakastuntemus mahdollistaa organisaatiolle jatkuvan ja ajoitetun innovatiivisuuden (Slater &
Mohr 2006).
12
Markkinaorientoituneet organisaatiot ovat muita yrityksiä valmiimpia hallitsemaan markkinoiden epävarmuutta ja ottamaan riskejä, mitkä molemmat ovat suuria osatekijöitä onnistuneen innovaatiotehokkuuden saavuttamiseksi (Sethi ym. 2001). Läheinen yhteistyö asiakkaiden ja sidosryhmien kanssa mahdollistaa organisaatiolle tietoja, jotka muuten jäisivät hyödyntämättä (Campell & Cooper 1999).
Chesbrough (2003) avoimen innovaation mallin tavoite on täyttää niitä epäkohtia, joita suljettuun innovaatiomalliin liittyy. Chesbrough (2003, 26) on koonnut listan näiden kahden mallin eroavaisuuksista. Perusolettamuksia on viisi. Malli perustuu olettamuksiin, joiden mukaan kilpailukyvyn säilyttäminen muuttuvassa maailmassa perustuu organisaation kykyyn mukautua sekä sisäisen että ulkoisen tiedon avulla. Organisaatiossa eivät työskentele kaikki alan viisaimmat ihmiset, vaan arvokasta tietoa löytyy useiden eri yhteyksien kautta. Ideointia ja kehitystä voidaan toteuttaa organisaation ulkopuolella ja näin ollen päästä muutosten kautta parempaan lopputulokseen.
Yksi iso ulkoinen vaikuttaja organisaation liiketoimintaan on tiede (Caraca ym. 2009). Pitää kuitenkin muistaa liiallisten odotusten aiheuttama riski, kun mietitään tieteen suoraa vaikutusta innovaatioihin. Tämä usein johtaa siihen, että unohdetaan ja aliarvioidaan muut innovaatiolähteet kuten esimerkiksi kokemuspohjainen oppiminen alalla. (Jensen ym. 2007.) Caraca ym. (2009) mukaan pelkästään vahva tiedepohja ei kuitenkaan heijastu innovaatiopohjaiseen ekonomiseen kasvuun.
Organisaatioiden on osattava muuttaa tietotaito kehitysvaiheesta liiketoiminnalliseen lopputulokseen. Organisaatioiden tulee käyttää hyväksi interaktiivista oppimista ulkoisten lähteiden kuten asiakkaiden ja markkinoiden kautta. Palautteita laajemmasta sosiaalisesta ja institutionaalisesta ympäristöstä voidaan käyttää hyödyksi oppimisprosesseissa organisaation innovatiiviseen kehitykseen liittyen. Näiden lisäksi organisaation sisäinen kanssakäyminen erikoistuneiden toimintojen välillä on vähintäänkin yhtä tärkeää. Tämä johtuu siitä, että talous on jatkuvasti liikkumassa kohti verkostojohdannaista globaalia oppimismuotoa. (Caraca ym. 2009.) Vaikka Chesbrough (2003) avoimen innovaation malli nostaakin ulkoisen tiedon suureen rooliin organisaation kehityksen kannalta, ei se kuitenkaan unohda sisäisten prosessien tärkeyttä. Sisäisiä prosesseja tulisi hyödyntää myös ulkoisten mahdollisuuksien kautta. Innovaation ei esimerkiksi tarvitse syntyä organisaation sisällä, jotta organisaatio voi hyötyä siitä. Innovaatioiden tuottaminen
13
ei itsessään ole avain voittoon. Tärkeämpi tekijä on organisaation liiketoimintamallin huolellinen suunnittelu, kuin markkinoiden valtaaminen ensimmäisenä. Tutkijat ovatkin jo pitkään esittäneet markkinatietoisuuden ja organisaation ulkoisen ympäristön vaikutuksen toimivan positiivisena ajurina organisaation innovatiivisuudelle ja tehokkaalle toiminnalle. Tutkimukset myös esittävät, että organisaation innovatiivisten aktiviteettien määrä ja laatu riippuvat sen markkinoiden hahmottamisen kyvykkyydestä ja markkinaorientaation luonnosta. (Saeed ym. 2015.)
Avoimen mallin perusperiaatteena on sisäisten ja ulkoisten ideoiden huolellinen kehittäminen ja tuottaminen. Näin organisaatio pystyy harkitsemaan vaihtoehdoista parhaat ja tuottamaan ne markkinoille. Organisaation tulisi tiettyyn pisteeseen saakka olla valmis tekemään yhteistyötä muiden tahojen kanssa ja hyödyntämään omia prosessejaan muiden avulla. Organisaation liiketoimintasuunnitelmaa tulisi pyrkiä myös kehittämään kilpailijoiden avulla. (Chesbrough 2003, 26.)
Caraca ym. (2009) mukaan tieteen ja toimialan välinen kanssakäyminen on tärkeä osa innovaatioekologiaa. Edellä mainittu edistää tiedon monimuotoisuutta, joka on määrittelevä tekijä innovatiivisten systeemien kestävyydelle (Caraca ym. 2009). Tieteen osa-alueet tulisi nähdä laajemmin ja myös ihmisiin liittyviä ja sosiaalisia tieteenaloja tulisi painottaa markkinoihin ja organisaatioihin liittyen. Myös organisaation laajemmat toimialan osa-alueet hyötyvät tieteen osallisuudesta strategisessa innovaatiotoiminnassa, mutta kuitenkin niin, ettei tieteestä muodostu markkinoiden tai poliittisten muutosten ja päätösten alaista toimintaa. Näin siksi, että tietotyön rajoittuneisuus heikentää innovaatioprosessien toteuttamista. (Caraca ym. 2009.)
Avoin innovaatiomalli on nykymaailmassa elinehto monelle yritykselle. Kuitenkin Chesbrough (2003) mallissa on Marquesin (2014) mukaan joitain kritisoitavia piirteitä. Marques (2014) kirjoittama kriittinen analyysi Chesbrough (2003) teoksesta esittää pohdintoja väitetyistä kuudesta perusolettamuksesta suljettua ja avointa mallia koskien. Marquesin (2014) mukaan avoimen innovaation mallissaan Chesbrough (2003) on jättänyt huomioimatta useita innovaatioihin liittyviä tutkimuksia varsinkin kahden mallin kärjistetyssä vertailussa.
Marques (2014) kritisoi Chesbrough (2003) mallin ensimmäistä perusolettamaa artikkelissaan.
Marquesin (2014) mukaan aikaisemmat tutkimukset (mm. Cohen & Leventhal 1989; Rothwell 1991) ovat painottaneet sosiaalisen vuorovaikutuksen merkitystä ja miten sen kautta voidaan vaihtaa ajatuksia, ideoita ja mielipiteitä. Marques (2014) mukaan myös toisessa olettamassa on
14
epäkohta, sillä 1970 ja -80 luvuilla teknologiaan liittyvä yhteistyö kasvoi räjähdysmäisesti.
Samoihin aikoihin strategiset liittoutumat olivat yleistymässä organisaatioiden välillä. Toisin kuin Chesbrough (2003) vertailu antaa olettaa, yhteistyö organisaatioiden välillä ei ole uutta ja se on ollut osana liiketoimintaa jo pitkään. (Marques 2014.)
Neljäs olettamus on Marquesin (2014) mukaan myös heikko, sillä monet esimerkit näyttävät, miten tuotekehityksen avulla uusi organisaatio on ottanut markkinat haltuunsa siltä organisaatiolta, joka lanseerasi tuotteen tai palvelun ensimmäisenä. Tässä tärkeänä kohtana on organisaatioiden ymmärrys onnistuneesta ja jatkuvasta innovoinnista verrattuna siihen, että tavoitteena olisi vain olla markkinoilla ensimmäisenä. Tähän liittyy myös kritiikki viidennestä olettamuksesta.
Teknologiaa tulisi aina kehittää kilpailullisessa ympäristössä eikä pelkästään organisaation sisällä, jollei kehityksen kohteena ole täysin uusi ratkaisu. Kuudetta kohtaa tulisi myös tarkastella kriittisesti, sillä organisaatiot käyvät kauppaa lisensseillään jatkuvasti. (Marques 2014.)
Marquesin (2014) mukaan Chesbrough (2003) avoimen innovaation malli suosii tiedon jakamista organisaatioiden välillä. Liiallinen avoin kanssakäyminen ja tiedon jakaminen voivat olla organisaatiolle enemmän haitallista kuin hyödyllistä. Organisaatiot omistavat paljon itselleen tärkeää kilpailuetuun vaikuttavaa tietoa ja sen jakaminen muille markkinoilla toimiville tahoille voi olla tulevaisuuden liiketoiminnan kannalta erittäin huono päätös. Kuitenkin organisaation tulisi olla siinä mielessä avoin, että tiedon vaihtoa kumppaneiden kanssa syntyisi siinä määrin, että siitä olisi tuotekehityksellisessä mielessä hyötyä enemmän kuin haittaa. Tietotaitoa tulisi siis aina kontrolloida tarkasti ja miettiä, mitä tietoa kannattaa jakaa kilpailuedun säilyttämiseksi. (Marques 2014)
Marquesin (2014) mukaan avoimen innovaation malli on kärjistetty ja jossain määrin todellisuutta hahmottamaton. Avointa ja suljettua mallia tärkeämpää on Marquesin (2014) mukaan ymmärrys globalisaatiokontekstista markkinainnovaatioihin ja, miten edellä puhutut mallit auttavat ymmärtämään prosesseja organisaation sisä- ja ulkopuolella. Organisaation sisäiset ja ulkoiset prosessit tarkoittavat esimerkiksi sitä, miten yritys hankkii tietoa, miten se organisoi voimavaransa ja kapasiteettinsa ylläpitääkseen omaa liiketoimintastrategiaansa (Marques 2014). Seuraavassa kappaleessa siirrytään tarkastelemaan julkisorganisaation innovaatiotoimintaa.
15 2.3 Julkisorganisaation innovaatiotoiminta
Kysynnän kasvu ja samaan aikaan tapahtuvat resursseihin liittyvät rajoitukset ovat luoneet julkisen sektorin organisaatioille monimutkaisia ongelmia. Näiden ongelmien myötä kiinnostus mahdollisia ratkaisevia innovaatioita kohtaan on kasvanut. Julkisen sektorin innovaatiotoiminta ymmärretään suhteellisen huonosti. Yleinen oletus on se, että julkisen organisaation työntekijät ovat haluttomia ottamaan riskejä ja heiltä puuttuvat kannustimet luovuuteen ja innovatiiviseen ajatteluun. (Vickers ym. 2017.)
De Vries ym. (2015) mukaan julkisen sektorin palvelut muodostavat tärkeän alustan innovaatioille.
Usein julkisen organisaation innovaatiotoiminta on väärin ymmärrettyä ja tuntematonta. Julkinen sektori muodostaa merkittävän osan bruttokansantuotteesta ja se toimii myös keskinäisenä ratkaisujen tuottajana sosiaalisiin ja ympäristöön liittyviin ongelmiin (Rittel & Webber 1973) esimerkiksi Suomessa julkisten menojen suhde bruttokansantuotteeseen oli noin 53% vuonna 2019 (Elinkeinoelämän keskusliitto, 2020). Julkinen sektori myös ajaa erilaisia lähestymistapoja ongelmien korjaamiseen omilla ratkaisuillaan (Weber & Khademian 2008). Vaikka julkinen sektori muodostaakin tärkeän alustan innovaatioille, on innovaatio vielä melko uusi käsite julkisella sektorilla (Demircioglu & Audretsch 2017: Wihlman ym. 2016).
Potts & Kastelle (2010) mukaan julkisten palveluiden innovaatiotutkimukset osoittavat, kuinka organisaatioiden rakenteellisuus ja siihen liittyvät kulttuurilliset piirteet voivat muokata ja rajoittaa innovaatioita. Julkisen sektorin toiminta voidaan kuvailla epäsymmetristen kannusteiden kautta.
Tällä tarkoitetaan sitä, että epäonnistuneet innovaatiot saavat huomattavasti enemmän huomiota ja niiden jälkipuinti on suurempaa kuin onnistuneiden innovaatioiden kautta palkitseminen.
Vaikutus nähdään siinä, että innovatiiviset yksilöt eivät usein valitse urapolkuaan julkisten palveluiden tuottajien puolelta. (Borins 2001.) Baten (2000) tutkimuksen mukaan esimerkiksi sairaalaympäristössä työntekijät olivat innovaatiovastaisia konservatiivisuuden ja puolustuksellisen kulttuurin takia.
Luovuus ja innovaatiot ovat olennainen osa organisaation menestykselle. Johtamisen ja johtamistyylin ajatellaan olevan vaikuttavin kontekstuaalinen vaikuttaja työntekijöiden luovuuteen ja innovatiiviseen toimintaan. Tutkimus aihealueella kasvaa nopeasti ja iso osa tutkimuksista on julkaistu viimeisen kymmenen vuoden sisällä. Innovaatiojohtamisen tutkimus on
16
ollut nopeasti kasvavaa monien yksittäisten tutkimusten osalta, jotka eivät kuitenkaan tyypillisesti täydennä ja rakenna yhtenäistä todistusaineistoa aiheesta. (Hughes ym. 2018.)
Sahni ym. (2013) ovat esitelleet tutkimuksessaan kehyksen, jossa tunnistetaan innovaatioita edistäviä olosuhteita julkisorganisaatioissa. Näitä ovat kokeilu (experimentation), suoriutumiseen reagoiminen (responding to low-performers), palautteet (the existence of feedback), motivaation luominen edistykselliseen toimintaan (motivation to make improvements) ja budjettirajoitteet (budget constraints). Demircioglu ja Audretsch (2017) käyttävät Sahni ym. (2013) luomaa viitekehystä omassa tutkimuksessaan. Viitekehys on luotu johtamistutkimuksessa ja sitä on käytetty julkisen sektorin innovaatiotoiminnan tutkimuksessa. Sahni ym. (2013) viitekehystä on systemaattisesti analysoitu. Viitekehystä teoreettisesti tuettu ja sitä on empiiristen tutkimusten kautta vakiinnutettu julkisen sektorin innovaatiotoiminnan käytännölliseen tutkimukseen (Demircioglu & Audretsch 2017.)
Sahni ym. (2013) viitekehys voidaan jakaa muutamaan osaan. Viitekehyksen ensimmäinen, kokeilu, ja neljäs, motivaation luominen edistykselliseen toimintaan, osa keskittyvät työntekijöihin. Viitekehyksen toinen, suoriutumiseen reagointi, ja kolmas, palautteet, osa keskittyvät organisaation johtajiin. Budjettirajoitteet kuvastavat osaltaan organisaation eri yksiköitä ja osastoja. Tutkimustulokset eivät näyttäneet budjettirajoitteiden vaikuttavan organisaation innovaatiotoimintaa, vaikka jotkin tutkimukset argumentoivat rajoitettujen resurssien ruokkivan innovaatioita. (Demircioglu & Audretsch 2017.)
Albury (2011) argumentoi julkisorganisaatioiden kannustavan ilmapiirin kokeiluja kohtaan vaikuttavan innovaatioihin. Avoimuus, sääntelyn vähentäminen ja tilan antaminen työntekijälle antavat julkisen sektorin työntekijälle mahdollisuuden innovatiiviselle kokeilulle. Myös Demircioglu ja Audretsch (2017) tukevat väitettä tutkimuksellaan. Tulokset osoittavat, että Alburyn (2011) mainitsemilla ajureilla on positiivinen vaikutus niin yksilön, kuin organisaation innovaatiotoimintaan. Myös Dawson ja Denford (2015) argumentoivat sen puolesta, että organisaation johtajien tulisi kannustaa työntekijöitä kokeilemaan ideoitaan, koska sen avulla voidaan kasvattaa innovaatiotoimintaa organisaatiossa.
Innovaatiotoimintaan ja sen aktiivisuuteen vaikuttaa vahvasti yksilön motivaatio, organisaatiokulttuuri ja erilaisten haasteiden merkitys työntekijälle. Mikäli organisaation työntekijät kokevat voivansa toteuttaa ideoitansa kokeilun kautta, he kokevat suurempaa
17
motivaatiota työtänsä kohtaan ja ovat luultavammin kiinnostuneempia luomaan innovaatioita.
Tutkimustulokset näyttävät, että myös yksilön motivaatio vaikuttaa työntekijän ja organisaation innovaatiotoimintaan. (Demircioglu & Audretsch 2017.) Denhardt ym. (2009) toteavat motivaation syntyvän pitkällä tähtäimellä siten, että organisaation sisällä tiedostetaan muutosten ja innovaatioiden tärkeys. Työntekijät tiedostavat siis sen, että heidän ideoitansa arvostetaan ja niitä otetaan johdon käsittelyyn sekä hyvät ideat saavat asianmukaisen tuen.
Vaikka organisaation johto pyrkisikin motivoimaan työntekijöiden innovaatiotoimintaa, on työntekijöiden joukossa kuitenkin niin sanottuja ”alisuorittajia”, jotka suoriutuvat tehtävistään huonosti ja eivät ole innovatiivisia. Johtajien on Demircioglu ja Audretsch (2017) mukaan toimittava tällaisissa tilanteissa. Työntekijät, jotka eivät suoriudu, vaikuttavat myös hyvin suoriutuviin ja innovatiivisiin työntekijöihin. Mikäli kaikkia työntekijöitä, hyvin ja huonosti suoriutuvia, kohdellaan samalla tavalla, laskee se hyvin suoriutuvien motivaatiota ja hyvin suoriutuvat eivät koe tekemänsä työn olevan merkityksellistä ja arvostettua.
Huonosti suoriutuvia työntekijöitä voidaan organisaatiossa joko motivoida tekemään työnsä paremmin tai toimintaan voidaan reagoida muiden sanktioiden kautta ja ääritapauksissa esimerkiksi työsuhteen lopettamisella. Kuitenkin johtajien tulisi pyrkiä huonosti suoriutuvien työntekijöiden motivoimiseen ja työskentelyn kehittämiseen. Mikäli huonosti suoriutuvia työntekijöitä onnistutaan motivoimaan, luodaan samalla motivoiva kulttuuri muille työntekijöille suoriutua tehtävistään moitteettomasti. (Demircioglu & Audretsch 2017.)
Suorituksiin reagoiminen on osa myös Sahni ym. (2013) kolmatta viitekehyksen osaa. Johtajien palautteet ovat positiivisessa suhteessa työntekijöiden innovaatiotoiminnan kanssa. Weibel ja Six (2013) argumentoivat, että mikäli saatu palaute tukee työntekijän kehitystä, esimerkiksi oppimista, ja nostaa työntekijän itsetuntoa, luodaan palautteen avulla positiivinen efekti innovaatioiden ja suoriutumisen suhteen. Palaute nostaa työntekijän toiminnan sisäistämisprosessia ja itsemääräämisoikeutta, mikäli annettu rakentava palaute ei heikennä työntekijän itsehallintoa (Demircioglu & Audretsch 2017).
Kuitenkin julkisen sektorin innovaatiojohtamisessa on myös haasteita. Wihlman ym. (2016) ja Nisula (2012) ottavat tutkimuksissaan kantaa näihin ongelmiin. Molempien tutkimusten kohteena ovat julkisorganisaatiot, toinen Ruotsissa ja toinen Suomessa. Wihlman ym. (2016) mukaan merkittävä este innovaatioille on erilaiset näkökulmat johtajilla organisaation eri tasoilla.
18
Ylemmän johdon asenteet innovaatioita kohtaan olivat tutkimustulosten perusteella huomattavasti negatiivisempia kuin keskijohdon asenteet. Tutkimuksen mukaan keskijohto huomasi ja reagoi ideoihin, jotka he kokivat mahdollisuuksiksi.
Keskijohto oli Wihlman ym. (2016) tutkimuksen mukaan valmiimpi ottamaan riskejä ylempään johtoon nähden. Kuitenkin yksi rajoittava tekijä keskijohdolle oli ylemmän johdon asettamat lyhyen aikavälin tavoitteet. Organisaatiossa lyhyen aikavälin näkökulma ja budjetti- sekä tehokkuuskeskeisyys luovat ongelman innovaatiotoiminnan kasvattamiselle. Ylemmän johdon toimihenkilöt tunnistivat tutkimuksessa innovaatiot tarpeellisiksi, mutta lyhyen aikavälin tavoitteet, varsinkin taloudelliset tavoitteet, koettiin innovaatioita tärkeämmiksi.
Wihlman ym. (2016) tutkimus osoittaa, että keskijohdollisia esteitä innovaatioille ovat resurssien vähäisyys, budjetin noudattamisen keskeisyys toiminnassa ja ristiriitaiset sekä ajoittain epäolennaiset tavoitteet. Näistä esteistä huolimatta keskijohto pystyi tutkijoiden mukaan kasvattamaan ja kehittämään innovaatiotoimintaa organisaatiossa. Nisula (2012) tutkimuksesta ilmenee myös aikaan ja sen vähäisyyteen liittyvät ongelmat. Organisaatiossa kiire ja ajan vähäisyys huomattiin valtavaksi ongelmaksi. Nisulan (2012) mukaan innovaatiot ja organisaatiokulttuurin rakentaminen vaatii aikaa organisaation henkilökunnalta uusien käytänteiden ja tapojen rakentamiseen. Aika osoittautui tutkimuksessa ylivoimaisesti tunnistetuimmaksi ongelmaksi.
Muita ongelmia Nisula (2012) tutkimuksessa olivat yhteistyökyvykkyys, resurssien vähäisyys, johtamistyyli ja -taidot, byrokraattinen organisaatiorakenne ja organisaation määritetyt roolit ja yksilöiden motivaation vähyys innovaatioita ja organisaation kehittämistä kohtaan. Wihlman ym.
(2016) mukaan organisaation ylemmän ja keskijohdon välillä huomattiin puutteita kommunikaatiossa, joka vaikuttaa vahvasti innovaatiotoimintaan. Näistä syistä tieto ei liikkunut organisaation eri tasoilla ja potentiaaliset innovaatiot jäivät vajaiksi. Tutkijoiden mukaan organisaation ylempi johto tunnisti innovaatiotoimintaa heikentäväksi tekijäksi organisaation kulttuurin, perinteet ja vanhentuneet organisaatiorakenteet.
Wihlman ym. (2016) huomasivat myös, ettei ylempi johto tiedostanut innovaatioita yksikkötasolla. Tämä johtui tutkijoiden mukaan seuraavasta isosta esteestä, kommunikaation puutteesta organisaation sisällä. Nisula (2012) tutkimuksessa havaittiin myös kommunikaation luoma este julkisorganisaatiossa. Kommunikaatio ja tiedonjako havaittiin ongelmaksi sekä
19
innovaatioiden, että jatkuvan oppimisen kannalta. Julkisorganisaatiossa havaittiin ongelmalliseksi kommunikaation kehittäminen tietotaidon ja tiedon luomisen kehittämisen kannalta. Nisula (2012) mukaan ensimmäinen ongelma on organisaatiokulttuurin rakentamisessa näiden tavoitteiden saavuttamiseksi.
2.4 Lean-malli
Lean-ajattelumalli (lean) on kokonaisuus käsitteitä, menetelmiä ja työkaluja, jotka ovat peräisin autovalmistaja Toyotan tuotantojärjestelmästä (Toyota Production System) (Holden 2011). Lean on alkujaan autoteollisuudesta (Angerer ym. 2016) ja ajatusmalli on otettu sen jälkeen käyttöön lukuisissa yksityisissä ja julkisissa organisaatioissa (Holden 2011). Angerer ym. (2016) mukaan leanin käyttöönotto palvelusektorilla perustui mallin aiempaan menestykseen. Lean on prosessiperusteinen menetelmä, joka käsittää yhteistyön organisaation toimitusketjun jokaisessa osassa (Cooper & Mohabeersingh 2008).
Leanin päällimmäisin ajatus on turhan ja ylimääräisen hävittäminen. Turhiksi asioiksi voidaan luokitella kaikki ne, jotka eivät tuota lisää arvoa asiakkaalle. Leanin idea on se, että turhat askeleet ja vaiheet poistetaan, tuotteet tai palvelut liikkuvat näin ollen sujuvasti ja jatkuen vaiheesta toiseen ilman, että vaiheiden välillä tapahtuisi hidastavia virheitä. Työ tai vaihe saatetaan aina loppuun, mutta sen jälkeen ei tapahdu prosessin hylkäämistä seuraavalle tasolle, vaan työ otetaan seuraavaan vaiheeseen niin, etteivät ne kasaudu missään kohdassa. Ongelmat, joita nousee esiin prosesseissa, tunnistetaan heti. Syyt ongelmiin selvitetään ja pyritään ymmärtämään mahdollisimman nopeasti, minkä jälkeen ratkaisut kehitetään ja tuodaan osaksi prosessia. (Holden 2011.)
Leanin periaatteiden saavuttamiseksi organisaation työntekijät ja johto ovat molemmat vastuullisia työn laadusta ja ovat aktiivisessa osassa ongelman ratkaisuprosessia eli Kaizen-prosessia. Kaizen tarkoittaa tapaamisia tai kokouksia, jotka ovat nopeita tilanteesta riippuvia ja joissa pyritään jatkuvaan parantamiseen. (Holden 2011.) Holdenin (2011) mukaan johdon tuki ja osallisuus on tärkeä osa leania. Työntekijöitä on tärkeä osallistaa jatkuvasti oman työnsä tutkimuksessa ja parantamisessa.
Lean-ajattelumallin pääperiaatteita ovat seuraavat: lean pyrkii ylimääräisen karsimiseen tähdätäkseen maksimoituun arvon tuottamiseen asiakkaalle. Arvon tuottaminen lähtee liikkeelle
20
organisaation sisältä sujuvasta ja aktiivisesta tuotantoprosessista (flow of work), joka vähentää viivästyksiä. Tuotteiden ja materiaalien valmistus on ajoitettu leanin mukaan niin, että ne siirtyvät vaiheesta seuraavaan ilman turhia pysähdyksiä askelten välissä. Tällä tavoin voidaan vähentää ylimääräistä varastointia. (Holden 2011.)
Lean painottaa työntekijöiden osallistamista ja kannustamista oman työnsä kehittämiseen.
Toisaalta myös automatisointi ja koneiden käyttäminen tuotannossa on osa leanin perusperiaatteita. Koneita voidaan leanissa käyttää esimerkiksi virheiden ja epäkohtien havaitsemiseen. Seuraava perusperiaate leanissa ongelmien havaitsemisen jälkeen on ongelmanratkaisu suoraan sen lähteessä. Lopuksi lean painottaa jatkuvan parantamisen kulttuuria ja täydellisyyden tavoittelua. (Holden 2011.)
Leanin perusperiaatteita pystytään toteuttamaan erilaisten menetelmien ja työkalujen avulla.
Arvovirtakuvaus eli VSM (Value Stream Mapping) on yksi keskeisistä menetelmistä leanissa.
VSM on kaaviokuva tai muu vastaava, jolla voidaan kuvailla esimerkiksi nykyisiä ja tulevia prosessivaiheita. VSM voi sisältää myös kuvaajia tuotteiden liikkuvuudesta, ihmisistä, muusta informaatiosta ja materiaaleista. (Holden 2011.)
Lean-työkaluja on monia. Jo esitelty kaizen-tapaaminen on yksi osa leanin toteutusta. Kaizen-tapaamisten lisäksi leanissa työn standardisointi perustuu arvioon parhaan mahdollisen tavan oletuksesta. Tähän oletukseen liittyvät esimerkiksi standardinmukainen toimintamalli työn teolle ja esimerkiksi eri vaiheiden ajallisen keston määritteleminen. Leanissa on myös tärkeää fyysinen sijoittelu. Tämän avulla esimerkiksi eri välimatkoihin kuluvat ajat voidaan minimoida. (Holden 2011.)
Leaniin kuuluvat myös poka-yoke, kanban ja andon, jotka ovat erilaisia menetelmiä mallin toteuttamiseen. Poka-yoke tarkoittaa virheiden kokeilua ja epäonnistumisten ennaltaehkäisyä.
Kanban taas tarkoittaa tietojärjestelmää, jonka avulla tiedetään, milloin tuotteet ovat valmiita
Kanban taas tarkoittaa tietojärjestelmää, jonka avulla tiedetään, milloin tuotteet ovat valmiita