Innovaatioiden johtaminen byrokraattisessa julkisessa sairaalaorganisaatiossa

Innovaatioiden johtamista tutkin Sahni ym. (2013) viitekehyksen kautta. Sahni ym. (2013) tunnistamat edellytykset julkisorganisaation innovaatioille ovat kokeilu, suoriutumiseen reagointi, palautteet, motivaation luominen edistykselliseen toimintaan ja budjettirajoitteet. Lean-filosofian osuutta innovaatioiden mahdollistajana esitellään siten, miten se vaikuttaa edellä mainittuihin

64

edellytyksiin. Kolmas osuus liittyy ylempien johtajien työhön ja heidän toteuttamaansa johtamiseen innovaatioiden mahdollistajana.

Holweg (2007) argumentoi leanin olevan jo itsessään merkittävä innovaatio toimintojen hallinnassa. Tutkimustulokset osoittavat, että näin ajatellaan myös organisaatiossa. Lean nähdään erityisesti mahdollistavana toimintamallina ja se halutaan organisaation johtajien mukaan juurruttaa organisaation kulttuuriin siten, ettei se jäisi vain ajatukseksi ja ulkoiseksi vaikuttajaksi.

Jones & Mitchell (2006) argumentoivat, että henkilöstö nähdään lean-filosofian mukaan arvokkaana, innovatiivisen ja tehokkaana. Tämä teoriassa mahdollistaa ja edistää Sahnin ym.

(2013) ensimmäistä edellytystä, kokeilua.

Tutkimustuloksissa ilmenee se, että organisaatiokulttuuri on kohdeorganisaatiossa muovautunut lähihistoriassa työntekijämyönteisemmäksi. Osittain myös lean-filosofian käyttöönoton myötä työntekijöitä kuunnellaan ja heitä osallistetaan enemmän organisaation kehityshankkeisiin.

Tutkimustuloksissa nousee myös esille se, että leanin kautta kokeilun ilmapiiri on yhä sallivampi kohdeorganisaatiossa. Organisaation hierarkia on muuttunut läpinäkyvämmäksi ja työn kehittämiseen sekä työn ohessa kokeilemiseen kannustetaan organisaatiossa johtajien toimesta.

Gottfredson ja Aspinall (2005) argumentoivat pitkälle vakiintuneiden ajatusmallien vaikuttavan työntekijöiden keskuudessa ja luovan ongelmia innovaatioille. Tämä nousi esiin myös yhdessä haastatteluista. Kohdeorganisaation työntekijät voivat ajoittain vanhasta tavasta jättää ideansa jakamatta, koska ovat tottuneet tekemään työtään siten, miten on ohjeiden mukaan käsketty.

Kokeilun kulttuuri on haastatteluiden perusteella vallitseva organisaatiossa. Tutkimustuloksissa nousee kuitenkin esiin myös se, että kokeilua tulee harjoittaa tarkoin harkituissa tilanteissa potilasturvallisuuden vuoksi. Potilaat ovat organisaation asiakkaita ja heidän hoitonsa ei saa vaarantua innovatiivisten kokeiluiden vuoksi. Kuitenkin haastatteluissa nousi esille myönteisempi suhtautuminen perusteltuihin ehdotuksiin ja kokeiluihin. Tämä osoittaa sen, että Sahnin ym.

(2013) ensimmäinen edellytys toteutuu organisaatiossa ja siihen pyritään työntekijöitä kannustamaan johtamisen kautta.

Organisaatiossa lähijohtamista toteuttavat organisaatiohierarkian mukaisesti osastojen lähiesimiehet. Sahnin ym. (2013) seuraavat edellytykset innovaatioille ovat suoriutumiseen reagointi ja palautteet. Tämä vastuu on vahvasti lähiesihenkilöillä, jotka toimivat päivittäisessä työssään lähellä hoitotyötä tekeviä työntekijöitä. Näiden mahdollistaminen ja innovaatioiden

65

johtaminen on kohdeorganisaatiossa lähiesihenkilöiden vastuulla. Tutkimustulokset osoittavat sen, etteivät korkean hierarkian johtajat osallistu esimerkiksi osastotasoisiin kehityshankkeisiin, muuten kuin taloudellisina mahdollistajina. Usein he johtavat omia alaisiaan, jotka taas jalkauttavat johtamista omille alaisilleen.

Tutkimustulokset eivät tässä tutkimuksessa anna suoria vastauksia siihen, miten kohdeorganisaatiossa reagoidaan hyviin tai heikkoihin suorituksiin tai millaista palautetta suorituksista annetaan työntekijöille. Esiin tutkimustuloksissa kuitenkin nousee innovaatioprosessin epäsystemaattisuus. Osittain innovaatioihin reagointi ja seuraaminen on sattumanvaraista ja selkeää prosessia innovaatioiden seuraamiselle ja niihin reagoinnille ei ole.

Tämä vaikuttaa suoriutumiseen reagointiin sillä osittain ei välttämättä edes tiedetä, miten innovaatio lopulta organisaation toimintaan vaikutti, jos sen seuraamista ei ole systemaattisesti toteutettu.

Myös palautteet, tutkimustulosten perusteella, keskittyvät lähinnä onnistuneiden innovaatioiden palkitsemiseen ja huomioimiseen. Tutkimustuloksissa ilmenee se, että epäonnistuneita innovaatioita ei systemaattisesti käsitellä, joten ei voida myöskään tunnistaa estäviä tekijöitä juuri kyseisessä hankkeessa. Tämä voi osaltaan vähentää työntekijöiden motivaatiota toimia innovatiivisesti, jos he kokevat, ettei heikosti suoriutuviin työntekijöihin reagoida esimerkiksi osastojen sisällä. Demircioglu ja Audretsch (2017) argumentoivat myös, että yksilön suoriutumiseen reagointi pahimmillaan vaikuttaa innovatiivisten henkilöiden työhön, koska eivät koe sen olevan merkityksellistä sillä kaikkeen työhön reagoidaan samalla tavalla. Demircioglu ja Audretsch (2017) tutkimustulokset näyttävät myös sen, että yksilöllinen motivaatio vaikuttaa työntekijän ja koko organisaation innovaatiotoimintaan. Tutkimustuloksissa nousi esiin myös niin sanottujen ”suunnan näyttäjien” tärkeys kohdeorganisaatiossa. He toimivat esimerkkitapauksina ja pyrkivät innostamaan muita työntekijöitä myös toimivaan innovatiivisesti.

Neljäs Sahni ym. (2013) argumentoima edellytys innovaatiotoiminnalle julkisorganisaatiossa on motivaation luominen. Motivaation luominen vaatii johtamisosaamista, joka toimii innostavana ja merkityksellistää innovaatioiden tärkeyden jokaisessa prosessin osassa. Tutkimustulokset osoittavat, että ylemmät johtohenkilöt kokivat itsensä usein johtajana motivoivaksi toimijaksi.

Haastateltavat kokivat, että heidän tehtävänsä on toimia tukevana henkilönä innovatiivisille työntekijöille. Varsinkin motivaation luominen koettiin tärkeäksi työn merkityksen korostamisen

66

kautta. Solaimani ym. (2019) argumentoivat, että innovaatioiden johtamista tukee valmentava johtaminen, johon myös haastateltavat usein kategorisoivat oman roolinsa innovaatioprosessin ketjussa.

Yksi motivoiva tekijä koroistuu tutkimustuloksissa. Johtajat kokivat jatkuvan oman työn parantaminen motivoivaksi tekijäksi innovaatioiden suhteen. Tämän puolesta argumentoi myös Linskog ym. (2015). Kiinnostus nousee oman työnsä kehittämisestä ja ideoiden toteuttamisesta.

Leanin koettiin olevan vaikuttava varsinkin tässä sen vuoksi, että lean-filosofia ohjaa tarkastelemaan omaa työtään kriittisesti ja kehittymään sitä kautta. Tutkimustulokset osoittivat, että esimerkiksi potilasprosessien tutkiminen ja ongelmakohtien etsiminen edistävät työntekijöiden motivaatiota innovaatioita kohtaan sen suhteen, että he huomaavat muutosten olevan mahdollisia.

Bayraktar ym. (2017) argumentoi työntekijöiden osallistamisen leanin avulla luovan mahdollisuuksia työntekijöiden vaikutukselle päätöksiin, mikä taas luo motivaatiota kehittää omaa työtään. Tutkimustulokset tukevat tätä väitettä. Johtajat kokivat organisaatiokulttuurin muovautuneen myös osittain lean-filosofian kautta työntekijämyönteiseksi ja hierarkian rajojen hälvenemisen kautta työntekijöiden ideoita arvostetaan ja kuunnellaan enemmän, kuin historiassa.

Tutkimustulokset osoittavat myös sen, että oman ammattitaidon näyttämisen koetaan olevan oman työn kehittämisen lisäksi suuri motivoiva tekijä innovatiiviselle käyttäytymiselle. Solaimani ym.

(2019) argumentoivat lean-filosofian jatkuvan parantamisen ja oppimisen kulttuurin tuottavan juuri tällaista motivaatiota työntekijätasolla.

Viimeinen tekijä Sahni ym. (2013) viitekehyksessä on budjettirajoitteet. Tutkimustulokset osoittavat, että budjettirajoitteet nähdään sekä edistävänä, että vaikeuttavana tekijänä innovaatioille. Budjettirajoitteista puhuttaessa korostui ajan käyttö ja sen merkitys innovaatioille.

Aika on myös Linskog ym. (2015) mukaan vaikuttava tekijä yksilön innovaatioille.

Tutkimustuloksista korostuu myös resurssien koordinointi. Lean-filosofian avulla on kohdeorganisaatiossa onnistuttu tehostamaan prosesseja ja tätä kautta poistettua vaiheita, jotka taas vapauttavat aikaa.

Kuitenkin haastatteluissa nousi esille ajan käytön ongelma. Vaikka aikaa löydettäisiin niin sitä ei osata aina koordinoida innovatiiviselle toiminnan kehittämiselle tai muulle vastaavalle, vaan ylimääräinen aika valuu hukkaan. Resursseja siis kohdeorganisaatiossa on, mutta niitä ei aina osata

67

kohdistaa oikein. Tämä voi johtua myös siitä, että innovaatioprosessit ovat sattumanvaraisesti koordinoituja, joten selkeää toimintamallia ei ole. Lopuksi johtajat eivät nähneet budjettirajoitteita suurena ongelmana, enemmän tekosyynä. Johtajat korostivat budjettirajoitteiden pakottamaa tarvetta innovaatioille. Lean-filosofian on todettu olevan hyvä innovaatio juurikin palvelun laadun ja tehokkuuden parantamiselle kohdeorganisaatiossa.

Vastauksena tutkimuskysymykseeni ”Miten byrokraattisessa moniammatillisessa terveydenhuollon julkisorganisaatiossa johdetaan innovaatioita ja työntekijöiden innovatiivisuutta?” voin todeta, että organisaation ylimmät johtajat toimivat innovaatioketjussa usein vasta siinä vaiheessa, kun kyse on laajemmasta innovaatiosta, joka vaatii taloudellista tukea tai innovaatioihin liittyen, jotka johdetaan ylhäältä alaspäin strategisten päätösten mukaan.

Tutkimustuloksissa nousi esiin myös innovaatioiden johtamisen epäsystemaattisuus.

Innovaatioiden johtamisprosessi on kohdeorganisaatiossa sattumanvarainen ja se on havaittu ongelmaksi haastateltavien toimesta.

Muutama esimerkki nousi esiin aineistoissa, missä haastateltavaa johtajaa oli suoraan lähestytty uudella idealla ilman välikäsiä. Näissä tapauksissa johtaja oli ollut suoraan tekemisissä innovaation keksineen työntekijän tai muun henkilön kanssa. Tutkimustulokset osoittavat sen, että ylimmät johtajat ovat enemmän tekemisissä koko organisaatiota koskevissa strategisten muutosten ja innovaatioiden käsittelyssä. Osastokohtaiset innovaatiot käsitellään osaston sisällä ja näihin palvelukeskusjohtajat voivat vaikuttaa oman palvelukeskuksensa alla.

Kannustava rooli nousi tutkimustuloksissa esiin monessa haastattelussa. Johtajat kokivat olevansa asemassa, jossa heidän tietotaitonsa on arvokasta esimerkiksi omaa erikoisalaansa koskevissa asioissa tai esimerkiksi byrokratian kanssa. Johtajat ilmaisivat innostuksensa toimia tukevana elimenä innovaatioissa ja tutkimushankkeissa. Kun puhutaan innovaatioista ylemmän johdon näkökulmasta, voidaan huomata se, että kosketuspinta-alaa työntekijätason innovaatioihin ei välttämättä ole vaan sen johtamisesta vastaavat lähiesihenkilöt.

Ylemmät johtohenkilöt ovat työllistettyjä isommassa kaavassa olevien innovaatioiden kanssa.

Tutkimustulokset osoittavat, että johtajat ovat usein koordinoimassa esimerkiksi useampaa osastoa tai osuutta koskevissa hankkeissa. Johtajat ovat työllistettyjä sairaalan monimutkaisuuden aiheuttamien ongelmien ja innovaatioiden koordinoimisen kanssa. Johtajat työskentelevät toisten palvelukeskusjohtajien kanssa ja näin he pystyvät selvittämään esimerkiksi riippuvaisuuksia, jotka

68

voivat aiheutuvat erilaisista innovatiivisista ratkaisuista. Ylempien johtajien toteuttama innovaatioiden johtaminen keskittyy isompien strategisten päätösten jalkauttamiseen ja sitä kautta omien alaistensa johtamiseen.

5.3 Lean-filosofian vaikutus julkisorganisaatioon ja julkisorganisaation innovaatiotoimintaan