Innovaatioiden johtaminen julkisessa sairaalaorganisaatiossa

Innovaatioiden johtaminen tunnistettiin haastatteluissa osana johtajien työtä. Se, miten paljon johtajat työssään ovat tekemisissä innovaatioiden kanssa riippui johtajasta. Osa haastateltavista koki olevansa mukana innovaatioprosessissa, kun taas toiset kokivat olevansa vastuussa muista osa-alueista palvelukeskuksissaan.

Innovaatioprosessi itsessään on sairaalaorganisaatiossa hierarkkisesti selvä. Kuten aiemmin todettu, monet innovaatioista syntyvät organisaation hierarkian eri tasoilla, joten niiden johtamisprosessi on myös moniportainen. Lähiesimiesten asema korostui aiemmassa analyysissä innoittajana ja innovaatioiden johtaja.

”…sitä kypsytellään siellä ihan työntekijöiden kehittämistiimeissä ja, jos se vaatii sitten esimiestukea ratkaisuja prosessimuutoksia niin ne tehdään sitten ihan normaaliin tapaan

54

esimieslinjassa suunnitellen ja tuota sitten käytäntöön jalkauttaen mutta samalla ikään kuin sitouttaen sitten koko henkilöstöä siihen toimintaan.” -Mäkinen

” identifioidaan se ongelma, mitä haluttaisiin parantaa. Ja sitten lähdetään, että mikä oli se sitten maali ja sitten, mitkä on ne stepit siinä minkä kautta mennään.” -Hirvonen

Innovaatioiden johtaminen seuraa siis osiltaan sairaalaorganisaation hierarkiaa ja ideat, jotka tunnistetaan hyviksi nousevat portaittain ylöspäin. Virtasen haastatteluissa esiin nousseissa esimerkeissä innovaatioideat oli viety suoraan päättävälle henkilölle. Palvelukeskusjohtajat vastaavat oman palvelukeskuksensa taloudesta ja toiminnasta, mikä antaa mahdollisuudet toteuttaa joitain innovaatioita tätä kautta. Kuitenkin pitää muistaa aiemmin analyysissä esille noussee kriteerit kuten innovaation hyödyllisyys ja taloudelliset vaikutukset tulee olla perusteltuja.

Loppujen lopuksi innovaatioista organisaatiossa päättää niitä käsittelevä johtaja.

” …organisaatiouudistuksen tiimoilta palvelukeskusjohtajat vastaavat taloudesta, jolloin me pystymme tässä palvelukeskuksessa sinänsä jo niin kuin tekemään ratkaisuja” -Hirvonen

Innovaatioiden johtamisprosessissa haastateltavat ovat useimmin isommista strategisista päätöksistä vastuussa. Organisaatiohierarkian ylemmällä tasolla pohditaan johtajien toimesta isomman kuvan toimintaa. Johtajat tunnistavat tässä tärkeäksi alempien tasojen kuuntelun ja kommunikaation tärkeyden muiden vastuuhenkilöiden kanssa.

”Sieltä tietysti niin kuin myös tulee siis strategian mukaan tavallaan innovaatioiden, jos ei nyt ihan jalkauttamisia, mutta kuitenkin tämmöisiä niin kun kehittämisen ajatuksia ja silloin tietysti tärkeitä on niissä, että niissäkin kuunnellaan sitten alempia tasoja, mielipiteitä, jos tulee isojakin muutoksia ja siinä onkin varmasti vielä sellaista opettelua, että tulee niin kuin kuuluisi kaikki ihmiset, koska tämä innovaatio mielestäni on erityisen paljon niin kuin ihmisten, työntekijöiden ja tekijöiden välisiä keskusteluja myöskin.” -Mäkinen

”…on ehkä parantunut koko ajan niin, että niin kun helpommin kuunnellaan toisia ja pohditaan ja otetaan ne esiin pienemmissä ja isommissa johtoryhmissä esille ja sitten voidaan esitellä ihan koko talon niin kuin isommassakin sairaalan johtoryhmässä

55

kehittämisajatuksia, että kyllä se ainakin alhaaltapäin mahdollisuudet toimia ovat yhä paremmat…” -Hirvonen

Johtajien tehtävänä on innovaatiokysymysten tarkastelu isompien strategisten muutosten tasolla.

Osa haastateltavista myös koki olevansa mukana mahdollistamassa innovaatioita ja kehittämässä koko organisaation eri osien välisiä suhteita. Isompien prosessien muutokset vaativat organisaatiossa Mäkisen haastattelun perusteella paljon koordinointia eri tahojen väliltä. Se, koordinointi, on ylempien esimiesten tehtävä innovaatioprosessia ajatellen.

”…tämmöisiä isompia kokonaisuuksia, jos me halutaan jotain isoa prosessia muuttaa, joka on koko taloon liittyvää. Ne on usein pitkiä ja siihen pitää ikään kuin valjastaa ihan henkilöt, ehkä enempikin tämmöiseksi hankesuunnitteluksi verrattavia, jossa on, sanotaanko vuoden perspektiivi vuoden kahden perspektiivi tehdä muutos aikaan. Silloin pitää tietysti pohjustaa se hyvin, suunnitella se muutos hyvin ja sen jälkeen niin kun jalkauttaa, mitata ja sen jälkeen tietysti tuota varmistaa, että se kehittyminen tapahtuu siinä muutoksessa jatkuvasti, mitataan sitä muutoksen vaikuttavuutta ja pystytään se myöskin sitouttamaan ja implementoimaan kunnolla.” -Mäkinen

”Johtajat järkevästi niin kuin suunnittelevat ja esimiestoiminnalla jalkautetaan.” -Hirvonen Lähiesimiesten aseman tärkeys innovaatioprosesseissa nousi esille monessa eri haastattelussa.

Lähiesimiehet ovat kaksi suuntaisessa asemassa, joko innoittamassa ja viemässä ideoita eteenpäin ylemmille päättäjille tai innovaatioita omaan työyhteisöönsä jalkauttavassa asemassa.

Haastatteluiden perusteella nousi esille se, että on lähiesimiesten suhtautuminen innovaatioita kohtaan todella tärkeää organisaation innovaatioiden ja kehittymisen kannalta.

”No meillä kaikilla yksiköillä on vastuuhenkilö, joka vastaa siitä toiminnasta... ne vastuuhenkilöt tietysti näillä yksiköillä, joiden tehtävänä on sitä toimintaa johtaa ja, että se nyt on tietysti se ensimmäinen taso siinä ja, jos se on semmoinen asia koskee sitä yksikköä niin sitten he rupeavat sitä asiaa pohtimaan, että onko tämä nyt hyvä idea ja mitäs se nyt sitten tarkoittaa näin poispäin, mutta niin kuin sanottu niin haastetta tulee aina silloin vähän lisää kun usein todetaan että tämä vaikuttaa nyt sitten tuohon yksikköön ja niin päin pois ja niin päin pois. Että niissä kohti sitten sitä asiaa pitää eskaloida organisaatiossa ylemmäs, että linjaorganisaatio toisin sanoen vastaa tästä toiminnan kehittämisestä.” -Jokinen

56

”Aika usein ne tulee kyllä esimiehille ensin tietoon ja siinä yhteydessä tietysti esimiehet arvioi ensimmäisessä vaiheessa, että olisiko tuo eteenpäin niin kuin jatkojalostukseen menevä ja sitten usein siihen valjastetaan ryhmän, jossa on mukana myöskin henkilöstöä tutustumaan syventymään ja pohtimaan.” -Mäkinen

”Kyllähän se tällä tavalla toimii nyt, että jos työntekijä tulee moneen kertaan joku juttu, että hän haluaisi tehdä sen niin totta kai se edellyttää sitä, että se esimies ensin niin kuin vakuuttuu siitä, että tässä on ideaa tässä, että tämä kannattaa tutkia ja selvittää, että se, että totta kai sitten, jos syntyy sellainen eli se tuntuu ihan vähän sellaiselle idealle tai sitten, joskus syntyy ideoita ja, mutta sitten aina tulee se kysymys että no entä sitten mihinkäs tämä johtaa, että onko meillä tästä tiedosta jotain apua. Sitä tämmöinen pohdinta on ja kyllähän se varmaan organisaatiossa menee näin, että ensin sen esimiehen kanssa käydään se keskustelu.” -Virtanen

Haastatteluiden perusteella moni potentiaalisista työntekijätasoisista innovaatioista arvioidaan ensin lähiesimiestasolla, josta ne seuraavaksi välitetään eteenpäin. On ensiarvoisen tärkeää, että lähiesimiesten innovatiivinen asenne välittyy työntekijöille. Tämä nousi esille myös haastatteluissa.

”…riippuu aika paljon siitä lähiesimiehestä ja, miten hän suhtautuu niin kun sen toiminnan uudistamiseen, että onko lähiesimies tämmöinen ikään kuin lean-johtaja, joka kannustaisi henkilökuntaa tuomaan esille näitä ideoita ja niitä sitten lähdettäisiin toimeenpanemaan, että sen minun mielestä lähiesimiehen rooli on tässä aika ratkaiseva.” -Korhonen

”…jos meinataan niin kun innovaatioita saada eteenpäin niin siinä mielessä pitäisi olla aika lailla avoin ja mieluummin, että pyrkiä sanomaan, että eipä ole mitenkään hyvä juttu niin välttää sitä heti ensin sanomasta ainakin pyrkiä niin pitkälle tota selvittämään, että kun se lopulta rupeaa näyttää, että ei tämä ole kyllä mahdollista nii sitten totta kai on rehellistä sanoo ihmiselle, että ”hei kuule mä luulen, että tämä ei kuitenkaan toimi”. Tämä tai tätä asia asiaa on jo selvitetty niin pitkälle että tässä jo mahdollisuuksia.” -Virtanen

”Lähiesimiesten niin kuin tärkein ominaisuus ja tuota työkalu on kuitenkin nimensä mukaisesti olla lähellä tukemassa, johtamassa niitä ihmisiä muutokseen ja kannustamassa ja luomassa ilmapiiriä. Siis se ei riitä, että minä tässä kerron vaan lähiesimiesten niin kuin

57

tyyli johtaa ja rohkaista niin se on se, joka ratkaisee oikeastaan pelin ja se on ehkä se tärkein työkalu, mitä lähiesimiehet voi tehdä. Osoittaa, pohtia, miettiä, tunnistaa niitä kohtia missä me voisimme miettiä ja toisaalta, jos tulee ideoita niin käsitellä niitä erittäin positiivisella näkökulmalla. Nostaa esille niitä hyviä, luoda ilmapiiri, jossa epäonnistuminenkin sallitaan, hullutkin ideat voi kertoa ääneen.” -Mäkinen

Korhosen haastattelussa nousee esille lean-filosofian vaikutus, joka on muun muassa vaikuttanut siihen, että työntekijöitä kuunnellaan enemmän työn kehittämiseen liittyvissä kysymyksissä.

Työntekijöitä otetaan myös yhä enemmän mukaan monenlaisiin kehityskeskusteluihin, varsinkin, jos mietitään ratkaisuja arjen työn kehittämiseen.

”Kyllä minusta se on ihan a ja o tässä, että semmoinen vanhakantainen ylhäältä alaspäin käskyttävä johtamistyyli, missä esimiehet kantaa vastuun ja henkilöstö vaan toteuttaa sitä työtä niin ei enää tänä päivänä toimi, että kyllä ajatusmalli on oltava juuri toisinpäin, että henkilökuntaan luotetaan ja heidät osallistetaan siihen toiminnan kehittämiseen ja tuetaan sitä moniammatillista yhteistyötä ja tiimityötä niin sitä kautta minusta tämä tulos syntyy ja kaikkein paras mahdollinen laatu myös asiakkaan näkökulmasta… Emme johda ylhäältä alaspäin vaan erityisesti käännetään toisinpäin tämä ajattelu, että työntekijöillä on paljon ideoita ja tietoa ne täytyy saada organisaation kehittämisen lähtökohdaksi ja, että ne ideat pääsee esille ja sillä tavoin ihmiset kokevat tulleensa kuulluksi. He voivat sitoutua myös siihen toiminnan parantamiseen. Lean ajattelun myötä se on huomattavasti voimistunut.” -Korhonen

Virtasen haastattelussa esiintynyt esimerkki tukee työntekijöiden ja alempien tasojen ideoiden arvostamista. Virtasen haastattelussa nousi esiin se, että häneen on monesti otettu suoraan yhteyttä eri tahojen toimesta organisaation sisä- ja ulkopuolelta. Tämä myös osoittaa todettua hierarkian hälvenemistä organisaatiossa, joka voi toimia auttavana tekijänä innovaatiolle, kun ylimääräinen eri tasolla toimivien ihmisten välinen kanssakäyminen asian tiimoilta vähenee. Virtasen haastattelussa ilmenee vielä se, että eroja organisaation sisällä esiintyy. Joissain organisaation osissa ohjeistus on tiukkaa Virtasen haastattelun perusteella. Innovaatioiden johtaminen ei tiukkojen sääntöjen ja toimintatapojen vuoksi välttämättä toteudu ja hyviäkin ideoita voi jäädä toteutumatta tästä johtuen.

58

”…silloin jos sä ohjeistat tarkasti kaiken niin silloin sä tapat sen luovuuden ja innovatiivisuuden siitä, koska, jos kaiken pitää mennä niin kuin ohjeessa sanotaan ja kun ei näissä innovaatioissa vaan mennä niin kun ohjeessa sanotaan, vaan siellä tulee aina uusia asioita ja niihin ei ole olemassa ohjetta ja, että se on vähän kuin tavallaan sellainen tietyllä tavalla tämän asian suhteen vähän pelottavakin asia, että, jos me ruvetaan kaikki ohjeistamaan tarkasti ja toimitaan vain ohjeen mukaisesti ettei tehdä virhettä eli ruvetaan pelkäämään semmoista virhettä, koska silloin me ollaan innovaatioiden kanssa tekemisissä niin silloin myös täytyy hyväksyä ja sallia se tietty riski epäonnistua koska siinä on olemassa myöskin se riski, että se epäonnistuu.”

Epäonnistumisiin tulisi Mäkisen mukaan reagoida kannustavasti. Syyttely ja vähättely voivat toimia isona innovatiivisuuden vähentäjänä yksittäisille henkilöille tai työryhmille, mikäli epäonnistumisia käsitellään negatiivisella asenteella. Onkin johtajien vastuulla antaa palautetta rakentavasti ja kannustavasti innovaatioiden lopputuloksesta riippumatta.

”Ja tietysti epäonnistumisen näkökulmasta tärkein viesti on ollut se, että se pitää sallia. Että silloin kun kannustaa muutokseen ja rohkaisee kokeilemaan uutta, niin pitää sallia se, että joku ei onnistu ja se kulttuuri on tosi tärkeätä, jotta vältetään semmoinen, että jälkikäteen vähän niin kun kritiikki, että ei tuosta mitään tullut. Että pitää olla rohkeutta kokeilla uutta ja hyväksyä, että se kuuluu ihan normaaliin muutokseen ja innovaatioiden syntyyn, että kaikki ei jää pysyväksi. Ja tietysti epäonnistumista pitää nekin pitää käydä niin kuin systemaattisesti läpi, mikä siihen johti ja sitten yhteisenä vaan todetaan, että näin kävi ja ei muuta kuin lähdetään niin kutsutusti uutta matoa koukkuun.” -Mäkinen

Suorituksiin reagointi on tärkeä osa innovatiivista johtamiskulttuuria. Kuitenkin Jokisen haastattelussa nousi esille innovaatioiden käsittelyn sattumanvaraisuus. Organisaatiossa ei ole selkeää, miten innovaatioita käsitellään, miten niitä seurataan ja miten niihin reagoidaan. Myös innovaation jälkeinen tuki muutokselle on Jokisen mukaan vähäinen. Työntekijöitä kuunnellaan ja heitä osallistetaan muutokseen, mutta muutosta ja innovaatioita ei haastatteluiden perusteella tueta systemaattisella johtamisella.

Palvelukeskusjohtajat ovat tottuneet johtamaan monenlaisia ihmisiä ja eri alojen ammattilaisia, joita palvelukeskuksessa toimii. Ylimmiltä johtajilta heidän paikastaan innovaatioprosessissa kysyttäessä, vastaukset vaihtelevat. Osa johtajista ilmaisee johtamistyönsä painottuvan juurikin

59

palvelukeskuksen toimintojen mahdollistamisen ja taloudellisuuden ympärille. Toisaalta myös oman palvelukeskuksen johtajien kanssa käydään keskustelua ja pyritään löytämään ratkaisuja ongelmiin, ja myös edistämään innovatiivista toimintaa.

”… mä en vedä enkä ole yleensä mukana niissä työyksiköiden kehittämishankkeissa, vaan organisaatiotasolla me enempikin pohditaan tämmöisiä suurempia strategisia kuvioita siinä, että mihin suuntaan toivotaan meidän yksiköiden toiminnan kehittyvän… minä taas palvelukeskusjohtajana, mun vastuu on eniten tässä toiminnan ja talouden johtamisessa…

luoda niin kun olosuhteita sille, että sitä tieteellistäkin tutkimusta pystytään tekemään.” -Jokinen

”…palvelukeskusjohtaja vastaa toiminnasta ja taloudesta ja se, että saadaan siellä niin kuin palvelukeskuksessa toiminta vaikuttavaksi taloudelliseksi yhä paremmin niin se on se ensimmäinen maali mutta kyllä tulee myös sellaisia innovaatioita ja muutoksia, jotka tulevat ylhäältä päin… myös itse hyvin vahvasti niin kun päivittäisessä työssä ihan mietimme sitä niin kun palvelun kehittämistä palveluinnovaatiota, miten parhaiten, taloudellisemmin pystyisimme pääsemään lopputulokseen.”” -Hirvonen

”No minun alaisuudessa työskentelee (esimiesten lukumäärä poistettu anonymiteetin vuoksi) ja meillä on hyvin tiivis tämä tiimi…kyllä ilman muuta me, kun visioidaan sitä tulevaisuutta ja meillä on iso rooli siinä minkälaista (palvelua) KYSissä annetaan ja miten tätä (työn) laatua voidaan kehittää…” -Korhonen

Haastatteluissa nousi esiin innovaatioiden johtaminen kannustamisen ja tuen välityksellä.

Ylemmän johtajan rooli hierarkiassa voi olla kannustava ja herättelevä vaikka johtaja ei suoranaisesti olisi tekemisissä esimerkiksi käytännöllisten innovaatioiden ja työnteon kanssa.

Kokemuksen kautta opittu tieto ja avustavat toimet koetaan tärkeiksi innovaatioiden johtamiskeinoksi. Myös Mäkisen mukaan palvelukeskusjohtajan tulisi pyrkiä omalla toiminnallaan luomaan positiivinen ilmapiiri innovatiiviselle toiminnalle.

”No minä näen itteni hyvin paljon managerina. Mä olen sellainen, joka pyrin tyrkkimään ja niin kun herättelemään keskustelua ja tuota niin kuin kannustamaan miettimään niin kuin

”out of the box”… Joskus mä olen itse yrittänyt niin kuin motivoida sillä, että tuota kaikki mikään mikä voidaan tehdä ei kai kaikki mikä voidaan tehdä uudella tavalla kannattaa

60

tehdä, että tietysti osa vanhoista keinoista on ihan hyviä, mutta, että se ehkä niin kun rohkaisisi tätä (innovaatiota) tekemään. ” -Mäkinen

”…toinen on sellainen positiivinen kuin semmoinen ilmapiirin luominen. …yrittää luoda semmoista maaperää, jossa uuden kokeilun on tuota noin niin niin hyvää, hyve.” -Mäkinen

”… saattaa joku työntekijä tulla ja sanoa, että ”hei mulla on hyvä idea tässä” niin sehän on, tietysti mun tehtävähän on nimenomaan kannustaa sitä ihmistä, että viedään tätä projektia eteenpäin. …oman erikoisalan alta tulee sellaisia asioita (ideoita) niin usein siinä se, että usein työntekijä tulee testaamaan mun kanssa, että olisiko tässä järkeä…-Virtanen

Virtasen haastattelussa nousee myös esiin byrokratia ja se, että se voi olla usein kompastuskivi innovaatioissa tai tutkimuksessa.

”… (innovaatiot)vaatii niin valtavaa byrokratiaa ja sitä se saattaa säikäyttää ja varsinkin, jos olet tämmöinen aloitteleva nuori tutkija tai nuori innovaation tekijä, joka haluaisi lähtee testaamaan sitä omaa innovaatiota, niin se vaatii sitten aika paljon paperityötä. Kyllä mä omalla alueella pyrkinyt siinä sitten vähän auttaa niitä ihmisiä, että saatas, kun tuntee kuitenkin sitä byrokratiaa tietää vähän mitenkä niihin pitää niihin kysymyksiin vastata, mutta, että entistä monimutkaisempia ja hankalampia papereita sinne tulee täytettäväksi kokoaika.” -Virtanen

Yksi merkittävä tehtävä palvelukeskusjohtajilla on muiden palvelukeskusjohtajien kanssa koordinoiminen. Innovaatiot voivat koskea monta eri yksikköä ja palvelukeskusta ja usein palvelukeskusjohtajat ovat työllistettyjä näiden välisten suhteiden ylläpitämisessä.

”… kun se potilas tosiaan hoitopolulla saattaa kulkea niin monenkin palvelukeskuksen läpi ja meidän täytyy toimia niin kuin kaikkialla yhtä vaikuttavasti ja yhtä taloudellisesti…

kaikille hahmottuu se, mikä on se tavoite tässä asiassa.” -Hirvonen

”Että se, että me tehdään jotain täällä niin se ei vielä usein auta yhtään mitään, ellei siinä koko ketjussa tapahdu muutosta. Se on ehkä semmoinen tuota, jonka tietynlaisena solmukohtana itse joutuu usein olemaan… näitten hiominen niin, että ne olisi sujuvaa niin niin se on ihan päivittäistä arkipäivän työtä.” -Mäkinen

61

”…sairaalassa on niin monimutkainen sisäisten vaikutusten verkko niin ei ole olemassa sellaista organisaatiorakennetta, joka kaikkiin niihin yhteistyötarpeisiin sinällään vastaisi, että sen takia tämmöisen ison organisaation pyörittäminen vaatii aika paljon energiaa tosin sanottuna kokouksissa istumista.” -Jokinen

”…mehän tavataan ihan jatkuvasti palvelukeskusjohtajien kanssa niitä syntyy ja sitten meillä on erilaisia ja ihan tällaisia niin kun seminaaripäiviä kehittämispäiviä, jossa me tuodaan esille mitä me ollaan suunniteltu ja siinä se ideointi jakaminen…” -Mäkinen Sairaalaorganisaation sisäiset riippuvaisuudet työllistävät palvelukeskusjohtajia varsinkin innovaatioihin liittyvissä kysymyksissä. Strategisten, koko organisaatiota koskevien, päätösten tekeminen tapahtuu johtajien toimesta, mutta monesti innovatiiviset ratkaisut nousevat organisaatiohierarkiaa pitkin ylöspäin. Mikäli näin tapahtuu, palvelukeskusjohtajat usein liittyvät mukaan innovaatioprosessiin mahdollistajina ja kannustajina. Palvelukeskusjohtajat usein myös käsittelevät innovaatioita, jotka vaativat muutoksia monessa prosessin eri osassa. Tähän liittyy yhdessä sopiminen ja yhteisten palveluiden kehittäminen muiden johtajien kanssa.

Monesti palvelukeskusjohtajat eivät ole mukana päivittäisen työn kehittämisessä, vaan se on hierarkian mukaisesti osa lähiesimiesten työtehtäviä. Näin ollen käsitys siitä, miten innovaatiota edistetään organisaation alemmilla tasoilla, ei välttämättä ole todenmukainen. Osittain haastateltavat kuitenkin kokivat olevansa käytettävissä ja ovat apuna, mikäli organisaatiosta joku heitä innovatiivisella idealla lähestyy.

”Siis kyllä me käydään sitä läpi ja tietysti pyritään kattomaan koko sairaalan näkökulmasta uudistumista ja jaetaan niin kuin hyviä uusia käytäntöjä. … yleensä minä tai yleensä on kannustettu sitten niitä, jotka toimii tässä, hakemaan ei kansallisia, vaan myös kansainvälisiä kokemuksia siitä, että miten eri tavalla eri tavalla asiat voidaan tehdä. Ja se on usein silmiä avartavaa tuota ihan käytännön tekijöille nähdä sama asia niin voidaan tehdä hyvin eri tavalla. Silloin he joutuu miettimään sitä voisiko tuo olla asia, joka voitasi ottaa meillekin.” -Mäkinen

”(professori)arvioinut, että hänen mielestään tämä olisi hyvä idea ja nyt se organisaatiossa menee niin päin eteenpäin, että kun me viedään eteenpäin se niin kun saadaan sitä toteuttaa niin minähän anna sen totta kai sen toteuttamisluvan sitten omalla sektorilla, että näitä saa

62

toteuttaa. Viime kädessä koko sairaalan tasolla, että se on taas tutkimusjohtaja, joka antaa sen luvan.” -Virtanen

63 5 Johtopäätökset ja tärkeimmät tutkimustulokset 5.1 Tutkimuksen yhteenveto

Tutkielmassani tarkastelen innovaatioita ja niiden johtamista julkisessa sairaalaorganisaatiossa.

Tutkimus tehtiin ylempien johtohenkilöiden näkökulmasta, jonka tavoitteena on lisätä ymmärrystä organisaatiohierarkian yläpäässä toimivien johtajien näkemyksistä innovaatioihin ja innovaatioiden johtamiseen. Laadullisessa tutkimuksessa haastateltiin viittä sairaalaorganisaation ylempää johtohenkilöä. Seuraavat tutkimuskysymykset olivat tutkimuksen ytimessä ja jokaista kysymystä käsitellään seuraavissa alaluvuissa erikseen:

Miten byrokraattisessa moniammatillisessa terveydenhuollon julkisorganisaatiossa johdetaan innovaatioita ja työntekijöiden innovatiivisuutta?

Tukeva tutkimuskysymys 1: Miten lean-johtaminen vaikuttaa organisaatioon ja organisaation innovaatioihin?

Tukeva tutkimuskysymys 2: Miten julkinen sairaalaorganisaatio toimii alustana innovaatioille?

Laadullinen tapaustutkimus toteutettiin yhdessä Kuopion yliopistollisen sairaalan (KYS) kanssa.

Aineisto kerättiin teemahaastatteluissa organisaation johtohenkilöiden kanssa. Näissä haastatteluissa pyrin saamaan tietoja innovaatioiden synnystä julkisorganisaatiossa, lean-filosofian vaikutuksesta innovaatioihin ja innovaatioiden johtamisesta julkisorganisaatiossa. Tutkimukseni tarjoaa tapauskohtaista lisätietoa aiempien tutkimusten teorioihin ja argumentteihin.

Innovaatioiden johtamisen tutkimus usein kohdistuu innovaatioiden kanssa työskenteleviin johtajiin. Tutkimukseni kohderyhmänä toimi organisaation ylimmät johtajat, jotka eivät ole juurikaan tekemisissä potilashoidon ja arkisen työn kanssa, vaan enemmän oman palvelukeskuksensa talouden ja toiminnan ylläpitämiseen liittyvissä vastuutehtävissä.

5.2 Innovaatioiden johtaminen byrokraattisessa julkisessa sairaalaorganisaatiossa

Innovaatioiden johtamista tutkin Sahni ym. (2013) viitekehyksen kautta. Sahni ym. (2013) tunnistamat edellytykset julkisorganisaation innovaatioille ovat kokeilu, suoriutumiseen reagointi, palautteet, motivaation luominen edistykselliseen toimintaan ja budjettirajoitteet. Lean-filosofian osuutta innovaatioiden mahdollistajana esitellään siten, miten se vaikuttaa edellä mainittuihin

64

edellytyksiin. Kolmas osuus liittyy ylempien johtajien työhön ja heidän toteuttamaansa johtamiseen innovaatioiden mahdollistajana.

Holweg (2007) argumentoi leanin olevan jo itsessään merkittävä innovaatio toimintojen hallinnassa. Tutkimustulokset osoittavat, että näin ajatellaan myös organisaatiossa. Lean nähdään erityisesti mahdollistavana toimintamallina ja se halutaan organisaation johtajien mukaan juurruttaa organisaation kulttuuriin siten, ettei se jäisi vain ajatukseksi ja ulkoiseksi vaikuttajaksi.

Jones & Mitchell (2006) argumentoivat, että henkilöstö nähdään lean-filosofian mukaan arvokkaana, innovatiivisen ja tehokkaana. Tämä teoriassa mahdollistaa ja edistää Sahnin ym.

(2013) ensimmäistä edellytystä, kokeilua.

Tutkimustuloksissa ilmenee se, että organisaatiokulttuuri on kohdeorganisaatiossa muovautunut lähihistoriassa työntekijämyönteisemmäksi. Osittain myös lean-filosofian käyttöönoton myötä työntekijöitä kuunnellaan ja heitä osallistetaan enemmän organisaation kehityshankkeisiin.

Tutkimustuloksissa nousee myös esille se, että leanin kautta kokeilun ilmapiiri on yhä sallivampi kohdeorganisaatiossa. Organisaation hierarkia on muuttunut läpinäkyvämmäksi ja työn kehittämiseen sekä työn ohessa kokeilemiseen kannustetaan organisaatiossa johtajien toimesta.

Gottfredson ja Aspinall (2005) argumentoivat pitkälle vakiintuneiden ajatusmallien vaikuttavan

Gottfredson ja Aspinall (2005) argumentoivat pitkälle vakiintuneiden ajatusmallien vaikuttavan

In document Innovaatioiden johtaminen julkisessa terveydenhuollon organisaatiossa (sivua 54-0)