Analyysimenetelmä

Haastatteluiden jälkeen alkoi tutkielmani tulosten analyysiosuus. Laadullisessa tutkimuksessa aineiston analyysillä luodaan aineistoon selkeyttä ja pyritään tiivistämään se ilman pelkoa mahdollisen uuden tiedon menettämisestä (Eskola & Suoranta 1998). Toteuttamani haastattelut siis litteroitiin ensin luettavaan muotoon. Auki kirjoitetut haastattelut koodasin eri teemojen perusteella luomani koodirungon mukaan. Litteroitu ja värikoodattu aineisto mahdollisti aineiston tarkemman analysoinnin.

Haastattelut litteroitiin ja nämä käännökset koodiin luodun koodirungon mukaan. Kerätyn datan analysoinnissa käytettiin abduktiivista analyysiä. Tutkielman tulokset ja teoria muodostettiin aineiston ja teoreettisen viitekehyksen kautta. Teoreettinen viitekehys ohjasi myös tutkimuskysymysten muodostamista. Analyysin avulla aineistosta löydetyt tulokset ja tulkinnat tulkittiin teoreettiseen viitekehykseen näkökulmasta. Aineisto anonymisoitiin, jotta haastateltavat pystyivät haastatteluiden aikana olemaan täysin rehellisiä omien mielipiteidensä ja vastaustensa kanssa. Lopuksi tuloksista ja tulkinnoista tehtiin yhteenveto. Yhteenvedossa käytiin läpi tutkimuksen löydökset, tulevaisuuden mahdollisuudet ja tutkimuksen kelpoisuus.

29 4 Analyysi

Analyysi rakentuu kolmen eri teeman ympärille, jotka ovat innovaatiot, lean-filosofia ja innovaatioiden johtaminen. Analyysin alussa tarkastellaan haastateltavien taustaa ja millaisista lähtökohdista aineistoa on saatu. Seuraavaksi käsitellään ja analysoidaan innovaatioita julkisessa sairaalaorganisaatiossa. Innovaatioiden jälkeen siirrytään käsittelemään lean-filosofiaa sairaalakontekstissa ja miten se vaikuttaa organisaatiossa. Seuraavaksi käsittelyyn otetaan innovaatioiden johtaminen Kuopion yliopistollisessa sairaalassa.

4.1 Taustat

Haastattelin tutkimukseeni Kuopion yliopistollisen sairaalan palvelukeskusjohtajia.

Organisaatiorakenteessa nämä henkilöt ovat toiseksi korkeimmalla johtoportaalla. Heidän asemansa omien palvelukeskusten johtamisessa on suuri vastuualue sairaalan organisaatiossa, mikä saattaa kattaa monta erilaista alempaa kokonaisuutta. Haastateltavien nimet on anonymisoitu eikä heitä voida tunnistaa vastaustensa perusteella tästä tutkimuksesta. Haastateltavia kutsutaan tässä tutkimuksessa sukunimillä Hirvonen, Jokinen, Korhonen, Mäkinen ja Virtanen. Nämä sukunimet on keksitty ja ne esiintyvät yleisimpien sukunimien joukossa Suomessa. Haastateltavia ei voida yhdistää tai tunnistaa näiden sukunimien perusteella.

Haastatteluissa ilmeni haastateltavien hallitsevan ja johtavan isoja kokonaisuuksia omissa palvelukeskuksissaan. Nämä palvelukeskukset saattavat koostua monista eri lääke- ja hoitotieteen osa-alueista ja eri alan ammattilaisista, joten ne vaativat laajaa osaamista alueesta. Keskusteluissa ilmeni, että palvelukeskusjohtajan tehtävä on kahden vuoden välein valittava määräaikainen johtotehtävä Kuopion yliopistollisen sairaalan sisällä. Näin ollen jokainen haastateltavista on tällä hetkellä kahden vuoden pituisessa vastuutehtävässä, jonka jälkeen jatkosta käydään uudet valintaprosessit.

Haastateltavat olivat jokainen akateemiselta taustaltaan joko lääketieteen tai hoitotyön puolelta.

Jokainen haastateltavista oli suorittanut laajat akateemiset opinnot jo ennen organisaatioon siirtymistä. Yleinen ja toistuva kaava ilmeni haastatteluissa. Haastateltavat olivat usein työskennelleet organisaatiossa jo pitkään ja edenneet ajan kuluessa organisaation hierarkiassa ylöspäin.

30

Haastateltavat olivat aloittaneet usein alhaalta ja sen jälkeen edenneet keskijohtoon lähiesimies- ja muihin hallinnollisiin tehtäviin. Yleistä oli, että uraa haastateltavilla oli organisaatiossa takana useita vuosikymmeniä. Hallinnollisia tehtäviä haastateltavat olivat tehneet vuosia ja näin myös kasvattaneet omaa osaamistaan käytännön työn kautta. Uran aikana moni haastateltavista oli kouluttautunut akateemisesti pidemmälle ja tehneet myös tutkimustyötä erilaisten väitöskirjojen ja tutkimusartikkelien muodossa.

Haastatteluissa ilmeni, että haastateltavat olivat myös uransa aikana suorittaneet johtamiseen liittyviä lisä- ja täydentäviä opintoja. Esille nousi Executive Master of Business -tutkinto, jonka osa haastateltavista oli suorittanut ja osa suorittanut osittain. Haastattelussa nousi myös esille Kuopion yliopistollisen sairaalan järjestämät johtamiseen liittyvät koulutukset Itä-Suomen yliopiston avoimen yliopiston kanssa. Kaikki johtajista olivat suorittaneet joitain johtamiseen liittyviä yksittäisiä kursseja tai kokonaisuuksia, joita organisaatio on tarjonnut.

Haastateltavat hallitsevat siis oman erikoisalansa työn työkokemuksen kautta. Myöskin johtamisopintoja on tarjottu eikä johtotehtävissä ollut kukaan haastateltavista pelkästään kokemuspohjalla. Tietotaito omasta toiminta- ja johtamisalueesta korostui haastatteluissa. Osa haastateltavista myös tunnistivat sen, ettei kaikkea voi osata, joten myös tukea voidaan hyödyntää muiden ammattilaisten avulla.

4.2 Innovaatiot julkisessa sairaalaorganisaatiossa

Tässä kappaleessa tarkastellaan innovaatioita julkisen sairaalaorganisaation kontekstissa. Kappale on jaoteltu muutamaan alakappaleeseen. Käsittelen ensimmäisenä, millaisia innovaatioita sairaalaorganisaatiossa syntyy. Seuraavaksi tarkastellaan miten ja millaisissa tilanteissa näitä innovaatioita syntyy. Tämä kappale pitää sisällään sisäiset ja ulkoiset innovaatiot, joita sairaalaorganisaatiossa syntyy ja miten niitä tuetaan. Lopuksi käsitellään sitä, millaisia esteitä innovaatioille on julkisessa sairaalaorganisaatiossa ja mistä ne johtuvat.

4.2.1 Erilaiset innovaatiot julkisessa sairaalaorganisaatiossa

Haastatteluissa haastateltavat tunnistivat innovaatiot käsitteenä ja selittivät innovaatioiden olevan jonkun asian, laitteen ja välineen uudistamista tai uudelleen luomista. Haastateltavat myös tunnistivat innovaatiot esimerkiksi toimintatapoina ja ratkaisuina esiintyviin ongelmiin. Yleensä haastateltavat kokivat innovaatiot uutena ja positiivisena ilmiönä organisaatiossa.

31

”…innovaatio-sanasta mulle tulee ensimmäisenä mieleen joku jonkun asian tai laite tai väline, joka on niin kuin uudistaa tai tuota luo jotakin uutta…” -Mäkinen

”…ne (innovaatiot) on semmoisia työyksikkötasoisia. Etsitään ratkaisuja niihin käytännön arjen ongelmiin.” -Korhonen

”…innovaatio on niin kuin uusi idea tai ideoista syntynyt uusi toimintatapa tai tuote…” -Korhonen

Keskustelussa Hirvosen kanssa nousi esiin sairaalassa tapahtuvat palveluinnovaatiot ja muut erilaiset tekniset ratkaisut, joita lääketiede ja sairaalaorganisaatio edistää ja kehittää. Asiakas- tai potilaslähtöinen näkökulma nousi esiin tärkeänä asiana haastatteluissa. Tämä näkökulma korostui haastatteluissa useaan otteeseen perustuen tuotettuun terveydenhuollon palveluun, jonka lopullinen käyttäjä on juurikin hoitoon hakeutunut potilas.

”…ajatellaan niitä palveluinnovaatioita niin tähän meidän täytyy niin kun yrittää kehittää johtoryhmän kokouksissa ja pienemmissäkin kokouksissa, miten voitaisiin niin kuin parantaa sitä asiakasnäkökulmaa ja saada niin kun tukea siitä, että asiakas hyötyy tästä palvelusta parhaiten.” -Hirvonen

”…tietysti tärkeintä on se, että meidän potilas, silloin kun ollaan potilaspinnassa, niin silloin potilasturvallisuus on varmistettu, että et me ei saada tietenkään altistaa meidän potilaita niin kun kohtuuttomille riskeille, että ne pitää olla hallittuja ne riskit mitä heidän kanssaan tehdään.” -Virtanen

Mäkisen kanssa keskustelussa korostui prosessien uudistaminen. Keskustelussa nousi esille kokonaisuudet ja se, miten innovaatiot vaikuttavat yhteen osaan prosessia, mutta samalla välillisesti myös koko prosessiin.

” …onhyvin paljon tämmöstä niin kuin myös prosessien uudistamista…mä näen sen niin kuin sen innovaation tämmösenä yhtenä osasena siinä prosessissa, mutta yksikin uusi innovaatio saattaa muuttaa koko prosessia, vaikka muuten se prosessi säilyy entisellään.”

-Mäkinen

Erilaiset prosessit ja niiden uudistaminen olivat vahvasti mukana keskusteluissa haastateltavien kanssa. Haastateltavat ymmärsivät syyseuraus -suhteet erilaisten innovatiivisten ratkaisujen

32

vaikutuksista sekä yksittäisiin prosesseihin että prosessikokonaisuuksiin erilaisissa mittakaavoissa.

”…potilasprosessi ei välttämättä parane sillä, että vain yksi palanen sitä prosessista toimii hyvin ja muut eivät toimi, että se vaatii kyllä sitä nimenomaan horisontaalista ajattelua, että pystyttää sitä kokonaisuutta parantamaan...” -Korhonen

Haastatteluissa ilmeni, että prosessien monimutkainen vaikutus toisiin prosesseihin on ymmärretty. Innovaatioita ei voi monesti sairaalaorganisaatiossa kopioida suoraan muihin vastaaviin kohtiin. Haastateltavat nostivat monesti esille sen, miten muutokset vaikuttavat monella eri osa-alueella ja tämä vaatii selkeää suunnittelua. Hirvosen kanssa keskustellessa nousi esille myös innovaatioiden luoma kokonaisuus.

”…usein KYS:lle pyritään yhdenmukaiseen linjaukseen, että…tavallaan ei olisi niin kun liian monenlaista käytössä ja, että se olisi sitten samojen kaavojen mukaan arvioitu sen hyödyt ja tukee tätä strategiaa ja yhteistä kehittämistä…” -Hirvonen

Julkisessa sairaalaorganisaatiossa innovaatioita syntyy uusina työtapoina, menetelminä, teknologiana, prosesseina ja prosessin osina. Innovaatiot koetaan positiivisena organisaation johdossa. Johdossa kuitenkin tunnistetaan sairaalaorganisaation monimutkaisuus ja vaikutukset moniin eri prosesseihin. Hirvosen esiin nostama kotiuttamislista on esimerkki käytännönläheisestä innovaatiosta, joka helpottaa hoidosta lähtevän potilaan tilanteen tarkastamista. Lista tulee olla käyty läpi ennen kotiuttamista. Toisaalta taas Virtanen mainitsee olleensa mukana useammassa pidempiaikaisessa EU-projektissa työuransa aikana ja näin luoneen kansainvälisiä suhteita ja innovaatioita. Virtasen haastattelussa nousee esille myös yhteistyö yritysten kanssa, joissa hänen roolinsa on ollut toimia lääketieteellisenä asiantuntijana.

4.2.2 Miten sairaalassa syntyy innovaatioita?

Kuopion yliopistollinen sairaala on toimintaympäristönä mahdollistava paikka tutkimustoiminnalle. Jokisen haastattelussa nousee esille tutkimustyön merkitys innovaatioiden luomisessa.

33

” …tulee toi tieteellinen tutkimustoiminta mieleen, jossa tietenkin pyritään löytämään uusia tutkimus ja hoitomenetelmiä, kehittämään olemassa olevia tutkimus- ja hoitomenetelmiä ja siinä mielessä niin kun tehdä innovaatioita.” -Jokinen

Haastatteluissa nousee esiin lääketieteen kehittyvä toimiala.

”…lääketiede on nopeasti kehittyvä toimiala ja meillehän niin kuin jatkuvasti olisi tulossa uusia hoitomuotoja, tutkimusmenetelmiä ja niin päin pois eli varmaan useimmiten innovaatiot näkyy sillä tavalla, että meille tuodaan jostakin tai otetaan käyttöön uusia tutkimus ja hoitomenetelmiä mutta taas toisaalta niin, että meillähän tehdään paljon kliinistä tutkimusta siis potilastutkimusta sairaalassa, jossa sitten itse pyritään tuottamaan uutta tietoa ja sikäli uusia innovaatioita ja monen lääkärin työstä merkittävä osa on juurikin tätä potilastutkimuksen tekemistä.” -Jokinen

Yliopistosairaalan johdossa havaitaan myös potilastutkimuksen tärkeys osana innovaatioiden luomista. Tätä pidetään haastateltavien keskuudessa merkittävänä innovaatioiden luojana, kun päästään tutkimaan ja kehittämään toimintaa suoraan sen lähteeseen.

”…yliopistosairaalassa jatkuvasti pyörii suuri määrä erilaisia potilastutkimuksia eli siinä samalla kun potilaita tutkitaan ja hoidetaan heidän sairauksiensa vuoksi, niin samalla moni heistä osallistuu tieteelliseen tutkimukseen eli siitä kerätään sitten dataa siitä hoidosta ja eri hoitovaihtoehdoista ja niiden vaikutuksista.” -Jokinen

Virtasen esimerkissä potilas- ja hoitotutkimusta on tehty yhteistyössä muiden yliopistojen ja yliopistosairaaloiden kanssa ympäri maailmaa. Yhteistyö ja opetus nousevat esille ja haastatteluissa korostuu niiden merkitys myös innovaatioiden synnyttäjänä. Tutkimuksessa pyritään vertailemaan esimerkiksi vanhaa ja uutta hoitomuotoa. Näiden välisten erojen perusteella tehdään johtopäätökset siitä, miten innovaation käy. Haastatteluissa nousee esiin se, että monesti innovaatiot terveydenhuollon alalla ovat uusien tutkimustulosten perusteella syntyneitä tuotoksia, jotka otetaan organisaatiossa käyttöön. Tämän vuoksi yhteistyö tutkimus- ja oppilaitosten kanssa on tärkeää.

”Sen ideana oli se, että me vielä testataan se kolmella sadalla potilaalla jolloinka me katsotaan vanhaa harjoittelumenettelytapaa ja verrataan tätä … harjoittelutapaa ja tietysti ajatuksena oli se, että nämä tulokset on yhtä hyviä, mutta, että, jos me saavutetaan joitakin

34

sellaisia … esimerkiksi potilaiden sitoutuminen tähän hoitoon on parempaa ja sitten sitä kautta sitä kautta tota niin ne (potilaat) voivat paremmin tai ainakin yhtä hyvin ja sitten myös sitten oli tällainen kustannus- tai taloudellisuusarviointi siitä, että voisiko täällä taloudellisempi.” -Virtanen

Yliopistosairaalassa tieteellistä tutkimusta käytetään myös hyödyksi kouluttamisessa.

Haastatteluissa yhteistyö erilaisten toimijoiden kanssa havaittiin tärkeäksi sekä innovaatioita synnyttäväksi että henkilökunnan näkökulmasta asiantuntijuutta parantavaksi toimeksi.

”Samalla, kun potilaita tutkitaan ja hoidetaan, niin tehdään myös tieteellistä tutkimusta ja koulutetaan uusia terveydenhuollon ammattihenkilöitä.” -Jokinen

”…ja myös sitten oppilaitokset, että oppilaitosyhteistyöhän on meillä myös hyvin tärkeätä esimerkiksi (oppilaitoksen) kanssa on monia hankkeita, joissa toimintoja uudistetaan ja kehitetään esimerkiksi tätä opetustoimintaa ja uusia oppimismenetelmiä, että tämän tyyppistä yhteistyötä on.” -Korhonen

Yhteistyötä tehdään myös muiden yritysten ja organisaatioiden kanssa.

”…jonkun verran on myös tällaista kaupallisten toimijoiden kanssa tehtävää yhteistyötä, missä voidaan kehittää yhdessä esimerkiksi lääkehoitoon tai potilaiden monitorointiin tai tämäntyyppisiin asioihin, lääketieteelliseen tekniikkaan liittyviä uusia ratkaisuja…” -Korhonen

”…sairaalassa syntyy uusia innovaatioita, tietysti perinteisesti ehkä nähdään, ulkopuolelta katsotaan, että tulee jotain uusia tutkimusvälineitä tai hoitomuotoja.” -Mäkinen

Kuopion yliopistollisessa sairaalassa tehdään yhteistyötä ulkoisten yritysten kanssa innovaatioihin liittyen. Haastateltavat tunnistivat mahdollisuudet tällaisen yhteisen tavoitteen etsimisessä.

Haastatteluissa nousi esille myös yrityksille tarkoitettu ”Kuopio Living Lab”-alusta innovaatioiden kehittämiselle sairaalan kanssa. Living Lab toimii keskustelu- ja kehitysalustana yritysten ja sairaalan henkilöstön välillä.

”…on tällainen yksikkö tai toimintatapa olemassa sairaalassa, joka on tarkoitettu nimenomaan tällaiseen yhteistyöhön firmojen, laitetoimittajien ja muiden kanssa, jossa nimenomaan on haluttu kehittää tällaista yhteistyötä ja yhteistä kehittämistoimintaa. Se

35

tämä Living Lab ei ole siis potilaspotilaita hoitava yksikkö, vaan ne on just tällaisia aiemman vaiheen kehittämisprojekteja ja innovaatiotoimintaa varten ajateltu asia, että, kun tietysti meidän ala on erittäin tarkoin säädelty niin eihän jotakin laitetta tai ylipäänsä jotain uutta innovaatiota ei noin vain voi ottaa käyttöön vaan siinä on melko moniportainen tutkimus- ja hyväksymisprosessi.” -Jokinen

Tällä tavoin yrityksille on oma väylänsä, jonka kautta innovatiivisia ratkaisuja voidaan miettiä ja käydä läpi, miten ne sopisivat sairaalaorganisaatioon. Tällainen alusta helpottaa innovaatioiden suunnittelua ja toimivuutta tarkoin säädellyssä ja monimutkaisessa sairaalan toimintaympäristössä.

Palveluinnovaatiot nousivat haastatteluissa useasti esille teknisten ratkaisujen rinnalle.

Kahdensuuntaisen kommunikaation potilaiden kanssa koettiin olevan merkittävä lähde kehittämistoiminnalle.

”…strategiassa tämä asiakaslähtöisyyden kehittäminen ja asiakkaita on myöskin, potilaita siis, myös otettu mukaan näihin erilaisiin esimerkiksi asiakasraateja on perustettu ja näin kehitetään sitä toimintaa, ja sitä kautta myöskin innovaatiot on saanut uusia ideoita ja niin kun tavallaan se kehitys, ymmärtämys siitä asiakkaasta ja potilaasta kehittyy ja sitä kautta myös ne toimintamallit ja palveluinnovaatiot kehittyvät.” -Hirvonen

Korhosen mukaan potilailta ja asiakkailta kerätään palautetta hyvin aktiivisesti toiminnan kehittämistä varten. Potilaat ja heidän jakamansa palaute on havaittu, varsinkin työn tasolla, innovaatioita ja ideoita lisääväksi kanavaksi. Tästä syystä sairaalaorganisaatiossa on kehitetty monia eri kanavia palautteen keräämiseksi. Mäkisen kanssa keskustellessa nousee esille kuitenkin se, että näitä palautteita voi joutua hakemalla hakemaan.

”Meillä kerätään hyvin aktiivisesti potilaspalautetta eri kanavien kautta ja erityisesti viime vuosina ehkä viimeisen kolmen vuoden aikana tämä asiakaspalautteen hyödyntäminen on saatu paremmalle mallille ja systemaattisemmaksi. Asiakkailta tulee paljon hyviä ideoita toiminnan kehittämiseksi. Esimerkiksi asiakasraatitoiminta perustettu monelle erikoisalalle ja näillä meidän palvelujen käyttäjät sitten tuovat esille parannusehdotuksia.

Meillä on monia eri kanavia, joiden kautta potilas asiakas voi vaikuttaa niin kun sairaalan toimintaan.” -Korhonen

36

”…ulkopuolelta kun lähdetään hakemaan niin ehkä se pitää vielä kuitenkin hakea, että se pitää tunnistaa ne kumppanit tai paikat, joista sitä joitakin sellaisia asioita löytyy, joita meillä nyt syvemmin kannattaa mennä perehtymään ja sitten löytää sellaista yhteistä keskustelua.” -Mäkinen

Asiakasraatitoiminta on yleistynyt sairaalaorganisaatiossa ja sen avulla on pyritty vaikuttamaan myös potilaiden aktiivisuuteen palautteiden suhteen.

”…asiakasraatitoiminta, jossa me nimenomaan kannustetaan heitä mukaan tämmöiseen asiakaslähteiseen palveluprosessien kehittämiseen.” -Mäkinen

Näissä asiakasraadin tilaisuuksissa potilailla, tai edustajilla, on mahdollisuus tuoda esiin näkemyksiään ja kokemuksiaan. Sairaalan puolelta asiakasraateihin osallistuu henkilöstöä ja keskustelua pyritään käymään molempien osapuolten näkökulmista. Tämä nousi Mäkisen haastattelussa hyödylliseksi ja arvokkaaksi tilaisuudeksi päästä tarkastelemaan myös palvelun käyttäjän kokemaa palvelua ja miltä se näyttää potilaan silmin. Asiakasraadeissa pohditaan yhdessä molempien ryhmien edustajien kanssa hyviä ratkaisuja erilaisiin tilanteisiin ja seuraavaksi niistä keskustellaan erilaisissa työntekijöistä koostuvissa kehittämistiimeissä.

Työntekijälähtöisyys ja työtä tekevien ammattihenkilöiden ideat ja osallistaminen koetaan johtajien keskuudessa myös tärkeinä lähteinä innovaatioille. Potilasrajapinnassa syntyvät innovaatiot ja kehittämisehdotukset koskevat usein kyseistä työyhteisöä ja osastoa. Nämä innovaatiot liittyvät esimerkiksi työtapoihin, menetelmiin ja rutiineihin työn tekemiseen liittyen.

Nämä työntekijälähtöiset innovaatiot nousivat haastatteluissa olennaiseksi osaksi työn kehittämistä.

”…kannustamme henkilöstöä tuomaan esille ideoita ja etsimään niihin ratkaisuja niin kun siellä päivittäisessä toiminnassa…” -Korhonen

Haastatteluissa nousee esille työntekijätason innovointi, joka usein liittyy käytännön ongelmien ratkaisuun lähellä työn tekemistä. Korhosen haastattelussa painottuu käytännön ongelmien pohtiminen työtä tekevien ihmisten kanssa. Haastatteluissa korostui johtajien painotus tuoda työtä tekeviä henkilöitä enemmän mukaan työtä kehittävään keskusteluun. Haastateltavat kokivat tärkeänä kuunnella työtä tekevien ehdotuksia ja mielipiteitä oman työnsä kehittämiseen liittyen.

37

Kuitenkin haastatteluissa ilmeni, että työntekijälähtöiset innovaatiot voivat usein jäädä toimintayksiköiden sisäisiksi uudistuksiksi.

”…niitä syntyy useimmiten ratkaisuna ihan käytännön ongelmiin esimerkiksi osastoilla, voidaan miettiä niitä toiminta- ja työprosesseja, että, jos niissä esiintyy, jos ja kun niissä esiintyy ongelmia niin sitten yhdessä pohditaan, että, miten tätä prosessia voi kehittää ja löytää niin kuin paremmin toimiva malli et minusta se on hyvin käytäntölähtöistä.

Tämmöiseen lääketieteelliseen teknologiaan liittyvät innovaatiot niin ne useimmiten lähtevät nimenomaan jostain ongelmasta, että miten joku asia voitaisiin hoitaa paremmin tai jotakin esimerkiksi jotakin asiaa teknisesti parantaa.” -Korhonen

” …on kuultu, että siellä yksikössä on otettu käyttöön vaikka, jos palveluinnovaatiosta puhutaan, niin tämmöinen malli ja sitten joku kuulee voisiko se toimia meilläkin ja näin, että enemmän se tapahtuu vähän sattumanvaraisesti...” -Hirvonen

Työntekijöistä lähtevä innovointi koettiin johtajien osalta tärkeäksi juurikin toimintayksiköiden sisäisen kehittämisen kannalta. Hirvosen haastattelussa esille nousivat yksiköiden resurssien parempi kohdentaminen ja paremman palvelun tuottaminen potilaille osastokohtaisten innovaatioiden avulla.

”…siellä on ihan pienessä yksittäisissä yksiköissä syntyneitä ajatuksia, miten voitasi niin kuin paremmin saada resurssit riittämään ja olla niin kuin potilaille, asiakkaille ikään kuin hyödyllistä ja se olisi kaikin tavoin niin myös niin kuin sille yksikölle niin kun kehittävä niin, että opitaan asiasta ja ehkä sillä tavalla sillä tavalla saadaan niin kuin saadaan innostumaan ihmiset, että tehdäänkin näin ja tämä tuo semmoista niin kun resurssien hyvää jakamista hyvällä tuloksella, että kyllä se tavallaan lähtee monesti pienistäkin yksiköistä.”

-Hirvonen

Esimiesosaamista pidettiin tärkeänä työntekijätason innovaatioiden edistämisessä. Haastatteluissa ilmeni lähiesimiesten tärkeä merkitys innovaatioiden kannalta. Varsinkin lähiesimiesten suhtautuminen ja avoimuus innovaatioita kohtaa koettiin haastateltavien puolesta joko edistäväksi tai tukahduttavaksi vaikuttajaksi.

38

”Lähiesimiehen omaa tietotaitotasoa ja sitten sitä asennetta siihen toiminnan uudistamiseen, että täytyy olla niin kun riittävät tiedot ja myös positiivinen asenne, että ne henkilöstön ideat ja innovaatiot sitten menisivät eteenpäin.” -Korhonen

” …se vaihtelee eri yksiköissä, että meillä on varmasti hyvin erilaista kulttuuria voisi sanoa, että tämä ympäristö, missä mä olen saanut toimia, niin olen saanut vähän tässä toimia tällainen Pelle Peloton -ajatuksella välillä…” -Virtanen

Haastatteluissa nousee esille myös palvelukeskusten johtamisen vaikutus toimintayksiköiden innovaatioihin. Palvelukeskusjohtajat (haastateltavat) ovat vastuussa oman palvelukeskuksensa taloudesta ja näin ollen pystyvät tekemään ratkaisuja oman palvelukeskuksensa sisällä. Tämä vaikuttaa positiivisesti varsinkin toimintayksikkökohtaisiin työntekijöistä tai asiakaspalautteista esille nousseisiin uusiin innovaatioihin.

”…organisaatiouudistuksen tiimoilta palvelukeskusjohtajat vastaavat taloudesta, jolloin me pystymme tässä palvelukeskuksessa sinänsä jo niin kuin tekemään ratkaisuja… tämä on ehkä parantunut koko ajan niin, että niin kun helpommin kuunnellaan toisia ja pohditaan ja otetaan ne esiin pienemmissä ja isommissa johtoryhmissä esille ja sitten voidaan esitellä ihan koko talon niin kuin isommassakin sairaalan johtoryhmässä kehittämisajatuksia, että kyllä se ainakin alhaaltapäin mahdollisuudet toimia ovat yhä paremmat…” -Hirvonen Haastateltavat kokivat kommunikaation tärkeäksi tekijäksi varsinkin toimintayksikkökohtaisista innovaatioista puhuttaessa. Varsinkin moniammatillisuus nousi esiin ja näiden eri ammattiryhmien väliset näkemyserot.

”…ihmisten välistä keskustelua ja se voi tapahtua ihan pienelläkin työntekijätasolla tämä keskustelu… Se on erittäin tärkeätä sitä ei voi turhaan korostaa… Sehän olisi niin kuin tärkeä, että kaikki ammattiryhmät niitä voisivat niin kuin voisivat ideoida yhdessä, että, jos yhdessä yksikössä yleensä onkin, jos jotain kehitetään uutta niin siellä kyllä onkin yleensä kaikki ammattiryhmät sitten mukana kehittämässä sitä tavallaan sitten, sitoutetaan sillä tavalla kaikki siihen ja saadaan sitten hyvä lopputulos.” -Hirvonen

Jokinen kertoi näkevänsä esimerkiksi muutosvastarintaisuuden jopa hyvänä asiana. Haastattelussa nousi esille muutosvastarinnan luoma kriittinen keskustelu, joka Jokisen mukaan toimii ajoittain edistävänäkin tekijänä parempien ratkaisujen kehittämisessä. Mäkisen haastattelussa nousi esiin

39

muutoksen ajajat organisaation eri osissa. Mäkinen uskoo innovaatioiden vaativan näitä muutoshalukkaita edelläkävijöitä organisaation hierarkian kaikille tasoille.

”…kaikkia muutoksia pitää arvioida… mun mielestä se (muutosvastarinta) on asiaan kuuluva ilmiö ja se tarkoittaa sitä vaan, että tässä ollaan tosissaan miettimässä tätä asiaa ja mietitään sen hyötyjä ja riskejä, että niin kun siinä mielessä totta kai on muutosvastarintaa…” -Jokinen

Julkisen terveydenhuollon organisaatiossa on monia eri lähteitä innovaatioille. Ideat voivat syntyä niin kansainvälisen yhteistyön kuin myös potilasrajapinnassa työskentelevän työntekijän ja kaiken tältä väliltä kautta. Innovaatioiden ajaminen organisaatiossa vaatii esimiesten kiinnostumista aiheesta ja sen ajamista eteenpäin organisaatiossa. Kommunikaatio koettiin haastatteluissa tärkeäksi edesauttavaksi asiaksi innovaatioiden syntymiseen liittyen. Seuraavassa kappaleessa tarkastelen lähemmin innovaatioihin kannustavia ja innovaatioita estäviä tekijöitä kohdeorganisaatiossa.

4.2.3 Innovaatioihin vaikuttavat tekijät sairaalaorganisaatiossa

Innovoinnin palkitsemisesta keskustellessa haastatteluissa nousi esille palkitsemisen epäsystemaattisuus. Kohdeorganisaatiossa rahallisia palkintoja tai aineellisia kannustimia ei haastateltavien mukaan juurikaan jaeta.

”…meillä ei niin kun tämmöistä aineellisesta palkitsemista oikeastaan sanoisin, että on hyvin vähän. Meillä on hyvin rajalliset mahdollisuudet palkita tiimejä. On toki mahdollisuuksia esimerkiksi tämmöiset ryhmän kertapalkkiot, että, jos jossakin yksikössä on liitetty joku parannettu joku toimintamalli tai kehitetty uusi parempi toimintatapa, joka lisää tuottavuutta ja tai vaikka potilastyytyväisyyttä niin toki tämmöisiä ryhmiä voidaan myös sitten (tapauskohtaisesti) palkita.” -Korhonen

”…meillä ei niin kun tämmöistä aineellisesta palkitsemista oikeastaan sanoisin, että on hyvin vähän. Meillä on hyvin rajalliset mahdollisuudet palkita tiimejä. On toki mahdollisuuksia esimerkiksi tämmöiset ryhmän kertapalkkiot, että, jos jossakin yksikössä on liitetty joku parannettu joku toimintamalli tai kehitetty uusi parempi toimintatapa, joka lisää tuottavuutta ja tai vaikka potilastyytyväisyyttä niin toki tämmöisiä ryhmiä voidaan myös sitten (tapauskohtaisesti) palkita.” -Korhonen

In document Innovaatioiden johtaminen julkisessa terveydenhuollon organisaatiossa (sivua 29-0)