Innovaatioihin vaikuttavat tekijät sairaalaorganisaatiossa

Innovoinnin palkitsemisesta keskustellessa haastatteluissa nousi esille palkitsemisen epäsystemaattisuus. Kohdeorganisaatiossa rahallisia palkintoja tai aineellisia kannustimia ei haastateltavien mukaan juurikaan jaeta.

”…meillä ei niin kun tämmöistä aineellisesta palkitsemista oikeastaan sanoisin, että on hyvin vähän. Meillä on hyvin rajalliset mahdollisuudet palkita tiimejä. On toki mahdollisuuksia esimerkiksi tämmöiset ryhmän kertapalkkiot, että, jos jossakin yksikössä on liitetty joku parannettu joku toimintamalli tai kehitetty uusi parempi toimintatapa, joka lisää tuottavuutta ja tai vaikka potilastyytyväisyyttä niin toki tämmöisiä ryhmiä voidaan myös sitten (tapauskohtaisesti) palkita.” -Korhonen

”Kyllä tämä kunnallinen systeemi on aika kankea sen suhteen, että kyllä se vielä sanotaan niin kun ne ovat yksittäisiä tapauksia ja totta niin ei tota niin varmasti paljon parannettavaa on tällä sektorilla todella paljon.” -Virtanen

40

”Meillä valitaan vuoden toimintayksikkö ja siinä nyt usein jonkunlaisena kriteerinä on ollut se oman toiminnan kehittäminen juurikin eli tämmöistä kiitosta ja mainetta ja kunniaa siitä aina yksi yksikkö vuosittain saa.” -Jokinen

Innovaatiot ja muut kehittämishankkeet kuitenkin saavat organisaatiossa huomionsa. Myös Mäkisen haastattelussa nousee esille mahdollisuudet aineelliseen palkitsemiseen ja kritiikki palkitsemisen läpinäkyvyyttä kohtaan.

”Tietysti onnistuneet jää pysyväksi ja tietysti ne ovat, jos ajatellaan palkitsemista tai käsittelyä niin rehellisesti voi sanoa, että ehkä me organisaationa ollaan vähän huonoja siinä, että tämä tämmöinen niin kuin palkitseminen pienelle tiimille muutoksesta niin pitäisi olla niin kuin läpinäkyvämpää ja vahvempaa. Kyllä meillä on siihen mahdollisuudet ihan niin kuin kannustepalkkioihin ihan noin rahallisesti, mutta kyllä mä luulen, että henkilöstölle ehkä suurin arvo on siitä, että he pystyvät vaikuttamaan omaan työhön.” -Mäkinen

Haastatteluissa johtajat nostivat esille aineettoman palkitsemisen. Oman työnsä kehittäminen nostettiin esille jopa aineellista palkitsemista isommaksi innovaatioita synnyttäväksi kannustamiseksi. Myös yhteisöllisyys koettiin innovaatioita edistäväksi tekijäksi. Toisaalta myös koettiin, että innovaatiot synnyttävät osaltaan yhteisöllisyyttä, joka lisää motivaatiota innovatiiviseen toimintaan, samalla kun tehdään töitä yhdessä uudistusten eteen.

”…muuten kai se ajattelu on jo aika paljon, sanotaankin sitä, että se palkintohan on siinä, että siitä omasta työstä tulee sujuvampaa, kun innovoidaan ja kehitetään omaa työtä. …se oma työ ja sitten sen oman työn kehittäminen.” -Jokinen

”Mä uskon siihen, että, jos henkilöstö näkee ja kokee onnistumisia oman työn muuttamisessa juohevampaan, vaikuttavampaan, uudistuneeseen, uusien toimintana uudistuneeseen uudistumisen kautta niin uskon, että se on sen tie, joka parhaiten motivoi ja palkitsee kaikkia meitä. Että ainakin sanotaan näin, että itse koen työssä parhaana palkintona sen, että joku tämän tyyppinen kokonaisuus saadaankin toimimaan uudella tavalla ja ihmiset näkevät sen uuden työn uuden työn mallin uudistumisen niin kuin positiivisena. Se on paras kiitos.” -Mäkinen

41

”…kyllä se ehkä enemmänkin se palkitseminen on sellaista, se tulee ikään kuin sen ryhmähengen ja me hengen niin kun lisääntymisen kautta. Koetaan, että työyhteisön toimivuus paranee ja … yhteistyö paranee, että se työhyvinvointi lisääntyy sillä tavoin siellä yksikössä semmoista, tämä on tämmöistä ehkä enemmän sisäistä palkitsemista.” -Korhonen

Haastatteluissa esiin nousseen oman työn kehittäminen oli haastateltavien mielestä usein palkitsevammiksi koettu vaikuttaja. Myös muiden kanssa yhteinen kehittäminen nähtiin tärkeänä vaikuttajana innovaatioiden syntymiselle toimintayksikkötasolla. Haastatteluissa myös nousee esille vaikeus saada eri ammattiryhmien ammattilaiset kiinnostumaan myös yhteisen toiminnan kehittämisestä oman erikoisalansa lisäksi.

”…ovat hyvin työllistettyjä siinä potilashoidossa ja heidän mielenkiintonsa on hyvin tiukasti siinä oman erikoisalan lääketieteellisissä kysymyksissä, että se on minusta terveydenhuollossa yksi semmoinen keskeinen, että miten saadaan lääkärijohtajat ja lääkärit myös sitoutumaan sen yhteisen toiminnan kehittämiseen.” -Korhonen

Tämä liittyy sairaalaorganisaation monimutkaisiin prosesseihin, jotka usein käsittävät monta erikoisalaa ja toimintayksikköä. Ongelman voidaan havaita olevan yleisen toiminnan sujuvoittamisessa eikä sinänsä yksittäisten toimien innovoinnissa. Jokisen haastattelussa nousee esille organisaation kehitys innovaatioihin liittyen. Innovatiiviseen toimintaan kohdistuva kannustaminen ja uudistamisen salliminen on Jokisen mukaan kehittynyt organisaatiossa positiiviseen suuntaan hänen uransa aikana.

”…kyllä nykyään rohkaistaan, kannustetaan siihen paljon enemmän kuin aiemmin… saattoi olla semmoinen tilanne, että oli melkeinpä kiellettyä, että ei saa liian paljon työntekijä ajatella eikä saa, että pitää tehdä niin kuin käsketty, mutta nykyään mun mielestä paljon kannustetaan siihen, että niitä ongelmia ja kaikenlaisia kysymyksiä pyrittäisiin ratkaisemaan sillä lähellä sitä työn tekemistä.” -Jokinen

Palkitsemiseen liittyy vielä haastatteluiden perusteella esiin noussut systematiikan puuttuminen.

Palkitsemisprosessi on organisaatiossa ajoittain sattumanvaraista johtajien mukaan.

Haastatteluista ilmenee, ettei palkitsemiseen ole olemassa täysin selkeitä ohjeita ja näin ollen palkitseminen voi olla tapauskohtaista enemmän kuin systemaattista innovaatioita kohtaan.

42

Innovaatiot toisaalta koetaan haastatteluiden perusteella osaksi työntekoa. Kannustimena toimii johtajien mukaan nimenomaisesti oman työn ja työpaikan kehittäminen eikä henkilökohtaisten palkintojen saaminen.

Kannustimena toimii myös se, miten innovaatioihin reagoidaan. Aiemmin puhuttiin lähiesimiesten roolista innovaatioita edesauttavan tekijänä. Johtajien mukaan innovaatiovastainen asenne on suurin innovaatioita ja ideointia tukahduttava tekijä. Toisaalta positiivinen ja myönteinen asenne uusia ehdotuksia kohtaan koettiin merkittäväksi edistäväksi tekijäksi. Myös epäonnistuneet innovaatiot tulisi käsitellä, mutta tässä haastateltavien mukaan ollaan kehityksestä jäljessä. Tämä liittyy innovaatioprosessien käsittelyn epäsystemaattisuuteen ja sattumanvaraisuuteen, jota käsittelen hieman myöhemmin.

Mäkinen nostaa haastattelussaan esille tärkeän innovointia edistävän tekijän olevan viestintä.

Mäkisen mukaan on tärkeää, että kun innovointiin ja kokeilemiseen kannustetaan, on myös sallittava epäonnistumiset.

”…tosi tärkeätä, jotta vältetään semmoinen, että jälkikäteen vähän niin kun kritiikki, että ei tuosta mitään tullut. Että pitää olla rohkeutta kokeilla uutta ja hyväksyä, että se kuuluu ihan normaaliin muutokseen ja innovaatioiden syntyyn, että kaikki ei jää pysyväksi… ja tietysti epäonnistumista pitää nekin pitää käydä niin kuin systemaattisesti läpi, mikä siihen johti ja sitten yhteisenä vaan todetaan, että näin kävi ja ei muuta kuin lähdetään niin kutsutusti uutta matoa koukkuun.” -Mäkinen

Innovaatioita pyritään johtajien mukaan kannustamaan oman työn kehittämisen ja yhteisen näkökulman kautta. Onnistuneet innovaatiot otetaan organisaatiossa käyttöön ja niiden kehittäjät saavat tunnustuksen työstään. Johtajat kuitenkin tunnistavat tarpeen systemaattisemmalle palkitsemisprosessille ja myös tietynlaisen tarpeen myös aineelliselle palkitsemiselle. Toisaalta myös epäonnistuneiden innovaatioiden käsittelyä painotetaan. Henkilön arvosteleminen innovaation tai idean onnistumisen perusteella ei ole haastateltavien mielestä toivottavaa ja se tukahduttaa innovatiiviset työntekijät.

Seuraavaksi tarkastellaan sairaalaorganisaatiossa olevia erilaisia estäviä tekijöitä innovaatioiden syntymiselle. Ensimmäisenä esteenä innovaatioille haastatteluissa nousi esille sairaalaorganisaation monimutkainen organisaatiorakenne. Mäkisen haastattelussa ilmenee se, että

43

sairaalaorganisaatiossa osa yksiköistä ja palvelukeskuksista toimii ja tuottaa hyvin eri tavalla kuin muut. Näitä erilaisia innovaatioita on siis vaikea sisällyttää prosesseihin sairaalaorganisaation eri osissa.

”Työn kehittämistä hankaloittaa tämä meidän järjestelmän suuri monimutkaisuus ja se, että monet toiminnat on niin kun aika monimutkaisesti riippuvia toisistaan eli tämmöisiä sisäisiä riippuvuuksia tässä meidän systeemissä on paljon, joita on vaikea ymmärtää ja hallita.” -Jokinen

Monimutkaiseksi innovaatiot tekevät myös sairaalan monet eri toiminnot, jotka ovat riippuvaisia toisistaan ja yhden muuttaminen vaikuttaa myös toisiin. Näitä riippuvuuksia on haastateltavien mielestä ajoittain hankala hahmottaa ja sitä kautta myös hallita. Esimerkkinä Korhosen haastattelussa nousee esille sairaalan potilaiden kulkemat hoitopolut. Hoitopolut usein leikkaavat sairaalan eri osastojen läpi, jolloin monet työyksiköt ovat tekemisissä toistensa kanssa.

”Siitä kun potilas saapuu sairaalaan ja mitä kaikkea hänelle siinä hoitojakson aikana tapahtuu, kunnes hän kotiutuu tai siirtyy jatkohoitoon niin sitä kokonaisuutta pyritään tietysti lean-ajattelunkin mukaisesti parantamaan mutta sehän edellyttää sitten, että olisi sellaiset foorumit, missä olisi nämä edustajat näistä kaikista yksiköistä, joita tämä potilasprosessi läpi leikkaa.” -Korhonen

Mäkisen mukaan se, että yhdessä osassa tapahtuu muutos ei usein välttämättä vaikuta koko ketjuun ja näin ollen muutoksen vaikutus voi jäädä vajaaksi. Jokisen haastattelussa nousee esille prosessien hahmottamisen ongelma.

”…ajatellaan, että kehitetään jotakin työprosessia jonkun potilaan hoitoprosessia niin sitten varmaan pitäisi tietää, että mikä se potilaan hoitoprosessi on. No nyt meillä on voi sanoa, että hyvin vajavaisesti niin kuin kuvattu ja luultavasti myös ymmärretty potilaiden hoitoprosessit.” -Jokinen

Se, ettei esimerkiksi potilaan kulkemaa hoitopolkua on merkittävä este varsinkin yhteiselle innovatiiviselle toiminnalle. Monet erilaiset monimutkaiset eri prosessien ja toimintayksiköiden väliset suhteet tekevät innovatiivisesta toiminnasta vielä vaikeampaa organisaatiossa isommassa kuvassa. Sairaalaorganisaatiossa, jossa potilaan hoitoprosessia ei tunneta, aiheutuu suuria vaikeuksia koko prosessin kehittämiselle. Myös se, että tulevan innovaation vaikutuksia muihin

44

sairaalan prosesseihin ei tiedetä, vaikeuttaa innovaatioiden jalkauttamista. Haastatteluissa esiin noussut potilasturvallisuus on myös yksi jalkauttamista vaikeuttava kohta varsinkin, jos innovaation vaikutusta muihin riippuvaisiin prosesseihin ei tiedetä.

”…hyvin läheisesti myös tämmöinen potilasturvallisuus ja asiakasturvallisuus, että meidän täytyy kokoaika kattoa, kun tulee muutoksia niin suuressa mittapuussa se, että toiminta on turvallista, koska meidän erityinen tavoite ja velvoite on myöskin pitää potilaat, että ei saa tehdä harmia tai niin kuin haittaa potilaalle.” -Hirvonen

Jokisen mukaan myös eroavat käsitykset, miten tietty osa prosessista tulisi tehdä, vaikeuttavat innovaatioita. Asiat tehdään eri tavalla eri yksiköissä ja kommunikaatio parhaista toimintatavoista on vajavaista. Myös kommunikaatio eri ammattiryhmien välillä nousi haastatteluissa esille ongelmana.

”…ehkä tämmöinen sairaalaorganisaation ikävä puoli, että meillä ikään kuin ehkä ikään kuin tietynlainen hierarkia ja ehkä eri ammattiryhmien välinen keskusteluun osaltaan, ei kaikissa yksiköissä, mutta osaltaan ne ehkä estää asioiden saamista ääneen ja ideoiden tuomista esiin… rehellisesti sanottuna kyllä siellä niin kuin esteitä historiasta johtuen vielä on ja tässä eniten on niin kuin sinne lääkäreihin päin, että pystytäänkö sanomaan lääkäreille jotain sellaisia asioita, jotka olisi sitten kaikkien näkökulmasta järkevää työmaalla eikä pelkästään yhden ammattiryhmän näkökulmasta.” -Mäkinen

Tähän ammattiryhmien väliseen kommunikaatio-ongelmaan vaikuttaa myös aiemmin mainittu kiinnostus vain omaa erikoisalaansa ja toimintatapoja kohtaan. Osittain ammattiryhmissä unohdetaan oman työn vaikutus muiden työhön, joka taas hankaloittaa innovaatioita ja ideointia.

Haastatteluissa nousi esiin se, että ongelma on tiedustettu ja siihen on myös reagoitu.

”Kyllähän me on kannustettu siihen, että johtaminen on moniammatillista. Se on tiimityötä ja tietysti työnjako kysymykset kuka tekee mitäkin niin pitää kattoa enemmänkin niin kuin toki osaamisprofiilin, mutta myös prosessin sujuvuuden näkökulmasta. Minusta siinä on edistytty ja ehkä se työ tai se tapa, millä sitä on pyritty hoitamaan niin on tuoda yksiköihin tätä moniammatillisuuden näkökulmaa ja ymmärrystä siitä, kuinka moni eri ammattiryhmä potilaan hoidon prosessiin...kuinka moni joutuu siihen samaan prosessiin, jolloin se, että miten yksittäinen työntekijä toimii, niin sillä on kaikkien tehtäviin vaikutusta. ” -Mäkinen

45

Vaikka moniammatillista johtamista on parannettu organisaatiossa, Jokisen mukaan historia vaikuttaa silti työntekijöiden tapaan innovoida. Historiassa työntekijöitä ei kannustettu olemaan innovatiivisia, vaan ohjeet olivat selkeät ja suoraviivaiset. Tämän takia juurtunut malli työnteosta on vaikea saada poistettua. Mäkisen mukaan kulttuurista on päästy hieman pois, mutta ongelma on silti organisaatiokulttuurissa. Monesti ideat saatetaan tyrmätä aluksi jo pelkästään uudistamisen pelosta.

”…se ei ole mitenkään helppoa sille työntekijäporukallekaan, koska sielläkin on hyvin tiukassa se käsitys siitä autoritäärisestä johtamismallista ja siitä, että ei heidän niin kun kuulukaan ajatella tai suunnitella, vaan heidän kuuluu tehdä niin kuin on käsketty ja vaikka kuinka näkisi, että eihän tässä ole mitään järkeä.” -Jokinen

Estäviä tekijöitä innovaatioille haastateltavat kertoivat olevan myös byrokratia ja resurssien niukkuus. Varsinkin talous ja arjen tiukat aikataulut eivät mahdollista työntekijöille aikaa innovatiiviselle ajattelulle. Resurssien niukkuus tunnistetaan merkittäväksi ongelmaksi johtajien toimesta. Kuitenkin osassa haastatteluista korostuu ennemminkin ongelma resurssien kohdentamisessa kuin niukkuudesta itsessään.

”…aikaa ja rahaa ja kaikkia resursseja on niin kun rajallisesti. No niinhän se on tietysti joka paikassa meidän toimialalla, niin se palvelujen kysyntä on varmaan joka paikassa, kaikissa sairaaloissa suurempaa kuin mitä resurssit ikään kuin antaisi myöten eli on siinä se kiireen ja kehittämistoiminnan välillä ainakin näennäinen ristiriita olemassa … mä sanoisin, että kyllä aikaa on, mutta se pitää vaan se aika mikä löytyy niin käyttää hyödyksi ja organisoida niin, että siinä otetaan niin kuin sitä se pitää hyväksyä osaksi työtehtäviä. Mutta arki painaa päälle ja vie kaiken ajan, jos ei tälle varaa aikaa. Sekin pitää muistaa.” -Jokinen

Toinen estävä tekijä ovat taloudelliset resurssit. Jatkuvasti kiristyvä talous ja kasvavat potilasmäärät koetaan myös toisaalta mahdollisuudeksi kehittää organisaation toimintaa talouden reunaehtojen ja muiden vaatimusten mukana. Kuitenkin Hirvosen haastattelussa ilmenee, ettei resursseja innovaatioille jaeta ilman perusteellisia laskelmia esimerkiksi taloudellisista hyödyistä.

”…valitettavasti kuitenkin se talous määrittelee niin paljon, että resursseja voidaan lisätä ainoastaan, jos sinulla on selvät taloudelliset laskelmat, että se tuottaa niin, kun edullisuutta siinä suhteessa, että se valitettavasti rajaa tuota.” -Hirvonen

46

Taloudellisia resursseja ei kuitenkaan haastattelujen perusteella koettu liian uhkaavaksi tekijäksi innovaatioiden kannalta. Virtasen haastattelusta ilmeni, että esimerkiksi tutkimustyöhön löytyy usein rahoitusta esimerkiksi oppilaitoksilta ja muilta tahoilta aina ulkomailta asti. Virtanen täsmentää, että tutkimusrahoitus usein tuottaa myös taloudellisia hyötyjä niin organisaatiolle, työntekijöille ja asiakkaille. Organisaation työntekijän palkasta osa ja usein tutkimukseen osallistuvien potilaiden sairaanhoitoon liittyvät kulut voidaan maksaa saadusta rahoituksesta.

Byrokratia koettiin jossain määrin innovaatioita vaikeuttavana tekijänä. Osa haastateltavista nimesi byrokratian vaatimat monet selventävät asiakirjat osana estäviä tekijöitä. Virtasen mukaan byrokratia voi olla varsinkin nuorelle tutkijalle kompastuskivi. Toisaalta moni johtajista myös koki oman tehtävänsä olevan auttaminen juurikin byrokratiaan liittyvissä ongelmissa. Haastatteluiden perusteella apu sekä innovaatioiden ja ideoiden eteenpäin viemisessä ja byrokratian kanssa auttamisessa koettiin keskeiseksi tehtäväksi johtajilla.

Se miten innovaatioita viedään eteenpäin, nousi haastattelujen perusteella keskeiseksi ongelmaksi.

Johtajat kokivat innovaatioihin liittyvät prosessit epäsystemaattisiksi ja sattumanvaraisiksi.

Varsinkin systemaattiset mallit innovaatioihin liittyen puuttuvat organisaatiosta. Selkeää yhtenäistä strategiaa organisaatiossa ei haastattelujen perusteella ole ja tämä selkeästi vaikeuttaa innovointia. Prosessi ideoiden pohtimisesta ja niiden jalostamisesta ei ole selkeä ja innovaatioita käsitellään tapauskohtaisesti.

”…meiltä puuttuu niin kuin ehkä sellaista systemaattista enemmän systemaattista innovaatioiden kehittämistä. Että se ei saisi olla niin kuin yksittäisten ihmisten tai, tietysti on tämä tällainen teknologisia ratkaisuja tukeva systeemi Kuopioonkin kehitetty, mutta sitten enemmän sitä niin kuin sitä pohjaa näille innovaatiokeskusteluille kaipaisi niin kuin tässä organisaatiossa. Ja sitten sitä kautta se olisi niin kuin ehkä valmiimpaa siihen päätöksentekorakenteeseen niin kuin helpommin menee päätökseen asti menevää, jos uutta kehitellään. Tosin kyllä kuitenkin positiivisena asiana on se, että viimeisen kolmenkin vuoden aikana tämä asia on vähän koko ajan kehittynyt…” -Hirvonen

”Innovaatioiden hyödyntäminen tai niiden edistäminen on minun mielestäni sairaalaorganisaatiossa vielä aika sellaista sattumanvaraista ja systemaattista mallia, miten me voitaisi näitä innovaatioiden syntymistä edistää… meillä semmoinen systematiikka minun mielestäni vielä puuttuu.” -Korhonen

47

”Joo sanotaan siis tässä ollut hyvin siis meillähän ei ole oikein sellaista selkeätä polkua ollut tähän saakka.” -Virtanen

Haastatteluissa esiin nousseissa esimerkeissä innovaatiot ja ideat olivat usein kulkeneet organisaatiossa eteenpäin lähinnä suullisen kommunikaation välityksellä. Virtasen haastattelussa esiin nousi se, että innovatiiviset henkilöt usein ottavat suoraan yhteyttä hierarkiassa oleviin lähiesimiehiin tai suoraan ylempiin johtajiin. Suoranaista kaavaa innovaatioiden kohdalla ei organisaatiossa ole.

Jokisen haastattelussa nousi esiin innovaatioiden epäsystemaattinen seuraaminen.

Innovaatioprosessia ei seurata tarkasti eikä innovaatioiden jalkauttamista seurata. Myöskään epäonnistuneisiin innovaatioihin ei reagoida systemaattisesti vaan ne saattavat vain jäädä käsittelemättä.

”…meillä harvoin kovin systemaattisesti mitataan, että tapahtuko tässä nyt se muutos mitä me haluttiin vai jääkö se vaan meidän hurskaan käsityksemme varaan, että kyllä tämä nyt toimii paremmin eli se kehittämisprojektin mittaaminen ja sitten sen jälkeen se valvonta tai tuki sille, että pysyykö se uusi toimintatapa vai lipsutaanko pikkuhiljaa takaisin entiseen, niin nämä on semmoisia vaikeita asioita meille, että ei osata vielä riittävän hyvin… No varmaan se tavallisin tapa on, että ne vaan sitten vähän niin kun unohtuu... että niitä kehittämisprojekteja ei silleen systemaattisesti ihan loppuun asti seurata, että ensinnäkin erotettaisiin sellaiset kehittämishankkeet, jotka nyt onnistui niistä, jotka eivät onnistuneet, koska, jos ei me mitata mistäs me tiedetään, mikä onnistuu mikä ei.” -Jokinen

Sairaalaorganisaatiossa kannustimet innovaatioille nähdään oman työnsä ja työpaikkansa kehittämisenä. Joitain aineellisia kannustimia organisaatiosta löytyy, mutta niitä käytetään sattumanvaraisesti. Johtajien mukaan arvomaailma kuitenkin ohjaa innovatiivisuutta ja oman ammattitaidon osoittaminen ja kehittäminen toimivat pääasiallisina innovaatioita edistävinä tekijöinä.

Estäviä tekijöitä julkisessa sairaalaorganisaatiossa ovat varsinkin monimutkaiset prosessit ja niiden väliset riippuvuudet. Haastatteluissa nousi esiin myös epätietoisuus siitä, miten prosessit sairaalassa menevät. On vaikeaa kehittää yhtä prosessia, jos ei tiedetä mihin ja miten se vaikuttaa erilaisten prosessien välisissä suhteissa. Näitä suhteita vaikeuttaa myös eri ammattiryhmien

48

erilaiset näkemykset työnteosta. Kommunikaatio on parantunut eri ammattiryhmien välillä, mutta silti haastattelujen perusteella tällaista eri ammattiryhmien välistä ongelmaa esiintyy. Resurssit ja byrokratia korostuivat haastatteluissa innovaatioita vaikeuttaviksi tekijöiksi. Kuitenkin esimerkiksi resurssit nähtiin myös mahdollisuutena. Lopuksi systemaattisuus nostettiin useissa haastatteluissa esiin innovaatioprosessia mietittäessä. Innovaatioiden käsittely on sattumanvaraista ja se estää innovaatioiden syntymistä.