ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO
Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteiden laitos
Innovaatioiden johtaminen julkisessa terveydenhuollon organisaatiossa
Pro Gradu -tutkielma, Innovation Management Max Tomperi Elokuu 3, 2020
1 Tiivistelmä
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO
Tiedekunta
Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta
Yksikkö
Kauppatieteiden laitos
Tekijä:
Tomperi, Max
Ohjaaja:
Palo-oja, Outi-Maaria
Työn nimi (suomeksi ja englanniksi)
Innovaatioiden johtaminen julkisessa terveydenhuollon organisaatiossa Innovation management in public healthcare organization
Pääaine
Innovaatiojohtaminen
Työn laji
Pro gradu -tutkielma
Aika
3.8.2020
Sivuja
76
Tiivistelmä
Tämän tutkimuksen tarkoituksena on tarkastella byrokraattisen julkisorganisaation innovaatioita ja niiden johtamista lean-filosofian kontekstissa. Tutkimuksen tavoitteena on avata ymmärrystä organisaation ylemmän johdon näkökulmista innovaatioihin, niiden mahdollistamiseen ja innovaatioiden johtamiseen sekä mahdollisiin innovaatioita estäviin tekijöihin liittyen. Tutkimuksen tavoitteena on myös lisätä ymmärrystä lean-filosofian vaikutuksesta innovaatioiden johtamiseen.
Terveydenhuollon ala on jatkuvan paineen alla väestön ikääntymisen ja kroonisten sairausten lisääntymisen yhdessä heikkojen talousnäkymien kanssa, mitkä uhkaavat heikentää terveydenhuollon tehokkuutta ja vaikuttavuutta Euroopassa. Tästä syystä innovatiiviset ratkaisut ovat elintärkeitä sairaalaorganisaatioille ja koko alalle.
Tämä tutkimus on tapaustutkimus yhdessä yliopistosairaalassa. Empiirinen materiaali kerättiin haastatteluiden avulla. Haastateltavina toimivat organisaation ylimmän johdon toimihenkilöt.
Kerätyn datan analysoinnissa käytettiin abduktiivista analyysiä, jossa aineistosta löytyneille havainnoille etsittiin teorian avulla selityksiä tai vahvistuksia ja myös havaintoja eroavaisuuksista.
Tämä tutkimus tarjoaa oman osansa julkisorganisaatioita koskevaan innovaatiotutkimukseen tutkien sen nykytilaa, mahdollisuuksia ja haasteita. Tutkimuksen tulokset osoittavat, että julkinen sairaalaorganisaatio toimii hyvänä alustana innovaatioille, vaikka prosessi on sattumanvarainen.
Tulokset osoittavat myös sen, että ylemmät johtajat toimivat innovaatioketjussa usein vasta siinä vaiheessa, kun kyse on laajemmasta innovaatiosta, joka vaatii taloudellista tukea tai innovaatioihin liittyen, jotka johdetaan ylhäältä alaspäin strategisten päätösten mukaan. Tutkimustulokset osoittavat sen, että lean-filosofia on organisaatiossa hyväksi havaittu väline tai ajatustapa, mutta se ei vielä toimi täydellisesti tai oppikirjan mukaisesti terveydenhuollon alalla.
Tutkimus on rajoittunut yhteen kohdeorganisaatioon ja se on toteutettu lyhyellä aikavälillä.
Tutkimustuloksia ei voida yleistää.
Avainsanat: Innovaatiot, johtaminen, julkisorganisaatio, terveydenhuolto, lean-filosofia
2 Abstract
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO
Faculty
Faculty of Social Sciences and Business Studies
Department
Business School
Author:
Tomperi, Max
Supervisor:
Palo-oja, Outi-Maaria
Title
Innovation management in public healthcare organization
Innovaatioiden johtaminen julkisessa terveydenhuollon organisaatiossa
Main subject
Innovation management
Level
Master’s degree
Date
3.8.2020
Number of pages
76
Abstract
The purpose of this academic research is to observe bureaucratic public organization innovation and innovation management in lean philosophy context. The aim is to highlight the understanding of higher managers views on innovations, innovation leadership and possible preventive actions. One purpose is to increase understanding of the affect of lean management in innovation leadership.
Health care industry is in continuous pressure due to ageing population and increase of chronical diseases. This added to the weak economical future are reasons that are threatening health care efficiency and effectiveness in Europe. These are the reasons why innovations are critical for the health care organizations and for the whole industry.
This research is a case study in one university hospital. Empirical material has been conducted with interviews. People interviewed were the higher management of the case organization. Collected data was analyzed with abductive content analysis in order to combine the data with previous theories.
This research provides its own part in the field of research associated with public organization innovation. The research results highlight that a public health care hospital organization is a fruitful platform for innovations even though the innovation process is inconsistent. The results also highlight that higher managers rarely take part in innovation process chain unless it is a larger innovation that requires financial support, or it is a larger strategic innovation to be managed from top to bottom in organization hierarchy. Lastly the results point out that lean philosophy has been identified as a good tool or paradigm but yet it doesn’t work perfectly in health care organization.
The research has been limited to one case organization and the research have been conducted in a short period of time. The research results cannot be generalized.
Key words: Innovation, leadership, public organization, health care, lean philosophy
3
Sisällysluettelo
1 Johdanto ... 4
2 Kirjallisuuskatsaus ... 7
2.1 Innovaatioteoria ... 7
2.2 Avoin innovaatioprosessi ... 9
2.3 Julkisorganisaation innovaatiotoiminta ... 15
2.4 Lean-malli... 19
2.5 Lean-johtaminen osana innovaatioiden johtamista ... 23
2.6 Teoreettinen viitekehys ... 26
3 Metodologia ja empiirinen aineisto ... 27
3.1 Organisaatio ... 27
3.2 Tutkimus ... 27
3.3 Analyysimenetelmä ... 28
4 Analyysi ... 29
4.1 Taustat ... 29
4.2 Innovaatiot julkisessa sairaalaorganisaatiossa ... 30
4.2.1 Erilaiset innovaatiot julkisessa sairaalaorganisaatiossa ... 30
4.2.2 Miten sairaalassa syntyy innovaatioita? ... 32
4.2.3 Innovaatioihin vaikuttavat tekijät sairaalaorganisaatiossa ... 39
4.3 Lean sairaalaorganisaatiossa ... 48
4.4 Innovaatioiden johtaminen julkisessa sairaalaorganisaatiossa ... 53
5 Johtopäätökset ja tärkeimmät tutkimustulokset ... 63
5.1 Tutkimuksen yhteenveto ... 63
5.2 Innovaatioiden johtaminen byrokraattisessa julkisessa sairaalaorganisaatiossa ... 63
5.3 Lean-filosofian vaikutus julkisorganisaatioon ja julkisorganisaation innovaatiotoimintaan ... 68
5.4 Julkinen sairaalaorganisaatio innovaatioalustana ... 70
5.5 Teoreettinen kontribuutio ... 72
5.6 Käytännön kontribuutio ... 73
5.7 Tutkimuksen arviointi ja jatkotutkimukset ... 74
Lähteet ... 77
4 1 Johdanto
Tutkimukseni käsittelee moniammatillisen terveydenhuollon julkisorganisaation (multi- professional organization) johtamis- ja innovaatiokulttuuria. Tutkimuksen tavoitteena on avata ymmärrystä organisaation ylemmän johdon näkökulmista innovaatioihin, niiden mahdollistamiseen ja innovaatioiden johtamiseen sekä mahdollisiin innovaatioita estäviin tekijöihin liittyen. Tutkimuksen tavoitteena on myös lisätä ymmärrystä lean-filosofian vaikutuksesta innovaatioiden johtamiseen. Kohdeorganisaatio on jatkuvan parantamisen vaativassa murroksessa terveydenhuollon toimialan kohtaamien muutosten vuoksi. Tavoitteenani on myös tutkia organisaatiossa toteutettavan lean-johtamismallin koettua merkityksellisyyttä ja vaikutuksia yksilöiden sekä organisaation innovaatiomahdollisuuksiin. Tutkimukseni tuo tapaustutkimuksen kautta lisää empiiristä ymmärrystä aiempaan julkisorganisaatioiden innovaatiojohtamista käsittelevään teoreettiseen keskusteluun.
Euroopan parlamentin (2015) mukaan väestön ikääntyminen ja kroonisten sairausten lisääntyminen yhdessä heikkojen talousnäkymien kanssa uhkaavat heikentämään terveydenhuollon tehokkuutta ja vaikuttavuutta Euroopassa. Rahalliset ja tuotetun palvelun laadulliset haasteet haastavat terveydenhuollon alalla toimivia organisaatioita etsimään ratkaisuja johtamismalleista, jotka ovat lähtöisin yksityisen sektorin puolelta (Mckee & Healy 2002). Lean- malli on yksi konsepteista, jonka merkitys on monella alalla nousussa, myös terveydenhuollossa (Eklund 2012).
Yleisesti lean-ajattelun katsotaan olevan turhien ja arvoa tuottamattomien toimintojen karsiminen organisaation toimintatavoista. Lean-johtaminen korostaa jatkuvan parantamisen periaatteita ja ihmisten sekä työntekijöiden kunnioitusta. (Liker 2004.) De Koeijer, Paauwe ja Huijsman (2014) mukaan organisaation tulisi mennä leanin perusajatusta syvemmälle ja mahdollistaa henkilöstön voimavarojen johtamista leanin toteutuksen yhteydessä. Työntekijöiden hyvinvointia ja organisaation tehokkuutta tulisi edistää yhdessä, jolloin voidaan mahdollistaa jatkuvan parantamisen kulttuuri. Näiden lisäksi lean-mallin jatkuvaa parantamista tulisi tukea tehokkuuden ja laadun lisäksi myös organisatoristen innovaatioiden kautta. (De Koeijer ym. 2014.) Näin ollen organisaation henkilöstön tukeminen ja innovaatioiden merkityksen ymmärtäminen ovat myös isossa osassa lean-mallin toimivuuden ja parhaiden tulosten mahdollistamisessa.
5
Ekvallin (1997) mukaan isoissa byrokraattisissa organisaatioissa esimerkiksi terveydenhuollon alalla, työntekijöiden luovuutta ja ideoita ei kuitenkaan tunnisteta tai tueta. Työntekijät ovat leanin vaikutuksesta tehokkaampia ja tuotteliaampia (Radnor 2010), mutta Chen ja Taylorin (2009) mukaan lean-malli voi vaikuttaa negatiivisesti organisaation innovatiiviseen kyvykkyyteen. Tämä johtuu siitä, että jotkut lean-mallin toimintatavat ja työvälineet eivät mahdollista päätöksen teon vastuun jakamista ja jalkauttamista työntekijöille (Arundel ym. 2007). Cullinane ym. (2014) mukaan lean-mallin sisällyttäminen päivittäiseen toimintaan ja organisaatiokulttuuriin vaikuttaa todennäköisesti sekä positiivisesti että negatiivisesti organisaatioon eri alueilla.
Innovaatioita tutkiva kirjallisuus on jo pitkään keskittynyt yksityisiin yrityksiin julkisten organisaatioiden sijasta (Demircioglu & Audretsch 2017). Aiemmat tutkimukset tukevat argumenttia siitä, että ylempien johtajien tuki vaikuttaa positiivisesti organisaation innovaatioiden toimeenpanoon. Kuitenkin tutkimuskirjallisuudesta löytyy selkeä aukko siinä, miten ylimmät johtajat tukevat alaisiaan innovaatioprosessissa ja miten he toiminnallaan johtavat innovaatioita.
(Birken ym. 2015.) Tutkimukseni yhdistää näitä kahta erillistä tutkimusaukkoa keskittyen julkisorganisaatiossa tapahtuvaan innovaatioprosessiin ja ylimpien johtajien osallisuuteen kyseisessä prosessissa. Lean-filosofia on kohdeorganisaatiossa toteutuva ajatusmalli ja tämän vuoksi tarkastelen myös sen vaikutusta innovaatioihin ja innovaatioiden johtamiseen.
Pyrin pro gradu -tutkielmassani etsimään vastauksia seuraaviin tutkimuskysymyksiin:
1. Miten byrokraattisessa moniammatillisessa terveydenhuollon julkisorganisaatiossa johdetaan innovaatioita ja työntekijöiden innovatiivisuutta?
Ensimmäinen kysymys toimii tutkielmani pääasiallisena tutkimuskysymyksenä. Pyrin selvittämään, miten organisaation asiantuntijajohdon henkilöt ymmärtävät ja johtavat innovaatiotoimintaa työssään johtamissaan palvelukeskuksissa ja miten he omalla toiminnallaan vaikuttavat innovaatiomahdollisuuksiin.
2. Miten lean-filosofia vaikuttaa organisaatioon ja organisaation innovaatioihin?
3. Miten julkinen sairaalaorganisaatio toimii alustana innovaatioille?
Tutkielmani empiirinen osa toteutetaan yhteistyössä kohdeorganisaation, Kuopion yliopistollisen sairaalan (KYS) kanssa. Kohdeorganisaation kautta pääsen haastattelemaan asiantuntijaorganisaation ylemmän johdon toimihenkilöitä teemahaastattelutilanteissa.
6
Teemahaastatteluiden kautta pystyn saamaan syvemmän ymmärryksen johtajien ajatusmaailmasta ja suhtautumisesta innovaatioita sekä lean-periaatetta kohtaan. Teemahaastatteluiden avulla pääsen myös tulkitsemaan aihealueiden nykytilaa organisaation käytännössä ja arjessa.
Haastattelut litteroidaan ja nämä käännökset koodataan luodun teoriasidonnaisen koodirungon mukaan. Kerätyn datan analysoinnissa käytetään abduktiivista analyysiä, jossa aineistosta löytyneille havainnoille etsitään teorian avulla selityksiä tai vahvistuksia, mutta mahdollisesti myös havaintoja eroavaisuuksista. Tutkielman tulokset ja teoria muodostetaan aineiston ja teoreettisen viitekehyksen kautta. Analyysin avulla aineistosta löydetyt tulokset tulkitaan teoreettiseen viitekehykseen näkökulmasta. Aineisto anonymisoidaan, jotta haastateltavat voivat haastatteluiden aikana olla täysin rehellisiä omien mielipiteidensä ja vastaustensa kanssa. Lopuksi tuloksista ja tulkinnoista tehdään yhteenveto. Yhteenvedossa käydään läpi tutkimuksen löydökset, tulevaisuuden mahdollisuudet ja tutkimuksen kelpoisuus.
7 2 Kirjallisuuskatsaus
2.1 Innovaatioteoria
Nykymaailmassa innovaatiot ja näihin liittyvät teoriat ovat organisaatioissa keskeisesti vaikuttavia oppeja (Seeck 2012, 247). Fagerbergin (2012) mukaan keskustelua innovaatioista on käyty aina 1960-luvulta lähtien, mutta innovaatioihin kohdistunut tutkimus on kuitenkin kasvanut merkittävästi vasta 1980- ja 199-luvun vaihteessa sekä seuraavan kerran vasta 2000-luvun alkupuolella.
Kanter (1988) määrittelee innovaation monimutkaiseksi toiminnaksi, johon sisältyy kolme eri vaihetta: idean tuottaminen, kehittäminen ja toteuttaminen. Nämä kolme vaihetta saavat innovaatioprosessin näyttämään lineaariselta ja selkeältä. Innovaatiotutkijat ovat kuitenkin samaa mieltä siitä, että prosessina innovaatio on monimutkainen, johon sisältyy riskejä, konflikteja, vastarintaa ja vaihtoehtoisten tapojen välistä kilpailua (Thamhain 2003). Chesbrough (2003) mukaan suurin osa innovaatioista epäonnistuu, mutta ilman innovaatioita organisaation tulevaisuus on vaikea. Innovaatioprosessit vaativat organisaatioita ottamaan kumppanit, asiakkaat ja kuluttajat sekä pääkäyttäjät entistä enemmän mukaan prosessiin. Avoimuus on innovatiivisuuden, ideoiden ja niiden toteuttamisen elinehto prosessissa. (Seeck 2012, 249.) Yrityksillä on nykyisin tarve jatkuvalle kehittymiselle ja uudistumiselle. Alati vaihtuvien markkinoiden vuoksi uusien tuotteiden ja palveluiden luominen ja nykyisten kehittäminen on vaatimus organisaatioille. Innovaatioteorioista ei löydy suoraa vastausta näihin ongelmiin, sillä ne eivät tarjoa yhtä oikeaa vaihtoehtoista ratkaisua, vaan lähestymistavat ja ratkaisut liittyvät jatkuvasti nykytilanteeseen ja kontekstiin. Suomessa innovaatiokeskustelu on käynyt vilkkaana viime vuosina nimenomaan aiheen tärkeydestä ja siihen liittyvistä erilaisista strategioista (Seeck 2012, 247-250). Seeck (2012, 251) mukaan innovaatiot nähdään tärkeänä sekä yhteiskunnan kilpailukyvylle, että yritysten tuottavuudelle toimialasta riippumatta. Innovaatiot koetaan myös kriittisiksi ajureiksi organisaatioiden toiminnan jatkumiselle ja näin ollen ne ovat yksi tärkeimmistä tekijöistä pidemmän aikavälin menestymisen ja organisaation kilpailuedun säilyttämisen kannalta (Baker & Sinkula, 2002).
Innovaatioteorioissa työntekijät ovat keskiössä ja heidät nähdään yksilöinä, joilla on mahdollisuus kehittää ja uudistaa itseään. Teorioiden mukaan raha ei itsessään motivoi työntekijöitä, vaan
8
työntekijöiden motiivina toimii myös halu käyttää asiantuntemustaan ja täyttä potentiaaliaan.
(Seeck 2012, 249.) Ajatusta innovaatioiden tärkeydestä toistetaan erilaisissa yhteyksissä ja se pyritään objektisoimaan normaaliksi asiaksi työntekijöiden keskuudessa. Näin organisaation työntekijät pääsevät sisäistämään oman roolinsa innovatiivisina ihmisinä. Innovaatioiden tuottaminen ja jatkuva uudistaminen muuttuu työntekijälle tämän seurauksena tärkeäksi osaksi työtä. (Solaimani ym. 2019; Bayraktar ym. 2017; Seeck 2012, 251.)
Ensimmäinen luokittelu jakaa innovaatiot teknisiin ja hallinnollisiin innovaatioihin. Organisaation sisälle sijoittuvat tekniset innovaatiot koskevat ydinprosesseja ja liittyvät muun muassa uusien tuotteiden ja palveluiden kehittämiseen. Hallinnolliset innovaatiot tapahtuvat taas organisaation sosiaalisissa järjestelmissä esimerkiksi toimintatapojen ja -rakenteiden kehittämisessä. (Totterdell ym. 2002.)
Nämä kaksi innovaatiomallia riippuvat usein toisistaan ja yhden toteuttaminen onnistuneesti hyödyttää myös toista (Seeck 2012, 254). Kuitenkin Saeed ym. (2015) mukaan empiiristä tutkimusta (mm. Roquebert ym. 1996; Makhija 2003; Paladino 2008) sisäisten ja ulkoisten innovaatioiden yhteisestä vaikutuksesta innovaatiotehokkuuteen ei juurikaan ole. Totterdell ym.
(2002) mukaan hallinnolliset innovaatioprosessit ovat hyödyllisempiä organisaatiolle ja työntekijälle samalla tavoin kuin tekniset innovaatiot ovat asiakkaan näkökulmasta hyödyllisempiä.
Innovaatioita voidaan jakaa toisen luokittelun mukaan myös sen perusteella, liittyvätkö ne tuote- vai prosessi-innovaatioihin. Totterdell ym. (2002) tarkentavat, että teknisiä innovaatioita kutsutaan myös tuoteinnovaatioiksi ja hallinnollisia innovaatioita prosessi-innovaatioiksi.
Tuoteinnovaatioissa organisaation innovaation kohde on ulkopuolella. Tuoteinnovaatioiden keskeisinä kohteina toimivat organisaation asiakkaat tai tuotteen ja palvelun käyttäjät. Nämä innovaatiot ovat usein uusia tuotteita tai palveluita, joiden luokittelu sisältyy teknisiin innovaatioihin. Tuoteinnovaatioissa organisaatio käyttää hyödyksi tietoa ulkoisista lähteistä
”outside in” -periaatteella (Kahn 2001).
Prosessi-innovaatiot toisaalta keskittyvät organisaation sisälle kuten esimerkiksi tehokkuuden parantaminen. Prosessi-innovaatiot ovat siis hallinnollisia innovaatioita, joilla kehitetään ja parannetaan organisaation sisäisiä operaatioita. (Damanpour & Gopalakrishnan 2001, 47-48.) Onnistuminen näiden sisäisten innovaatioiden toteuttamisessa perustuu organisaation kykyyn
9
käyttää hyödyksi nykyistä tietotaitoa ja kapasiteettia organisaation sisäisissä prosesseissa (Day 2011).
Kolmannen luokittelun kautta innovaatiot voidaan jakaa sen mukaan, luokitellaanko ne vähittäisiin vai kumouksellisiin innovaatioihin (disruptive innovation). Vähittäisillä innovaatioilla tarkoitetaan jo olemassa olevien tuotteiden tai prosessien parantamista, mistä esimerkkinä päivittäiset rutiinit.
Kumoukselliset innovaatiot taas nimensä veroisesti tarkoittavat täysin uusien tuotteiden, palveluiden tai prosessien kehittämistä. (Totterdell ym. 2002.) Kuten on jo aikaisemmin todettu, että innovaatiot ovat hyvinkin aika- ja tarvesidonnaisia. Organisaatiot alasta, strategiasta ja sen hetkisten tarpeidensa muodosta riippuen valitsevat tiettyihin kategorioihin luokiteltavia innovaatioita (Seeck 2012, 254).
2.2 Avoin innovaatioprosessi
Suljettu innovaatio (closed innovation) on ollut jo pitkään käytössä suurilla yrityksillä. Konsepti on ollut toimiva, mikä on johtanut moniin tärkeisiin saavutuksiin ja monen organisaation liiketoiminnalliseen menestykseen. (Chesbrough 2003, 21.) Chesbrough (2003, 21) mukaan suljetun innovaation aikaisempi menestys perustuu teorian keskittymiseen sisäisiin prosesseihin ja organisaation sisäiseen tietotaitoon. Suljetun innovaation paradoksi on se, että organisaatio etsii ja ideoi uusia läpimurtoja, kehittää nämä ideat tuotteiksi tai palveluiksi, valmistaa lopputuotteet omissa kanavissaan, hoitaa jakelun, rahoituksen ja lisäpalvelut näille tuotteille, mutta kaikki edellä mainitut vaiheet tapahtuvat organisaation neljän seinän sisällä (mts. 4). Organisaation on siis toteutettava kaikki sisäisesti työkaluista, materiaaleista ja valmistuksesta aina markkinointiin, myyntiin ja lisäpalveluihin asti (mts. 29).
Chesbrough (2003, 18) vertaa suljettua innovaatioprosessia shakin pelaamiseen.
Innovaatioprosessi on tarkkaan harkittua ja kriittistä toiminnan jatkuvuudelle. James McGroddy, entinen IBM:n tutkimusjohtaja (research director), kuvailee shakin pelaamisen ja innovaatioprosessin siten, että pelaajana tiedät pelimerkit. Pelaaja on tietoinen näiden palasten liikkumisesta ja tietää, mihin ne pystyvät ja mihin eivät. Pelaaja tiedostaa myös kilpailijan tai kilpailijoiden liikkeet, koska pelimerkit liikkuvat molemmilla osapuolilla samalla tavalla. Pelaaja tiedostaa myös, mitä asiakas tarvitsee, jotta pelin voi voittaa. Shakin pelaamisessa ja suljetussa innovaatioprosessissa askeleet mietitäänkin tarkasti etukäteen, jos tavoitteena onnistua. (Mts. 13- 14.)
10
Suljettu innovaatioprosessi on vanhanaikainen ja se on Chesbrough (2003) mukaan toiminut kompastuskivenä organisaatioille, jotka eivät ole pystyneet mukautumaan markkinoiden vaihteluihin. Organisaatiot, jotka toteuttivat suljettua innovaatioprosessia, usein hävisivät
”pokerissa” eli eivät pystyneet tunnistamaan ja hyödyntämään uusia avautuvia markkinoita ja mahdollisuuksia. Chesbrough (2003) mukaan McGroddy vertaa uusilla markkinoilla toimimista pokerin pelaamiseen. Kaikki tieto ei enää olekaan organisaation hallussa, vaan on päätettävä, otetaanko riski ja sijoitetaan lisää pääomaa oman kilpailuaseman vakiinnuttamiseen eli pokerissa seuraavan kortin näkemiseen. (Mts. 13-14.)
Chesbrough (2003) avoimen innovaation (open innovation) konsepti sijoittuu pitkään tunnetun ja käytetyn suljetun innovaatioprosessin rinnalle. Tämä avoimen innovaation konsepti on sittemmin saanut osakseen valtavan määrän kiinnostusta eri tahoilta (Marques 2014: West ym. 2014). Avoin innovaatioprosessi ei sinänsä ole itsenäinen ja erillinen suljettuun verrattuna vaan Chesbrough (2003, 43) mukaan avoin innovaatio tarkoittaa sitä, että merkittävät ja arvokkaat ideat voivat tulla sekä organisaation sisä- että ulkopuolelta. Avoimen innovatiivisuuden tärkeys organisaatiolle on myös siinä, että ideat voidaan toteuttaa markkinoille sisäisten prosessien lisäksi myös ulkoistettuna (mts. 43).
Kuvio 1. Avoimen innovaation paradigma (Chesbrough 2003). Merkkaa että käänsit itse. Miten?
11
Kuvio 1. havainnollistaa Chesbrough (2003) luomaa avoimen innovaation mallia. Kuviossa organisaation rajat ovat nyt häilyvät ja organisaation ulkopuolella syntyvät mahdollisuudet otetaan käyttöön. Avoimen innovaation prosessissa ulkoiset ideat otetaan sisälle organisaation prosesseihin ja niistä voidaan kehittää erilaisia polkuja nykyisille markkinoille ja, mahdollisuuksien mukaan, uusille markkinoille. Avoimen innovaation perusolettamus on myös se, että sisäisiä ideoita voidaan ulkoisesti kehittää markkinoille. Organisaation sisällä syntyneitä ideoita voi myös toisaalta valua ulos tutkimus- tai kehitysvaiheessa. (Mts. 23.) Chesbrough (2003) ottaa sisäisen tiedon ulosvuotamisesta esimerkiksi sen, kun organisaation työntekijät vaihtavat toisiin organisaatioihin. Tämä esimerkki toimii tietysti myös ajoittain organisaation hyödyksi, kun työntekijöitä palkataan kilpailevasta organisaatiosta.
Chesbrough (2003) uuden innovaatioideologian mukaan teknologiaa ei enää pidetä varastoissa salassa organisaation sisällä siihen asti, että yritys hyötyy siitä itse. Tämän sijaan organisaatio voi kääntää oman alkeisteknologiansa rahaksi erilaisten ulkopuolisten tahojen kautta. Organisaatio mahdollistaa näin uusia polkuja markkinoille ja hyötyy toisten organisaatioiden kautta omasta teknologiastaan. Immateriaalioikeuksien kautta organisaatio hyötyy enemmän siitä, että toiset organisaatiot käyttävät teknologiaa samalla, kun organisaatio kehittää omaa liiketoimintamalliaan ja hyötyy muiden onnistumisista. Organisaatio hyötyy eniten siitä, kun se osaa käyttää sisäistä ja ulkoista tietoa yhdessä ja näin luoda uusia ja erilaisia tapoja hyödyntää teknologiaansa uusien tuotteiden ja palveluiden luomisessa. (Mts. 51-52.)
Aikaisemmat tutkimukset osoittavat markkinaorientoitumisen vaikuttavan ja johtavan organisaation innovatiiviseen tehokkuuteen (Saeed ym. 2015). Outside in -strategia keskittyy markkinaan, jonka piirissä organisaatio toimii, ja pyrkii tuottamaan ulkopuolisten kanssakäymisten kautta hankittujen voimavarojen avulla itselleen kilpailuetua (Hult & Ketchen 2001). Näin ollen organisaation on mahdollista käyttää enemmän omaa kapasiteettiaan ja aikaansa malleihin ja prosesseihin, jotka mahdollistavat perusteellinen tietämys asiakkaiden tarpeista (Lukas & Ferrel 2000). Outside in -organisaatiot ovat myös mukautuvaisia nopeisiin muutoksiin, kun lisätään mukaan vielä organisaation mahdollinen markkinatuntemus (Pelham 1997). Syvä asiakastuntemus mahdollistaa organisaatiolle jatkuvan ja ajoitetun innovatiivisuuden (Slater &
Mohr 2006).
12
Markkinaorientoituneet organisaatiot ovat muita yrityksiä valmiimpia hallitsemaan markkinoiden epävarmuutta ja ottamaan riskejä, mitkä molemmat ovat suuria osatekijöitä onnistuneen innovaatiotehokkuuden saavuttamiseksi (Sethi ym. 2001). Läheinen yhteistyö asiakkaiden ja sidosryhmien kanssa mahdollistaa organisaatiolle tietoja, jotka muuten jäisivät hyödyntämättä (Campell & Cooper 1999).
Chesbrough (2003) avoimen innovaation mallin tavoite on täyttää niitä epäkohtia, joita suljettuun innovaatiomalliin liittyy. Chesbrough (2003, 26) on koonnut listan näiden kahden mallin eroavaisuuksista. Perusolettamuksia on viisi. Malli perustuu olettamuksiin, joiden mukaan kilpailukyvyn säilyttäminen muuttuvassa maailmassa perustuu organisaation kykyyn mukautua sekä sisäisen että ulkoisen tiedon avulla. Organisaatiossa eivät työskentele kaikki alan viisaimmat ihmiset, vaan arvokasta tietoa löytyy useiden eri yhteyksien kautta. Ideointia ja kehitystä voidaan toteuttaa organisaation ulkopuolella ja näin ollen päästä muutosten kautta parempaan lopputulokseen.
Yksi iso ulkoinen vaikuttaja organisaation liiketoimintaan on tiede (Caraca ym. 2009). Pitää kuitenkin muistaa liiallisten odotusten aiheuttama riski, kun mietitään tieteen suoraa vaikutusta innovaatioihin. Tämä usein johtaa siihen, että unohdetaan ja aliarvioidaan muut innovaatiolähteet kuten esimerkiksi kokemuspohjainen oppiminen alalla. (Jensen ym. 2007.) Caraca ym. (2009) mukaan pelkästään vahva tiedepohja ei kuitenkaan heijastu innovaatiopohjaiseen ekonomiseen kasvuun.
Organisaatioiden on osattava muuttaa tietotaito kehitysvaiheesta liiketoiminnalliseen lopputulokseen. Organisaatioiden tulee käyttää hyväksi interaktiivista oppimista ulkoisten lähteiden kuten asiakkaiden ja markkinoiden kautta. Palautteita laajemmasta sosiaalisesta ja institutionaalisesta ympäristöstä voidaan käyttää hyödyksi oppimisprosesseissa organisaation innovatiiviseen kehitykseen liittyen. Näiden lisäksi organisaation sisäinen kanssakäyminen erikoistuneiden toimintojen välillä on vähintäänkin yhtä tärkeää. Tämä johtuu siitä, että talous on jatkuvasti liikkumassa kohti verkostojohdannaista globaalia oppimismuotoa. (Caraca ym. 2009.) Vaikka Chesbrough (2003) avoimen innovaation malli nostaakin ulkoisen tiedon suureen rooliin organisaation kehityksen kannalta, ei se kuitenkaan unohda sisäisten prosessien tärkeyttä. Sisäisiä prosesseja tulisi hyödyntää myös ulkoisten mahdollisuuksien kautta. Innovaation ei esimerkiksi tarvitse syntyä organisaation sisällä, jotta organisaatio voi hyötyä siitä. Innovaatioiden tuottaminen
13
ei itsessään ole avain voittoon. Tärkeämpi tekijä on organisaation liiketoimintamallin huolellinen suunnittelu, kuin markkinoiden valtaaminen ensimmäisenä. Tutkijat ovatkin jo pitkään esittäneet markkinatietoisuuden ja organisaation ulkoisen ympäristön vaikutuksen toimivan positiivisena ajurina organisaation innovatiivisuudelle ja tehokkaalle toiminnalle. Tutkimukset myös esittävät, että organisaation innovatiivisten aktiviteettien määrä ja laatu riippuvat sen markkinoiden hahmottamisen kyvykkyydestä ja markkinaorientaation luonnosta. (Saeed ym. 2015.)
Avoimen mallin perusperiaatteena on sisäisten ja ulkoisten ideoiden huolellinen kehittäminen ja tuottaminen. Näin organisaatio pystyy harkitsemaan vaihtoehdoista parhaat ja tuottamaan ne markkinoille. Organisaation tulisi tiettyyn pisteeseen saakka olla valmis tekemään yhteistyötä muiden tahojen kanssa ja hyödyntämään omia prosessejaan muiden avulla. Organisaation liiketoimintasuunnitelmaa tulisi pyrkiä myös kehittämään kilpailijoiden avulla. (Chesbrough 2003, 26.)
Caraca ym. (2009) mukaan tieteen ja toimialan välinen kanssakäyminen on tärkeä osa innovaatioekologiaa. Edellä mainittu edistää tiedon monimuotoisuutta, joka on määrittelevä tekijä innovatiivisten systeemien kestävyydelle (Caraca ym. 2009). Tieteen osa-alueet tulisi nähdä laajemmin ja myös ihmisiin liittyviä ja sosiaalisia tieteenaloja tulisi painottaa markkinoihin ja organisaatioihin liittyen. Myös organisaation laajemmat toimialan osa-alueet hyötyvät tieteen osallisuudesta strategisessa innovaatiotoiminnassa, mutta kuitenkin niin, ettei tieteestä muodostu markkinoiden tai poliittisten muutosten ja päätösten alaista toimintaa. Näin siksi, että tietotyön rajoittuneisuus heikentää innovaatioprosessien toteuttamista. (Caraca ym. 2009.)
Avoin innovaatiomalli on nykymaailmassa elinehto monelle yritykselle. Kuitenkin Chesbrough (2003) mallissa on Marquesin (2014) mukaan joitain kritisoitavia piirteitä. Marques (2014) kirjoittama kriittinen analyysi Chesbrough (2003) teoksesta esittää pohdintoja väitetyistä kuudesta perusolettamuksesta suljettua ja avointa mallia koskien. Marquesin (2014) mukaan avoimen innovaation mallissaan Chesbrough (2003) on jättänyt huomioimatta useita innovaatioihin liittyviä tutkimuksia varsinkin kahden mallin kärjistetyssä vertailussa.
Marques (2014) kritisoi Chesbrough (2003) mallin ensimmäistä perusolettamaa artikkelissaan.
Marquesin (2014) mukaan aikaisemmat tutkimukset (mm. Cohen & Leventhal 1989; Rothwell 1991) ovat painottaneet sosiaalisen vuorovaikutuksen merkitystä ja miten sen kautta voidaan vaihtaa ajatuksia, ideoita ja mielipiteitä. Marques (2014) mukaan myös toisessa olettamassa on
14
epäkohta, sillä 1970 ja -80 luvuilla teknologiaan liittyvä yhteistyö kasvoi räjähdysmäisesti.
Samoihin aikoihin strategiset liittoutumat olivat yleistymässä organisaatioiden välillä. Toisin kuin Chesbrough (2003) vertailu antaa olettaa, yhteistyö organisaatioiden välillä ei ole uutta ja se on ollut osana liiketoimintaa jo pitkään. (Marques 2014.)
Neljäs olettamus on Marquesin (2014) mukaan myös heikko, sillä monet esimerkit näyttävät, miten tuotekehityksen avulla uusi organisaatio on ottanut markkinat haltuunsa siltä organisaatiolta, joka lanseerasi tuotteen tai palvelun ensimmäisenä. Tässä tärkeänä kohtana on organisaatioiden ymmärrys onnistuneesta ja jatkuvasta innovoinnista verrattuna siihen, että tavoitteena olisi vain olla markkinoilla ensimmäisenä. Tähän liittyy myös kritiikki viidennestä olettamuksesta.
Teknologiaa tulisi aina kehittää kilpailullisessa ympäristössä eikä pelkästään organisaation sisällä, jollei kehityksen kohteena ole täysin uusi ratkaisu. Kuudetta kohtaa tulisi myös tarkastella kriittisesti, sillä organisaatiot käyvät kauppaa lisensseillään jatkuvasti. (Marques 2014.)
Marquesin (2014) mukaan Chesbrough (2003) avoimen innovaation malli suosii tiedon jakamista organisaatioiden välillä. Liiallinen avoin kanssakäyminen ja tiedon jakaminen voivat olla organisaatiolle enemmän haitallista kuin hyödyllistä. Organisaatiot omistavat paljon itselleen tärkeää kilpailuetuun vaikuttavaa tietoa ja sen jakaminen muille markkinoilla toimiville tahoille voi olla tulevaisuuden liiketoiminnan kannalta erittäin huono päätös. Kuitenkin organisaation tulisi olla siinä mielessä avoin, että tiedon vaihtoa kumppaneiden kanssa syntyisi siinä määrin, että siitä olisi tuotekehityksellisessä mielessä hyötyä enemmän kuin haittaa. Tietotaitoa tulisi siis aina kontrolloida tarkasti ja miettiä, mitä tietoa kannattaa jakaa kilpailuedun säilyttämiseksi. (Marques 2014)
Marquesin (2014) mukaan avoimen innovaation malli on kärjistetty ja jossain määrin todellisuutta hahmottamaton. Avointa ja suljettua mallia tärkeämpää on Marquesin (2014) mukaan ymmärrys globalisaatiokontekstista markkinainnovaatioihin ja, miten edellä puhutut mallit auttavat ymmärtämään prosesseja organisaation sisä- ja ulkopuolella. Organisaation sisäiset ja ulkoiset prosessit tarkoittavat esimerkiksi sitä, miten yritys hankkii tietoa, miten se organisoi voimavaransa ja kapasiteettinsa ylläpitääkseen omaa liiketoimintastrategiaansa (Marques 2014). Seuraavassa kappaleessa siirrytään tarkastelemaan julkisorganisaation innovaatiotoimintaa.
15 2.3 Julkisorganisaation innovaatiotoiminta
Kysynnän kasvu ja samaan aikaan tapahtuvat resursseihin liittyvät rajoitukset ovat luoneet julkisen sektorin organisaatioille monimutkaisia ongelmia. Näiden ongelmien myötä kiinnostus mahdollisia ratkaisevia innovaatioita kohtaan on kasvanut. Julkisen sektorin innovaatiotoiminta ymmärretään suhteellisen huonosti. Yleinen oletus on se, että julkisen organisaation työntekijät ovat haluttomia ottamaan riskejä ja heiltä puuttuvat kannustimet luovuuteen ja innovatiiviseen ajatteluun. (Vickers ym. 2017.)
De Vries ym. (2015) mukaan julkisen sektorin palvelut muodostavat tärkeän alustan innovaatioille.
Usein julkisen organisaation innovaatiotoiminta on väärin ymmärrettyä ja tuntematonta. Julkinen sektori muodostaa merkittävän osan bruttokansantuotteesta ja se toimii myös keskinäisenä ratkaisujen tuottajana sosiaalisiin ja ympäristöön liittyviin ongelmiin (Rittel & Webber 1973) esimerkiksi Suomessa julkisten menojen suhde bruttokansantuotteeseen oli noin 53% vuonna 2019 (Elinkeinoelämän keskusliitto, 2020). Julkinen sektori myös ajaa erilaisia lähestymistapoja ongelmien korjaamiseen omilla ratkaisuillaan (Weber & Khademian 2008). Vaikka julkinen sektori muodostaakin tärkeän alustan innovaatioille, on innovaatio vielä melko uusi käsite julkisella sektorilla (Demircioglu & Audretsch 2017: Wihlman ym. 2016).
Potts & Kastelle (2010) mukaan julkisten palveluiden innovaatiotutkimukset osoittavat, kuinka organisaatioiden rakenteellisuus ja siihen liittyvät kulttuurilliset piirteet voivat muokata ja rajoittaa innovaatioita. Julkisen sektorin toiminta voidaan kuvailla epäsymmetristen kannusteiden kautta.
Tällä tarkoitetaan sitä, että epäonnistuneet innovaatiot saavat huomattavasti enemmän huomiota ja niiden jälkipuinti on suurempaa kuin onnistuneiden innovaatioiden kautta palkitseminen.
Vaikutus nähdään siinä, että innovatiiviset yksilöt eivät usein valitse urapolkuaan julkisten palveluiden tuottajien puolelta. (Borins 2001.) Baten (2000) tutkimuksen mukaan esimerkiksi sairaalaympäristössä työntekijät olivat innovaatiovastaisia konservatiivisuuden ja puolustuksellisen kulttuurin takia.
Luovuus ja innovaatiot ovat olennainen osa organisaation menestykselle. Johtamisen ja johtamistyylin ajatellaan olevan vaikuttavin kontekstuaalinen vaikuttaja työntekijöiden luovuuteen ja innovatiiviseen toimintaan. Tutkimus aihealueella kasvaa nopeasti ja iso osa tutkimuksista on julkaistu viimeisen kymmenen vuoden sisällä. Innovaatiojohtamisen tutkimus on
16
ollut nopeasti kasvavaa monien yksittäisten tutkimusten osalta, jotka eivät kuitenkaan tyypillisesti täydennä ja rakenna yhtenäistä todistusaineistoa aiheesta. (Hughes ym. 2018.)
Sahni ym. (2013) ovat esitelleet tutkimuksessaan kehyksen, jossa tunnistetaan innovaatioita edistäviä olosuhteita julkisorganisaatioissa. Näitä ovat kokeilu (experimentation), suoriutumiseen reagoiminen (responding to low-performers), palautteet (the existence of feedback), motivaation luominen edistykselliseen toimintaan (motivation to make improvements) ja budjettirajoitteet (budget constraints). Demircioglu ja Audretsch (2017) käyttävät Sahni ym. (2013) luomaa viitekehystä omassa tutkimuksessaan. Viitekehys on luotu johtamistutkimuksessa ja sitä on käytetty julkisen sektorin innovaatiotoiminnan tutkimuksessa. Sahni ym. (2013) viitekehystä on systemaattisesti analysoitu. Viitekehystä teoreettisesti tuettu ja sitä on empiiristen tutkimusten kautta vakiinnutettu julkisen sektorin innovaatiotoiminnan käytännölliseen tutkimukseen (Demircioglu & Audretsch 2017.)
Sahni ym. (2013) viitekehys voidaan jakaa muutamaan osaan. Viitekehyksen ensimmäinen, kokeilu, ja neljäs, motivaation luominen edistykselliseen toimintaan, osa keskittyvät työntekijöihin. Viitekehyksen toinen, suoriutumiseen reagointi, ja kolmas, palautteet, osa keskittyvät organisaation johtajiin. Budjettirajoitteet kuvastavat osaltaan organisaation eri yksiköitä ja osastoja. Tutkimustulokset eivät näyttäneet budjettirajoitteiden vaikuttavan organisaation innovaatiotoimintaa, vaikka jotkin tutkimukset argumentoivat rajoitettujen resurssien ruokkivan innovaatioita. (Demircioglu & Audretsch 2017.)
Albury (2011) argumentoi julkisorganisaatioiden kannustavan ilmapiirin kokeiluja kohtaan vaikuttavan innovaatioihin. Avoimuus, sääntelyn vähentäminen ja tilan antaminen työntekijälle antavat julkisen sektorin työntekijälle mahdollisuuden innovatiiviselle kokeilulle. Myös Demircioglu ja Audretsch (2017) tukevat väitettä tutkimuksellaan. Tulokset osoittavat, että Alburyn (2011) mainitsemilla ajureilla on positiivinen vaikutus niin yksilön, kuin organisaation innovaatiotoimintaan. Myös Dawson ja Denford (2015) argumentoivat sen puolesta, että organisaation johtajien tulisi kannustaa työntekijöitä kokeilemaan ideoitaan, koska sen avulla voidaan kasvattaa innovaatiotoimintaa organisaatiossa.
Innovaatiotoimintaan ja sen aktiivisuuteen vaikuttaa vahvasti yksilön motivaatio, organisaatiokulttuuri ja erilaisten haasteiden merkitys työntekijälle. Mikäli organisaation työntekijät kokevat voivansa toteuttaa ideoitansa kokeilun kautta, he kokevat suurempaa
17
motivaatiota työtänsä kohtaan ja ovat luultavammin kiinnostuneempia luomaan innovaatioita.
Tutkimustulokset näyttävät, että myös yksilön motivaatio vaikuttaa työntekijän ja organisaation innovaatiotoimintaan. (Demircioglu & Audretsch 2017.) Denhardt ym. (2009) toteavat motivaation syntyvän pitkällä tähtäimellä siten, että organisaation sisällä tiedostetaan muutosten ja innovaatioiden tärkeys. Työntekijät tiedostavat siis sen, että heidän ideoitansa arvostetaan ja niitä otetaan johdon käsittelyyn sekä hyvät ideat saavat asianmukaisen tuen.
Vaikka organisaation johto pyrkisikin motivoimaan työntekijöiden innovaatiotoimintaa, on työntekijöiden joukossa kuitenkin niin sanottuja ”alisuorittajia”, jotka suoriutuvat tehtävistään huonosti ja eivät ole innovatiivisia. Johtajien on Demircioglu ja Audretsch (2017) mukaan toimittava tällaisissa tilanteissa. Työntekijät, jotka eivät suoriudu, vaikuttavat myös hyvin suoriutuviin ja innovatiivisiin työntekijöihin. Mikäli kaikkia työntekijöitä, hyvin ja huonosti suoriutuvia, kohdellaan samalla tavalla, laskee se hyvin suoriutuvien motivaatiota ja hyvin suoriutuvat eivät koe tekemänsä työn olevan merkityksellistä ja arvostettua.
Huonosti suoriutuvia työntekijöitä voidaan organisaatiossa joko motivoida tekemään työnsä paremmin tai toimintaan voidaan reagoida muiden sanktioiden kautta ja ääritapauksissa esimerkiksi työsuhteen lopettamisella. Kuitenkin johtajien tulisi pyrkiä huonosti suoriutuvien työntekijöiden motivoimiseen ja työskentelyn kehittämiseen. Mikäli huonosti suoriutuvia työntekijöitä onnistutaan motivoimaan, luodaan samalla motivoiva kulttuuri muille työntekijöille suoriutua tehtävistään moitteettomasti. (Demircioglu & Audretsch 2017.)
Suorituksiin reagoiminen on osa myös Sahni ym. (2013) kolmatta viitekehyksen osaa. Johtajien palautteet ovat positiivisessa suhteessa työntekijöiden innovaatiotoiminnan kanssa. Weibel ja Six (2013) argumentoivat, että mikäli saatu palaute tukee työntekijän kehitystä, esimerkiksi oppimista, ja nostaa työntekijän itsetuntoa, luodaan palautteen avulla positiivinen efekti innovaatioiden ja suoriutumisen suhteen. Palaute nostaa työntekijän toiminnan sisäistämisprosessia ja itsemääräämisoikeutta, mikäli annettu rakentava palaute ei heikennä työntekijän itsehallintoa (Demircioglu & Audretsch 2017).
Kuitenkin julkisen sektorin innovaatiojohtamisessa on myös haasteita. Wihlman ym. (2016) ja Nisula (2012) ottavat tutkimuksissaan kantaa näihin ongelmiin. Molempien tutkimusten kohteena ovat julkisorganisaatiot, toinen Ruotsissa ja toinen Suomessa. Wihlman ym. (2016) mukaan merkittävä este innovaatioille on erilaiset näkökulmat johtajilla organisaation eri tasoilla.
18
Ylemmän johdon asenteet innovaatioita kohtaan olivat tutkimustulosten perusteella huomattavasti negatiivisempia kuin keskijohdon asenteet. Tutkimuksen mukaan keskijohto huomasi ja reagoi ideoihin, jotka he kokivat mahdollisuuksiksi.
Keskijohto oli Wihlman ym. (2016) tutkimuksen mukaan valmiimpi ottamaan riskejä ylempään johtoon nähden. Kuitenkin yksi rajoittava tekijä keskijohdolle oli ylemmän johdon asettamat lyhyen aikavälin tavoitteet. Organisaatiossa lyhyen aikavälin näkökulma ja budjetti- sekä tehokkuuskeskeisyys luovat ongelman innovaatiotoiminnan kasvattamiselle. Ylemmän johdon toimihenkilöt tunnistivat tutkimuksessa innovaatiot tarpeellisiksi, mutta lyhyen aikavälin tavoitteet, varsinkin taloudelliset tavoitteet, koettiin innovaatioita tärkeämmiksi.
Wihlman ym. (2016) tutkimus osoittaa, että keskijohdollisia esteitä innovaatioille ovat resurssien vähäisyys, budjetin noudattamisen keskeisyys toiminnassa ja ristiriitaiset sekä ajoittain epäolennaiset tavoitteet. Näistä esteistä huolimatta keskijohto pystyi tutkijoiden mukaan kasvattamaan ja kehittämään innovaatiotoimintaa organisaatiossa. Nisula (2012) tutkimuksesta ilmenee myös aikaan ja sen vähäisyyteen liittyvät ongelmat. Organisaatiossa kiire ja ajan vähäisyys huomattiin valtavaksi ongelmaksi. Nisulan (2012) mukaan innovaatiot ja organisaatiokulttuurin rakentaminen vaatii aikaa organisaation henkilökunnalta uusien käytänteiden ja tapojen rakentamiseen. Aika osoittautui tutkimuksessa ylivoimaisesti tunnistetuimmaksi ongelmaksi.
Muita ongelmia Nisula (2012) tutkimuksessa olivat yhteistyökyvykkyys, resurssien vähäisyys, johtamistyyli ja -taidot, byrokraattinen organisaatiorakenne ja organisaation määritetyt roolit ja yksilöiden motivaation vähyys innovaatioita ja organisaation kehittämistä kohtaan. Wihlman ym.
(2016) mukaan organisaation ylemmän ja keskijohdon välillä huomattiin puutteita kommunikaatiossa, joka vaikuttaa vahvasti innovaatiotoimintaan. Näistä syistä tieto ei liikkunut organisaation eri tasoilla ja potentiaaliset innovaatiot jäivät vajaiksi. Tutkijoiden mukaan organisaation ylempi johto tunnisti innovaatiotoimintaa heikentäväksi tekijäksi organisaation kulttuurin, perinteet ja vanhentuneet organisaatiorakenteet.
Wihlman ym. (2016) huomasivat myös, ettei ylempi johto tiedostanut innovaatioita yksikkötasolla. Tämä johtui tutkijoiden mukaan seuraavasta isosta esteestä, kommunikaation puutteesta organisaation sisällä. Nisula (2012) tutkimuksessa havaittiin myös kommunikaation luoma este julkisorganisaatiossa. Kommunikaatio ja tiedonjako havaittiin ongelmaksi sekä
19
innovaatioiden, että jatkuvan oppimisen kannalta. Julkisorganisaatiossa havaittiin ongelmalliseksi kommunikaation kehittäminen tietotaidon ja tiedon luomisen kehittämisen kannalta. Nisula (2012) mukaan ensimmäinen ongelma on organisaatiokulttuurin rakentamisessa näiden tavoitteiden saavuttamiseksi.
2.4 Lean-malli
Lean-ajattelumalli (lean) on kokonaisuus käsitteitä, menetelmiä ja työkaluja, jotka ovat peräisin autovalmistaja Toyotan tuotantojärjestelmästä (Toyota Production System) (Holden 2011). Lean on alkujaan autoteollisuudesta (Angerer ym. 2016) ja ajatusmalli on otettu sen jälkeen käyttöön lukuisissa yksityisissä ja julkisissa organisaatioissa (Holden 2011). Angerer ym. (2016) mukaan leanin käyttöönotto palvelusektorilla perustui mallin aiempaan menestykseen. Lean on prosessiperusteinen menetelmä, joka käsittää yhteistyön organisaation toimitusketjun jokaisessa osassa (Cooper & Mohabeersingh 2008).
Leanin päällimmäisin ajatus on turhan ja ylimääräisen hävittäminen. Turhiksi asioiksi voidaan luokitella kaikki ne, jotka eivät tuota lisää arvoa asiakkaalle. Leanin idea on se, että turhat askeleet ja vaiheet poistetaan, tuotteet tai palvelut liikkuvat näin ollen sujuvasti ja jatkuen vaiheesta toiseen ilman, että vaiheiden välillä tapahtuisi hidastavia virheitä. Työ tai vaihe saatetaan aina loppuun, mutta sen jälkeen ei tapahdu prosessin hylkäämistä seuraavalle tasolle, vaan työ otetaan seuraavaan vaiheeseen niin, etteivät ne kasaudu missään kohdassa. Ongelmat, joita nousee esiin prosesseissa, tunnistetaan heti. Syyt ongelmiin selvitetään ja pyritään ymmärtämään mahdollisimman nopeasti, minkä jälkeen ratkaisut kehitetään ja tuodaan osaksi prosessia. (Holden 2011.)
Leanin periaatteiden saavuttamiseksi organisaation työntekijät ja johto ovat molemmat vastuullisia työn laadusta ja ovat aktiivisessa osassa ongelman ratkaisuprosessia eli Kaizen-prosessia. Kaizen tarkoittaa tapaamisia tai kokouksia, jotka ovat nopeita tilanteesta riippuvia ja joissa pyritään jatkuvaan parantamiseen. (Holden 2011.) Holdenin (2011) mukaan johdon tuki ja osallisuus on tärkeä osa leania. Työntekijöitä on tärkeä osallistaa jatkuvasti oman työnsä tutkimuksessa ja parantamisessa.
Lean-ajattelumallin pääperiaatteita ovat seuraavat: lean pyrkii ylimääräisen karsimiseen tähdätäkseen maksimoituun arvon tuottamiseen asiakkaalle. Arvon tuottaminen lähtee liikkeelle
20
organisaation sisältä sujuvasta ja aktiivisesta tuotantoprosessista (flow of work), joka vähentää viivästyksiä. Tuotteiden ja materiaalien valmistus on ajoitettu leanin mukaan niin, että ne siirtyvät vaiheesta seuraavaan ilman turhia pysähdyksiä askelten välissä. Tällä tavoin voidaan vähentää ylimääräistä varastointia. (Holden 2011.)
Lean painottaa työntekijöiden osallistamista ja kannustamista oman työnsä kehittämiseen.
Toisaalta myös automatisointi ja koneiden käyttäminen tuotannossa on osa leanin perusperiaatteita. Koneita voidaan leanissa käyttää esimerkiksi virheiden ja epäkohtien havaitsemiseen. Seuraava perusperiaate leanissa ongelmien havaitsemisen jälkeen on ongelmanratkaisu suoraan sen lähteessä. Lopuksi lean painottaa jatkuvan parantamisen kulttuuria ja täydellisyyden tavoittelua. (Holden 2011.)
Leanin perusperiaatteita pystytään toteuttamaan erilaisten menetelmien ja työkalujen avulla.
Arvovirtakuvaus eli VSM (Value Stream Mapping) on yksi keskeisistä menetelmistä leanissa.
VSM on kaaviokuva tai muu vastaava, jolla voidaan kuvailla esimerkiksi nykyisiä ja tulevia prosessivaiheita. VSM voi sisältää myös kuvaajia tuotteiden liikkuvuudesta, ihmisistä, muusta informaatiosta ja materiaaleista. (Holden 2011.)
Lean-työkaluja on monia. Jo esitelty kaizen-tapaaminen on yksi osa leanin toteutusta. Kaizen- tapaamisten lisäksi leanissa työn standardisointi perustuu arvioon parhaan mahdollisen tavan oletuksesta. Tähän oletukseen liittyvät esimerkiksi standardinmukainen toimintamalli työn teolle ja esimerkiksi eri vaiheiden ajallisen keston määritteleminen. Leanissa on myös tärkeää fyysinen sijoittelu. Tämän avulla esimerkiksi eri välimatkoihin kuluvat ajat voidaan minimoida. (Holden 2011.)
Leaniin kuuluvat myös poka-yoke, kanban ja andon, jotka ovat erilaisia menetelmiä mallin toteuttamiseen. Poka-yoke tarkoittaa virheiden kokeilua ja epäonnistumisten ennaltaehkäisyä.
Kanban taas tarkoittaa tietojärjestelmää, jonka avulla tiedetään, milloin tuotteet ovat valmiita nostettavaksi seuraavaan vaiheeseen. Andon liittyy myös samaan tietojärjestelmään, mutta se liittyy tietoon siitä, kun ongelma esiintyy jossain prosessin vaiheessa. (Holden 2011.)
Poksinskan (2010) mukaan Womack ja Jones (1996) olivat ensimmäisten kirjoittajien joukossa, jotka esittivät, miten lean-mallin tekniikoita voitaisiin jalkauttaa palvelualoille ja nimenomaisesti terveydenhuoltoon. Lean-mallin korostuksen kohteena on potilas ja ensimmäinen askel lean-
21
mallin käyttöönottamisessa oli tämän tunnistaminen. Systeemin suoritusmittareina toimivat aika ja viihtyvyys. Terveydenhuollon leanissa korostuu moniammattitaitoisen tiimin toteuttama hoitotyö ja potilaan osallisuus hoitoprosessissa. (Womack & Jones 1996.)
Kuten aiemmin on mainittu, leanin positiiviset tulokset tuotannon aloilla ovat vaikuttaneet paljon siihen, miksi ajatusmallia on alettu toteuttamaan myös palvelusektorilla (Angerer ym. 2016). De Souza (2009) mukaan terveydenhuoltoon lean-mallia alettiin tuomaan noin kymmenen vuotta muiden palvelualojen jälkeen vuoden 2002 aikoihin. Syynä on se, että lean-malli luo potilaalle lisäarvoa terveydenhuollon asiakkaana, koska leanin seurauksena arvon tuottamista on alettu tunnistamaan ja parantamaan potilaan näkökulmasta. (Angerer ym 2016.) Kuitenkaan näyttöjä siitä, että lean-mallia olisi toteutettu täydellisesti ja oppikirjan mukaisesti terveydenhuollon alalla, ei ole (De Souza, 2009). Poksinskan (2010) kirjallisuuskatsauksen mukaan terveydenhuollossa lean ymmärretään ja yhdistetään prosesseihin ja käytetään niiden tehokkuuden parannuskeinona tai työkaluina.
Bahensky ym. (2005) mukaan terveydenhuollon lean on usein keskittynyt lääkäreihin, hoitajiin ja muihin työntekijöihin, mutta sitä ei ole optimoitu kohdistumaan potilaisiin. Lean on usein organisoitu osastokohtaisesti ja potilas on usein se ainut henkilö, joka käy läpi koko hoitopolun.
Tämä johtaa siihen, että potilas saattaa joutua odottamaan tunteja päästäkseen kymmenen minuuttia kestävään toimenpiteeseen. Lean-mallin avulla voidaan vaikuttaa organisaatiossa osastojen välisiin tyhjiin aukkoihin, joihin turhaa aikaa yleensä kertyy. Lean-mallin kautta voidaan myös kaventaa eri osastojen välisiä kuiluja ja näin mahdollistaa nopeampi päätöksenteko ja tehokkaampi yhteistyö osastorajoista riippumatta. (Bahensky ym. 2005.)
Poksinskan (2010) mukaan lean-mallia sovelletaan terveydenhuollossa usein prosessihallintaan ja niiden tehostamiseen. Ensimmäinen askel onkin prosessin kohteen eli potilaan tunnistaminen.
Mikäli prosesseja halutaan parantaa, on lähtökohtaisesti tärkeää ymmärtää potilaan näkökulma ja mikä tuo palvelulle lisäarvoa sekä toisaalta mikä heikentää potilaan kokeman palvelun arvoa.
Useat tutkimukset osoittavat, että potilas on nähtävä prosessien pääkohteena. (Poksinska 2010.) Seuraavassa vaiheessa on opeteltava näkemään prosessit siten, miten ne toteutetaan kaikkine ongelmineen ja virheineen (Fillingham 2007). Tämä vaatii suurien potilasmassojen kategorisoimista erilaisten sairausten, samanlaisten hoitotarpeiden ja potilaan kulkeman hoitopolun mukaan (Jones 2006). Potilaan hoitopolulla tarkoitetaan matkaa ensimmäisestä hoidon
22
tarpeen tunnistamisesta hoidon lopettamiseen. Polun jokainen vaihe voidaan visualisoida käyttämällä lean-työkaluja. Terveydenhuollossa käytetään usein aiemmin kuvattua lean-työkalua, arvovirtakuvausta. (Poksinska 2010.)
Hoitoprosessit on harvoin kuvailtu tarkasti siten, miten niiden tulisi toimia ideaalissa tilanteessa.
Tämä vaikuttaa heikentävästi hoitotyön johdonmukaisuuteen ja luo toistuvia häiriöitä, mitkä taas näkyvät prosessien tehottomuutena ja vaikuttavat potilaiden odotusaikoihin sekä myös turhauttavat työyhteisössä (Jimmerson ym 2005). Poksinskan (2010) mukaan arvovirtakuvaus on käytetyin lean-työkalu terveydenhuollossa, koska sen avulla työntekijät ymmärtävät jokaisen työnvaiheen olevan prosessi ja, että jokaista prosessia voidaan parantaa (Fillingham 2007).
Prosessikuvauksen avulla havainnollistetaan myös se, miten muutokset voidaan kohdistaa kokonaisiin yhteisiin prosesseihin eikä pelkästään yksittäisten osien tehostamiseen (Kim ym.
2007).
Leanin lähestymistyyli vaatii organisaation osastojen tiedostavan oman paikkansa tuotantoketjussa ja miten muutokset niissä vaikuttavat muihin osastoihin. Terveydenhuollossa tukipalveluiden tulisi toimia yhteistyössä, jotta prosessit täyttävät niille osoitetut vaatimukset. Taustatyöllä on vaatimusten täyttämisessä iso rooli, jotta onnistuminen tapahtuisi jo ensimmäisellä kerralla.
Toisessa osassa lääkäreiden, hoitajien, farmasian ja muiden toisistaan riippuvaisten ammattikuntien tulisi olla motivoituneita tekemään työtä koko organisaation hyväksi.
Vaatimuksena on järjestelmä, joka kannustaa yhtenäisten tavoitteiden saavuttamiseen, edistää tiimityötä ja sijoittaa asiakkaan eli potilaan jokaisen vaiheen ensimmäiseksi prioriteetiksi. (Cooper
& Mohabeersingh 2008.)
Lean-mallin käyttöönotto vaatii terveydenhuollon organisaatiolta laajaa muutosta monella eri tasolla. Muutokset pelkästään yksittäisissä osastoissa ja yksittäisten paranneltujen prosessien ketjuttamisessa eivät ole riittäviä parhaan lopullisen tuloksen kannalta. Lean muutoksessa työntekijät tarvitsevat organisaation johdolta erityisohjeita muun muassa siihen, mitä lean on, miten se otetaan strategisesti käyttöön, kuinka sitä johdetaan ja opetetaan eteenpäin, miten se vaikuttaa organisaation rakenteeseen ja muutoksiin. Jokainen vaiheista vaatii osaltaan myös oman suunnitelmansa. (Angerer ym. 2016.) Poksinskan (2010) mukaan kirjallisuus vakuuttaa, että organisaation kulttuurillinen muutos on tarpeen, mikäli leanilla pyritään pitkäaikaisiin ja ylläpidettäviin tuloksiin.
23
Lean-mallin avulla on onnistuttu lyhentämään potilaan hoitoaikaa paikan päällä. Muutos on tapahtunut niin, että on luotu VSM-kuvaaja potilaan matkasta organisaation sisällä. Näin on löydetty ylimääräiset askeleet prosessissa ja löydetty tehokkaammat vaihtoehdot ongelmakohtien paikalle sekä luotu harmoninen työympäristö organisaation sisälle. Tässä kontekstissa arvon voidaan määritellä olevan prosessi, joka johtaa turhien vaiheiden poistamiseen, jokaisen vaiheen lisäämään hyötyyn potilaan hoitopolulla ja mahdollistaa työntekijöiden miettiä ja kehittää omaa työtään. (Cooper & Mohabeersingh 2008.)
2.5 Lean-johtaminen osana innovaatioiden johtamista
Cooper ja Mohabeersingh (2008) argumentoivat, että lean on hyödyllinen organisaatioille ja eritoten sairaaloille. Tämä johtuu siitä, että leanin toimeenpanon kautta tapahtuvia muutoksia on nähtävissä ainakin kolmella eri tasolla: potilaan kulkema hoitoreitti organisaatiossa, erilaisten tehtävien uudelleen järjestämiseen ja erilaisten strategisten suunnitelmien toimeenpano. Holweg (2007) mukaan leanin on jo itsessään ajateltu olevan merkittävä innovaatio toimintojen hallinnassa.
Lean käyttää arvomittaristoa määrittämään tehokkuutta, arvovirtoja (value streams) ja jatkuvuutta arvovirtojen perusteella. Jatkuvuutta rakennetaan leanissa kysynnän mukaan vetämällä (pull) prosessista toiseen. Lean-ajattelu pyrkii myös täydellisyyteen jatkuvan parantamisen kautta sekä ymmärtämään erot tuottavan työn ja turhan työn välillä. Henkilöstö nähdään leanissa arvokkaana, innovatiivisena ja tehokkaana. (Jones & Mitchell 2006.) Terveydenhuollon kontekstissa leanin menetelmiä ja käytäntöjä (six sigma) suositellaan käytettävän systemaattiseen innovatiiviseen työskentelyyn, jotta organisaatio pysyy kilpailukykyisenä, kustannustehokkaana ja ajan tasalla muuttuvassa ympäristössä (De Koning ym. 2006).
Lean-perusteinen innovaatiojohtaminen pyrkii vahvistamaan analyyttistä ajatusmaailmaa, joka kannustaa jatkuvaan parantamiseen, ongelmanratkaisuun tehokkuuden saavuttamiseksi ja tehokkaaseen oppimisprosessiin ihanteellisesti yhteistyön kautta. Leanin innovaatiojohtamista edistää ja tukee valmentava johtaminen. (Solaimani ym. 2019.) Tutkimukset (Lindskog ym. 2015;
Anoun & Hasnan 2013) osoittavat leanin ja jatkuvan parantamisen olevan yhteydessä innovaatioihin. Lindskog ym. (2015) argumentoivat leanin menetelmien ja työkalujen toteuttamisen vaikuttavan esimerkiksi terveydenhuollossa pieniin innovatiivisiin muutoksiin työprosesseissa. Monien erilaisten työkalujen edistämä jatkuva parantaminen voi Lindskog ym.
24
(2015) mukaan johtaa työntekijöiden kiinnostukseen luoda ja toteuttaa ideoitaan, jotka ovat innovaatioiden tärkeä osatekijä.
Bayraktar ym. (2017) mukaan työntekijöiden osallistaminen leanin avulla luo mahdollisuuksia työntekijöiden vaikutukselle päätöksiin, jotka liittyvät heidän tekemäänsä työhön. Työntekijät ovat siten motivoituneempia tekemään parhaansa ja osallistuvat aktiivisesti organisaation ongelmien ratkaisuun ja tavoitteiden saavuttamiseen oman tietotaitonsa, kokemuksen ja taitojensa kautta.
Solaimani ym. (2019) argumentoivat leanin jatkuvan parantamisen ja oppimisen kulttuurin vaikuttavan käyttäytymiseen ja rutiineihin, joiden kautta organisaatio oppii ja tukee innovaatioprosessia.
Leanin filosofia painottaa työntekijöiden työskentelyn arvostamista, joka osaltaan kannustaa työntekijöitä jakamaan tietoa ja näkemyksiään vapaammin. Työntekijät myös toimivat yhteistyössä herkemmin organisaation hierarkian eri tasoilla, mikä johtaa pienempään kynnykseen tehdä yhteistyötä organisaation hierarkian rajojen ulkopuolella. (Solaimani ym. 2019.) Lins ym.
(2019) tutkimus osoittaa, että tunnistetut yhtenevät tekijät palveluinnovaatioiden ja leanin mukaisen palveluiden johtamisen välillä olivat työntekijöiden osallistaminen (employee involvement), työntekijöiden sitoutuminen (employee commitment), työntekijöiden valtuutus (employee empowerment), tiimityö ja monialainen integraatio (multifunctional integration).
Näiden kombinaatioita voidaan täydentää ja parantaa, sillä näistä löytyy yhteisiä toisiaan auttavia piirteitä (Lins ym. 2019).
Lindskog ym. (2015) tutkivat leanin työkalujen (esimerkiksi vakioidut työtavat ja VSM-kuvaaja) vaikutusta yksilön innovatiivisuuteen (individual innovation) terveydenhuollossa.
Tutkimustulokset osoittavat, että työkalut kuten vakioidut työtavat (standardized work) ja VSM- kuvaajien käyttö johtaa yksilön innovatiivisuuden kehittymiseen. Lindskog ym. (2015) mukaan VSM-kuvaajat olivat pienelläkin käytöllä vaikuttavia yksilöiden innovatiivisuuteen. Radnor ja Walley (2008) argumentoivat VSM-kuvaajien johtavan työntekijöiden keskittymisen siirtymiseen tiettyihin avainkohtiin ja -prosesseihin, mikä korostaa tiimityötä ja innovaatiota. Fagerlind Ståhl ym. (2015) taas argumentoivat VSM-kuvaajien vaikuttavan selkeydellään organisaatiossa ja kannustavan osallistamisen kautta työntekijöitä ongelmanratkaisuun ja innovatiivisen oppimisympäristön luomiseen.
25
VSM-kuvaajien tapaan myös vakioidut työtavat ovat osoittaneet positiivisia vaikutuksia innovaatioihin (Lindskog ym. 2015). Tämä voi johtua Lindskog ym. (2015) mukaan siitä, että varsinkin työn standardisoinnin alkuvaiheessa työntekijöitä osallistetaan oman työnsä muuttamiseen. Vakioitujen työtapojen on argumentoitu (Jaca ym. 2014) myös lisäävän jatkuvaa parantamista sen mahdollistamien nopeiden ja näkyvien tuloksien perusteella. Lindskog ym.
(2015) argumentoi sekä vakioitujen työtapojen ja VSM-kuvaajien lisäävän ideointia ja näiden toteuttamista lyhyellä aikavälillä.
Syy lean-työkalujen vaikuttavuuteen johtuu siitä, että ne keskeyttävät ja muuttavat päivittäisiä rutiineja. Näin ollen leanin työkalujen ja menetelmien voidaan ajatella olevan innovaatioita mahdollistavia resursseja ja näin ollen edistää myös yksilöllistä innovatiivisuutta. Kuitenkin tutkimuksen tulokset osoittivat vakioitujen työtapojen vaikuttavan vähän tai jopa negatiivisesti työntekijöiden yksilölliseen innovatiivisuuteen. Työresurssien havaittiin myös vaikuttavan yksilölliseen innovatiivisuuteen. Esimerkiksi ideointiin käytetty aika mahdollisti yksilöllistä innovatiivisuutta työntekijöiden keskuudessa. (Lindskog ym. 2015.) Linskog ym. (2015) argumentoivatkin lean-työkalujen mahdollistavan näiden kehitysresurssien havaitsemisen ja tällä tavoin lisäsivät esimerkiksi ideointiin käytettyyn aikaan.
Leanin työkalujen havaittiin mahdollistavan työntekijöiden osallistumisen työprosessien pienimuotoiseen innovointiin, vaikka muut resurssit olivat vähäiset. Kuitenkin muut innovointia auttavat työresurssit havaittiin tärkeiksi. Näitä resursseja olivat muun muassa prosessien kehitykseen käytetty aika ja osallistumiseen vaikuttava informaatio, mitkä toimivat innovaatioita mahdollistavina resursseina. (Lindskog ym. 2015.) Linskog ym. (2015) mukaan myös Shalley ja Gilson (2004) sekä Terziovski (2010) argumentoivat kehitysresurssien (development resources) olevan olennaisia luovuudelle ja innovaatioille organisaatioissa.
Kuitenkin jotkut tutkimukset argumentoivat leanin vaikuttavan myös negatiivisesti innovaatioihin, koska menetelmät ja työkalut eivät mahdollista päätöksenteon vastuuta työntekijöille (Arundel ym. 2007). Tämä on Hastle ym. (2012) mukaan riippuvainen leanin käyttöönottoprosessista ja siitä kontekstista, mihin leanin menetelmät ja työkalut toteutetaan. Myös organisaatioresistanssi ja pitkälle vakiintuneet ajatusmallit työntekijöiden keskuudessa luovat ongelmia innovaatioiden monimutkaisuudelle (Gottfredson & Aspinall 2005). Solaimani ym. (2019) huomauttavat, että
26
vaikka lean-filosofia ja innovaatiojohtaminen jakavatkin yhtäläisyyksiä, empiirinen tutkimus niiden yhdistämisestä on vielä suhteellisen vähäinen.
2.6 Teoreettinen viitekehys
Sahni ym. (2013) esittelevät tutkimuksessaan viisi edellytystä innovaatioille. Nämä viisi edellytystä on käsitelty laajemmin kirjallisuuskatsauksen luvussa 2.3.
Kuvio 2. Teoreettinen viitekehys (Sahni ym. 2013, 30).
Kuvio 2. on empiirisen tutkimukseni teoreettinen viitekehys. Viitekehystä käytetään tutkiessa byrokraattisen terveydenhuollon julkisorganisaation innovaatiojohtamista. Viitekehys jakautuu kolmeen osaan. Ensimmäinen osa on Sahni ym. (2013) tunnistamat viisi edellytystä innovaatioille.
Ensimmäisen osan edellytyksiä tutkitaan siitä näkökulmasta, miten organisaatio tunnistaa nämä edellytykset ylhäältä päin.
Toinen osa keskittyy lean-malliin ja lean-johtamiseen. Kirjallisuuskatsauksen luvussa 2.4 käsiteltyä lean-mallia on otettu käyttöön tutkimuksen kohdeorganisaatiossa. Empiirisessä tutkimuksessani selvennän lean-mallin vaikutuksia sekä viiteen edellytykseen innovaatioille (Sahni ym. 2013) että näiden edellytyksien johtamiseen. Tutkimukseni kohteena ovat julkisorganisaation ylimmät johtajat ja heidän toimensa innovaatioiden mahdollistamiselle.
Kolmas keskittyy Sahni ym. (2013) tunnistamien edellytyksien mahdollistamiseen organisaation työntekijöille ja innovaatioita tukevan kulttuurin luomiselle johtamisen kautta.
27 3 Metodologia ja empiirinen aineisto
3.1 Organisaatio
Pro gradu -tutkielmani tutkimusosuus toteutetaan yhteistyössä Kuopion yliopistollisen sairaalan kanssa (KYS). KYS on osa Pohjois-Savon sairaanhoitopiiriä ja työntekijöitä organisaatiossa on noin 4500. Organisaatiossa työskentelevien työntekijöiden joukosta löytyy monien eri alojen ammattilaisia lääkäreiden ja hoitajien lisäksi. (PSSHP / Tutustu ammattilaisiimme 2019.) KYS:n strategian (2017-22) visiona on toimia Suomen vetovoimaisimpana yliopistollisena sairaalana.
Organisaation arvoina toimivat potilaslähtöisyys, ammattitaito, työhyvinvointi ja hyvä kohtelu (KYSin strategia 2017-22). Potilaat ovat organisaation toiminnassa aina etusijalla ja henkilökuntaa kannustetaan kouluttautumaan ja tuomaan sitä kautta omia näkemyksiään sekä parannusehdotuksiaan käytännön työhön (PSSHP / tutustu ammattilaisiimme).
3.2 Tutkimus
Tutkimukseni on laadullinen tapaustutkimus. Laadullinen tutkimus perustuu yksittäisiin tapauksiin ja tutkimus toteutetaan tapaukseen osallistuvan organisaation ja organisaatiossa toimivien ihmisten kanssa. Laadullisessa tutkimuksessa aineistoa kannattaakin usein kerätä esimerkiksi haastattelulla, sillä näin haastateltavan näkökulmat pääsevät paremmin esille. (Juuti &
Puusa 2011). Aineistonkeruumenetelmäkseni valitsinkin siis haastattelun, koska tällä tavoin voin haastatella henkilöitä, joiden päivittäisessä työnteossa aihe esiintyy ja saada paremmin laajemman aineiston sekä erilaisia näkökulmia tutkittavaan aiheeseeni.
Käytän tutkimuksessani puolistrukturoitua teemahaastattelua. Puolistrukturoidussa haastattelussa haastateltavalle ei anneta valmiita vastausvaihtoehtoja, vaan haastattelu perustuu avoimeen keskusteluun haastateltavan kanssa. Puolistrukturoidussa haastattelussa haastattelukysymykset ovat jokaiselle haastateltavalle samat. Teemahaastattelulle on tyypillistä keskustelunomaisuus ja vuorovaikutteisuus. Teemahaastattelun aihepiirit ja teemat on etukäteen päätetty. (Eskola &
Suoranta 1998.) Eskolan ja Suorannan (1998) mukaan teemahaastattelussa ei käytetä valmista kysymyslistaa, mutta aion tuoda puolistrukturoidusta haastattelusta tämän elementin mukaan omiin haastattelutilanteisiini.
Edellä esitelty aineistonkeruumenetelmä antaa parhaan mahdollisen tutkimustuloksen, koska voin ohjata haastateltavaa vastaamaan tutkimukseni olennaisiin kysymyksiin. Saan myös laajempia ja
28
kattavampia vastauksia, koska haastateltava pystyy vastaamaan kysymyksiini paremmin myös omien kokemuksiensa sekä tietotaitonsa pohjalta. Kysymykset ja vastaukset eivät rajaudu vain tiettyihin vaihtoehtoihin ja näin ollen anna vain valmiita sekä rajattuja vastauksia.
Tutkimus toteutettiin yhteistyössä tapaustutkimuksen kohdeorganisaation kanssa. Aineistona toimii viisi haastattelua organisaation ylempien johtajien kanssa. Jokaista johtajaa haastateltiin henkilökohtaisesti etäyhteyden välityksellä. Haastattelut nauhoitettiin, jonka jälkeen ne litteroitiin ja koodattiin valittujen tutkimusteemojen mukaisesti. Näitä teemoja ovat innovaatiot terveyhdenhuollossa, lean-mallin vaikutus innovaatioihin ja niiden johtamiseen ja innovaatioiden johtaminen terveydenhuollon kontekstissa.
3.3 Analyysimenetelmä
Haastatteluiden jälkeen alkoi tutkielmani tulosten analyysiosuus. Laadullisessa tutkimuksessa aineiston analyysillä luodaan aineistoon selkeyttä ja pyritään tiivistämään se ilman pelkoa mahdollisen uuden tiedon menettämisestä (Eskola & Suoranta 1998). Toteuttamani haastattelut siis litteroitiin ensin luettavaan muotoon. Auki kirjoitetut haastattelut koodasin eri teemojen perusteella luomani koodirungon mukaan. Litteroitu ja värikoodattu aineisto mahdollisti aineiston tarkemman analysoinnin.
Haastattelut litteroitiin ja nämä käännökset koodiin luodun koodirungon mukaan. Kerätyn datan analysoinnissa käytettiin abduktiivista analyysiä. Tutkielman tulokset ja teoria muodostettiin aineiston ja teoreettisen viitekehyksen kautta. Teoreettinen viitekehys ohjasi myös tutkimuskysymysten muodostamista. Analyysin avulla aineistosta löydetyt tulokset ja tulkinnat tulkittiin teoreettiseen viitekehykseen näkökulmasta. Aineisto anonymisoitiin, jotta haastateltavat pystyivät haastatteluiden aikana olemaan täysin rehellisiä omien mielipiteidensä ja vastaustensa kanssa. Lopuksi tuloksista ja tulkinnoista tehtiin yhteenveto. Yhteenvedossa käytiin läpi tutkimuksen löydökset, tulevaisuuden mahdollisuudet ja tutkimuksen kelpoisuus.
