ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO
Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteiden laitos
KANSALAISJÄRJESTÖN STRATEGINEN JOHTAMINEN
Pro gradu -tutkielma, Palvelujohtaminen Antti Kalliomaa (276648)
1.3.2020
Tiedekunta
Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta YksikköKauppatieteiden laitos
Tekijä
Antti Kalliomaa Ohjaaja Pasi Tuominen
Työn nimi
Kansalaisjärjestön strateginen johtaminen
Pääaine
Palvelujohtaminen Työn laji Pro gradu -tutkielma Aika Maaliskuu 2020 Sivuja 63 + 3
Tiivistelmä
Tämä tutkielma kuvaa valtakunnallisten järjestöjen strategiaprosesseja ja pyrkii ymmärtämään onnistuneeseen strategiaprosessiin vaikuttavia tekijöitä. Tutkimuksessa kysytään, millaisista elementeistä järjestön strategiaprosessi koostuu ja millainen strategia tukee järjestön
johtamista.
Kyseessä on laadullinen tutkielma, jonka empiirisenä aineistona on valtakunnallisten kansalaisjärjestöjen johtajien kokemukset järjestön strategisesta johtamisesta. Tutkielman teoriaosuudessa strategisen johtamisen -malleja sekä strategia prosessina ja käytäntönä –mallia reflektoidaan järjestöjohtamisen erityispiirteisiin ja luodaan näin pohjaa suomalaisten
kansalaisjärjestöjen strategisen johtamisen ja strategiaprosessien tarkastelulle.
Tutkimustulosten perusteella kansalaisjärjestöjen strategiatyö näyttäytyy monipolvisena prosessina, jonka kestoa ja vaiheita määrittelee järjestön hallinnon kokousrytmi. Järjestöjen strategiaprosessit ovat harkittuja ja käynnistyvät johdon päätöksellä ja etenevät lineaarisesti mission päivittämisestä ja tavoitteiden asettamisesta toimintaympäristön ja organisaation analyysin kautta strategisten valintojen tekemiseen. Järjestön strategisen johtamisen kannalta on olennaista, että yhdessä jäsenistön kanssa tehty strategiatyö johtaa aitoihin valintoihin.
Tutkimustulokset osoittavat, että järjestöissä strategiaprosessi on itsessään osa strategian jalkauttamista ja, että strateginen johtaminen kytkeytyy järjestöissä ennen kaikkea toimintasuunnitelmien ja talousarvioiden laatimiseen. Nämä asiakirjat ja vuotuinen kokousrytmi muodostavat järjestön strategisen johtamisen mallin.
Tutkimustulosten mukaan kansalaisjärjestön johtaminen on erityistä ja siinä on omat
haasteensa, jotka tekevät siitä monin tavoin vaativaa. Onnistunut strategia ja strategiaprosessi voivat kuitenkin merkittävällä tavalla tukea järjestön johtamista ja auttaa voittamaan
järjestötoiminnan erityispiirteistä johtuvia johtamisen haasteita.
Avainsanat
strategia, strateginen johtaminen, järjestö, yhdistys, järjestöjohtaminen
SISÄLLYS
1 JOHDANTO ... 5
1.1 Tutkimuksen tausta ja tavoite ... 7
1.2 Tutkielman rajaus ja keskeiset käsitteet ... 8
1.3 Tutkielman rakenne ... 9
2 KANSALAISJÄRJESTÖN STRATEGINEN JOHTAMINEN... 11
2.1 Strategia ja strateginen johtaminen ... 11
2.1.1 Strategiaprosessi ... 13
2.1.2 Strategian jalkauttaminen ... 16
2.2 Kansalaisjärjestö strategisen johtamisen viitekehyksenä ... 19
2.2.1 Yhdistysten ja järjestöjen erityispiirteet ... 20
2.2.2 Järjestöjohtamisen erityispiirteitä ... 23
2.3 Teorian yhteenveto ... 26
3 EMPIIRISEN TUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN ... 28
3.1 Tutkimusmenetelmä ... 28
3.2 Aineiston hankinta ... 30
3.3 Aineiston käsittely ja analysointi ... 33
4 TUTKIMUSTULOKSET ... 35
4.1 Strategiaprosessi ja strategiatyö ... 35
4.2 Strategian jalkauttaminen ... 40
4.3 Järjestöjohtamisen erityispiirteet ... 44
5 TUTKIMUKSEN YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET ... 50
5.1 Teoreettiset johtopäätökset ... 52
5.2 Manageriaaliset johtopäätökset ... 55
5.3 Tutkimuksen luotettavuus ... 58
5.4 Jatkotutkimusehdotukset ... 60
6 LÄHTEET... 61
Kuviot ja liitteet:
Kuvio 1: Harkittu ja kehittyvä strategia ………...……… 15
Kuvio 2: Strategia prosessina ja käytäntönä………..………...………15
Kuvio 3: Kaplanin ja Nortonin suljettu johtamissykli………...……19
Kuvio 4: Järjestön johtaminen………...………...25
Kuvio 5: Analyysin eteneminen laadullisessa tutkimuksessa ………. 34
Kuvio 6: Järjestön strategiarytmi Burgelmanin ym. mallia mukaillen……… 54
Kuvio 7: Järjestön strategisen johtamisen malli………...………… 57
Liite 1: Haastattelukutsu Liite 2: Haastattelun runko
Liite 3: Haastatteluiden taustatietolomake
1 JOHDANTO
Tämän Pro Gradu –tutkielman tarkoituksena on pyrkiä ymmärtämään valtakunnallisen kansalaisjärjestön strategiaprosesseja ja kuvata, millaisina strategia ja strategiatyö näyttäytyvät järjestöjohtajan työssä. Tutkielman keskiössä ovat siis kansalaisjärjestöjen strateginen johtaminen ja erityisesti strategiatyö ja -prosessit.
Aihe on kokonaisuutena kiinnostava ja ajankohtainen, sillä yhdistystoiminta on viime vuosikymmeninä ammattimaistunut ja systematisoitunut. Samaan aikaan järjestöjen ja yrityksien sekä julkisen sektorin rajat ovat huokoistuneet. Muutoksen myötä myös strategiat ja strateginen johtaminen ovat tulleet osaksi järjestöjohtamisen työkalupakkia (Heikkala 2012). Järjestöjohtamisessa on kuitenkin edelleen omat haasteensa ja ominaispiirteensä, jotka tekevät siitä erityistä (Harju 2004; Heikkala 2012; Nenonen 2013; Ruuskanen ym. 2013).
Tästä huolimatta Suomessa ei ole juurikaan tehty teoreettista tai empiiristä järjestöjohtamisen tutkimusta (Heikkala 2012, 291). Tutkielmaan tehty aineistohaku vahvisti Heikkalan vuonna 2012 tekemää havaintoa tutkimuksen puutteesta. Eri aineistotietokannoista löytyi lähinnä ammattikorkeakoulujen opinnäytetöitä, joiden aiheena oli järjestöjen johtaminen.
Hakutuloksissa oli ainoastaan muutamia viime vuosina laadittuja pro gradu –tutkielmia tai väitöskirjatasoisia tutkimuksia. Ammattikorkeakoulujen opinnäytetöille oli leimallista se, että ne käsittelivät pääosin yksittäisten yhdistysten johtamista ja vain joissakin tapauksissa kohdeorganisaatioina oli valtakunnallisia liittoja. Lisäksi näille opinnäytteille on ominaista, että niiden lähdeluettelot koostuvat lähinnä muutamista järjestökentällä arvostusta nauttivista kotimaisista järjestöjohtamisen oppaista ja järjestöjen strategiaoppaista. Samaan aikaan näiden usein lähteinä käytettyjen julkaisujen kirjallisuusluettelot koostuvat puolestaan varsin vanhoista teoksista. Näin ollen on perusteltua todeta, että suomalaisten kansalaisjärjestöjen johtamisen akateemiselle tutkimukselle on tarvetta ja tilausta.
Kansainvälisesti nonprofit-organisaatioiden johtamista on tutkittu paljon, sillä vapaaehtoistyötä ja kansalaistoimintaa tehdään ja toteutetaan eri puolilla maailmaa.
Kansalaisjärjestöjen johtamista tutkittaessa on kuitenkin tärkeää huomata, että kansalaissektorin sisältö ja asema ovat hyvin erilaisia eri maissa ja kulttuureissa. Esimerkiksi Yhdysvalloissa voittoa tuottamattomat säätiöt ovat merkittävässä roolissa terveyspalveluiden
tuottamisessa, kun taas pohjoismaissa yhteiskunta vastaa näiden palveluiden tuottamisesta.
Samoin Etelä-Euroopassa katolisen kirkon vapaaehtoisjärjestöt vastaavat monista toiminnoista, jotka meillä hoidetaan valtion tai kuntien toimesta. (Harju 2004, 34; Anheier 2014, 118, 121,184). Toiminnan sisältöjen lisäksi rahoitus ja toimintakulttuurit poikkeavat merkittävästi eri puolilla maailmaa. Huomionarvoista on, että esimerkiksi Yhdysvalloissa voittoa tuottamattomat organisaatiot eivät ole samalla tavoin kansalaispohjaisia tai kansalaisten yhteenliittymiä, kuin mitä suomalaiset järjestöt ovat. Harjun (2004, 37) mukaan vain harvalla yhdysvaltalaisella nonprofit-organisaatiolla on laaja jäsenpohja ja lähes puolella ei ole henkilöjäseniä lainkaan. Yhdysvaltalainen nonprofit-sektori koostuukin pitkälti ammattilaisten hallinnoimista asianajo-organisaatioista, eikä jäsenkeskeisistä ja paikallisesti perustetuista yhdistyksistä kuten meillä Suomessa.
Vaikka kansainvälinen nonprofit management –tutkimus ei ole sellaisenaan sovellettavissa suomalaiseen järjestöjohtamiseen, viimeaikaisista tutkimusartikkeleista löytyy näkökulmia, joita voi soveltaa myös meillä. Tällöin on kuitenkin huomioitava suomalaisten kansalaisjärjestöjen ominaispiirteet kuten kansanvaltaisuus ja jäsenistön rooli järjestöjen toiminnassa. Kuvaavaa on kuinka Brown (2015, 7) vertailee forprofit ja nonprofit - organisaatioita omistajuuden kautta todeten, että nonprofit-organisaatioille on epäselvää, mille yhteisölle ne ovat tilivelvollisia ja kenelle ”sijoitetun pääoman tuotto kuuluu”. Suomalaisessa järjestökontekstissa tämä tuntuu erikoiselta pohdinnalta, sillä järjestöissä omistajuus, jos sellaista termiä ylipäätäänkään kannattaa tässä yhteydessä käyttää, kuuluu jäsenille, jotka vapaaehtoisina ovat tekemässä toimintaa itselleen. (Heikkala 2012, 295).
Jos järjestöjohtamisen tutkimus ja kirjallisuus on ollut vähäistä, on toisena haasteena strategiakirjallisuuden runsaus ja monipuolisuus. Strategiatutkimuksen juuret juontavat 1930- luvulle, mistä lähtien eri koulukuntien ja tieteenalojen tutkijat ovat lähestyneet aihetta kukin omasta näkökulmastaan. (Kärnä 2016, 24.) Lisäksi strategisen johtamisen ympärille on muodostunut liikkeenjohdon konsultointiin keskittyvä toimiala, joka paitsi hyödyntää strategiatutkimusta, myös luo jatkuvasti uusia ulottuvuuksia ennestään monitulkintaiseen ilmiöön. Strategiatutkimuksen kentältä on kuitenkin aiemmin puuttunut strategisen johtamisen teoreettinen viitekehys, joka soveltuisi sellaisenaan erityisesti suomalaisten kansalaisjärjestöjen strategiaprosessien ja strategisen johtamisen tarkasteluun ja analysointiin.
Tällaisen viitekehyksen luominen on haastavaa paitsi järjestötoiminnan omaleimaisuuden
vuoksi, myös siksi, että strategia, strateginen johtaminen ja strategiaprosessi ovat käsitteitä, joiden määritteleminen ei ole yksiselitteistä tai kiistatonta. Runsaan ja monipuolisen lähdeaineiston joukosta erottautuu kuitenkin kaksi laaja tutkimusta, jotka auttavat hahmottamaan moniulotteista strategisen johtamisen ilmiötä ja jotka ovat yhdessä tämän tutkimuksen tulosten kanssa sovellettavissa järjestöjen strategisen johtamisen viitekehyksen pohjaksi. Nagin vuonna 2007 julkaisema tutkimus luo 447 vertaisarvioidun tutkimuksen pohjalta konsensuksen strategisen johtamisen määrittelylle ja Burgelman, Laamanen, Mantere, Vaara ja Whittington (2018) kiteyttävät viimeisen 25 vuoden aikana tehdyn strategiatutkimuksen uudeksi malliksi, joka havainnollistaa kuinka sekä prosessi että käytäntö yhdessä vaikuttavat strategian muotoutumiseen. Nagin (2007) ja Burgelmanin ym. (2018) ohella tutkielman strategiaa koskeva teoriaosuus yhdistää muun muassa Hrebniakin (2006), Kaplanin ja Nortonin (2008) sekä Friisin (2016) artikkeleiden näkemyksiä strategisesta johtamisesta. Kirjallisuuden perusteella strateginen johtaminen, strategiaprosessit ja strategian jalkauttaminen kulkevat korostetusti rinnakkain ja toisiinsa limittyen.
1.1 Tutkimuksen tausta ja tavoite
Tutkielman tavoitteena on kuvata valtakunnallisten järjestöjen strategiaprosesseja ja pyrkiä ymmärtämään onnistuneeseen strategiaprosessiin vaikuttavia tekijöitä. Tutkielma lähtee liikkeelle siitä havainnosta, että kansalaisjärjestöt poikkeavat johtamisympäristönä voittoa tavoittelevista organisaatioista. Tutkielma pyrkii hahmottamaan ja analysoimaan myös sitä, kuinka nämä eroavaisuudet vaikuttavat strategiseen johtamiseen ja strategiaprosessiin – vai vaikuttavatko.
Tutkimuskysymykset ovat
1) Millaisista elementeistä järjestön strategiaprosessi koostuu?
2) Millainen strategia tukee järjestön johtamista?
Tutkielma on kvalitatiivinen tutkimus, joka perustuu teemahaastatteluista saatavaan empiiriseen aineistoon sekä olemassa oleviin kirjallisiin lähteisiin. Tutkielman empiirisenä aineistona on valtakunnallisten kansalaisjärjestöjen johtajien kokemukset strategiaprosesseista ja järjestön strategisesta johtamisesta. Haastateltaviksi järjestöjohtajiksi on valittu 5 pääsihteeriä tai toiminnanjohtajaa, jotka ovat olleet mukana oman järjestönsä
strategiaprosessissa viimeisen kolmen vuoden sisällä. Määrää olennaisempaa on valita oikeat henkilöt, joilla tiedetään olevan relevanttia tietoa ja näkemyksiä aiheesta. Tarkoituksena on vertailla teemahaastatteluiden tuloksia kirjallisuuskatsauksen pohjalta laadittavaan teoreettiseen viitekehykseen. Tutkielman tavoitteena on myös laatia suositus strategiaprosessin toteuttamiseksi valtakunnallisessa kansalaisjärjestössä.
1.2 Tutkielman rajaus ja keskeiset käsitteet
Tutkielman teemana on suomalaisten kansalaisjärjestöjen strateginen johtaminen.
Strategisessa johtamisessa perehdytään erityisesti strategiaprosessiin ja strategian jalkauttamiseen. Lisäksi tutkielma on rajattu koskemaan ainoastaan järjestöjen palkatun johdon johtamistoimia ja johtajatyötä. Puheenjohtajien ja muun luottamusjohdon näkemykset käsiteltävästä teemasta on rajattu tutkielman ulkopuolelle siitä huolimatta, että luottamushenkilöjohto määritellään usein strategiseksi linjaajaksi ja toimihenkilöjohto näiden linjausten toteuttajaksi (mm. Harju 2004 ja Heikkala 2012). Perusteena tälle rajaukselle on järjestötoiminnan ammatillistuminen, palkkatyön kasvu sekä järjestösektorin palveluvaltaistuminen, jotka asettavat haasteita järjestöjen johtamiselle ja edellyttävät yhä ammatillisempaa osaamista järjestöjen johtajilta (Ruuskanen ym. 2013, 50). Rajausta puoltaa myös se, että järjestön palkkajohtajilla on usein keskeinen rooli paitsi operatiivisen toiminnan johtajina, myös asioiden valmistelijoina ja esittelijöinä luottamushenkilöelimille (Heikkala 2012). Strategian näkökulmasta tämä tarkoittaa usein sitä, että palkkajohtajan vastuulla on strategiaprosessien johtaminen ja strategioiden jalkauttaminen. Lisäksi tällä rajauksella on haluttu korostaa järjestöjohtamista omana professionaan, jolla on omat ominaispiirteensä.
Tutkielmassa suomalaiset kansalaisjärjestöt ja niiden johtaminen erotellaan kansainvälisessä tutkimuskirjallisuudessa käsitellyistä nonprofit-organisaatioista.
Pääkäsitteitä tutkielmassa ovat strategia, strateginen johtaminen, strategiaprosessi, järjestötoiminta sekä järjestöjohtaminen.
Strategia ja strateginen johtaminen
Tässä tutkielmassa strategiasta käytetään Whittingtonin (2014, 3) Exploring Strategy – teoksessa esittämää määritelmää, jonka mukaan strategia tarkoittaa organisaation pitkän aikavälin suuntaa. Strategisella johtamisella tarkoitetaan organisaation johtamista tähän määriteltyyn suuntaan.
Järjestö ja järjestöjohtaminen
Järjestöllä tarkoitetaan rekisteröimätöntä tai rekisteröityä yhdistystä. Järjestöt toimivat jonkin erityisen tarkoituksen hyväksi ja niillä on jäsenistön hyväksymät säännöt sekä toimintanormit, toimintaorganisaatio ja taloudenhoito. (Harju 2003, 13). Lisäksi järjestöjen toiminnassa on tiettyjä, luvussa 2.2 kuvattuja ominaispiirteitä, joiden takia niiden johtaminen poikkeaa yritysten ja julkisorganisaatioiden johtamisesta. (Heikkala 2012, 292). Järjestöjohtamisella tarkoitetaan tällaisten yhdistysten johtamista.
Järjestöjohtaja
Tässä tutkielmassa järjestöjohtajalla viitataan työsuhteiseen johtavaan toimihenkilöön, jonka tehtävänä on johtaa yhdistyksen toimistoa ja järjestellä sen töitä, jos yhdistyksellä on toimisto.
Johtavan toimihenkilön tehtäviin kuuluu usein myös hallituksen ja erilaisten toimikuntien kokouksissa käsiteltävien ja esiin tulevien asioiden valmistelu ja päätösten toimeenpano.
(Halila 2016, 535-536). Järjestöstä riippuen johtavan toimihenkilön nimikkeenä on useimmiten toiminnanjohtaja tai pääsihteeri. Joissakin tapauksissa käytetään myös toimitusjohtaja-nimikettä, vaikka yhdistyslaki ei tunne osakeyhtiölaissa määriteltyä toimitusjohtajatoimielintä.
1.3 Tutkielman rakenne
Pro gradu -tutkielma rakentuu viidestä pääluvusta, joista ensimmäisessä määritellään tutkimusongelma ja kuvataan tutkimusprosessi sekä tutkielman rajaukset. Luvussa määritellään myös keskeiset käsitteet ja esitellään valittu tutkimusmenetelmä.
Toisessa luvussa perehdytään strategiseen johtamiseen ja strategiaprosessin eri osa-alueisiin lähdekirjallisuuden avulla. Tutkimuskonteksti, järjestöjohtaminen, on nostettu osaksi
teorialukua, sillä haluan korostaa järjestöjohtamisen erityisyyttä. Vaikka järjestöjohtamista ei ole Suomessa juurikaan tutkittu, tehdään siihen rinnastettavissa olevaa nonprofit management –tutkimusta maailmalla runsaasti. Tällä valinnalla olen halunnut nostaa järjestöjohtamisen tutkimusta muun johtamistutkimuksen rinnalle. Yhdistysten ja järjestöjen ominaispiirteitä kuvaava luku 2.2.1. sekä järjestöjohtamisen erityispiirteitä kuvaavat luku 2.2.2. on osin lainattu kandidaatin tutkielmastani, joka käsitteli virtuaalitiimien johtamista järjestöissä.
Kolmas luku keskittyy tutkimuksen empirian käsittelemiseen. Luvussa avataan tarkemmin valitut menetelmät sekä empiirisen tutkimuksen suorittaminen ja varsinainen analyysivaihe.
Metodilukua seuraavassa neljännessä luvussa tutkimustulokset esitetään teoreettiseen viitekehyksen peilaten. Keskeiset tulokset vedetään yhteen omissa alaluvuissaan, jotka noudattelevat teorialukujen järjestystä.
Viimeisessä luvussa tiivistetään keskeisimmät tutkimustulokset teoreettisiksi ja manageriaalisiksi johtopäätöksiksi. Luvun yhtenä tavoitteena on tehdä ehdotuksia järjestöjen strategiatyön kehittämiseksi. Tässä luvussa pohditaan myös tutkielman luotettavuutta ja arvioidaan tutkimusprosessia. Lisäksi lopussa esitetään mahdolliset jatkotutkimusehdotukset.
2 KANSALAISJÄRJESTÖN STRATEGINEN JOHTAMINEN
Tässä luvussa strateginen johtaminen pyritään määrittelemään tieteellisten artikkeleiden ja tutkimuskirjallisuuden perusteella niin, että määritelmä soveltuu erityisesti suomalaisten kansalaisjärjestöjen viitekehykseen. Laajasta lähdeaineistosta ja monipuolisesta strategiatutkimuksen perinteestä on koetettu kiteyttää olennainen niin, että valikoitujen näkökulmien kautta muodostuu teoreettinen viitekehys, jonka kautta voidaan analysoida järjestöjen käytännön strategiatyötä. Strategiseen johtamiseen olennaisesti liittyvät strategiaprosessit ja strategian jalkauttaminen käsitellään omina alalukuinaan.
Järjestöjohtamisen erityispiirteiden voidaan olettaa vaikuttavan myös strategian muotoutumiseen. Tässä luvussa kuvataankin myös suomalaista kansalaisjärjestökenttää sekä järjestöjohtamisen erityispiirteitä ja peilataan näitä valittuihin strategisen johtamisen määritelmiin. Järjestötoiminnan erityispiirteet ja omat lainalaisuutensa muodostavat ainutlaatuisen toimintaympäristön, joka poikkeaa tietyiltä osin liike-elämästä ja julkisesta sektorista. Tämä toimintaympäristö määritellään järjestöjohtamisen kirjallisuuden pohjalta, niin että kansalaisjärjestöjen strategisen johtamiselle muodostuu teoreettinen viitekehys.
Lopussa teoria tiivistetään yhteenvedoksi.
2.1 Strategia ja strateginen johtaminen
Strategialle löytyy tutkimuskirjallisuudessa ja erilaisissa johtamisen oppaissa useita eri määritelmiä, jotka eroavat jossakin määrin toisistaan. Yleistäen voi sanoa, että strategialla tarkoitetaan suunnitelmaa, jonka avulla pyritään saavuttamaan haluttu päämäärä tai lopputulos. Esimerkiksi Chandler (1963, 13) määrittelee strategian tarkoittavan päätöstä pitkän aikavälin tavoitteista sekä näiden tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavien toimien suunnittelua ja resurssien allokointia. Porter (1996, 60) laajentaa näkemystä tuoden siihen mukaan kilpailijoista erottautumisen. Strategiassaan yritys tai organisaatio tietoisesti valitsee joukon erityisiä toimia tai toimenpiteitä, joilla se erottuu kilpailijoista ja luo siten lisäarvoa ja voittoa. Porterin (1996) mukaan strategiassa on siis kyse tietoisista valinnoista, erottautumisesta sekä kilpailusta ja Chandlerin (1963) mukaan loogisesta jatkumosta, johon kuuluu tavoitteiden asettaminen sekä toimien ja resursoinnin suunnittelu. Mintzberg (2007, 3) sen sijaan määrittelee strategian muun muassa päätösten virrasta tunnistettavaksi kaavaksi tai malliksi. Tällainen Mintzbergin kuvaama emergentti strategia kehittyy toiminnassa, eikä ole
välttämättä ennakkoon harkittu vaan ennemminkin jälkeenpäin tunnistettavissa oleva sarja päätöksiä tai toimia. Tässä tutkielmassa strategiasta käytetään kuitenkin Whittingtonin (2014, 3) määritelmää, jonka mukaan strategia tarkoittaa organisaation pitkän aikavälin suuntaa.
Tämän määritelmän etuna on se, että organisaation pitkän aikavälin suunta voi pitää sisällään sekä harkitusti suunnitellun strategian että toiminnan kautta kehittyvän emergentin strategian.
Lisäksi tämä määrittely mahdollistaa strategian tarkastelun erottautumisen, kilpailun, yhteistyön tai matkimisen näkökulmasta. (Whittington 2014, 3-4). Tämä laaja strategiamääritys on perustelu myös siksi, että se mahdollistaa strategian tarkastelun järjestöjen ja nonprofit-toiminnan näkökulmasta, sillä se ei rajoita strategiaa koskemaan ainoastaan kilpailua tai arvon luomista ja taloudellisen voiton tuottamista. (Laurett 2019).
Strategisen johtamisen akateeminen määritteleminen on haastavaa, sillä eri tieteenalojen tutkijat ovat viime vuosikymmeninä luoneet useita erilaisia määritelmiä paitsi strategialle myös strategiselle johtamiselle. Määrittelyyn vaikuttaa, muun muassa tutkimuksen tieteenala sekä valitut näkökulmat. Strateginen johtaminen saa siis eri sisältöjä siitä riippuen, käsitelläänkö aihetta esimerkiksi johtamisen vai markkinoinnin näkökulmasta. Myös strategisen johtamisen viitekehys vaikuttaa määrittelyyn (Harrington 2011). Vuonna 2007 laadittiin tutkimus (Nag 2007), jonka tarkoituksena oli löytää konsensus strategisen johtamisen määrittelystä. Tutkimuksessa käytiin läpi 447 akateemista vertaisarvioitua artikkelia, joiden aihe liittyi strategiseen johtamiseen. Tämän analyysin perusteella strategisen johtamisen määritelmään sisältyy kuusi olennaista elementtiä: Strateginen johtaminen tarkoittaa (1) suunniteltuja ja emergenttejä aloitteita ja toimia, joita (2) johtajat tekevät omistajien puolesta. Nämä toimet pitävät sisällään (3) resurssien käyttämistä (4) yrityksen tai organisaation (5) toiminnan parantamiseksi (6) suhteessa ulkoiseen ympäristöön. (Nag 2007, 942).
Edellä kuvattu Nagin (2007) määritelmä sopii hyvin myös kansalaisjärjestöjen ja nonprofit - organisaatioiden strategisen johtamisen määrittelyksi. Keskeinen ero järjestöihin ja nonprofit sektoriin on, että omistajien sijaan on puhuttava jäsenistä tai edunsaajista ja heidän puolestaan tehtävistä toimista. Nonprofit-organisaatioiden strategista johtamista käsittelevässä tutkimuskirjallisuudessa strategisen johtamisen ajatellaan auttavan organisaatiota saavuttamaan positiivisia muutoksia omassa toiminnassaan. Käytännössä strateginen johtaminen tarkoittaa siis uusien polkujen etsimistä asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi,
viestinnän ja toimintasisältöjen parantamista sekä keinoja, joilla organisaatio voi menestyä muuttuvassa ympäristössä, mutta myös organisaation kehittämistä sekä pitkäntähtäimen suorituskyvyn varmistamista (Miller 2019). Nonprofit-organisaatioiden strategista johtamista tutkineet Řehoř, Holátová ja Doležalová (2014) toteavat, että kyse on jatkuvasta ja monimutkaisesta johtamisprosessista, joka perustuu määriteltyihin pitkän aikavälin tavoitteisiin sekä strategiseen suuntaan, jolla nämä tavoitteet voidaan saavuttaa. Strateginen johtaminen ei kuitenkaan ole irrallaan organisaation muusta toiminnasta vaan on olennainen osa sitä. Řehoř ym. (2014) näkevät organisaation strategisen johtamisen samaan aikaan sekä prosessina että tapana ajatella organisaatiota ja sen lyhyen aikavälin tavoitteita suhteessa pitkän aikavälin tavoitteisiin.
Harrington (2011) kuvaa strategisen johtamisen prosessia neljällä askeleella, jotka ovat tilanneanalyysi, strategisen suunnan valinta, strategian muodostaminen sekä strategian jalkauttaminen eli implementointi. Řehořin ym. (2014) tavoin Kaplan ja Norton (2008) kiteyttävät strategisen johtamisen prosessiksi, jossa operatiivinen johtaminen ja jatkuva strategiatyö linkittyvät toisiinsa. Yksinkertaistaen strategisen johtamisen määrittely voidaan johtaa suoraan strategian määrittelystä. Silloin, kun strategialla tarkoitetaan organisaation pitkän aikavälin suuntaa, on luontevaa määritellä strateginen johtaminen organisaation johtamiseksi tähän valittuun suuntaan.
2.1.1 Strategiaprosessi
Strategiatyö ja strategian luominen mielletään perinteisesti ylimmän johdon vetämäksi prosessiksi, joka alkaa toimintaympäristön analyysillä ja etenee mission, vision sekä arvojen määrittelyn kautta strategian muotoiluun. (Tucker 2013; Kärnä 2016, 32). Prosessiin keskittyvän strategiakoulukunnan rinnalle on viime vuosikymmeninä noussut niin sanottu strategia käytäntönä -suuntaus, jossa korostuu osallisuus sekä muidenkin kuin ylimmän johdon rooli osana strategiaa. Lisäksi varsinaisen strategian muodostamisen rinnalle ja strategiaprosessiin olennaiseksi elementiksi on nostettu strategian jalkauttaminen osaksi organisaation operatiivista toimintaa. (Tucker 2013; Kärnä 2016, 32; Vaara 2018).
Esimerkiksi Whittington (2014, 10-14) esittelee teoksessaan Exploring strategy –mallin, jossa strategiaa tarkastellaan jatkuvana ja joustavana syklinä, joka etenee strategisen aseman määrittelystä strategisten valintojen arviointiin ja lopulta strategian johtamiseksi toiminnaksi.
Strategia laaditaan usein johdon päätöksellä suunniteltuna ja johdettuna prosessina, mutta se voi myös kehittyä organisaation toiminnan kautta (Mintzberg 1985; Whittington 2014, 403).
Harkittu strategia syntyy nimensä mukaisesti harkitusti ja sen taustalla voi olla ylimmän johdon visio organisaation tulevaisuudesta tai johtoryhmän strateginen suunnittelu. Harkittu strategia saattaa syntyä myös ulkoisesti ohjattuna tilanteessa, jossa esimerkiksi lainsäädännön muutos ohjaa tietyn toimialan suuntaa. Suunnitellusti syntyvä strategiaprosessi etenee lineaarisesti ja siitä on tunnistettavissa tiettyjä vaiheita. Prosessi alkaa usein organisaation mission ja tavoitteiden määrittelyllä, jota seuraa toimintaympäristön ja organisaation analyysi, strategisten valintojen tekeminen ja lopulta strategian implementointi osaksi organisaation toimintaa. Tällaisen johdetun strategiaprosessin tavoitteena on tuottaa kilpailuetua suhteessa muihin organisaatioihin. (Vuorinen 2018).
Kehittyvä eli emergentti strategia puolestaan syntyy organisaation toiminnan kautta niin, että se on jälkeenpäin tunnistettavissa sarjana loogisia päätöksiä. Kehittyvä strategia ei siis synny suunnitelmallisen prosessin tuloksena vaan kehkeytyy loogisesti organisaation kokeiluiden ja oppimisen kautta. (Mintzberg 1985). Strategian loogiselle kehkeytymiselle (logical incrementalism) on ominaista toimintaympäristön epävarmuus, yleisellä tasolla olevat tavoitteet sekä kokeilukulttuuri, joka rakentuu varman, mutta joustavan ydintoiminnan varaan.
Olennaista on, että emergentistä luonteestaan huolimatta looginen kehkeytyminen voi olla myös tietoista ja syntyä aktiivisen johtamisen tuloksena. Tällöin on usein kyse oppivasta organisaatiosta, jossa on vahva kokeiluun kannustava toimintakulttuuri. Kehittyvä strategia saattaa syntyä myös poliittisen prosessin tuloksena silloin kun organisaation sisällä on vahvoja intressiryhmiä, jotka neuvottelevat ja tinkivät keskenään tavoitteista ja toimintatavoista. Myös olemassa olevan toiminnan jatkuvuus ja kehittyminen muuttuvassa toimintaympäristössä tai organisaation rakenteet ja hierarkiat vaikuttavat kehittyvään strategiaan. (Whittington 2014, 410-419).
Kuvio 1: Harkittu ja kehittyvä strategia (Whittington 2014, 403)
Burgelman ym. (2018) ovat laatineet viimeisen 25 vuoden aikana tehdyn strategiatutkimuksen pohjalta mallin, joka yhdistää strategia käytäntönä –tutkimuksen ja strategia prosessina – tutkimuksen keskeiset näkökulmat. Burgelmanin ym. (2018) malli havainnollistaa kuinka sekä prosessi että käytäntö yhdessä vaikuttavat strategian muotoutumiseen.
Kuvio 2: Strategia prosessina ja käytäntönä (Burgelman ym. 2018)
Strategia prosessina ja käytäntönä –malli on tarkoitettu ensisijaisesti avaamaan uusia polkuja strategiatutkimukseen. Samalla se kuitenkin käsitteellistää eri organisaatioissa jatkuvasti tapahtuvaa strategian muotoutumista ja luo näin hyvän viitekehyksen myös järjestöjen strategiaprosessien analysointiin.
Burgelmanin ym. (2018) mallissa toteutunut strategia muotoutuu loogisen kehkeytymisen tuloksena niin, että siihen vaikuttavat harkitusti toteutetut strategiatyön jaksot ja eri toimijoiden esiin nostamat strategiset kysymykset sekä organisaation toiminta ja käytännöt.
Mallissa yhdistyvät strategia prosessina -traditioon olennaisesti kuuluvat strategiatyön jaksot (strategizing episodes) käytännöt sekä strategia prosessina –traditioon sisältyvä emergentin strategian muotoutuminen ja strategiset kysymykset (strategic issues). Tässä yhdistetyssä strategia prosessina ja käytäntönä –mallissa toimijoiden rooli ja organisaatiokenttä nähdään myös olennaisesti strategian muotoutumiseen vaikuttavina tekijöinä. Johtajat ja muut toimijat tunnistavat organisaation toiminnasta ja toimintaympäristöstä strategisia kysymyksiä, jotka toimivat herätteinä ja aloitteina varsinaisille strategiatyön jaksoille. Saman organisaation eri toimijat toteuttavat ja ylläpitävät erilaisia käytäntöjä, jotka muokkaavat strategiaa. Tällaisia käytäntöjä ovat muun muassa johtoryhmän tai hallituksen strategiatyöpajat tai vetäytymiset.
Näihin käytäntöihin liittyvät myös erilaiset liikkeenjohdon konsulttien käyttämien strategiatyökalujen kuten SWOT -analyysien käyttäminen ja jopa johdon strategiapuhe tai strategiaa kuvaavat PowerPoint -presentaatiot. (Burgelman ym. 2018).
2.1.2 Strategian jalkauttaminen
Strateginen johtaminen jakautuu karkeasti ottaen kahteen keskeiseen ja toisiinsa limittyvään osa-alueeseen: strategian laatimiseen ja strategian implementointiin eli jalkauttamiseen.
Strategian jalkauttaminen tarkoittaa strategian toteuttamista käytännössä. Kyse on ennen kaikkea siitä, kuinka ja millaisilla keinoilla tai välineillä organisaatio aikoo saavuttaa halutut tavoitteet. Olennainen kysymys on, että mitä organisaation päivittäisessä toiminnassa tulee tehdä, jotta halutut pitkän aikavälin tavoitteet saavutetaan. Strategian jalkauttaminen vaatii siis ennen kaikkea suunnittelua, viestintää, resurssien allokointia sekä muutoksen johtamista.
(Harrington 2011; Friis 2016). Valtaosa strategiatutkimuksesta keskittyy strategian muodostamiseen ja varsinainen strategian jalkauttaminen jää kirjallisuudessa usein vähemmälle huomiolle. Tämä on mielenkiintoinen havainto, sillä strategian epäonnistuminen
ei tutkimusten mukaan yleensä johdu siitä, että strategiaprosessi olisi ollut puutteellinen tai strategia huonosti laadittu. Epäonnistumisen taustalla on useimmissa tapauksissa huonosti onnistunut strategian jalkauttaminen. (Hrebniak 2006; Friis 2016).
Esimerkiksi Hrebniak (2006) on lähestynyt strategista johtamista tutkimalla sitä, millaiset tekijät vaikuttavat jalkauttamisen onnistumiseen. Empiirisessä tutkimuksessa on löytynyt kuusi keskeistä tekijää, jotka estävät strategian onnistuneen jalkauttamisen:
1) kyvyttömyys johtaa muutosta, 2) heikko tai epämääräinen strategia,
3) strategian jalkauttamiseen liittyvien välitavoitteiden ja suuntaviivojen puuttuminen, 4) heikko tai riittämätön viestintä ja tiedon jakaminen,
5) epäselvä vastuunjako,
6) organisaation valtarakenteita vastaan toimiminen.
Hrebniakin (2006) mukaan näiden esteiden tunnistaminen ja niiden välttäminen auttavat onnistumaan strategian jalkauttamisessa. Strategian menestyksellinen jalkauttaminen vaatii siis ennen kaikkea johtajuutta ja muutosjohtamisen osaamista. Samaan aikaan strategian itsessään tulee olla riittävän selkeä ja sen tulee aidosti ja yksiselitteisesti osoittaa organisaation pitkän aikavälin suunta. Lisäksi päivittäisen toiminnan ja päätöksenteon tueksi tulee laatia välitavoitteet ja suuntaviivat. Ilman selkeitä suuntaviivoja on riskinä, että organisaatiossa tehdään strategian kannalta ristiriitaisia päätöksiä ja toimia. Myös tiedonjakamisen ja viestinnän tulee olla suunnitelmallista. (Hrebniak 2006).
Strategian jalkauttamisen kannalta on olennaista tiedostaa, että strateginen suunnittelu ja strategian toteuttaminen kulkevat käsikädessä. Suunnittelu ja prosessi vaikuttavat suoraan strategian toteuttamiseen ja samalla tavoin strategian toteuttaminen vaikuttaa pidemmällä aikavälillä strategian suunnitteluun. Tätä ilmiötä kuvaa osin mm. edellisessä alaluvussa kuvattu Burgelmanin ym. (2018) strategia prosessina ja käytäntönä –malli. Strategian jalkauttaminen onnistuu parhaalla mahdollisella tavalla silloin, kun strategiaa toteuttavat tahot ovat mukana strategiatyön eri vaiheissa. Lisäksi strategiaa suunniteltaessa on aina samaan aikaan mietittävä myös sen toteuttamista. Jalkauttaminen ei ole suunnittelusta tai strategiprosessista irrallinen osa vaan se tulisi aina huomioida samalla, kun organisaation pitkänaikavälin suuntaa luodaan. (Hrebniak 2006; Kaplan & Norton 2008; Friis 2016)
Kaplanin ja Nortonin (2008) mukaan onnistunut strategian jalkauttaminen edellyttää strategista johtamista, joka yhdistää strategian operatiiviseen toimintaan. Kaplanin ja Nortonin (2008) suljetun johtamissyklin mallissa (Closed-Loop Management System), lähdetään liikkeelle mission ja vision määrittelystä kysymällä, mitä organisaatio tekee ja miksi. Vision määrittämisen ja strategisten analyysien jälkeen laaditaan varsinainen strategia eli organisaation pitkän aikavälin suunta. Seuraavassa vaiheessa strategia käännetään toiminnaksi määrittämällä tavoitteet ja hankkeet, joiden toteuttaminen vie organisaation haluttuun suuntaan. Varsinainen strategia-asiakirja muodostuu tämän työn pohjalta. Kolmannessa vaiheessa suunnitellaan tarvittavat toimenpiteet ja allokoidaan resurssit, joilla toimintaa toteutetaan. Tämän vaiheen pohjalta syntyy organisaation toimintasuunnitelma, johon sisältyy tarkemmat mittaristot ja budjetointi. Seuraavissa vaiheissa strategian toteutumista seurataan ja sen toteumasta pyritään oppimaan uutta. Lisäksi on tärkeää, että strategiaa testataan analysoimalla sen vaikuttavuutta. Näin toimien strategiaa voidaan mukauttaa edelleen. Myös kehittyvien emergenttien strategioiden jatkuva tarkkaileminen on olennainen osa strategista johtamista ja strategian jalkauttamista. (Kaplan & Norton 2008).
Kuvio 3: Kaplanin ja Nortonin (2008) suljettu johtamissykli yhdistää strategisen johtamisen operatiiviseen toimintaan.
Sekä Hrebniak (2006) että Kaplan ja Norton (2008) korostavat strategisten tavoitteiden asettamista ja mittareiden määrittelemistä. Strategian jalkauttamisen kannalta on olennaista, että strategia käännetään toiminnaksi ja pilkotaan sopivan kokoisiksi välitavoitteiksi. Näille valituille välitavoitteille tulee lisäksi määritellä mittarit ja mitattavat tavoitetasot.
2.2 Kansalaisjärjestö strategisen johtamisen viitekehyksenä
Yhdistys on suomalaiselle tyypillinen tapa toimia ja suomalainen kansalaisyhteiskunta rakentuu hyvin pitkälti yhdistysten ja järjestöjen varaan. Tilastokeskuksen vapaa- aikatutkimuksen (SVT, 2017) mukaan peräti 54% kymmenen vuotta täyttäneistä suomalaisista osallistui yhdistystoimintaan vuonna 2017. Koko väestön osallistumisaktiivisuus on pysynyt
viime vuosikymmeninä suunnilleen vakiona, mutta erityisesti 10-14 vuotiaiden ja 65 vuotta täyttäneiden osallistumisaktiivisuus on lisääntynyt. Patentti- ja rekisterihallituksen mukaan Suomessa on yli 106 000 rekisteröityä yhdistystä (www.prh.fi). Järjestöt toimivat oikeastaan kaikilla elämänalueilla: kulttuurista liikuntaan, terveydenhoidosta sosiaalitoimeen, asukastoiminnasta maatalouden neuvontatyöhön, ammattiyhdistystoiminnasta kaupan sektorille ja elinkeinoelämän edunvalvontaan asti.
Suomalaisella kansalaisjärjestötoiminnalla on hyvin pitkät perinteet ja tietyt kansalais- ja yhdistystoimintaa leimaavat erityispiirteet ovat säilyneet siinä lähes muuttumattomina yhteiskunnan muutoksista huolimatta. (Harju 2003, 21-30). Esimerkiksi Halilan (2017, 3-4) mukaan yhdistystoiminnan läpimurto Suomessa ajoittuu 1880-luvulle ja ensimmäinen yhdistyslakikin on kirjoitettu heti itsenäisyyden alkuaikoina vuonna 1919. Lisäksi useat nykyisinkin toimivat suuret järjestöt syntyivät 1800-luvun lopussa ja 1900-luvun alussa.
Tähänkin tutkimukseen haastatelluista järjestöistä neljä viidestä on perustettu tuona ajanjaksona.
Huomionarvoista on myös se, että järjestöjohtamisen ennalta vähäiseen tutkimukseen ei ole tullut uusia avauksia viimeisen parin vuoden aikana. Tästä johtuen yhdistysten ja järjestöjen ominaispiirteitä kuvaava luku 2.2.1 sekä järjestöjohtamisen erityispiirteitä kuvaava luku 2.2.2 on osin lainattu keväällä 2019 hyväksytystä kandidaatin tutkielmastani. Lukua 2.2.1 on kuitenkin täydennetty järjestöjen päätöksenteon osalta. Luvussa 2.3 laajennan järjestöjohtamisen erityispiirteiden tarkastelua strategiseen johtamiseen ja pyrin peilaamaan luvussa 2.1 esitettyä strategisen johtamisen teoreettista viitekehystä järjestöjohtamisen kontekstiin.
2.2.1 Yhdistysten ja järjestöjen erityispiirteet
Harju (2003, 13) määrittelee kansalaisjärjestön rekisteröimättömäksi tai rekisteröidyksi yhdistykseksi, joka toimii tietyn päätetyn tarkoituksen hyväksi, jolla on hyväksytyt toimintanormit ja säännöt ja jolla on sovittu taloudenhoito ja toimintaorganisaatio. Olennaista on, että kansalaisjärjestö toimii aina jonkin tarkoituksen hyväksi ja, että sen päämäärä on jollakin tapaa yleishyödyllinen. Suomalainen kansalais- ja yhdistystoiminta alkoi niin sanottuina kansanliikkeinä tai kansalaisliikkeinä, jotka voidaan määritellä laajoiksi, suuret
massat kokoaviksi yhteiskunnallista vaikuttavuutta omaaviksi ihmisten kansalaisaktiivisuuden tuloksiksi. Työväenliike, urheiluliike ja myös nuorisoseuraliike ovat esimerkkejä tällaisista joukkoliikkeistä.
Yhdistyksellä tarkoitetaan vähintään kolmen yksityisen henkilön, yhteisön tai säätiön perustamaa yhteenliittymää, jolla on aatteellinen tarkoitus, ja jonka toiminta on tarkoitettu pysyväksi. Aatteellisuus on tässä yhteydessä ymmärrettävä laajasti jäsenistön arvojen, tarpeiden ja toiveiden mukaiseksi toiminnaksi. Olennaista on, että aatteellisen yhdistyksen tarkoituksena ei saa olla voiton tai muun taloudellisen hyödyn hankkiminen jäsenille, vaikka se voikin tietyin edellytyksin harjoittaa elinkeinoa tai muuta ansiotoimintaa. (Loimu 2013, 24). On hyvä huomata, että yhdistys ja järjestö –termejä käytetään usein rinnakkain, mutta ne voidaan myös erottaa toisistaan toiminnan laajuuden ja organisaatiotasojen perusteella.
Esimerkiksi Harju (2003, 13) rajaa yhdistykset tarkoittamaan henkilöjäsenten muodostamia paikallisia rekisteröityjä tai rekisteröimättömiä seuroja ja järjestöt puolestaan valtakunnallisia tai alueellisia liittoja.
Yhdistyksen rakenne ja organisoitumisen tapa voivat vaihdella suurestikin. Yhdistyksen perustyyppi on yhdistys, jonka jäsenistö koostuu yksityisistä henkilöistä. Yhdistyksessä voi olla myös niin sanottu sekamuotoinen jäsenistö, jolloin yksityisten henkilöiden sijaan tai ohella jäseninä voi olla myös muita yhteisöjä. (Halila 2017, 26). Liittojen järjestörakenne voi vaihdella sen mukaan, kuinka monessa portaassa siihen kuuluu yhdistyksiä ja muita jäseniä.
(Harju 2003, 13). Tavallisesti järjestön ylin porras eli liitto on valtakunnallinen ja seuraavat portaat maakunta- tai piirikohtaisia ja alemmat portaat paikallisia. (Halila 2017, 27). Tässä tutkielmassa kohdejärjestöiksi on valikoitunut kolmiportaisia valtakunnallisia liittoja. Tämä rajaus on sikäli perusteltu, että kolmiportainen liittomuoto on yleisin valtakunnallisten järjestöjen organisoitumisen muoto (mm. Halila 2017 ja Loimu 2013).
Yhdistyslain mukaan päätösvalta yhdistyksissä kuuluu sen jäsenille. Valtakunnallisissa järjestöissä välittömään päätösvaltaan perustuvan järjestelmän käyttö on varsin hankalaa ja päätösvalta toteutuu useimmiten välillisesti edustuksellisen järjestelmän kautta.
Edustuksellinen järjestelmä voidaan toteuttaa eri tavoin, mutta olennaista on, että tällaisissa tapauksissa liittomuotoisten yhdistysten päätösvalta kuuluu jäsenten valitsemille valtuutetuille edustuksellisen demokratian periaatteiden mukaisesti. (Halila 2017, 265). Valtakunnallisten
liittojen säännöissä onkin usein määrätty, että yhdistyksen päätöksentekoeliminä ovat sekä yhdistyksen kokous että valtuusto. Tällöin voidaan esimerkiksi määrätä yhdistyksen kokoukset pidettäväksi 2–4 vuoden välein. Näissä niin sanotuissa liittokokouksissa käsitellään yleensä valtuuston ja mahdollisesti myös hallituksen valinta sekä säännöissä erikseen määrätyt asiat. Näiden kokousten välisinä aikoina päätäntävaltaa käyttää valittu valtuusto, joka käsittelee toimintasuunnitelmat, talousarviot, toimintakertomukset, tilinpäätösten vahvistamiset, vastuuvapauden myöntämiset ja muut tavallisesti yhdistyksen kokoukselle kuuluvat asiat. (Loimu 2013, 73).
Yhdistysten ja järjestöjen toiminnalle on leimallista palkattomuus ja valtaosa rekisteröidyistä yhdistyksistä toimiikin täysin vapaaehtoisvoimin. (Ruuskanen ym. 2013, 10). Useissa järjestöissä ja nykyisin myös pienemmissä yhdistyksissä voi kuitenkin olla myös palkattua henkilöstöä. Palkkatyön asema kolmannen sektorin toiminnassa on itse asiassa kasvanut jatkuvasti viimeisen kahdenkymmenen vuoden aikana. (Ruuskanen ym. 2013, 18). Syynä palkkatyön lisääntymiseen on yhteiskunnan muutos, joka on vaikuttanut merkittävällä tavalla järjestöjen toimintaympäristöön sekä rahoitukseen ja näin ammattimaistanut järjestötoimintaa.
Esimerkiksi järjestöjen rooli kuntien ja valtion kumppanina julkisten palveluiden tuottajana on muuttunut olennaisesti. Lisäksi kolmas sektori nähdään nykyisin merkittävänä työ- ja sosiaalipolitiikan välineenä, minkä johdosta esimerkiksi järjestöjen hanke- ja projektirahoitus on kasvanut huomattavasti, mikä on osaltaan johtanut myös palkkatyövoiman lisääntymiseen järjestöissä Ja vaikka yhdistysaktiivisuus on pysynyt vilkkaana, kuten tämän luvun alussa todetaan, on kiinnostus luottamustehtäviin ja vastikkeettomiin talkootehtäviin aikaisempaa vähäisempää, mistä johtuen ammattityövoima on lisääntynyt myös kansalaistoiminnan organisoinnissa ja rutiineissa. (Ruuskanen ym. 2013, 18, 21).
Heikkala (2012, 295) summaa kansalaisjärjestötoiminnan ydinpiirteet neljään ominaisuuteen.
Ensinnäkin toiminnan motiivina on lähes poikkeuksetta jokin yksilölle itselleen henkilökohtaisesti merkityksellinen asia. Toisekseen toiminnalle on ominaista itse itselleen tekeminen, eikä niinkään kolmannelle osapuolelle tekeminen. Toisin sanoen vapaaehtoiset itse tuottavat toimintaa, johon osallistuvat. Kolmanneksi, päätöksenteko on demokraattista ja toimijat päättävät itse itseään koskevista asioista. Neljänneksi, toiminta on voittoa tavoittelematonta.
2.2.2 Järjestöjohtamisen erityispiirteitä
Järjestöt eivät ole suljettuja ja tiukkoja organisaatioita vaan ihmisten ja yhteisöiden yhteenliittymiä, joissa toimijat ovat mukana hyvin erilaisin motiivein ja erilaisin intensiteetein. Tämän vuoksi niiden johtaminen täsmällisesti tiettyyn päämäärään on haastavaa. (Harju 2004, 112). Heikkalan (2012, 296) mukaan järjestöjen johtamisen erityispiirteiden ja haasteiden ymmärtäminen perustuu sekä yleisesti organisoituneen toiminnan että erityisesti kansalaistoiminnan ymmärtämiseen. Järjestöjohtamisessa on useita piirteitä, jotka poikkeavat esimerkiksi liiketoiminnan johtamisesta. Harju (2004, 110-111) on jakanut järjestöjohtamisen haasteet neljään alueeseen: 1) moniulotteisuus, 2) tulosten mittaaminen, 3) resurssien rajaaminen ja 4) kahdenlainen johtajuus.
Suomalainen järjestöjohtaminen ja urheilujohtaminen kulkevat vahvasti käsikädessä, sillä Suomessa urheilu on organisoitunut hyvin pitkälti kansalaisjärjestöpohjalta urheiluseuroiksi ja yhdistyksiksi. Järjestöjohtamisen tematiikkaa voi siis lähestyä myös urheilujohtamisen kautta. Itä-Suomen yliopiston tekemässä Urheilujohtamisen koulutustarveselvityksessä (Nenonen 2013) nostettiin esiin viisi teemaa, jotka kuvaavat urheilujohtamisen erityispiirteitä ja haasteita: 1) urheilukontekstin ymmärtäminen, 2) resurssien puute, 3) moniosaaminen, 4) tunteen erottaminen liiketoiminnasta ja 5) vapaaehtoisten johtaminen.
Edellä mainitut Urheilujohtamisen koulutustarveselvityksessä (Nenonen 2013) havaitut urheilujohtamisen erityispiirteet voidaan yleistää koskemaan järjestöjohtamista laajemminkin.
Esimerkiksi Harjun (2004, 110) määrittelemässä järjestöjohtamisen moniulotteisuudessa on paljon samaa kuin urheilun koulutustarveselvityksessä esiin nousseessa moniosaamisessa.
Järjestöjohtamisen osalta kyse on hyvin pitkälti siitä, että johtamisessa on useita ulottuvuuksia, eikä kyse ole ainoastaan talouden, liiketoiminnan, organisaation, ihmisten, asiantuntijoiden tai asioiden johtamisesta. Järjestöissä mukaan tulee myös arvojen johtaminen (tekemisen riemu, fair play, terveet elämän tavat), toimintakulttuurin johtaminen ja innostaminen.
Tulosten mittaamisen vaikeus on yksi järjestöjohtamisen keskeisiä haasteita, sillä järjestöissä kyse on aina paljon muustakin kuin taloudellisesta tuloksesta. Konkreettisten tulosten lisäksi järjestöt tavoittelevat paljon vaikeammin mitattavia asioita kuten hyvää mieltä tai virkistystä ja iloa elämään. Nämä ovat kuitenkin suurimmalle osalle vapaaehtoistoimijoita ja harrastajia suurin syy osallistua toimintaan. Lisäksi esimerkiksi opetus- ja kulttuuriministeriön avustusten
määrää harkitessa otetaan huomioon muun muassa toiminnan yhteiskunnallinen merkitys, urheilun eettiset periaatteet ja se kuinka järjestö edistää yhdenvertaisuutta ja tasa-arvoa. (Harju 2004, 111).
Oman haasteensa järjestöjohtamiseen tuo resurssien niukkuus. Järjestöjen resurssit ovat usein sidottuja toiminnallisiin kuluihin ja palkkoihin, minkä vuoksi järjestöjohtajan taloudellinen liikkumatila on hyvin pieni. Taloudellinen niukkuus johtaakin usein siihen, että toimintaa suunnitellaan usein enemmän kuin mihin on todellisuudessa varaa. Vaikka tarkoitus on hyvä, mahdollisimman paljon hyvää toimintaa, niin tämä on kuitenkin johtamisen kannalta äärimmäisen hankalaa. Usein varsinkin pienempien seurojen ja järjestöjen talousarviot ovat lähtökohtaisesti jo alimitoitettuja suhteessa suunniteltuun toimintaan. (Harju 2004, 111).
Sekä Harju (2004, 110) että Koulutustarveselvitys nostivat esiin myös ammattijohtajien ja vapaaehtoispohjalta toimivien luottamushenkilöjohtajien tuomat haasteet. Järjestödemokratia ja järjestöjohtajuus rakentuvat duaalimallille eli luottamus- ja ammattijohtajan vastinparille.
Käytännössä siis toiminnanjohtajan ja puheenjohtajan selkeä työnjako ja roolitus ovat avainasemassa järjestöjohtamisessa. Luottamusjohto on järjestötoiminnassa sekä vahvuus että heikkous. Sillä on tärkeä rooli päätöksentekijänä, toiminnan linjaajana sekä yhteisen suunnan varmistajana. Parhaimmillaan luottamusjohto koostuu motivoituneista ja asiantuntevista luottamushenkilöistä, joilla on merkittäviä verkostoja ja vahva yhteys jäsenistöön. Toisaalta yksittäiset sisällölliset intressit saattavat rajoittaa näkökenttää, jolloin esimerkiksi hallituksen strateginen rooli jää huomaamatta. (Heikkala 2012, 301).
Kuvio 4: Järjestön johtaminen (Harju 2004, 112)
Heikkala (2012, 297) nostaa edellä mainittujen järjestöjohtamisen ulottuvuuksien rinnalle tunteen merkityksen. Yhdistys- ja järjestötoiminta on kauttaaltaan hyvin tunteikasta toimintaa ja siinä on mukana paljon henkilökohtaisuutta. Toiminnan motivaationa ja kannustimena on sen merkitys toimijalle itselleen, aatteen palo tai merkityksellinen elämänsisältö. Tällainen vahva henkilökohtaisuuden kokemus on järjestöille merkittävä voimavara ja eteenpäin vievä aatteelinen ”draivi”, mutta sen kääntöpuolena voi olla myös kapea-alaiset intressit, nopeasti syttyvä intohimo ja jopa fanaattisuus.
Järjestöjen johtaminen on ammatillistunut voimakkaasti parin viime vuosikymmenen aikana samaan aikaan, kun palkattujen ja päätoimisten toimihenkilöiden määrä järjestöissä on lisääntynyt. Samalla myös toimintatavat ovat kehittyneet ja osaamisvaatimukset kasvaneet.
Järjestön johtamiseen vaikuttaa olennaisesti myös järjestön koko. On aivan erilaista johtaa kolmen hengen piirijärjestöä kuin valtakunnallista järjestöä, jossa työskentelee kymmeniä tai satoja työntekijöitä. Isomman yksikön johtaja voi keskittyä strategiseen johtamiseen ja delegoida valtaa ja vastuuta strategisten linjausten puitteissa johtoryhmälle tai muille työntekijöille. (Heikkala 2012, 305). Suuremmissa ja ammattimaisesti toimivissa organisaatioissa järjestöjohtamisen eri ulottuvuudet näyttäytyvät hyvin eri tavalla erilaisissa
johtamistehtävissä toimiville. Pääsihteerin tai toiminnanjohtajan työssä järjestöjohtamisen ulottuvuudet näkyvät ehkä selkeämmin kuin keskijohdon työssä. Varsinkin suuremmissa järjestöissä keskijohdon ja asiantuntijoiden työ muistuttaa entistä enemmän yritysten ja julkisen sektorin asiantuntijatyötä. Tulosohjaus, strategiat ja kehityskeskustelut ovat tulleet myös järjestöjen työkaluiksi, kuten Heikkala (2012, 306) toteaa.
Kansalaistoiminnan ja -järjestön johtamiseen on sisäänrakennettu useita modernien organisaatioiden tavoittelemia johtamisihanteita. Järjestöjohtaminen on parhaimmillaan valmentavaa, mahdollistavaa ja voimaannuttavaa johtamista, joka perustuu innostamiseen, motiivien tunnistamiseen ja sytyttämiseen. Se rakentuu henkilökohtaisen merkityksellisyyden omaehtoiseen oivaltamiseen sekä itseohjautuvuuden ja vapaaehtoisuuden, eli sisäisen yrittäjyyden, tukemiseen. (Heikkala 2012, 306).
2.3 Teorian yhteenveto
Tutkielman tämän pääluvun tarkoituksena on ollut luoda teoreettinen viitekehys suomalaisten kansalaisjärjestöjen strategiselle johtamiselle. Lukuisien koulukuntien ja strategiamäärittelyiden runsauden sarvesta viitekehyksen pohjaksi valittiin Whittingtonin (2014, 410-419) määrittely, jonka mukaan strategialla tarkoitetaan organisaation pitkän aikavälin suuntaa. Määrittely on varsin lavea, mutta sellaisena mahdollistaa erilaisten strategianäkemysten ja painotusten sisällyttämisen osaksi strategisen johtamisen viitekehystä.
Malli ei rajoitu vain kilpailuun vaan avaa termin laajemmin koskemaan taloudellisen kilpailuedun lisäksi myös erottautumista ja yhteistyötä, minkä vuoksi se sopii käytettäväksi kansalaisjärjestöjen strategian määritelmänä.
Käytetyn tutkimuskirjallisuuden perusteella strategisen johtamisen voi kiteyttää tarkoittamaan organisaation johtamista valittuun pitkän aikavälin suuntaan. Suunnan valitsemisen ja sitä edeltävän tilanneanalyysin lisäksi strategiseen johtamiseen kuuluvat olennaisesti, strategian muodostaminen sekä strategian jalkauttaminen. (Harrington 2011). Strategia voi syntyä paitsi johdon harkitun päätöksen ja selkeärajaisen strategiaprosessin tuloksena, myös organisaation toiminnan kautta kehittyen. Tällöin organisaation pitkän aikavälin suunta muotoutuu loogisesti kehkeytyen tai eri intressiryhmien neuvotteluiden kautta niin, että se on jälkeenpäin tunnistettavissa sarjana loogisia päätöksiä. Strategian jalkauttamisen kannalta on olennaista
tiedostaa, että strateginen suunnittelu ja strategian toteuttaminen kulkevat käsikädessä.
Suunnittelu ja prosessi vaikuttavat suoraan strategian toteuttamiseen ja samalla tavoin strategian toteuttaminen vaikuttaa pidemmällä aikavälillä strategian suunnitteluun.
Luvussa 2.2 kuvattiin järjestötoimintaa ja järjestöjohtamista tutkimuksen kontekstina ja teoreettisena viitekehyksenä. Kirjallisuuden perusteella on selvää, että järjestöjohtaminen poikkeaa monin tavoin muusta johtamisesta. Toiminnan perusluonteesta johtuen järjestöjohtamisessa on tunnistettavissa omat lainalaisuutensa ja haasteensa. Harju (2004) ja Heikkala (2012) korostavat järjestötoiminnassa itselle tekemisen, demokratian ja intohimon merkitystä. Toisaalta myös resurssien rajallisuus, aatteiden ja arvojen johtaminen sekä johtamisen duaalimalli luovat haasteita järjestöjen johtamiseen. Järjestöjen voittoa tavoittelematon luonne ei ole siis ainoa tekijä, joka erottaa ne yrityksistä tai julkisyhteisöistä.
Näiden järjestöjohtamisen erityispiirteiden voidaan perustellusti olettaa vaikuttavan myös strategian muotoutumiseen. Esimerkiksi Burgelmanin ym. (2018) mallissa toimijoiden rooli ja organisaatiokenttä nähdään olennaisesti strategiaan vaikuttavina tekijöinä. Burgelmanin ym. (2018) mallin, jossa strategiatyön jaksot ja eri toimijoiden esiin nostamat strategiset kysymykset sekä organisaation toiminta ja käytännöt yhdessä muotoilevat organisaation pitkän aikavälin suunnan, voikin perustellusti olettaa soveltuvan kuvaamaan myös järjestöjen strategiatyötä ja strategista johtamista.
3 EMPIIRISEN TUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN 3.1 Tutkimusmenetelmä
Tutkimusmenetelmän valinta liittyy olennaisesti kysymykseen tiedonintressistä eli kysymykseen siitä, millaista tietoa tutkimuksella tavoitellaan. Filosofi Habermas on määritellyt yhteiskunnalliset tiedonintressit kolmeen ideaalityyppiin sosiaalisen toiminnan luonteen mukaan. Tekninen tiedonintressi tuottaa nimensä mukaisesti teknisesti käyttökelpoista ja välineellistä tietoa ja hermeneuttisen tiedonintressin tarkoitus liittyy inhimillisen toiminnan ymmärtämiseen ja tulkitsemiseen. Emansipatorinen tiedonintressi puolestaan tavoittelee muun muassa tiedostamattomien valtasuhteiden paljastamista. (Vilkka 2015). Tämän tutkielman tarkoituksena on pyrkiä ymmärtämään kansalaisjärjestöjen strategiaprosesseja järjestöjohtajien näkökulmasta. Tutkielmani on siis luonteeltaan kuvaileva ja kartoittava, eivätkä tutkimuskysymykset pyri löytämään kausaliteettia tai selittämään syy- seuraussuhteita. Näin ollen tutkielman tiedonintressi on Habermasin tyypittelyn mukaisesti hermeneuttinen eli praktinen. Tiedonintressin kautta päästään pohtimaan kysymystä siitä, millaisin tutkimusmenetelmin tiedonintressin mukaista tietoa voidaan hankkia.
Yhteiskuntatieteen metodinen kenttä jaetaan usein kahtia määrällisiin ja laadullisiin menetelmiin. Määrällisten eli kvantitatiivisten metodien avulla voidaan selvittää ennen kaikkea lukumääriin liittyviä kysymyksiä ja arvioida näiden perusteella eri ilmiöiden ja asioiden välisiä suhteita ja riippuvuuksia. Määrällisen tutkimuksen menetelmin voidaan samalla testata, että toimivatko teoriasta johdetut olettamukset myös käytännössä. (Heikkilä 2010, 13–16). Laadullisessa tutkimuksessa tutkittavia ilmiöitä sen sijaan pyritään ymmärtämään ennen kaikkea tutkittavien näkökulmasta. (Eskola 1998, 172). Tämä tutkielma on kvalitatiivinen eli laadullinen tutkimus, joka lähestyy tiedonintressiä ja tutkimuskohdetta, järjestöjen strategista johtamista, kokonaisvaltaisena ilmiönä ja pyrkii ymmärtämään sitä pintaa syvällisemmin. Valitulle tutkimusmenetelmälle olennaista on, että tavoitteena ei ole totuuden löytäminen vaan tutkimuksen tekemisen aikana muodostuneiden tulkintojen avulla paljastaa järjestöjen strategisesta johtamisesta jotakin sellaista, joka on välittömien havaintojen tavoittamattomissa. (Puusa – Juuti 2011, 44; Vilkka 2015).
Laadullisen tutkimuksen yleisimmät aineistonkeruumenetelmät ovat haastattelu, kysely, havainnointi ja erilaisista dokumenteista koottu tieto. Laadullisen tutkimuksen aineisto on
useimmiten tekstiä, joka on syntynyt joko tutkijan toimesta tai tutkijasta riippumatta.
(Keinänen – Väätänen 2015, 12; Tuomi 2018). Tutkijasta riippumaton aineisto tarkoittaa tässä tapauksessa esimerkiksi järjestöjen strategia-asiakirjoja tai strategiatyöhön liittyviä taustamuistiota ja muita dokumentteja. Tutkimuskysymyksiin olisi voinut lähteä hakemaan vastausta sähköpostilla toteutetulla kyselytutkimuksella. Avoimet kysymykset olisivat mahdollistaneet sen, että samalla aineiston keruumenetelmällä olisi saatu sekä kvantitatiivista että kvalitatiivista aineistoa tutkittavaksi. Rajasin tämän tiedonkeruuvaihtoehdon kuitenkin varsin nopeasti pois, sillä laadullista tutkimusotetta ajatellen kyselylomakkeen avoimet kysymykset eivät kuitenkaan olisi paras mahdollinen keino aineiston keräämiseen muun muassa siksi, että avoimet kysymykset houkuttelevat usein vastaamatta jättämiseen. (Heikkilä 2014, 47, 49,50). Lopulta päädyin valitsemaan aineiston keruumenetelmäksi haastattelun, sillä se soveltuu hyvin juuri hermeneuttiseen tiedonintressiin ja tutkimuskohdetta ymmärtämään pyrkivän tutkimusongelman ratkaisemiseen.
Haastattelun idea on hyvin yksinkertainen: kun haluamme tietää, mitä ihminen ajattelee tai miksi hän toimii niin kuin toimii tai miksi hän on jostakin asiasta jotakin mieltä, on järkevää kysyä asiaa häneltä. (Tuomi 2018, 63). Alkuun suunnittelin, että olisin toteuttanut aineiston hankinnan ryhmähaastatteluna. Ryhmähaastattelua voi kuvailla suhteellisen vapaamuotoisena keskusteluna, jota tutkija pitää asiassa, vaikka kyseessä ei olekaan varsinainen strukturoitu haastattelu. (Eskola 1998, 172). Tutkimusongelmaa olisi ollut mielenkiintoista lähteä ratkaisemaan ryhmähaastattelun keinoin, sillä näin olisi saatu esiin tutkittavien yhteisiä näkökulmia ja ajatuksia tutkittavasta kysymyksestä. Ryhmähaastattelussa tutkija usein kuulee ja näkee sellaisia asioita, jotka eivät välttämättä tulisi esiin yksilöhaastattelussa. Keskustelun kautta voi siis käydä ilmi sellaisia asioita, jotka saattaisivat kahdenkeskisessä haastattelussa jäädä itsestäänselvyyksinä sanomatta. (Puusa – Juuti 2011, 84). Epäilin kuitenkin, että usean järjestöjohtajan keskinäiseen ryhmähaastatteluun olisi saattanut olla vaikeaa luoda luottamuksellista ilmapiiriä. Riskinä olisi saattanut olla, että aineisto ei olisi ollut kaikilta osin aitoa ja rehellistä, eivätkä strategisen johtamisen haasteet olisi välttämättä nousseet esiin.
Tosin mm. Alasuutari (2012) on sitä mieltä, että aineiston analyysissä voidaan ottaa edellä mainitun kaltainen ryhmähaastattelun asetelma huomioon, eikä se siksi tee ryhmähaastattelusta yksilöhaastattelua vähempiarvoista. Ryhmähaastattelun haasteena on kuitenkin yhteisen ajankohdan sopiminen usean kiireisen järjestöjohtajan kanssa. Näin ollen päädyin keräämään tutkimusaineiston yksilöhaastatteluina.
Itse haastattelua voisi luonnehtia tutkijan aloitteesta tapahtuvaksi keskusteluksi, jolla on etukäteen asetettu tavoite. Tarkemmin sanoen haastattelun tavoitteena on kerätä sellainen aineisto, jonka avulla on mahdollista tehdä tutkittavaa ilmiötä koskevia uskottavia päätöksiä.
(Puusa – Juuti 2011, 73). Tässä tapauksessa tavoitteena on syventää kirjallisuuskatsauksessa koottua tietoa ja päästä ikään kuin ilmiön taakse ja analysoida valtakunnallisen kansalaisjärjestön strategiaprosessia järjestöjohtajien näkökulmasta. Haastattelumenetelmäksi valitsin teemahaastattelun, jonka teemoittelu rakentui tutkimuksen teoreettisen viitekehyksen pohjalle. Teemahaastattelu on keskustelunomainen tilanne, joka ei etene tarkasti valmiiksi muotoiltujen kysymysten kautta vaan väljemmin ennalta teemoitetun haastattelurungon mukaan. Teemahaastattelu korostaa tutkittavien elämismaailmaa ja subjektiivisia käsityksiä asioista ja lähtee oletuksesta, että kaikkia yksilön kokemuksia, uskomuksia ja ajatusrakennelmia voidaan tutkia. (Puusa – Juuti 2011, 81).
3.2 Aineiston hankinta
Laadullisessa tutkimuksessa tutkittavia ilmiöitä pyritään ymmärtämään ennen kaikkea tutkittavien näkökulmasta. Tästä johtuen aineiston määrä ei ole yhtä olennaista kuin laatu ja tarkka analyysi. (Eskola 1998, 172). Teemahaastattelu rakentuu kahdelle peruslähtökohdalle:
Ensinnäkin tutkittavilla on oltava omakohtainen kokemus tutkittavasta asiasta tai prosessista.
Toisekseen tutkijan on pitänyt selvittää ennakkoon oleelliset asiat tutkimuskohteena olevasta kokonaisuudesta. Olennaista on siis, paitsi tutkijan perehtyneisyys teemaan, myös tutkittavien valinta. Tutkimus tuskin onnistuu, ellei tutkittaviksi ole valittu henkilöitä, joilla oletetaan olevan saatavana aineistoa tutkimuksen kohteena olevista asioista. (Puusa – Juuti 2011, 81).
Tällä perusteella päätin, että tutkimuksen empiirisessä osuudessa haastattelen viittä sellaista järjestöjohtajaa, jotka ovat olleet mukana oman järjestönsä strategiaprosessissa viimeisen kolmen vuoden aikana. Tällä rajauksella oli tarkoitus varmistaa, että haastateltavat tuntevat aihepiirin ja, että heillä on siitä tuoreita omakohtaisia kokemuksia.
Tutkimuksen kohteeksi valittavien järjestöjen osalta kävin vielä erikseen pohdintaa niiden toimialan osalta. Vaihtoehtoina oli valita kaikki haastateltavat järjestöjohtajat samalta järjestösektorilta tai sitten useammalta eri sektorilta. Päädyin valitsemaan järjestöt niin, että ne ovat joko SOSTE Suomen sosiaali ja terveys ry:n, Suomen Olympiakomitea ry:n tai Suomen nuorisoalan kattojärjestö Allianssi ry:n jäsenjärjestöjä. Päädyin tähän valintaan sen
vuoksi, että nämä kattojärjestöt ovat tehneet usean vuoden ajan yhteistyötä järjestökentän kehittämiseksi. Heillä on muun muassa yhteisiä järjestöjohtajien seminaareja ja he tuottavat yhdessä koulutusta järjestöjohtajille. Tämän valinnan taustalla oli myös ajatus, että samalla olisi mahdollista havainnoida, onko strategiaprosesseissa eroja riippuen siitä, onko järjestön pääasiallinen toimiala sosiaali- ja terveystoimiala, liikunta- ja urheilu vai nuorisotyö.
Yhteenveto tutkimuksen kohteeksi valituista järjestöistä:
- Toimialat: Sosiaali ja terveys, urheilu ja liikunta tai nuorisotyö - Jäsenyhdistysten määrä: 24-1300
- Henkilöjäsenten määrä: 10 000 – 44 000 - Vuosibudjetti: 1 M€ - 16 M€
- Henkilöstömäärä: 9 – 130 henkilöä
Tällaista harkinnanvaraista aineiston keruuta voisi kuvata määrällisessä tutkimuksessa usein käytetyllä termillä eliittiotanta tai laadullisen tutkimuksen viitekehyksessä termillä harkinnanvarainen otanta. Tutkimukseen on siis valittu pieni perusjoukko, jolta oletetaan saatavan parhaiten tietoa tutkittavasta aiheesta. (Tuomi 2018). Tässä tapauksessa valinnan taustalla oli paitsi tuore kokemus strategiaprosessista, myös kattojärjestöjen yhteistyön kautta syntynyt yhteinen orientaatio järjestöjohtamiseen. Tuomen (2018) mukaan aineiston koko on yksi yleisimpiä pohdinnanaiheita, joita tutkimuksen aineiston keruun yhteydessä esitetään.
Koska kyseessä on ennen kaikkea opinnäyte, jossa olennaista on osoittaa oppineisuutta omalta alalta, päädyin ohjaajani kanssa keskusteltuani valitsemaan viisi haasteltavaa. Samalla varauduin kuitenkin siihen, että etsin prosessin edetessä tutkimukseen mukaan lisää haastateltavia, mikäli haastatteluissa ilmenee sellaisia seikkoja, jotka vaativat aineiston laajentamista analyysin ja tulkintojen kestävyyden ja syvyyden turvaamiseksi. Tällainen tilanne olisi voinut tulla eteen esimerkiksi silloin, jos vaikkapa nuorisojärjestön johtajan kokemukset strategiaprosessista olisivat poikenneet merkittävästi muita toimialoja edustavien järjestöjen johtajien kokemuksista. Tällöin olisi ollut tarpeen haastatella useampaa nuorisojärjestön johtajaa. Lisäksi on tärkeää huomata, että tutkimuksen tiedonintressinä on kuvata järjestöjohtajien kokemuksia strategiaprosessista, eikä järjestöjohtajien erilaisia kokemuksia strategiaprosessista. Tällainen kokemuksen homogeenisyys ei vaadi niin suurta aineistoa kuin mitä kokemuksen heterogeenisyyden tutkiminen olisi vaatinut. (Tuomi 2018).
Kaikki haastatellut järjestöjohtajat ovat työskennelleet nykyisessä tehtävässään vähintään kolme vuotta. Yksi haastatelluista ei ollut järjestön johtava toimihenkilö vaan johtoryhmän jäsen, jolla oli ollut keskeinen rooli strategiaprosessissa. Lisäksi yksi haastatelluista järjestöjohtajista aloitti tehtävässään heti uuden strategian valmistuttua, joten hänellä ei ollut suoranaista kokemusta itse prosessista. Toisaalta tämä kyseinen järjestöjohtaja oli kuitenkin vastannut strategian jalkauttamisesta ja siihen liittyvän mittariston laatimisesta sekä liiton varsinaisen strategian tueksi tehtyjen alastrategioiden laatimisesta. Tämä tilanne selvisi vasta haastattelussa, mutta haastateltavalla oli niin hyvät tiedot itse strategiasta ja sen jalkauttamisesta, että tämäkin haastattelu sopii hyvin osaksi tutkielman aineistoa.
Järjestökentän ammattimaistuminen näkyi muun muassa siinä, että kaikilla haastatelluilla oli tiedekorkeakoulusta hankittu ylempi korkeakoulututkinto. Tutkintojen alat vaihtelivat taiteista, kasvatustieteeseen sekä kauppatieteeseen ja oikeustieteeseen. Yksi haastateltavista oli siirtynyt järjestöjohtajaksi liike-elämän palveluksesta, kaikilla muilla oli yli kymmenen vuoden kokemus järjestöjohtamisesta.
Taustatietoa haastatelluista järjestöjohtajista:
- Koulutus: kaikilla ylempi korkeakoulututkinto tiedekorkeakoulusta - Työkokemus nykyisessä tehtävässä: 3-9 vuotta
- Työkokemus järjestöjohtajana: 3-23 vuotta
Teemahaastattelut toteutettiin kahden viikon sisällä 27.9.-10.10.2019 välisenä aikana.
Haastatteluista kaksi tehtiin kasvotusten ja kolme puhelimitse. Haastateltaville lähetettiin ensin sähköposti (liite 1), jossa kerrottiin haastattelusta ja todettiin, että tutkielman tekijä on yhteydessä ja sopii haastatteluajankohdasta. Samassa viestissä kerrottiin myös haastattelun luottamuksellisuudesta ja anonymiteetistä. Kaikki haastateltaviksi valitut suostuivat haastatteluun ja yhteinen haastatteluaika oli helppo löytää, kun tarjolla oli mahdollisuus myös puhelinhaastatteluun. Haastatteluajankohdan sopimisen jälkeen haastateltaville toimitettiin teemahaastattelun runko (liite 2) sekä taustatietolomake (liite 3). Kaikki haastattelut tallennettiin sanelimelle. Kahden ensimmäisen haastattelun jälkeen kävi ilmi, että järjestöjohtajat jatkavat keskustelua vielä sen jälkeen, kun varsinainen haastattelu todetaan päättyneeksi ja, että näissä keskusteluissa nousi vielä esiin tutkimuskysymysten kannalta olennaisia aiheita. Näistä kokemuksista viisastuneena viimeisessä kolmessa haastattelussa tallennettiin kaikki keskustelu myös varsinaisen haastatteluosuuden päätyttyä.
Haastatteluiden lisäksi käytössäni on ollut kaikkien kohdeorganisaatioiden strategia-asiakirjat sekä strategiatyöhön liittyviä erilaisia muistiota. Joiltakin järjestöiltä sain käyttööni myös strategian jalkauttamiseen liittyviä tuloskortteja sekä toiminnan suunnittelupohjia ja valmiita toimintasuunnitelmia sekä toimintakertomuksia, joihin sisältyy strategian toteuman arviointia.
Lisäksi osalla järjestöistä oli omilla kotisivuillaan tietoa ja uutisia strategiatyöstä ja sen aikana toteutetuista työpajoista.
3.3 Aineiston käsittely ja analysointi
Tämän tutkielman analyysimenetelmänä on käytetty sisällönanalyysiä. Sisällönanalyysi on laadullisen tutkimusmenetelmän metodi, jossa etsitään merkityssuhteita ja merkityskokonaisuuksia tutkittavasta aineistosta. (Vilkka 2015). Laadullisen tutkimuksen analyysi voidaan jaotella kahteen pää kategoriaan sen mukaan, ohjaako sitä jokin teoreettinen tai epistemologinen asemointi vai ei. Vaikka sisällönanalyysiin voidaan soveltaa melko vapaasti erilaisia teoreettisia lähtökohtia, se kuitenkin kuuluu edellä mainitun kategorisoinnin jälkimmäiseen ryhmään. (Tuomi 2018). Tutkielma nojaa pääluvussa 2 esitettyyn teoreettiseen viitekehykseen, joka luo esiymmärrystä strategisesta johtamisesta. Näin ollen kyse on teorialähtöisestä sisällönanalyysistä, joka perustuu tutkimusta suuntaavaan malliin. Valittu lähestymistapa eroaa aineistolähtöisestä sisällönanalyysistä siten, että se ei pyri kuvamaan tutkittavien merkitysmaailmaa vaan enemminkin uudistamaan aiemmin kuvattua teoreettista viitekehystä tutkittavien antamien merkitysten avulla. (Vilkka 2015).
Litteroitavaa haastatteluaineistoa kertyi kaiken kaikkiaan noin kuusi tuntia.
Litterointivaiheessa jätin litteroimatta sellaiset keskustelun osat, jotka eivät suoranaisesti käsitelleet tutkimuskysymysten kannalta olennaisia teemoja. Tällaisia olivat muun muassa organisaatiorakenteeseen tai yhdistyksen taloudelliseen tilaan liittyneet aiheet. Litteroitua haastatteluaineistoa oli lopulta kaiken kaikkiaan lähes 80 sivua. Aineisto on analysoitu etenemällä Tuomin (2018) kuvaaman laadullisen tutkimuksen aineiston analyysirungon mukaisesti. Ensimmäisessä vaiheessa on päätetty, mikä juuri tässä aineistossa on kiinnostavaa.
Tämän jälkeen aineisto on käyty läpi ja siitä on eroteltu ja merkitty valittuun kiinnostukseen sisältyvät asiat. Kaikki muu on rajattu tutkielman ulkopuolelle ja merkityt asiat on koottu erilleen muusta aineistosta. Näin saatu aineisto on luokiteltu ja teemoiteltu. Aineiston
läpikäyminen tarkoittaa käytännössä sen kuuntelemista ja litteroimista, jonka yhteydessä on jo aloitettu koodaamaan aineistoa.
Kuvio 5: Analyysin eteneminen laadullisessa tutkimuksessa (Tuomi 2018)
Teorialähtöisessä analyysissä päättelyn logiikka noudattelee deduktiivisen päättelyn logiikkaa niin, että aineisto suhteutetaan teoriaosuudessa valmiiksi hahmoteltuihin kategorioihin. Tässä tutkielmassa teoreettisesta viitekehyksestä sisällönanalyysin kiinnostuksen kohteiksi valitsin järjestöjohtamisen erityispiirteet sekä strategia prosessina ja käytäntönä –mallin.
