Strategia prosessina ja käytäntönä –malli on tarkoitettu ensisijaisesti avaamaan uusia polkuja strategiatutkimukseen. Samalla se kuitenkin käsitteellistää eri organisaatioissa jatkuvasti tapahtuvaa strategian muotoutumista ja luo näin hyvän viitekehyksen myös järjestöjen strategiaprosessien analysointiin.
Burgelmanin ym. (2018) mallissa toteutunut strategia muotoutuu loogisen kehkeytymisen tuloksena niin, että siihen vaikuttavat harkitusti toteutetut strategiatyön jaksot ja eri toimijoiden esiin nostamat strategiset kysymykset sekä organisaation toiminta ja käytännöt.
Mallissa yhdistyvät strategia prosessina -traditioon olennaisesti kuuluvat strategiatyön jaksot (strategizing episodes) käytännöt sekä strategia prosessina –traditioon sisältyvä emergentin strategian muotoutuminen ja strategiset kysymykset (strategic issues). Tässä yhdistetyssä strategia prosessina ja käytäntönä –mallissa toimijoiden rooli ja organisaatiokenttä nähdään myös olennaisesti strategian muotoutumiseen vaikuttavina tekijöinä. Johtajat ja muut toimijat tunnistavat organisaation toiminnasta ja toimintaympäristöstä strategisia kysymyksiä, jotka toimivat herätteinä ja aloitteina varsinaisille strategiatyön jaksoille. Saman organisaation eri toimijat toteuttavat ja ylläpitävät erilaisia käytäntöjä, jotka muokkaavat strategiaa. Tällaisia käytäntöjä ovat muun muassa johtoryhmän tai hallituksen strategiatyöpajat tai vetäytymiset.
Näihin käytäntöihin liittyvät myös erilaiset liikkeenjohdon konsulttien käyttämien strategiatyökalujen kuten SWOT -analyysien käyttäminen ja jopa johdon strategiapuhe tai strategiaa kuvaavat PowerPoint -presentaatiot. (Burgelman ym. 2018).
2.1.2 Strategian jalkauttaminen
Strateginen johtaminen jakautuu karkeasti ottaen kahteen keskeiseen ja toisiinsa limittyvään osa-alueeseen: strategian laatimiseen ja strategian implementointiin eli jalkauttamiseen.
Strategian jalkauttaminen tarkoittaa strategian toteuttamista käytännössä. Kyse on ennen kaikkea siitä, kuinka ja millaisilla keinoilla tai välineillä organisaatio aikoo saavuttaa halutut tavoitteet. Olennainen kysymys on, että mitä organisaation päivittäisessä toiminnassa tulee tehdä, jotta halutut pitkän aikavälin tavoitteet saavutetaan. Strategian jalkauttaminen vaatii siis ennen kaikkea suunnittelua, viestintää, resurssien allokointia sekä muutoksen johtamista.
(Harrington 2011; Friis 2016). Valtaosa strategiatutkimuksesta keskittyy strategian muodostamiseen ja varsinainen strategian jalkauttaminen jää kirjallisuudessa usein vähemmälle huomiolle. Tämä on mielenkiintoinen havainto, sillä strategian epäonnistuminen
ei tutkimusten mukaan yleensä johdu siitä, että strategiaprosessi olisi ollut puutteellinen tai strategia huonosti laadittu. Epäonnistumisen taustalla on useimmissa tapauksissa huonosti onnistunut strategian jalkauttaminen. (Hrebniak 2006; Friis 2016).
Esimerkiksi Hrebniak (2006) on lähestynyt strategista johtamista tutkimalla sitä, millaiset tekijät vaikuttavat jalkauttamisen onnistumiseen. Empiirisessä tutkimuksessa on löytynyt kuusi keskeistä tekijää, jotka estävät strategian onnistuneen jalkauttamisen:
1) kyvyttömyys johtaa muutosta, 2) heikko tai epämääräinen strategia,
3) strategian jalkauttamiseen liittyvien välitavoitteiden ja suuntaviivojen puuttuminen, 4) heikko tai riittämätön viestintä ja tiedon jakaminen,
5) epäselvä vastuunjako,
6) organisaation valtarakenteita vastaan toimiminen.
Hrebniakin (2006) mukaan näiden esteiden tunnistaminen ja niiden välttäminen auttavat onnistumaan strategian jalkauttamisessa. Strategian menestyksellinen jalkauttaminen vaatii siis ennen kaikkea johtajuutta ja muutosjohtamisen osaamista. Samaan aikaan strategian itsessään tulee olla riittävän selkeä ja sen tulee aidosti ja yksiselitteisesti osoittaa organisaation pitkän aikavälin suunta. Lisäksi päivittäisen toiminnan ja päätöksenteon tueksi tulee laatia välitavoitteet ja suuntaviivat. Ilman selkeitä suuntaviivoja on riskinä, että organisaatiossa tehdään strategian kannalta ristiriitaisia päätöksiä ja toimia. Myös tiedonjakamisen ja viestinnän tulee olla suunnitelmallista. (Hrebniak 2006).
Strategian jalkauttamisen kannalta on olennaista tiedostaa, että strateginen suunnittelu ja strategian toteuttaminen kulkevat käsikädessä. Suunnittelu ja prosessi vaikuttavat suoraan strategian toteuttamiseen ja samalla tavoin strategian toteuttaminen vaikuttaa pidemmällä aikavälillä strategian suunnitteluun. Tätä ilmiötä kuvaa osin mm. edellisessä alaluvussa kuvattu Burgelmanin ym. (2018) strategia prosessina ja käytäntönä –malli. Strategian jalkauttaminen onnistuu parhaalla mahdollisella tavalla silloin, kun strategiaa toteuttavat tahot ovat mukana strategiatyön eri vaiheissa. Lisäksi strategiaa suunniteltaessa on aina samaan aikaan mietittävä myös sen toteuttamista. Jalkauttaminen ei ole suunnittelusta tai strategiprosessista irrallinen osa vaan se tulisi aina huomioida samalla, kun organisaation pitkänaikavälin suuntaa luodaan. (Hrebniak 2006; Kaplan & Norton 2008; Friis 2016)
Kaplanin ja Nortonin (2008) mukaan onnistunut strategian jalkauttaminen edellyttää strategista johtamista, joka yhdistää strategian operatiiviseen toimintaan. Kaplanin ja Nortonin (2008) suljetun johtamissyklin mallissa (Closed-Loop Management System), lähdetään liikkeelle mission ja vision määrittelystä kysymällä, mitä organisaatio tekee ja miksi. Vision määrittämisen ja strategisten analyysien jälkeen laaditaan varsinainen strategia eli organisaation pitkän aikavälin suunta. Seuraavassa vaiheessa strategia käännetään toiminnaksi määrittämällä tavoitteet ja hankkeet, joiden toteuttaminen vie organisaation haluttuun suuntaan. Varsinainen strategia-asiakirja muodostuu tämän työn pohjalta. Kolmannessa vaiheessa suunnitellaan tarvittavat toimenpiteet ja allokoidaan resurssit, joilla toimintaa toteutetaan. Tämän vaiheen pohjalta syntyy organisaation toimintasuunnitelma, johon sisältyy tarkemmat mittaristot ja budjetointi. Seuraavissa vaiheissa strategian toteutumista seurataan ja sen toteumasta pyritään oppimaan uutta. Lisäksi on tärkeää, että strategiaa testataan analysoimalla sen vaikuttavuutta. Näin toimien strategiaa voidaan mukauttaa edelleen. Myös kehittyvien emergenttien strategioiden jatkuva tarkkaileminen on olennainen osa strategista johtamista ja strategian jalkauttamista. (Kaplan & Norton 2008).
Kuvio 3: Kaplanin ja Nortonin (2008) suljettu johtamissykli yhdistää strategisen johtamisen operatiiviseen toimintaan.
Sekä Hrebniak (2006) että Kaplan ja Norton (2008) korostavat strategisten tavoitteiden asettamista ja mittareiden määrittelemistä. Strategian jalkauttamisen kannalta on olennaista, että strategia käännetään toiminnaksi ja pilkotaan sopivan kokoisiksi välitavoitteiksi. Näille valituille välitavoitteille tulee lisäksi määritellä mittarit ja mitattavat tavoitetasot.
2.2 Kansalaisjärjestö strategisen johtamisen viitekehyksenä
Yhdistys on suomalaiselle tyypillinen tapa toimia ja suomalainen kansalaisyhteiskunta rakentuu hyvin pitkälti yhdistysten ja järjestöjen varaan. Tilastokeskuksen vapaa-aikatutkimuksen (SVT, 2017) mukaan peräti 54% kymmenen vuotta täyttäneistä suomalaisista osallistui yhdistystoimintaan vuonna 2017. Koko väestön osallistumisaktiivisuus on pysynyt
viime vuosikymmeninä suunnilleen vakiona, mutta erityisesti 10-14 vuotiaiden ja 65 vuotta täyttäneiden osallistumisaktiivisuus on lisääntynyt. Patentti- ja rekisterihallituksen mukaan Suomessa on yli 106 000 rekisteröityä yhdistystä (www.prh.fi). Järjestöt toimivat oikeastaan kaikilla elämänalueilla: kulttuurista liikuntaan, terveydenhoidosta sosiaalitoimeen, asukastoiminnasta maatalouden neuvontatyöhön, ammattiyhdistystoiminnasta kaupan sektorille ja elinkeinoelämän edunvalvontaan asti.
Suomalaisella kansalaisjärjestötoiminnalla on hyvin pitkät perinteet ja tietyt kansalais- ja yhdistystoimintaa leimaavat erityispiirteet ovat säilyneet siinä lähes muuttumattomina yhteiskunnan muutoksista huolimatta. (Harju 2003, 21-30). Esimerkiksi Halilan (2017, 3-4) mukaan yhdistystoiminnan läpimurto Suomessa ajoittuu 1880-luvulle ja ensimmäinen yhdistyslakikin on kirjoitettu heti itsenäisyyden alkuaikoina vuonna 1919. Lisäksi useat nykyisinkin toimivat suuret järjestöt syntyivät 1800-luvun lopussa ja 1900-luvun alussa.
Tähänkin tutkimukseen haastatelluista järjestöistä neljä viidestä on perustettu tuona ajanjaksona.
Huomionarvoista on myös se, että järjestöjohtamisen ennalta vähäiseen tutkimukseen ei ole tullut uusia avauksia viimeisen parin vuoden aikana. Tästä johtuen yhdistysten ja järjestöjen ominaispiirteitä kuvaava luku 2.2.1 sekä järjestöjohtamisen erityispiirteitä kuvaava luku 2.2.2 on osin lainattu keväällä 2019 hyväksytystä kandidaatin tutkielmastani. Lukua 2.2.1 on kuitenkin täydennetty järjestöjen päätöksenteon osalta. Luvussa 2.3 laajennan järjestöjohtamisen erityispiirteiden tarkastelua strategiseen johtamiseen ja pyrin peilaamaan luvussa 2.1 esitettyä strategisen johtamisen teoreettista viitekehystä järjestöjohtamisen kontekstiin.
2.2.1 Yhdistysten ja järjestöjen erityispiirteet
Harju (2003, 13) määrittelee kansalaisjärjestön rekisteröimättömäksi tai rekisteröidyksi yhdistykseksi, joka toimii tietyn päätetyn tarkoituksen hyväksi, jolla on hyväksytyt toimintanormit ja säännöt ja jolla on sovittu taloudenhoito ja toimintaorganisaatio. Olennaista on, että kansalaisjärjestö toimii aina jonkin tarkoituksen hyväksi ja, että sen päämäärä on jollakin tapaa yleishyödyllinen. Suomalainen kansalais- ja yhdistystoiminta alkoi niin sanottuina kansanliikkeinä tai kansalaisliikkeinä, jotka voidaan määritellä laajoiksi, suuret
massat kokoaviksi yhteiskunnallista vaikuttavuutta omaaviksi ihmisten kansalaisaktiivisuuden tuloksiksi. Työväenliike, urheiluliike ja myös nuorisoseuraliike ovat esimerkkejä tällaisista joukkoliikkeistä.
Yhdistyksellä tarkoitetaan vähintään kolmen yksityisen henkilön, yhteisön tai säätiön perustamaa yhteenliittymää, jolla on aatteellinen tarkoitus, ja jonka toiminta on tarkoitettu pysyväksi. Aatteellisuus on tässä yhteydessä ymmärrettävä laajasti jäsenistön arvojen, tarpeiden ja toiveiden mukaiseksi toiminnaksi. Olennaista on, että aatteellisen yhdistyksen tarkoituksena ei saa olla voiton tai muun taloudellisen hyödyn hankkiminen jäsenille, vaikka se voikin tietyin edellytyksin harjoittaa elinkeinoa tai muuta ansiotoimintaa. (Loimu 2013, 24). On hyvä huomata, että yhdistys ja järjestö –termejä käytetään usein rinnakkain, mutta ne voidaan myös erottaa toisistaan toiminnan laajuuden ja organisaatiotasojen perusteella.
Esimerkiksi Harju (2003, 13) rajaa yhdistykset tarkoittamaan henkilöjäsenten muodostamia paikallisia rekisteröityjä tai rekisteröimättömiä seuroja ja järjestöt puolestaan valtakunnallisia tai alueellisia liittoja.
Yhdistyksen rakenne ja organisoitumisen tapa voivat vaihdella suurestikin. Yhdistyksen perustyyppi on yhdistys, jonka jäsenistö koostuu yksityisistä henkilöistä. Yhdistyksessä voi olla myös niin sanottu sekamuotoinen jäsenistö, jolloin yksityisten henkilöiden sijaan tai ohella jäseninä voi olla myös muita yhteisöjä. (Halila 2017, 26). Liittojen järjestörakenne voi vaihdella sen mukaan, kuinka monessa portaassa siihen kuuluu yhdistyksiä ja muita jäseniä.
(Harju 2003, 13). Tavallisesti järjestön ylin porras eli liitto on valtakunnallinen ja seuraavat portaat maakunta- tai piirikohtaisia ja alemmat portaat paikallisia. (Halila 2017, 27). Tässä tutkielmassa kohdejärjestöiksi on valikoitunut kolmiportaisia valtakunnallisia liittoja. Tämä rajaus on sikäli perusteltu, että kolmiportainen liittomuoto on yleisin valtakunnallisten järjestöjen organisoitumisen muoto (mm. Halila 2017 ja Loimu 2013).
Yhdistyslain mukaan päätösvalta yhdistyksissä kuuluu sen jäsenille. Valtakunnallisissa järjestöissä välittömään päätösvaltaan perustuvan järjestelmän käyttö on varsin hankalaa ja päätösvalta toteutuu useimmiten välillisesti edustuksellisen järjestelmän kautta.
Edustuksellinen järjestelmä voidaan toteuttaa eri tavoin, mutta olennaista on, että tällaisissa tapauksissa liittomuotoisten yhdistysten päätösvalta kuuluu jäsenten valitsemille valtuutetuille edustuksellisen demokratian periaatteiden mukaisesti. (Halila 2017, 265). Valtakunnallisten
liittojen säännöissä onkin usein määrätty, että yhdistyksen päätöksentekoeliminä ovat sekä yhdistyksen kokous että valtuusto. Tällöin voidaan esimerkiksi määrätä yhdistyksen kokoukset pidettäväksi 2–4 vuoden välein. Näissä niin sanotuissa liittokokouksissa käsitellään yleensä valtuuston ja mahdollisesti myös hallituksen valinta sekä säännöissä erikseen määrätyt asiat. Näiden kokousten välisinä aikoina päätäntävaltaa käyttää valittu valtuusto, joka käsittelee toimintasuunnitelmat, talousarviot, toimintakertomukset, tilinpäätösten vahvistamiset, vastuuvapauden myöntämiset ja muut tavallisesti yhdistyksen kokoukselle kuuluvat asiat. (Loimu 2013, 73).
Yhdistysten ja järjestöjen toiminnalle on leimallista palkattomuus ja valtaosa rekisteröidyistä yhdistyksistä toimiikin täysin vapaaehtoisvoimin. (Ruuskanen ym. 2013, 10). Useissa järjestöissä ja nykyisin myös pienemmissä yhdistyksissä voi kuitenkin olla myös palkattua henkilöstöä. Palkkatyön asema kolmannen sektorin toiminnassa on itse asiassa kasvanut jatkuvasti viimeisen kahdenkymmenen vuoden aikana. (Ruuskanen ym. 2013, 18). Syynä palkkatyön lisääntymiseen on yhteiskunnan muutos, joka on vaikuttanut merkittävällä tavalla järjestöjen toimintaympäristöön sekä rahoitukseen ja näin ammattimaistanut järjestötoimintaa.
Esimerkiksi järjestöjen rooli kuntien ja valtion kumppanina julkisten palveluiden tuottajana on muuttunut olennaisesti. Lisäksi kolmas sektori nähdään nykyisin merkittävänä työ- ja sosiaalipolitiikan välineenä, minkä johdosta esimerkiksi järjestöjen hanke- ja projektirahoitus on kasvanut huomattavasti, mikä on osaltaan johtanut myös palkkatyövoiman lisääntymiseen järjestöissä Ja vaikka yhdistysaktiivisuus on pysynyt vilkkaana, kuten tämän luvun alussa todetaan, on kiinnostus luottamustehtäviin ja vastikkeettomiin talkootehtäviin aikaisempaa vähäisempää, mistä johtuen ammattityövoima on lisääntynyt myös kansalaistoiminnan organisoinnissa ja rutiineissa. (Ruuskanen ym. 2013, 18, 21).
Heikkala (2012, 295) summaa kansalaisjärjestötoiminnan ydinpiirteet neljään ominaisuuteen.
Ensinnäkin toiminnan motiivina on lähes poikkeuksetta jokin yksilölle itselleen henkilökohtaisesti merkityksellinen asia. Toisekseen toiminnalle on ominaista itse itselleen tekeminen, eikä niinkään kolmannelle osapuolelle tekeminen. Toisin sanoen vapaaehtoiset itse tuottavat toimintaa, johon osallistuvat. Kolmanneksi, päätöksenteko on demokraattista ja toimijat päättävät itse itseään koskevista asioista. Neljänneksi, toiminta on voittoa tavoittelematonta.
2.2.2 Järjestöjohtamisen erityispiirteitä
Järjestöt eivät ole suljettuja ja tiukkoja organisaatioita vaan ihmisten ja yhteisöiden yhteenliittymiä, joissa toimijat ovat mukana hyvin erilaisin motiivein ja erilaisin intensiteetein. Tämän vuoksi niiden johtaminen täsmällisesti tiettyyn päämäärään on haastavaa. (Harju 2004, 112). Heikkalan (2012, 296) mukaan järjestöjen johtamisen erityispiirteiden ja haasteiden ymmärtäminen perustuu sekä yleisesti organisoituneen toiminnan että erityisesti kansalaistoiminnan ymmärtämiseen. Järjestöjohtamisessa on useita piirteitä, jotka poikkeavat esimerkiksi liiketoiminnan johtamisesta. Harju (2004, 110-111) on jakanut järjestöjohtamisen haasteet neljään alueeseen: 1) moniulotteisuus, 2) tulosten mittaaminen, 3) resurssien rajaaminen ja 4) kahdenlainen johtajuus.
Suomalainen järjestöjohtaminen ja urheilujohtaminen kulkevat vahvasti käsikädessä, sillä Suomessa urheilu on organisoitunut hyvin pitkälti kansalaisjärjestöpohjalta urheiluseuroiksi ja yhdistyksiksi. Järjestöjohtamisen tematiikkaa voi siis lähestyä myös urheilujohtamisen kautta. Itä-Suomen yliopiston tekemässä Urheilujohtamisen koulutustarveselvityksessä (Nenonen 2013) nostettiin esiin viisi teemaa, jotka kuvaavat urheilujohtamisen erityispiirteitä ja haasteita: 1) urheilukontekstin ymmärtäminen, 2) resurssien puute, 3) moniosaaminen, 4) tunteen erottaminen liiketoiminnasta ja 5) vapaaehtoisten johtaminen.
Edellä mainitut Urheilujohtamisen koulutustarveselvityksessä (Nenonen 2013) havaitut urheilujohtamisen erityispiirteet voidaan yleistää koskemaan järjestöjohtamista laajemminkin.
Esimerkiksi Harjun (2004, 110) määrittelemässä järjestöjohtamisen moniulotteisuudessa on paljon samaa kuin urheilun koulutustarveselvityksessä esiin nousseessa moniosaamisessa.
Järjestöjohtamisen osalta kyse on hyvin pitkälti siitä, että johtamisessa on useita ulottuvuuksia, eikä kyse ole ainoastaan talouden, liiketoiminnan, organisaation, ihmisten, asiantuntijoiden tai asioiden johtamisesta. Järjestöissä mukaan tulee myös arvojen johtaminen (tekemisen riemu, fair play, terveet elämän tavat), toimintakulttuurin johtaminen ja innostaminen.
Tulosten mittaamisen vaikeus on yksi järjestöjohtamisen keskeisiä haasteita, sillä järjestöissä kyse on aina paljon muustakin kuin taloudellisesta tuloksesta. Konkreettisten tulosten lisäksi järjestöt tavoittelevat paljon vaikeammin mitattavia asioita kuten hyvää mieltä tai virkistystä ja iloa elämään. Nämä ovat kuitenkin suurimmalle osalle vapaaehtoistoimijoita ja harrastajia suurin syy osallistua toimintaan. Lisäksi esimerkiksi opetus- ja kulttuuriministeriön avustusten
määrää harkitessa otetaan huomioon muun muassa toiminnan yhteiskunnallinen merkitys, urheilun eettiset periaatteet ja se kuinka järjestö edistää yhdenvertaisuutta ja tasa-arvoa. (Harju 2004, 111).
Oman haasteensa järjestöjohtamiseen tuo resurssien niukkuus. Järjestöjen resurssit ovat usein sidottuja toiminnallisiin kuluihin ja palkkoihin, minkä vuoksi järjestöjohtajan taloudellinen liikkumatila on hyvin pieni. Taloudellinen niukkuus johtaakin usein siihen, että toimintaa suunnitellaan usein enemmän kuin mihin on todellisuudessa varaa. Vaikka tarkoitus on hyvä, mahdollisimman paljon hyvää toimintaa, niin tämä on kuitenkin johtamisen kannalta äärimmäisen hankalaa. Usein varsinkin pienempien seurojen ja järjestöjen talousarviot ovat lähtökohtaisesti jo alimitoitettuja suhteessa suunniteltuun toimintaan. (Harju 2004, 111).
Sekä Harju (2004, 110) että Koulutustarveselvitys nostivat esiin myös ammattijohtajien ja vapaaehtoispohjalta toimivien luottamushenkilöjohtajien tuomat haasteet. Järjestödemokratia ja järjestöjohtajuus rakentuvat duaalimallille eli luottamus- ja ammattijohtajan vastinparille.
Käytännössä siis toiminnanjohtajan ja puheenjohtajan selkeä työnjako ja roolitus ovat avainasemassa järjestöjohtamisessa. Luottamusjohto on järjestötoiminnassa sekä vahvuus että heikkous. Sillä on tärkeä rooli päätöksentekijänä, toiminnan linjaajana sekä yhteisen suunnan varmistajana. Parhaimmillaan luottamusjohto koostuu motivoituneista ja asiantuntevista luottamushenkilöistä, joilla on merkittäviä verkostoja ja vahva yhteys jäsenistöön. Toisaalta yksittäiset sisällölliset intressit saattavat rajoittaa näkökenttää, jolloin esimerkiksi hallituksen strateginen rooli jää huomaamatta. (Heikkala 2012, 301).
Kuvio 4: Järjestön johtaminen (Harju 2004, 112)
Heikkala (2012, 297) nostaa edellä mainittujen järjestöjohtamisen ulottuvuuksien rinnalle tunteen merkityksen. Yhdistys- ja järjestötoiminta on kauttaaltaan hyvin tunteikasta toimintaa ja siinä on mukana paljon henkilökohtaisuutta. Toiminnan motivaationa ja kannustimena on sen merkitys toimijalle itselleen, aatteen palo tai merkityksellinen elämänsisältö. Tällainen vahva henkilökohtaisuuden kokemus on järjestöille merkittävä voimavara ja eteenpäin vievä aatteelinen ”draivi”, mutta sen kääntöpuolena voi olla myös kapea-alaiset intressit, nopeasti syttyvä intohimo ja jopa fanaattisuus.
Järjestöjen johtaminen on ammatillistunut voimakkaasti parin viime vuosikymmenen aikana samaan aikaan, kun palkattujen ja päätoimisten toimihenkilöiden määrä järjestöissä on lisääntynyt. Samalla myös toimintatavat ovat kehittyneet ja osaamisvaatimukset kasvaneet.
Järjestön johtamiseen vaikuttaa olennaisesti myös järjestön koko. On aivan erilaista johtaa kolmen hengen piirijärjestöä kuin valtakunnallista järjestöä, jossa työskentelee kymmeniä tai satoja työntekijöitä. Isomman yksikön johtaja voi keskittyä strategiseen johtamiseen ja delegoida valtaa ja vastuuta strategisten linjausten puitteissa johtoryhmälle tai muille työntekijöille. (Heikkala 2012, 305). Suuremmissa ja ammattimaisesti toimivissa organisaatioissa järjestöjohtamisen eri ulottuvuudet näyttäytyvät hyvin eri tavalla erilaisissa
johtamistehtävissä toimiville. Pääsihteerin tai toiminnanjohtajan työssä järjestöjohtamisen ulottuvuudet näkyvät ehkä selkeämmin kuin keskijohdon työssä. Varsinkin suuremmissa järjestöissä keskijohdon ja asiantuntijoiden työ muistuttaa entistä enemmän yritysten ja julkisen sektorin asiantuntijatyötä. Tulosohjaus, strategiat ja kehityskeskustelut ovat tulleet myös järjestöjen työkaluiksi, kuten Heikkala (2012, 306) toteaa.
Kansalaistoiminnan ja -järjestön johtamiseen on sisäänrakennettu useita modernien organisaatioiden tavoittelemia johtamisihanteita. Järjestöjohtaminen on parhaimmillaan valmentavaa, mahdollistavaa ja voimaannuttavaa johtamista, joka perustuu innostamiseen, motiivien tunnistamiseen ja sytyttämiseen. Se rakentuu henkilökohtaisen merkityksellisyyden omaehtoiseen oivaltamiseen sekä itseohjautuvuuden ja vapaaehtoisuuden, eli sisäisen yrittäjyyden, tukemiseen. (Heikkala 2012, 306).
2.3 Teorian yhteenveto
Tutkielman tämän pääluvun tarkoituksena on ollut luoda teoreettinen viitekehys suomalaisten kansalaisjärjestöjen strategiselle johtamiselle. Lukuisien koulukuntien ja strategiamäärittelyiden runsauden sarvesta viitekehyksen pohjaksi valittiin Whittingtonin (2014, 410-419) määrittely, jonka mukaan strategialla tarkoitetaan organisaation pitkän aikavälin suuntaa. Määrittely on varsin lavea, mutta sellaisena mahdollistaa erilaisten strategianäkemysten ja painotusten sisällyttämisen osaksi strategisen johtamisen viitekehystä.
Malli ei rajoitu vain kilpailuun vaan avaa termin laajemmin koskemaan taloudellisen kilpailuedun lisäksi myös erottautumista ja yhteistyötä, minkä vuoksi se sopii käytettäväksi kansalaisjärjestöjen strategian määritelmänä.
Käytetyn tutkimuskirjallisuuden perusteella strategisen johtamisen voi kiteyttää tarkoittamaan organisaation johtamista valittuun pitkän aikavälin suuntaan. Suunnan valitsemisen ja sitä edeltävän tilanneanalyysin lisäksi strategiseen johtamiseen kuuluvat olennaisesti, strategian muodostaminen sekä strategian jalkauttaminen. (Harrington 2011). Strategia voi syntyä paitsi johdon harkitun päätöksen ja selkeärajaisen strategiaprosessin tuloksena, myös organisaation toiminnan kautta kehittyen. Tällöin organisaation pitkän aikavälin suunta muotoutuu loogisesti kehkeytyen tai eri intressiryhmien neuvotteluiden kautta niin, että se on jälkeenpäin tunnistettavissa sarjana loogisia päätöksiä. Strategian jalkauttamisen kannalta on olennaista
tiedostaa, että strateginen suunnittelu ja strategian toteuttaminen kulkevat käsikädessä.
Suunnittelu ja prosessi vaikuttavat suoraan strategian toteuttamiseen ja samalla tavoin strategian toteuttaminen vaikuttaa pidemmällä aikavälillä strategian suunnitteluun.
Luvussa 2.2 kuvattiin järjestötoimintaa ja järjestöjohtamista tutkimuksen kontekstina ja teoreettisena viitekehyksenä. Kirjallisuuden perusteella on selvää, että järjestöjohtaminen poikkeaa monin tavoin muusta johtamisesta. Toiminnan perusluonteesta johtuen järjestöjohtamisessa on tunnistettavissa omat lainalaisuutensa ja haasteensa. Harju (2004) ja Heikkala (2012) korostavat järjestötoiminnassa itselle tekemisen, demokratian ja intohimon merkitystä. Toisaalta myös resurssien rajallisuus, aatteiden ja arvojen johtaminen sekä johtamisen duaalimalli luovat haasteita järjestöjen johtamiseen. Järjestöjen voittoa tavoittelematon luonne ei ole siis ainoa tekijä, joka erottaa ne yrityksistä tai julkisyhteisöistä.
Näiden järjestöjohtamisen erityispiirteiden voidaan perustellusti olettaa vaikuttavan myös strategian muotoutumiseen. Esimerkiksi Burgelmanin ym. (2018) mallissa toimijoiden rooli ja organisaatiokenttä nähdään olennaisesti strategiaan vaikuttavina tekijöinä. Burgelmanin ym. (2018) mallin, jossa strategiatyön jaksot ja eri toimijoiden esiin nostamat strategiset kysymykset sekä organisaation toiminta ja käytännöt yhdessä muotoilevat organisaation pitkän aikavälin suunnan, voikin perustellusti olettaa soveltuvan kuvaamaan myös järjestöjen strategiatyötä ja strategista johtamista.
3 EMPIIRISEN TUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN 3.1 Tutkimusmenetelmä
Tutkimusmenetelmän valinta liittyy olennaisesti kysymykseen tiedonintressistä eli kysymykseen siitä, millaista tietoa tutkimuksella tavoitellaan. Filosofi Habermas on määritellyt yhteiskunnalliset tiedonintressit kolmeen ideaalityyppiin sosiaalisen toiminnan luonteen mukaan. Tekninen tiedonintressi tuottaa nimensä mukaisesti teknisesti käyttökelpoista ja välineellistä tietoa ja hermeneuttisen tiedonintressin tarkoitus liittyy inhimillisen toiminnan ymmärtämiseen ja tulkitsemiseen. Emansipatorinen tiedonintressi puolestaan tavoittelee muun muassa tiedostamattomien valtasuhteiden paljastamista. (Vilkka 2015). Tämän tutkielman tarkoituksena on pyrkiä ymmärtämään kansalaisjärjestöjen strategiaprosesseja järjestöjohtajien näkökulmasta. Tutkielmani on siis luonteeltaan kuvaileva ja kartoittava, eivätkä tutkimuskysymykset pyri löytämään kausaliteettia tai selittämään syy-seuraussuhteita. Näin ollen tutkielman tiedonintressi on Habermasin tyypittelyn mukaisesti hermeneuttinen eli praktinen. Tiedonintressin kautta päästään pohtimaan kysymystä siitä, millaisin tutkimusmenetelmin tiedonintressin mukaista tietoa voidaan hankkia.
Yhteiskuntatieteen metodinen kenttä jaetaan usein kahtia määrällisiin ja laadullisiin menetelmiin. Määrällisten eli kvantitatiivisten metodien avulla voidaan selvittää ennen kaikkea lukumääriin liittyviä kysymyksiä ja arvioida näiden perusteella eri ilmiöiden ja asioiden välisiä suhteita ja riippuvuuksia. Määrällisen tutkimuksen menetelmin voidaan samalla testata, että toimivatko teoriasta johdetut olettamukset myös käytännössä. (Heikkilä 2010, 13–16). Laadullisessa tutkimuksessa tutkittavia ilmiöitä sen sijaan pyritään ymmärtämään ennen kaikkea tutkittavien näkökulmasta. (Eskola 1998, 172). Tämä tutkielma on kvalitatiivinen eli laadullinen tutkimus, joka lähestyy tiedonintressiä ja tutkimuskohdetta, järjestöjen strategista johtamista, kokonaisvaltaisena ilmiönä ja pyrkii ymmärtämään sitä pintaa syvällisemmin. Valitulle tutkimusmenetelmälle olennaista on, että tavoitteena ei ole totuuden löytäminen vaan tutkimuksen tekemisen aikana muodostuneiden tulkintojen avulla paljastaa järjestöjen strategisesta johtamisesta jotakin sellaista, joka on välittömien havaintojen tavoittamattomissa. (Puusa – Juuti 2011, 44; Vilkka 2015).
Laadullisen tutkimuksen yleisimmät aineistonkeruumenetelmät ovat haastattelu, kysely, havainnointi ja erilaisista dokumenteista koottu tieto. Laadullisen tutkimuksen aineisto on
useimmiten tekstiä, joka on syntynyt joko tutkijan toimesta tai tutkijasta riippumatta.
(Keinänen – Väätänen 2015, 12; Tuomi 2018). Tutkijasta riippumaton aineisto tarkoittaa tässä tapauksessa esimerkiksi järjestöjen strategia-asiakirjoja tai strategiatyöhön liittyviä taustamuistiota ja muita dokumentteja. Tutkimuskysymyksiin olisi voinut lähteä hakemaan vastausta sähköpostilla toteutetulla kyselytutkimuksella. Avoimet kysymykset olisivat mahdollistaneet sen, että samalla aineiston keruumenetelmällä olisi saatu sekä kvantitatiivista että kvalitatiivista aineistoa tutkittavaksi. Rajasin tämän tiedonkeruuvaihtoehdon kuitenkin varsin nopeasti pois, sillä laadullista tutkimusotetta ajatellen kyselylomakkeen avoimet kysymykset eivät kuitenkaan olisi paras mahdollinen keino aineiston keräämiseen muun muassa siksi, että avoimet kysymykset houkuttelevat usein vastaamatta jättämiseen. (Heikkilä 2014, 47, 49,50). Lopulta päädyin valitsemaan aineiston keruumenetelmäksi haastattelun, sillä se soveltuu hyvin juuri hermeneuttiseen tiedonintressiin ja tutkimuskohdetta ymmärtämään pyrkivän tutkimusongelman ratkaisemiseen.
Haastattelun idea on hyvin yksinkertainen: kun haluamme tietää, mitä ihminen ajattelee tai
Haastattelun idea on hyvin yksinkertainen: kun haluamme tietää, mitä ihminen ajattelee tai