Teorialähtöisessä analyysissä päättelyn logiikka noudattelee deduktiivisen päättelyn logiikkaa niin, että aineisto suhteutetaan teoriaosuudessa valmiiksi hahmoteltuihin kategorioihin. Tässä tutkielmassa teoreettisesta viitekehyksestä sisällönanalyysin kiinnostuksen kohteiksi valitsin järjestöjohtamisen erityispiirteet sekä strategia prosessina ja käytäntönä –mallin.
4 TUTKIMUSTULOKSET
Tämän tutkielman tavoitteena on kuvata valtakunnallisten järjestöjen strategiaprosesseja ja pyrkiä ymmärtämään onnistuneeseen strategiaprosessiin vaikuttavia tekijöitä. Lisäksi tutkielma pyrkii hahmottamaan ja analysoimaan sitä, kuinka järjestöjohtamisen erityispiirteet vaikuttavat strategiseen johtamiseen ja strategiaprosessiin. Teemahaastatteluissa saatiin kattavasti aineistoa, jonka pohjalta on mahdollista vastata tutkimuskysymyksiin ja voidaan tutkimuksen tavoitteen mukaisesti hahmottaa ymmärrystä järjestöjen strategiaprosesseista sekä strategisesta johtamisesta. Tutkielmaa varten haastatellut järjestöjohtajat johtavat eri kokoisia kansalaisjärjestöjä, jotka toimivat eri sektoreilla ja joiden ydintoiminta poikkeaa toisistaan. Järjestöjen eroista huolimatta järjestöjohtajien kokemukset strategiaprosesseista sekä järjestöjohtamisesta ovat monilta osin yhteneväisiä. Seuraavissa alaluvuissa esitetään kaikki tutkimuskysymyksiin liittyvät tulokset ja peilataan niitä tutkielman teoreettiseen viitekehykseen. Tulosten esittäminen etenee pääluvussa 2 esitetyn teoreettisen viitekehyksen mukaisessa järjestyksessä. Varsinainen analyysi ja tulosten tulkinta esitetään tutkielman viimeisessä pääluvussa. Kursivoidut sitaatit on valittu niin, että ne edustavat sellaisia näkemyksiä, jotka ovat kaikille haastatelluille yhteisiä. Nämä sitaatit kuvaavat siis koko otoksen yhteistä näkökulmaa.
4.1 Strategiaprosessi ja strategiatyö
Haastatteluaineistossa korostui järjestöjen johdon rooli strategiatyön liikkeellepanevana voimana. Kaikissa tutkielmaan osallistuneissa järjestöissä oli tehty selkeä päätös strategiatyön aloittamisesta tai strategian päivittämisestä. Päätöksen taustalla oli joko se, että edellinen strategiakausi oli tulossa päätökseen tai se, että liiton johdossa oli tapahtunut henkilövaihdoksia. Haastatteluiden perusteella strategiatyö kytkeytyy järjestöhallinnon kokousrytmiin, luottamushenkilöiden toimikausiin ja strategiaprosessi käynnistetään hallituksen päätöksellä, kuten seuraavissa vastauksissa kiteytetään:
” Strategiakautta määrittelee edustajakokouksien väli. Se on sellainen kolmen vuoden rumba” (Johtaja D).
”Tän voimassa olevan strategian osalta oli ratkaisu siinä, että tehtiin raportointi edellisen strategiakauden tuotoksista liittokokoukselle ja sieltä sitten valittu hallitus myöhemmin päätti, että tehdään uusi päivitetty strategia. ” (Johtaja C).
Myös tutkielman teoriaosuudessa kuvataan, kuinka strategiaprosessi toteutetaan useimmiten johdon aloitteesta, jolloin strategiatyö etenee johdettuna prosessina. Toisaalta strategia voi kehittyä myös organisaation toiminnan kautta. (Mintzberg 1985; Whittington 2014, 403).
Huomionarvoista on myös se, että haastatelluista järjestöjohtajista kaikki olivat varsin pian työssään aloittamisen jälkeen halunneet päivittää järjestön strategiaa tai käynnistää uuden strategiatyön. Strategiatyö ei siis liity ainoastaan puheenjohtajan tai hallituksen vaihtumiseen vaan myös uuden ammattijohtajan työn aloittamiseen:
” Aika nopeasti totesin, että tässä täytyy lähteä tekemään uudenlaista strategiaprosessia ja miettiä tarkemmin järjestön linjaa. Tietenkin uutena toiminnanjohtajana pohti, että totta kai järjestön perustehtävä on olemassa, mutta niitä rönsyjä on vuosien mittaan kertynyt, niin ei uskalla yksin toiminnanjohtajana tehdä ratkaisuja ja rajata toimintaa, jos ja kun siellä ei ollut mitään asiakirjaa, johon ne tavallaan ois voinu perustaa ne ratkaisunsa rajaamisesta tai johonkin uuteen mukaan menemisestä. Siinä tavallaan oli se lähtökohta, mistä lähdettiin sitä tekemään. ” (Johtaja A).
Tutkimusaineistossa korostui johdon rooli strategiatyössä, eivätkä haastattelut nostaneet esiin omia havaintoja toiminnan kautta kehittyvästä strategiasta. Edellisen sitaatin voi kuitenkin tulkita kuvaavan paitsi uuden järjestöjohtajan lähtökohtaa strategiatyölle, osin myös organisaation toiminnan kautta kehittyvää strategiaa. Kun vuosien varrella kertyneet toiminnan rönsyt siivotaan johdon toimeenpanemassa strategiaprosessissa, mutta hyviksi ja toimiviksi havaitut käytänteet otetaan osaksi uutta strategiaa, kyse on nimenomaan emergentistä strategiasta, joka on syntynyt organisaation kokeiluiden ja oppimisen kautta.
Teorian yhteenvedossa todetaan, että järjestöt voivat olla otollinen kasvualusta kehittyville ja organisaation toiminnan kautta syntyville strategioille. Tämän olettamuksen taustalla on ajatus siitä, että sääntöihin kirjattu toiminnan tarkoitus on yleisellä tasolla toimiva ja organisaation ydintoiminta on joustavaa. Haastatteluaineistossa olikin tulkittavissa strategian loogista kehkeytymistä sekä muita kehittyvälle strategialle ominaisia piirteitä. Haastatteluaineiston
mukaan järjestöissä toimivat henkilöt ajavat strategiatyössä ja jäsenistön kuulemisen yhteydessä itselleen tärkeitä asioita. Tämä havainto on yksi esimerkki siitä, kuinka kehittyvä strategia linkittyy osaksi järjestöstrategiaa. Haastatteluissa oli tunnistettavissa myös se, kuinka organisaation rakenne itsessään tai pitkät perinteet ja toiminnan jatkuvuus vaikuttavat järjestön toteutuneeseen strategiaan. Nämä havainnot siis tukevat Whittingtonin (2014, 410-419) teoriaa kehittyvästä strategiasta.
Suunnitellusti syntyvä strategiaprosessi etenee lineaarisesti ja siitä on tunnistettavissa tiettyjä vaiheita. Teoreettisessa viitekehyksessä kuvataan, kuinka strategiaprosessi alkaa usein organisaation arvojen, mission ja tavoitteiden määrittelyllä, jota seuraa toimintaympäristön ja organisaation analyysi, strategisten valintojen tekeminen ja lopulta strategian implementointi osaksi organisaation toimintaa. (Vuorinen 2018). Järjestöjohtajien haastatteluiden perusteella myös kansalaisjärjestöjen harkitut strategiaprosessit etenevät edellä lueteltujen vaiheiden mukaisesti. Haastatteluissa kävi kuitenkin ilmi, että arvojen, mission ja organisaation ylätason tavoitteiden määrittely ei ole merkittävässä roolissa järjestöjen strategiaprosesseissa. Tätä selittää ennen kaikkea järjestöjen luonne aatteellisina, tiettyä tarkoitusta varten syntyneinä organisaatioina. Lisäksi jo yhdistyslaki velvoittaa kirjaamaan toiminnan tarkoituksen ja toimintamuodot yhdistyksen sääntöihin (Halila 2017, 120). Arvot vaikuttavat kyllä suoraan strategiaan, mutta niiden työstäminen tai uudistaminen ei ole järjestöjohtajien näkemyksen mukaan tarkoituksenmukaista, kuten seuraavasta sitaatista käy ilmi:
”Järjestön arvot vaikuttavat tosi vankasti siihen, että millaisiin asioihin tässä sitten päädyttiin. Tavallaan meille tämä päämäärä, tai perustehtävä, on meille aika helppo. Vaikka tätä historiaa on meillä se 100 vuotta, niin kyllä me koetaan, että me ollaan sillä lailla aika onnellisessa asemassa, että tää tämmöinen n.n.
ja niihin liittyvät asiat, ne on edelleen meidän fokuksessa ja kelpaavat sellaisenaan. Se on tavallaan aika sama, että millä sanoilla me niitä halutaan kuvastaa, mutta ei meidän niitä oo nytkään ollut tarvetta muuttaa. Sanotaanko nyt niin, että tää kaikkein ylin taso on ollut meille tavallaan aika helppo.”
(Johtaja E).
Kuvaavaa on, että tämä arvoihin liittyvä työ jäi strategiaprosesseissa useimmiten viimeiseksi vaiheeksi, joka tehtiin vasta sitten, kun varsinainen strategiatyö oli jo muutoin lähes valmiina.
Vaikka arvot ja missio näyttäytyvät järjestöissä pysyvinä ja vakaina, niitäkin päivitetään osana strategiaprosessia. Tällöin on kuitenkin kysymys enemmänkin sovittujen ja aikanaan määriteltyjen arvojen uudelleen sanoittamisesta tai kieliasun modernisoinnista:
”Niistä käytiin keskustelua ainakin henkilöstöpäivillä siitä, että kun ne on avattu, niin vastaako se sitten tätä päivää. Ne sitten päivitettiin ja stilisoitiin, mutta niihin ei tullut suuria muutoksia.” (Johtaja D).
” Todettiin, että se peruskuvio ja sieltä säännöistä tuleva on edelleen toimiva...
Sitä arvojumppaa tehtiin sitten kaikkien näiden eri ryhmien kanssa ja sitten toimisto teki viimeisen jumpan. Ja muistan sitten, että todettiin siinä toimiston viimeisessä jumpassa, että ne arvot syntyi todella helposti sieltä. ” (Johtaja A).
Toisaalta strategiaprosesseissa arvopohjaa analysoitiin suhteessa järjestön toimintaan.
Keskeinen strategiaprosessien aikana esitetty kysymys oli, että vastaako järjestön toiminta sen arvoja ja arvopohjaa. Tämä näkökulma linkittyy myös järjestöstrategian jalkauttamiseen ja siihen, kuinka arvopohja saadaan linkitettyä yksityiskohtaisempaan toiminnan tekemiseen ja johdon puheeseen.
Toimintaympäristön analyysin osalta on nähtävissä se, kuinka kiinteästi suomalainen kansalaisjärjestökenttä on linkittynyt ympäröivään yhteiskuntaan. Kaikki tutkimukseen osallistuneet järjestöt tekevät tavalla tai toisella yhteistyötä valtionhallinnon kanssa ja saavat osan rahoituksesta jonkin ministeriön myöntämänä avustuksena. Haastatellut järjestöjohtajat totesivat, että toimintaympäristön analyysi pohjautui suurimmalta osin erilaisiin ministeriöiden tai julkishallinnon tuottamiin selvityksiin, jotka koskevat järjestön toimialaa.
Myös hallitusohjelmia ja niiden taustamuistioita oli käytetty osana toimintaympäristön analysointia. Haastatellut järjestöt eivät siis käyttäneet merkittävästi aikaa ja resursseja toimintaympäristön analyysiin vaan hyödynsivät olemassa olevaa analyysiä ja peilasivat omaa toimintaansa siihen. Osana toimintaympäristön analyysiä järjestöt kuitenkin selvittivät hyvin laajasti jäsenistön toiveita ja tarpeita. Järjestöjohtajien näkemysten mukaan jäsenistön kuuleminen ja osallistaminen strategian laatimiseen on strategiaprosessin tärkein ja kriittisin vaihe. Tämä oman toiminnan analysoiminen ja kartoittaminen nousi haastatteluiden
perusteella kaikkein keskeisimmäksi ja myös aikaa vievimmäksi osaksi järjestöjen strategiatyötä.
” Voisi sanoa, että kesästä 2018 lähdettiin tekemään ja tehtiin pitkänä prosessina, sillä tavalla, että tässä oli pohjana keväällä ja kesällä tehdyt kolme jäsenkyselyä meidän jäsenistölle ja meidän yhdistyksille. Eli tehtiin sellaista pohjatiedon kartoitusta niistä asioista, joita meidän jäsenet odottaa. Sitten mentiin aika moniportaisesti niin, että me käytiin meidän piirien toiminnanjohtajien kanssa tätä asiaa läpi. … Meillä on 1200 paikallisyhdistystä, eikä me saada sellaisia tilaisuuksia, jossa olisi sitten ihan kaikki. Sitä varten pitäisi sitten olla messuhalli vuokrattuna. Että me saataisiin meidän yhdistykset yhteen tilaisuuteen. Sen takia jouduttiin menemään tällaisten kyselyiden ja muiden kautta.” (Johtaja E).
Haastatteluaineiston pohjalta on perusteltua todeta, että jäsenistön kuuleminen ja osallistaminen ovat aivan keskeinen osa kansalaisjärjestön strategiaprosessia. Edelliset sitaatit kuvaavat myös tutkimuskysymysten kannalta olennaista havaintoa siitä, että suurissa valtakunnallisissa järjestöissä jäsenistön kuuleminen on raskas ja aikaa vievää prosessi, joka väistämättä venyttää koko strategiatyön aikajännettä. Toisaalta yhtä olennainen havainto on, että kaikki järjestöjohtajat korostivat kuulemisen ja osallistamisen merkitystä. Se nähtiin jopa varsinaista lopputulosta tärkeämpänä ja sellaisenaan osana järjestön perustoimintaa ja toiminnan kehittämisen työkaluna. Jäsenistön kuulemisen rinnalla järjestöjohtajat korostivat järjestön työntekijöiden ja sidosryhmien osallistumista strategiaprosessiin. Jäsenistön sekä sidosryhmien kuuleminen ja osallistaminen sekä järjestön hallinnon vuosikello määrittelevät pitkälti myös strategiaprosessin muotoa ja rytmittivät prosessin eri vaiheita.
Strategisessa johtamisessa ja strategiatyössä tilanneanalyysiä seuraa strategisen suunnan valinta, strategian muodostaminen sekä strategian jalkauttaminen eli implementointi.
(Harrington 2011). Suunnan valinta ja strategisten valintojen tekeminen korostui myös haastateltujen järjestöjohtajien vastauksissa. Se nähtiin itse prosessin lisäksi keskeisenä strategian onnistumiseen vaikuttavana tekijänä:
” Sellainen sanonta on, että strategia on valintoja. Se on nimenomaan valintoja ja sun täytyy myös pois valita. Sä fokusoit johonkin ja uskot siihen ja sä oot tehnyt pohjatyöt niin sä uskot siihen ja meet sitä kohti ja sä et voi joka vuosi höntyillä siitä pois. … Oon realisti siinä, että tärkeintä on, että sulla on ne ajatukset kiteytetty oikein ja selkeästi, että mihin suuntaan sä haluat mennä. Jos se suunta ei oo siinä ympäristössä ihan sataprosenttisesti oikein niin se ei haittaa, kunhan 70-80-prosenttisesti oikein. Ja kunhan niitä juttuja tehdään siihen suuntaan. ” (Johtaja B).
Strategisten valintojen tekemisessä järjestöissä on kuitenkin omat haasteensa, jotka liittyvät järjestötoiminnan ja -johtamisen erityispiirteisiin. Palaan näihin haasteisiin liittyviin tutkimustuloksiin alaluvussa 4.3 tarkemmin.
4.2 Strategian jalkauttaminen
Strategian jalkauttaminen tarkoittaa strategian toteuttamista käytännössä. Kyse on ennen kaikkea siitä, kuinka ja millaisilla keinoilla tai välineillä organisaatio aikoo saavuttaa halutut tavoitteet. Kuten edellisessä luvussa todettiin, järjestöjohtajien mukaan strategiaprosessi itsessään on osa strategian jalkauttamista. Strategiaa tehdään yhdessä jäsenten ja järjestötoimijoiden kanssa, jolloin strategia on jo valmistuessaan aktiivitoimijoille tuttu:
”Näitä sessioita meillä oli kyllä tavattoman monta, mutta tässä arveltiin kyllä itsekin, että matka on yhtä tärkeä kuin perille pääseminen tai lopputulos. Että kyllä tää isolla joukolla tekeminen oli myös sitä strategian jalkauttamista ja jalkautumista jo heti alusta saakka. Siinä mielessä, vaikka tää oli meille ehkä keskusorganisaatiolla raskas prosessi, kun näitä tilaisuuksia oli niin paljon, niin se oli hyvä. ” (Johtaja B).
Strategian jalkauttamisen kannalta toinen keskeinen kysymys on, että mitä organisaation päivittäisessä toiminnassa tulee tehdä, jotta halutut pitkän tavoitteet saavutetaan. Tämän tutkimuksen tulokset tukevat Harringtonin (2011) ja Friisin (2016) johtopäätöksiä, joiden mukaan strategian jalkauttaminen vaatii suunnittelua, viestintää, resurssien allokointia sekä muutoksen johtamista. Järjestöissä toiminnan suunnittelua ja resurssien allokointia rytmittävät ne hallinnon kokoukset, joissa hyväksytään toimintasuunnitelmat ja talousarviot. Kaplan ja
Norton (2008) kuvaavat suunnittelua strategian kääntämiseksi toiminnaksi. Järjestöissä strategia kääntyy toiminnaksi ennen kaikkea sääntömääräisesti laadittavien toimintasuunnitelmien ja kautta:
”Toki sitten se jalkauttaminen tapahtuu osin sitten sen myötä, että toimintasuunnitelma totta kai kirjoitetaan, sillä strategiarakenteella ja mietitään sitten vuosikohtaiset strategian edistämiseen liittyvät suunnitelmat siinä toimintasuunnitelman yhteydessä. … Eli vuosittaisessa toimintasuunnitelmassa näkyy jokainen strateginen tavoite ja sitten määritellään jokaiselle vuodelle ne toimenpiteet sille tavoitteelle ja siinä kulkee myöskin ne mittarit.” (Johtaja A).
Myös viestinnän merkitys osana strategian jalkauttamista tuli vahvasti esille järjestöjohtajien haastatteluissa. Viestintää korostettiin paitsi koko organisaation näkökulmasta tapahtuvana suunnitelmallisena prosessina, myös johtajien henkilökohtaisen puheen näkökulmasta.
Lisäksi johtajat nostivat tekojen ja puheiden välisen yhteyden tärkeäksi osaksi strategian viestimistä. Järjestöjohtajien mukaan strategian viestiminen täytyy olla suunnitelmallista kaikilla tasoilla ja tämän lisäksi tekojen ja toiminnan tulee olla linjassa strategian ja sovitun viestinnän kanssa:
”Mutta miten se ohjauskulttuuri menee, niin kyllähän me sitten strategiaprosessin aikana ja sen jälkeen haettiin sitä, että me viestitään sitä kaikissa meidän kanavissa ja me tehdään myös tietty määrä yhdistyskierroksia, joissa tämä aihe on aina johdolla puheena. Sit toisaalta senhän pitää muuttua arjen teoiksi et ei sun tarvii kokoa ajan puhua, että tää on strateginen päätös, vaan se näkyy niissä sun valinnoissa ja päätöksen teoissa, että teetpä sitten vaikkapa nuppineulapäätöstä, niin siellä on taustalla se arvopohja siitä oikeudenmukaisuudesta. Eihän sun tarvii sitä toitottaa vaan se näkyy siinä sun tekemisessä arjen tekoina.” (Johtaja C).
Seuraavassa pitkähkössä sitaatissa kiteytyy se moninaisuus, joka on tyypillistä strategian jalkauttamiselle järjestöissä. Jalkauttamista tehdään niin toimiston työntekijöiden kuin laajan jäsenkentänkin suuntaan ja siihen sisältyy paljon henkilökohtaista kasvokkain tapahtuvaa viestintää:
”Strategian viestintä on oma juttunsa ja me on tehty omaa sisäistä aineistoa, jota viestitään jäsenlehdessä ja kirjeissä, joita meiltä lähtee sähköisenä meidän yhdistyksille. … Tällä hetkellä meillä on käytössä piirikierros, jossa johtoryhmän jäsenet käyvät kaikissa piireissä tapaamassa piirien hallituksia.
Me vedetään kaikissa sen saman session mukaan ne painopisteet, ja käydään osin keskusteluna ja ryhmätyönä läpi, että mitkä on piirien suunnitelmat…
Yksinkertainen kysymys, miten uusi strategia tulee teillä näkymään, miten se muuttaa teidän toimintaanne. Ne käydään jokaisessa piirissä ja ne aloitettiin elokuun lopulla ja viimeinen niistä on marraskuussa. Sitten meillä on erilaisia koulutuksia ja valmennuksia eri toimijakohderyhmille, joissa tää strategia on esillä ja sitten meillä on meidän liiton osalta meidän hallituksen ja liiton oma strategiapäivä ja sitten meidän piirit toteuttaa tonne yhdistyksille toiminnan suunnitteluiltoja, joissa piirien henkilöstö yhdessä yhdistysten johdon kanssa niin laatii yhdistykselle toimintasuunnitelmia.” (Johtaja E).
Tutkimustulosten mukaan edellä kuvattua strategian jalkauttamista jäsenkenttään tehdään niin kauan, että seuraavan strategian valmistelu alkaa. Tällöin samat foorumit, tapaamiset ja piirikierrokset palvelevat jäsenkentän kuulemista. Näiden kierrosten intensiteetti vaihtelee sen mukaan missä kohdassa strategiasykliä järjestö on, mutta käytännössä jalkauttaminen ja kentän kuuleminen näyttäisivät kulkevan jatkuvana kehänä. Nämä laajat jäsenkenttään kohdistuvat kierrokset ovat osaltaan tärkeitä myös strategiseen johtamiseen olennaisesti liittyvän muutoksen johtamisen näkökulmasta.
Haastatteluaineiston perusteella strategian jalkauttaminen järjestöissä ei kohdistu ainoastaan jäsenkenttään ja jäseniin vaan myös järjestön palkallisiin toimihenkilöihin. Sekä Hrebniak (2006) että Kaplan ja Norton (2008) korostavat strategisten tavoitteiden asettamisen lisäksi sopivien mittareiden määrittelemistä. Kuten aiemmin todettiin, strategian kannalta keskeiset tavoitteet ja niihin liittyvät mittarit on kirjattu tämän tutkielman kohdejärjestöissä toimintasuunnitelmiin ja talousarvioihin. Palkallisten toimihenkilöiden osalta toimintasuunnitelmiin kirjatut tavoitteet pilkotaan järjestöissä edelleen sopiviksi tavoitteiksi eri toimintayksiköille, mikäli järjestössä näitä on, ja siitä edelleen yksittäisiä
toimihenkilöitäkin ohjaaviksi tavoitteiksi. Järjestöt käyttävät jossakin määrin myös erilaisia tuloskortteja, jotka ohjaavat toimintaa eri tasoilla:
”Täällä näkyy (esittelee johtamisjärjestelmää) strategia ja me tehdään siitä liiton tuloskortti joka vuodeksi ja se on parantunut joka vuosi. On yritetty satsata siihen, että ne on konkreettisia asioita ja niitä mitataan. Sitten on sektoreiden kehityssuunnat ja nekin on tuloskortteja ja sit me viedään vielä henkilökohtaiseen tekemiseen henkilökohtaiset tavoitekortit. Tuloskortissa näkyy ne strategiasta tulevat neljä painopistettä. Ja kaikki on vastuutettu.
Liiton tuloskorttia seurataan neljän kuukauden välein. On liikennevaloseuranta ja sitten sanallinen arvio. Johtoryhmässä vastaavalla tavalla seurataan niitä sektoreiden kortteja, mitä on tehty, mitä on tekemättä ja miksi. Ja sitten henkilökohtainen, niin meillä on tavoite ja kehityskeskustelut kahdesti vuodessa.
Ja mikä sitten on kaikista tärkeintä, on tää päivittäisjohtaminen. Ethän sä voi aina neljää kuukautta odotella. ” (Johtaja B).
Tuloskorttien käyttäminen vaihteli jossain määrin eri järjestöjen osalta ja siihen vaikutti muun muassa keskustoimiston henkilöstön määrä. On selvää, että pienemmässä toimistossa ei ole samanlaista tarvetta sektorikohtaisille tuloskorteille kuin isommissa organisaatioissa. Myös toiminnan luonne ja moninaisuus vaikutti tähän niin, että yhteen selkeään sisältöön keskittynyt järjestö ei tarvitse useita erilaisia tuloskortteja. Kaikille järjestöille oli yhteistä se, että strategia sekä toimintasuunnitelmiin ja talousarvioihin kirjatut tavoitteet käsitellään aina myös yksittäisten toimihenkilöiden kehityskeskusteluissa. Lisäksi tavoitteita käsitellään usein hallituksen ja henkilöstön yhteisissä strategiapäivissä tai toimintasuunnitelmaa valmistelevissa kokouksissa:
”Me ollaan piirretty sellainen kuva meidän strategiasta ja me lyötiin all inn ja siellä (henkilöstöpäivillä) oli hallituksen puheenjohtaja ja kaikki. Ajatus oli, että meillä ihan kaikki tietää, että mistä meidän strategiassa on kyse. Ei voi olla yhtään henkilöä töissä, joka sanoo, että ei tiedä meidän strategiaa. Jokainen on sen strategian toteuttaja omalta osa-alueeltaan. Tätä samaa me tullaan toteuttamaan alueille. Nää ei oo mitään vieraita asioita niille ihmisille, mutta
jotta me saavutettais ne strategian kirjaukset ja tavoitteet, niin jokaisen pitää olla mukana tässä tekemisessä.” (Johtaja D).
Edellinen sitaatti tiivistää järjestöjohtajien näkemyksen strategian jalkauttamisesta henkilöstöön, mutta samalla se kuvastaa myös järjestöjohtamisen duaalimallia ja sitä, että järjestöjohtajien puheessa on alati läsnä kaksi tasoa: jäsenistö ja toimihenkilöt.
4.3 Järjestöjohtamisen erityispiirteet
Tämän tutkielman yksi keskeinen havainto on, että järjestön hallinto ja kokousrytmi ohjaavat strategiaprosessin aikataulua ja rakennetta. Luottamushenkilökaudet vaikuttavat myös strategiakausien pituuteen. Lisäksi tutkimustulokset vahvistivat Harjun (2004, 110-111) ja Nenosen (2013) havaintoja järjestötoiminnan ja järjestöjohtamisen erityispiirteistä.
Haastatteluissa korostui muun muassa kahdenlainen johtajuus, resurssien niukkuus suhteessa tavoitteisiin, tulosten mittaamisen vaikeus sekä vapaaehtoisten johtaminen.
Strategiaprosessia ja itse strategiatyötä tarkasteltaessa esiin nousi järjestöjohtamisen duaalimalliin eli luottamusjohdon ja ammattijohdon keskinäiseen työnjakoon liittyvät haasteet. Haastatellut järjestöjohtajat kertoivat, kuinka strategiaprosessin johtaminen oli lähtökohtaisesti hallituksen tai sen nimeämän luottamushenkilöistä koostuvan strategiaryhmän vastuulla. Haastatteluvastauksista kävi kuitenkin ilmi, että todellisuudessa prosessien ohjaus ja eteenpäin vieminen oli kuitenkin keskeisesti ammattijohtajien vastuulla:
”Toiminnanjohtaja totta kai huolehtii siitä, että asiat kulkee eteenpäin ja kokoukset tulee aikataulutettua ja kokouksissa käsitellään sitä strategian eteenpäin viemistä, mutta faktisesti siinä työvaliokunta teki sitä strategiaa, eikä juuri muuta. Eli se sinänsä toimi hyvin se, että se vastuu oli siellä. Ja siellä tvk:ssa oli osittain myös niitä strategian kirjoittajia. Aina silloin tällöin joku kirjoitti jonkun palasen ja joku toinen toisen palasen. Eli se oli ihan osittain yhteiskirjoittamista vaikka sitten loppuviimeeksi varmaan minä sitten toiminnanjohtajana yksin yksiin raameihin sen löin, mutta yhteistuumin sitä tehtiin. … Kyllähän se faktisesti menee niin, että se toiminnanjohtaja sitä prosessia kuitenkin kuljettaa eteenpäin. Ja sitten kun on luottamushenkilöistä
kysymys, niin se ajan antaminen on riippuvaista siitä, että mitä ihmisten omassa elämässä ja työelämässä tapahtuu.” (Johtaja A).
Haastatteluissa välittyi myös se, että todellisuudessa järjestöjen työntekijät osallistuivat strategian sisältöjen muotoiluun ja tavoitteiden asettamiseen. Tämä tapahtui kuitenkin jäsenten kuulemisen ja luottamushenkilöiden hyväksymien asiakirjojen pohjalta:
”Aika paljon esimiehet ja johto vaikutti siihen, että me mitataan ja arvioidaan enemmän asioita. … Aika vahvassa roolissa tässä näiden prosessien ja järjestelmien arvioinnissa ovat nää työntekijät. Se on aika vahva roolitus, että millä tavalla niitä asioita kirjataan, mutta nehän tulee niistä dokkareista ja tavoiteasetannasta, mitä jäsenet on päättänyt.” (Johtaja C).
Haastattelut vahvistivat myös Heikkalan (2012, 301) näkemystä siitä, että usein järjestöjen luottamushenkilöt ovat motivoituneita ja asiantuntevia, minkä lisäksi heillä on vahva yhteys jäsenistöön sekä sellaista osaamista, josta on aitoa hyötyä järjestön johtamiselle.
Luottamushenkilöt muodostavat siis merkittävän myös merkittävän resurssin ammattijohtajan tueksi. Kaikissa tutkimukseen osallistuneissa järjestöissä strategiatyö toteutettiin niin, että varsinaiseen prosessin johtamiseen ei käytetty ulkopuolisten konsulttien apua. Osa järjestöistä toki hyödynsi konsultteja joidenkin työpajojen fasilitoimisessa, mutta lähtökohtaisesti strategiatyö itsessään hoitui ammattijohdon ja strategiatyöhön perehtyneiden luottamushenkilöiden toimesta:
”Aika pian me todettiin, että meillä on siellä luottamushenkilöissä, siinä työvaliokuntaankin valikoituneessa joukossa niitä henkilöitä, jotka on useemmassakin järjestössä pyörittäneet strategiatyöskentelyä, sellaisia jotka fasilitoi muille strategiatyötä. Ja ite toiminnanjohtajana koin, että siihen oli vahvaa osaamista niin me todettiin, että meillä ei ole siihen tarvetta, että me osataan ja pystytään siihen omin voimin.” (Johtaja A).
Itse strategiatyötä käsiteltäessä järjestöjohtajat olivat yksituumaisia siitä, että luottamusjohdon ja ammattijohdon työnjako toimii hyvin. Haastattelut kuitenkin tukivat myös Heikkalan (2012,
Itse strategiatyötä käsiteltäessä järjestöjohtajat olivat yksituumaisia siitä, että luottamusjohdon ja ammattijohdon työnjako toimii hyvin. Haastattelut kuitenkin tukivat myös Heikkalan (2012,