Kaplanin ja Nortonin (2008) suljetun johtamissyklin mukaisesti järjestön strategisen johtamisen mallissa strategian jalkauttaminen yhdistää operatiivisen toiminnan ja strategisen johtamisen toisiinsa. Tutkimustulosten ja teoreettisen viitekehyksen pohjalta laaditun mallin ytimessä on strategia-asiakirja, joka ohjaa järjestön toimintaa pitkän aikavälin suunnan ja arvojen sekä mission ja vision pohjalta. Mallissa strategian jalkauttaminen ja johtaminen lähtevät liikkeelle syyskokoukseen valmisteltavien asiakirjojen, toimintasuunnitelman ja talousarvion, laatimisella. Kun jäsenistö käsittelee syyskokouksessa seuraavan toimintavuoden toimintasuunnitelmaa ja talousarviota näiden asiakirjojen tulisi aina pitää sisällään strategiasta johdetut tavoitteet sekä näihin liittyvät hankkeet ja sekä toimintavuodelle asetetut tavoitteet ja näiden mittarit. Hyväksytty toimintasuunnitelma ei saisi jäädä vain pöytälaatikkoon vaan sen tulisi aidosti ohjata toimintaa tuloskorttien ja mittarien avulla.
Organisaation koosta riippuen tuloskortit voivat olla toimialakohtaisia tavoitekortteja, jotka ohjaavat sektoreittain toimintaa ja joihin kirjatut tavoitteet ulottuvat aina kehityskeskusteluihin ja henkilökohtaisiin tuloskortteihin asti tai henkilöstön ja hallituksen
toimintaa ohjaavia mitattavia tavoitteita. Olennaista on, että asetetaan selkeitä tavoitteita, joiden saavuttamista seurataan ja analysoidaan. Sääntömääräisten kokousten välissä järjestöillä on erinäinen määrä hallituksen kokouksia ja erilaisia muita tilaisuuksia, joissa kohdataan keskeisiä toimijoita, päättäjiä, jäseniä ja työntekijöitä (Kuviossa kohdat 2. ja 4.).
Nämä tilaisuudet ovat avainasemassa, kun strategiaa viestitään toiminnaksi. Samalla nämä kannattaa hyödyntää yhdessä laaditun strategian analysoimisessa ja hiljaisten signaalien aistimisessa, sillä näin toimien kehittyvät strategiat voidaan johtaa osaksi organisaation toimintaa. Kevätkokoukseen laadittavat asiakirjat ja muu valmistelutyö puolestaan ovat tärkeässä roolissa strategian toteuman arvioimisessa.
Kuviossa 7. kuvattu kokousten ja järjestötapaamisten sykli pyörii järjestöissä päättymättömän ketjuna niin kauan, kuin jäsenistö kokee järjestön tarpeelliseksi ja haluaa toimia siinä ja tehdä vapaaehtoistyötä järjestön toiminnan ja tavoitteiden eteen. Tämän vuoksi järjestöjohtajan ja johtavien luottamushenkilöiden kannattaa hyödyntää strategiaprosessiin sekä strategian jalkauttamiseen liittyvät jäsenten tapaamiset ja muut kuulemisen kanavat ja johtaa loogisesti kehkeytyviä strategioita tietoisesti osaksi järjestön toimintaan ja strategiaa. Strategiatyö ja -prosessit eivät ole toiminnasta irrallisia vaan parhaimmillaan järjestöä koossapitävä liima, kuten eräs haastatelluista järjestöjohtajista totesi.
5.3 Tutkimuksen luotettavuus
Laadullisen tutkimuksen luotettavuutta arvioidaan usein kvantitatiivisen tutkimuksen puolella käytettyjen luotettavuuden käsitteiden, reliabiliteetin ja validiteetin, kautta. Laadullisessa tutkimuksessa reliabiliteetissä kyse ei ole niinkään siitä, että tutkitaanko ilmiötä valituilla mittareilla luotettavasti vaan siitä, millä todennäköisyydellä saataisiin samoja tuloksia, mikäli tutkimus toistettaisiin. Kyse on kuitenkin paitsi tutkimuksen toistettavuuden arvioimisesta, myös siitä, voitaisiinko samoja tuloksia saada jollakin toisella menetelmällä. Validiteetin arvioinnilla pyritään puolestaan varmistumaan siitä, onko tutkittu sitä, mitä alun perin oli tarkoituskin tutkia. Toisin sanoen validiteetilla arvioidaan sitä, vastasiko tutkimus alun perin asetettuihin tutkimuskysymyksin. (Hirsjärvi ym. 2009, 231-232; Puusa 2011, 154-155).
Tämän tutkielman toistettavuutta voidaan pitää hyvänä, mikäli keskeiset olosuhteet eivät toistettaessa muutu merkittävästi. Haastatellut järjestöjohtajat olivat kolmen vuoden sisällä
olleet mukana järjestönsä strategiaprosessissa ja heillä oli siitä selkeät ja pitkään johtamiskokemukseen perustuvat näkemykset tutkitusta aiheesta. Näin ollen ei ole oletettavaa, että tulokset merkittävästi poikkeaisivat, mikäli ne olisi hankittu toisella tutkimusmetodilla tai toisen tutkijan toimesta. Toisaalta jos sama tutkimus toistetaan myöhemmin, kun strategiaprosessista on kulunut pidempi aika, olisi mahdollista, että haastateltavien muistikuvat tai kokemuksille antamat merkitykset ja painotukset muuttuvat. Tällöin myös tutkimuksen tulokset saattaisivat muuttua.
Vaikka tutkimus vastaa asetettuihin kysymyksiin, saattaa validiteettia jossain määrin heikentää harkinnanvaraisesti valitun otoksen pienuus. Menetelmäksi valittu teemahaastattelu perustuu kuitenkin sille lähtökohdalle, että tutkittavilla on omakohtainen kokemus tutkittavasta asiasta ja prosessista. Näin ollen voidaan perustellusti todeta, että validiteettia arvioitaessa tutkimusaineiston laatu ja analyysi ovat määrää olennaisempia. (Eskola 1998, 172). Tämän tutkielman toistettavuutta ja uskottavuutta arvioitaessa on kuitenkin syytä huomata, että haastattelut toteutettiin vain tietynlaisille kansalaisjärjestöille.
Tutkimusaineiston ja empirian kautta tehtyjen havaintojen ei sen vuoksi voi suoraan olettaa edustavan koko laajaa suomalaista järjestökenttää, sillä laadullisen tutkimuksen tulokset ovat aina aikaan ja paikkaan rajoittuvia ehdollisia selityksiä, kuten Hirsjärvi ym. (2009, 161) toteaa.
Johtopäätösten kannalta olennainen aineiston kyllääntyminen kuitenkin puoltaa sitä näkemystä, että teorian ja empirian synteesi on onnistunut.
Tutkimuksen luotattavuus on yhteydessä tehtyihin tutkimuseettisiin valintoihin ja hyvän tutkimuksen käytäntöihin. (Tuomi & Sarajärvi 2002, 129). Tämän vuoksi tutkimuksen uskottavuutta ja luotettavuutta on haluttu lisätä kuvaamalla tarkasti valittua tutkimusmenetelmää, aineiston hankintaa sekä käsittelyä ja analyysia. Myös tutkimuksen aikana tehdyt valinnat ja rajaukset on pyritty kuvaamaan ja perustelemaan läpinäkyvästi lähdeaineistoon viitaten. Näin on haluttu altistaa tutkimusprosessi sekä sen luotettavuuden, johdonmukaisuuden ja tutkimusetiikan arviointi lukijan havainnoitavaksi.
Reliabiliteetin ja validiteetin lisäksi tutkimusprosessia ja tutkimuksen luotettavuutta on arvioitava myös tutkijan ajatusmaailman ja persoonan kautta, sillä Eskolan (2000), mukaan nämä muodostavat yhden keskeisen luotettavuuden kriteerin. Tämän tutkimuksen luotettavuutta arvioitaessa on siis huomioitava se, että tekijä on työskennellyt pitkään valtakunnallisen kansalaisjärjestön johtajana. Keskeinen kysymys on, että välittyykö
tiedonantajien kertomus tutkijan persoonan ja oman viitekehyksen läpi, vai pyrkiikö hän ymmärtämään ja kuulemaan haastateltavia itsenään. Toisaalta mm. Puusa ja Juuti (2011, 81) pitävät tutkijan perehtyneisyyttä teemaan yhtä olennaisena kuin tutkittavien valintaa. Lisäksi tutkimusasetelma on laadullisessa tutkimuksessa aina tutkijan luoma ja myös tulkitsema.
(Tuomi 2018, 223-224). Tämä asetelma on kuitenkin syytä tunnistaa ja huomioida tutkimusta tehdessä ja myös sen luotettavuutta arvioitaessa.
5.4 Jatkotutkimusehdotukset
Kuten tämän tutkielman johdannossa todettiin, Suomessa ei ole juurikaan tutkittu kansalaistoiminnan johtamista. (Heikkala 2012, 291). Erilaisille jatkotutkimusaiheille olisi siis tilausta. Tämä ja monet muut tutkielmat ja akateemiset tutkimukset käsittelevät johtamiseen liittyviä ilmiöitä erityisesti johtajan näkökulmasta. Järjestöjohtamisen yksi keskeisistä haasteista on vapaaehtoisten johtaminen. Tätä taustaa vasten olisikin mielenkiintoista tutkia tämän tutkimuksen kohdejärjestöjen jäsenyhdistysten näkemyksiä oman liittonsa strategiasta ja johtamisesta. Tutkimus voisi pyrkiä ymmärtämään vapaaehtoisten johtamista johdettavien näkökulmasta. Liike-elämästä tuttu ketjuohjaus ei toimi sellaisenaan valtakunnallisessa kansalaisjärjestössä, mutta kansaliikettäkin pitää johtaa kohti yhdessä asetettuja tavoitteita. Olennainen kysymys on, että millaisin keinoin liitto voi ohjata ja johtaa itsenäisistä oikeushenkilöistä koostuvaa laajaa jäsenkenttää? Erilaiset järjestöoppaat tarjoavat tähän useita patenttiratkaisuja, mutta tieteellinen tutkimus niiden taustalta puuttuu. Esimerkiksi määrällinen tutkimus voisi tuoda uusia näkemyksiä liiton ja paikallisten yhdistysten väliseen suhteeseen ja dynamiikkaan.
Kansalaisjärjestöjen strategiatutkimuksen kannalta olisi mielenkiintoista tutkia Burgelmanin ym. (2018) strategia prosessina ja käytäntönä -malliin nojaten järjestön eri toimijoiden roolia strategiatyössä. Ketkä ja mitkä toimijat todellisuudessa ovat järjestöjen strategian tekijöitä (strategist), sillä siirtymä johdon tekemistä strategioista kaikille avoimiin strategioihin ovat muuttaneet tätä perinteistä asetelmaa.
6 LÄHTEET
Alasuutari, P. 2012. Laadullinen tutkimus 2.0. Tampere: Vastapaino.
Allio, M. K. 2005. A short, practical guide to implementing strategy. Journal of Business Strategy, 26(4), pp. 12-21.
Anheier, H. K. 2014. Nonprofit organizations: Theory, management, policy. 2nd ed.
London: Routledge.
Burgelman, R. A., Floyd, S. W.,Laamanen, T., Mantere, S., Vaara, E. & Whittington R.
2018. Strategy processes and practices: Dialogues and intersections. Strategic Management Journal, 39(3), pp. 531-558.
Chandler, A.D. 1963. Strategy and Structure: Chapters in the History of American Enterprise, MIT Press
Eskola, J. 1998. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Tampere: Vastapaino. (E-kirja)
Friis, O. 2016. A strategy model – better performance through improved strategy work. Journal of Modelling in Management, 11(3), pp. 742-762.
Halila, H. 2017. Yhdistysoikeus. Viides, uudistettu painos. Helsinki: Alma Talent.
Harju, A. 2004. Järjestön kehittäminen. Vantaa: Sivistysliitto Kansalaisfoorumi
Harju, A. 2003. Yhteisellä asialla: Kansalaistoiminta ja sen haasteet. Helsinki:
Kansanvalistusseura.
J. Harrington, R. 2011. Strategic management. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 23(4), pp. 439-462.
Heikkala, J. 2012. Järjestöjen johtamisen erityispiirteet. Teoksessa Mäki, K. & Palonen, T.
(toim.): Johtamisen tilat ja paikat. Aikuiskasvatuksen 50. vuosikirja, Kansanvalistusseura.
Heikkala, J. 2001. Järjestön Strategia. Tampere: Tampere University Press
Hrebiniak, L. G. 2006. Obstacles to Effective Strategy Implementation. Organizational Dynamics, 35(1), pp. 12-31.
Kaplan, R. S. & Norton, D. P. 2008. Mastering the management system.(Special HBR Centennial Issue). Harvard Business Review, 86(1), p. 62.
Kärnä, E. 2016. Strategy: From managers' toy to practitioners' tool to successful implementation. Jyväskylä: University of Jyväskylä.
Laurett, R. 2018. Strategy in Nonprofit Organisations: A Systematic Literature Review and Agenda for Future Research. VOLUNTAS: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations, 29(5), pp. 881-897.
Loimu, K. 2013. Yhdistystoiminnan käsikirja. 6. uud. p. Helsinki: Talentum Media.
Maier, F. 2016. Nonprofit Organizations Becoming Business-Like: A Systematic Review.
Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 45(1), pp. 64-86.
Miller, E. W. 2019. Nonprofit Strategic Management Revisited. Canadian journal of nonprofit and social economy research, 9(2)
Mintzberg, H. 1985. Of strategies, deliberate and emergent. Strategic Management Journal, 6(3), pp. 257-272.
Mintzberg, H. 2007. Tracking Strategies: Towards a General Theory, Oxford University Press
Nag, R. 2007. What is strategic management, really? Inductive derivation of a consensus definition of the field. Strategic Management Journal, 28(9), pp. 935-955.
Nenonen, J. 2013. Urheilujohtamisen koulutustarveselvitys – Painopisteet kansallisessa sekä kansainvälisessä urheilujohtamisen yliopistokoulutuksessa. Joensuu: Itä-Suomen yliopisto Northouse, P.2013. Leadership - Theory and Practice. 6th. Ed. Thousand Oaks: Sage.
Porter, M.E. 1996 What is Strategy?, Harvard Business Review 10-12/1996
Puusa, A. & Juuti, P. 2011. Menetelmäviidakon raivaajat: Perusteita laadullisen tutkimuslähestymistavan valintaan. Helsinki: Johtamistaidon opisto, JTO.
Řehoř, P., Holátová, V. & Doležalová, V. 2014. Strategic Management Methods in Non-profit Making Organization. World Academy of Science, Engineering and Technology International Journal of Economics and Management Engineering Vol:8, No:9, 3056-3060
Ruuskanen, P., Selander, K. & Anttila, T. 2013. Palkkatyössä kolmannella sektorilla.
Helsinki: Työ- ja elinkeinoministeriö.
Tucker, B. P. 2013. Uncharted Waters: Exploring the Relationship between Strategy Processes and Management Control Systems in the Nonprofit Sector. Nonprofit Management and Leadership, 24(1), pp. 109-133.
Tuomi, J. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Uudistettu laitos. Helsinki:
Kustannusosakeyhtiö Tammi.
Vuorinen, T. 2018. Mapping the landscape of strategy tools: A review on strategy tools published in leading journals within the past 25 years. Long Range Planning, 51(4), pp. 586-605.
Whittington, R. 2014. Exploring strategy. 10th ed. Harlow: Pearson Education.
Liite 1: Haastattelukutsu
Tervehdys,
Teen palvelujohtamisen pro gradu –tutkielmaa järjestöjen strategisesta johtamisesta haluaisin haastatella teitä tutkielmaani varten. Haastattelu kestää noin tunnin ja käsittelee
strategiaprosessia järjestöjohtajan näkökulmasta. Toiveenani on, että haastattelu voitaisiin toteuttaa 27.9.- 10.10. välisellä ajalla.
Haastattelu voidaan suorittaa etäyhteydellä tai teidän toimipisteessänne.
Haastatteluun osallistuminen on luottamuksellista: yksityisyytenne on suojattu koko tutkimusprosessin ajan. Aineistoa käsitellään ja säilytetään luottamuksellisesti, eikä teitä tai edustamaanne liittoa voida tunnistaa missään vaiheessa.
Tutkielman tavoitteena on kuvata valtakunnallisten järjestöjen strategiaprosesseja ja pyrkiä ymmärtämään onnistuneeseen strategiaprosessiin vaikuttavia tekijöitä. Tutkielman taustalla on havainto siitä, että kolmassektori ja kansalaisjärjestöt poikkeavat johtamisympäristönä yrityksistä ja muista voittoa tavoittelevista organisaatioista. Tutkielma pyrkii hahmottamaan ja analysoimaan myös sitä, kuinka nämä eroavaisuudet vaikuttavat strategiseen johtamiseen – vai vaikuttavatko.
Soitan teille perjantaina 20.9. kertoakseni lisää tutkielmasta ja haastattelusta. Voimme myös sopia mahdollisesta haastatteluajasta näin sähköpostin välityksellä.
Ystävällisesti Antti Kalliomaa
Liite 2: Haastattelun runko
Teemahaastattelu - Kansalaisjärjestön strategiaprosessi
Strategiaprosessi
• Kuvaile järjestönne viimeisintä strategiaprosessia?
• Keitä strategiaprosessiin osallistui? (toimihenkilöt,
luottamushenkilöt, jäsenet, sidosryhmät, strategiakonsultit jne.)
• Millaisia vaiheita prosessiin kuului?
• Millainen rooli järjestön arvoilla, missiolla ja visiolla on strategiassa? Päivitettiinkö näitä?
• Millaisia haasteita prosessissa oli? Mitä tekisit nyt toisin?
Strategiatyökalut ja mittarit
• Kuinka toimintaympäristöä analysoitiin?
• Millaisia menetelmiä jäsenten tai sidosryhmien kuulemisessa käytettiin?
• Millaisia strategiatyökaluja käytettiin (SWOT, BCG jne)?
• Suunniteltiinko prosessissa mittareita tai seurannan työkaluja?
Strategian jalkauttaminen
• Mitä tapahtuu sen jälkeen, kun strategia on hyväksytty?
• Millainen rooli strategialla on järjestöjohtajan työssä?
• Millainen rooli jäsenistöllä tai luottamushenkilöillä on strategiaprosessin jälkeen?
• Arvioidaanko strategiaa kesken kauden?
Huom!
Tutkimusaineistoksi toivotaan myös järjestön strategia-asiakirjoja sekä taustamuistioita ja prosessikuvauksia, jos sellaisia on. Kaikkia asiakirjoja käsitellään luottamuksellisesti ja anonyymisti, eikä niitä luovuteta eteenpäin.
Haastattelija:
Antti Kalliomaa
Liite 3: Haastatteluiden taustatietolomake
Haastateltavan taustatiedot
Kansalaisjärjestön strategiaprosessia koskeva pro gradu –tutkielma Haastattelija:
Antti Kalliomaa HUOM!
Haastatteluun osallistuminen on luottamuksellista: yksityisyytenne on suojattu koko tutkimusprosessin ajan. Aineistoa käsitellään ja
säilytetään luottamuksellisesti, eikä teitä tai edustamaanne liittoa voida tunnistaa missään vaiheessa.
Haastateltavan taustatiedot Nimi:
Koulutus:
Työkokemus järjestöjohtajana:
Työkokemus nykyisessä järjestössä:
Työkokemus nykyisessä tehtävässä:
Järjestön taustatiedot Järjestön nimi:
Toimiala:
Järjestön jäsenmäärä:
Järjestön henkilöstömäärä:
Järjestön vuosibudjetti:
Milloin viimeisin strategia on hyväksytty:
Kuinka pitkä on uusin strategiakausi: