Järjestöjohtamisen erityispiirteet

olla mukana tässä tekemisessä.” (Johtaja D).

Edellinen sitaatti tiivistää järjestöjohtajien näkemyksen strategian jalkauttamisesta henkilöstöön, mutta samalla se kuvastaa myös järjestöjohtamisen duaalimallia ja sitä, että järjestöjohtajien puheessa on alati läsnä kaksi tasoa: jäsenistö ja toimihenkilöt.

4.3 Järjestöjohtamisen erityispiirteet

Tämän tutkielman yksi keskeinen havainto on, että järjestön hallinto ja kokousrytmi ohjaavat strategiaprosessin aikataulua ja rakennetta. Luottamushenkilökaudet vaikuttavat myös strategiakausien pituuteen. Lisäksi tutkimustulokset vahvistivat Harjun (2004, 110-111) ja Nenosen (2013) havaintoja järjestötoiminnan ja järjestöjohtamisen erityispiirteistä.

Haastatteluissa korostui muun muassa kahdenlainen johtajuus, resurssien niukkuus suhteessa tavoitteisiin, tulosten mittaamisen vaikeus sekä vapaaehtoisten johtaminen.

Strategiaprosessia ja itse strategiatyötä tarkasteltaessa esiin nousi järjestöjohtamisen duaalimalliin eli luottamusjohdon ja ammattijohdon keskinäiseen työnjakoon liittyvät haasteet. Haastatellut järjestöjohtajat kertoivat, kuinka strategiaprosessin johtaminen oli lähtökohtaisesti hallituksen tai sen nimeämän luottamushenkilöistä koostuvan strategiaryhmän vastuulla. Haastatteluvastauksista kävi kuitenkin ilmi, että todellisuudessa prosessien ohjaus ja eteenpäin vieminen oli kuitenkin keskeisesti ammattijohtajien vastuulla:

”Toiminnanjohtaja totta kai huolehtii siitä, että asiat kulkee eteenpäin ja kokoukset tulee aikataulutettua ja kokouksissa käsitellään sitä strategian eteenpäin viemistä, mutta faktisesti siinä työvaliokunta teki sitä strategiaa, eikä juuri muuta. Eli se sinänsä toimi hyvin se, että se vastuu oli siellä. Ja siellä tvk:ssa oli osittain myös niitä strategian kirjoittajia. Aina silloin tällöin joku kirjoitti jonkun palasen ja joku toinen toisen palasen. Eli se oli ihan osittain yhteiskirjoittamista vaikka sitten loppuviimeeksi varmaan minä sitten toiminnanjohtajana yksin yksiin raameihin sen löin, mutta yhteistuumin sitä tehtiin. … Kyllähän se faktisesti menee niin, että se toiminnanjohtaja sitä prosessia kuitenkin kuljettaa eteenpäin. Ja sitten kun on luottamushenkilöistä

kysymys, niin se ajan antaminen on riippuvaista siitä, että mitä ihmisten omassa elämässä ja työelämässä tapahtuu.” (Johtaja A).

Haastatteluissa välittyi myös se, että todellisuudessa järjestöjen työntekijät osallistuivat strategian sisältöjen muotoiluun ja tavoitteiden asettamiseen. Tämä tapahtui kuitenkin jäsenten kuulemisen ja luottamushenkilöiden hyväksymien asiakirjojen pohjalta:

”Aika paljon esimiehet ja johto vaikutti siihen, että me mitataan ja arvioidaan enemmän asioita. … Aika vahvassa roolissa tässä näiden prosessien ja järjestelmien arvioinnissa ovat nää työntekijät. Se on aika vahva roolitus, että millä tavalla niitä asioita kirjataan, mutta nehän tulee niistä dokkareista ja tavoiteasetannasta, mitä jäsenet on päättänyt.” (Johtaja C).

Haastattelut vahvistivat myös Heikkalan (2012, 301) näkemystä siitä, että usein järjestöjen luottamushenkilöt ovat motivoituneita ja asiantuntevia, minkä lisäksi heillä on vahva yhteys jäsenistöön sekä sellaista osaamista, josta on aitoa hyötyä järjestön johtamiselle.

Luottamushenkilöt muodostavat siis merkittävän myös merkittävän resurssin ammattijohtajan tueksi. Kaikissa tutkimukseen osallistuneissa järjestöissä strategiatyö toteutettiin niin, että varsinaiseen prosessin johtamiseen ei käytetty ulkopuolisten konsulttien apua. Osa järjestöistä toki hyödynsi konsultteja joidenkin työpajojen fasilitoimisessa, mutta lähtökohtaisesti strategiatyö itsessään hoitui ammattijohdon ja strategiatyöhön perehtyneiden luottamushenkilöiden toimesta:

”Aika pian me todettiin, että meillä on siellä luottamushenkilöissä, siinä työvaliokuntaankin valikoituneessa joukossa niitä henkilöitä, jotka on useemmassakin järjestössä pyörittäneet strategiatyöskentelyä, sellaisia jotka fasilitoi muille strategiatyötä. Ja ite toiminnanjohtajana koin, että siihen oli vahvaa osaamista niin me todettiin, että meillä ei ole siihen tarvetta, että me osataan ja pystytään siihen omin voimin.” (Johtaja A).

Itse strategiatyötä käsiteltäessä järjestöjohtajat olivat yksituumaisia siitä, että luottamusjohdon ja ammattijohdon työnjako toimii hyvin. Haastattelut kuitenkin tukivat myös Heikkalan (2012, 301) näkemystä siitä, että yksittäisiin sisällöllisiin kysymyksiin fakkiutuminen saattaa

sumentaa luottamusjohdon näkökenttää, jolloin hallituksen strateginen rooli ei pääse toteutumaan. Seuraava sitaatti kuvaa myös Harjun (2004, 110) ja Nenosen (2013) havaintoa ammattijohdon ja luottamusjohdon välisen työnjaon haasteista:

”Ja kun seurat esittää tänne seuraihmisiä, niin niiden pitäisi ymmärtää, että kun ne tulee tänne liiton hallitukseen, niin ne on sitten liiton ihmisiä. Ei ne oo siinä kontekstissa enää seuraihmisiä. Eihän ne ymmärrä alkuunkaan tai ainakaan alkuun tätä asiaa. Fiksuimmat ymmärtää, mutta on monia, jotka ei ymmärrä, jolloin se hallitustyöskentelyn taso jää kovin vaatimattomaksi. Mulla oli haaste silloin alussa, kun olin uusi ja oli totuttu siihen, että suhmuroidaan. Mä tein heti silloin puheenjohtajalle selväksi, että mun ohi ei tule yhtään toimintaohjetta tänne organisaatiolle. Mä tein pelin heti selväksi, että kuinka toimitaan.”

(Johtaja B).

Strategiatyön yhteydessä pohditaan usein järjestön käytössä olevia resursseja ja niiden allokointia strategisten tavoitteiden kannalta olennaisiin toimenpiteisiin. Haastatellut järjestöjohtajat tunnistivat omista järjestöistään resurssien niukkuuteen liittyvän haasteen.

Jäsenkentän toiveet liiton toimintaan liittyen ovat usein moninkertaiset suhteessa käytettävissä oleviin resursseihin. Oman haasteensa luo se, että järjestötoimintaan olennaisesti liittyvä itselle tekeminen sekä aatteellinen draivi osaltaan vaikeuttavat strategisten valintojen tekemistä:

”Kyllähän myös päättäjien puolelta on tavoitteena, että aina on se, että vielä tämäkin kaikki tehtäis ja vielä tämä… Ja aina pienemmällä resurssilla. Että tehtäis myös sitä resurssiarviota ja kytkettynä. Ei nyt niin, että siellä eksakti euromäärä tai henkilötyövuosia mistä puhuttais, ne on sitten vuosisuunnittelun asioita, mutta pystyttäis tekemään valintoja, mutta se valinnan tekeminen ja pois sulkeminen on äärimmäisen vaikeaa. Jossain vaiheessa arvioidaan, että tää kokonaisuus ei nyt ehkä kuulu, mutta sitten se yllättäen seuraavassa kokouksessa palautetaankin paikalleen. Sitten vielä pienemmällä resurssilla yritetään tehdä vielä nää kymmenen asiaa.” (Johtaja C).

Resurssien niukkuus ja jäsenistöltä tulevat aloitteet toiminnan kehittämiseksi ja uusien ideoiden toteuttamiseksi muodostavat pahimmillaan noidankehän, joka ei ole järjestön kannalta tarkoituksenmukaista. Järjestöjohtajat tunnistivat tilanteita, joissa aloitettuja toimintoja ei pystyttykään viemään loppuun asti:

”Silloin kun aloitin, niin ei ollu mietty mittareita. Täällä ei ollut sellaista kulttuuria, että.. tehtiin kaikenlaisia asioita, mutta ei niiden toteutumista seurattu. Ongelma oli varmaan isossa kuvassa se, että käynnistettiin paljon asioita ja monet jäi puolitiehen. Ja jos joku jää puolitiehen, niin sitähän ei olisi koskaan kannattanut aloittakaan, eli se on ihan hukkaan heitettyä.” (Johtaja B).

Edellisestä sitaatista käy ilmi myös se, että järjestöjohtajat pitävät strategiatyötä tärkeänä osin juuri siksi, että sen kautta on mahdollista määritellä toiminnalle mittareita. Oman haasteensa järjestöjohtamiselle muodostaa kuitenkin se, että tavoitteiden asettamisen ja strategisten valintojen tekemisen lisäksi myös toiminnan tulosten mittaaminen on haastavaa.

Järjestöjohtajat kokevat, että toiminnan tuloksia ei voi mitata ainoastaan talouslukujen perusteella. Kansalaisjärjestöjen toimintaan liittyy valtava määrä sellaisia elementtejä ja tavoitteita, joita on lähes mahdoton mitata eksaktisti. Vaikka mittareiden laatiminen voisi olla mahdollista, saattaa toiminnan vaikutuspiirissä olevien määrä olla niin suuri, että vaikutusten mittaaminen ei ole taloudellisesti mahdollista:

”Toinen haaste tässä mittaroinnissa on se, jos tässä meidänkin strategiassa on tällaisia ikään kuin asenteellisia muutoksia jonkin verran ja ammattilaisten asenteeseen liittyviä muutoksia, niin niiden mittarointi on kyllä todella haasteellista, kun on sellaisesta järjestöstä kysymys, jolla ei ole mahdollisuuksia ostaa mitään mittarointia ulkopuolelta vaan tavallaan se perustuu siihen omaan fiilikseen, että miten ne asiat on edennyt.” (Johtaja A).

Aikaisemman tutkimuksen mukaan (mm. Hrebniak 2006; Friis 2016) strategian epäonnistuminen ei yleensä johdu siitä, että strategiaprosessi olisi ollut puutteellinen tai strategia huonosti laadittu. Epäonnistumisen taustalla on useimmissa tapauksissa huonosti onnistunut strategian jalkauttaminen ja muutoksen johtaminen. Järjestöjohtamisen näkökulmasta haasteen muodostaa se, että järjestöjohtajalla ei useinkaan ole suoraa

direktio-oikeutta johtamansa organisaation kaikkiin osiin. Järjestön palkattu henkilöstö muodostaa asiantuntijaorganisaation, jonka johtaminen on ammattijohtajan perustyötä, mutta vapaaehtoisten johtaminen vie strategian jalkauttamisen ja siihen liittyvän muutoksen johtamisen uudelle vaikeustasolle:

”Kun yhdistysten määrä on noin valtavan suuri ja se meidän kontakti niihin on osittain hyvin löyhä, niin meillähän ei ole heihin mitään semmoista ikään kuin ohjausmekanismia, että kaikki yhdistykset tehkää näin. Se perustuu lähinnä siihen, että informoidaan siitä strategiasta ja toisaalta sitä kautta, että kaikki ne toiminnot mitä me jäsenyhdistysten suuntaan tehdään niin ne tavalla tai toisella toteuttaa sitä strategiaa.” (Johtaja A).

Vapaaehtoisten johtamisessa on haastatteluiden perusteella olennaista se, että järjestöväki pääsee aidosti mukaan tekemään strategiaa ja tuntee siihen omistajuutta. Tämä selittää osin myös sitä, miksi järjestöjen strategiaprosessit ovat varsin pitkiä ja miksi jäsenten kuuleminen ja osallistaminen on niin tärkeää. Sellaista strategiaa ei toteuteta, joka ei istu järjestön luonteeseen tai siinä ei kuulu kentän ääni. Seuraava sitaatti kiteyttää vapaaehtoisten johtamiseen liittyvän haasteen:

”Tää strategiatyö järjestöissä on silleen mukavaa puuhaa, että tässä ei mikään voi mennä erityisesti pieleen, eikä mitään vahinkoa voi koskaan tulla. Jos tulee hyvä strategia niin sitten sitä tehdään ja se vie eteenpäin ja jos tulee kauheen huono strategia, niin ei sitä toi kenttä lähde toteuttamaan missään määrin. Aika vaan on mennyt hukkaan ja vähän rahaakin ehkä, mutta enimmäkseen aikaan.

Sillä voi lohduttautua, että aina kannattaa yrittää. Ei oo suuri riskikään.”

(Johtaja E).

Tutkimustulokset vahvistavat teoreettisessa viitekehyksessä esitettyä näkemystä siitä, että järjestöjohtaminen on omaleimaista ja ainutlaatuista. Lisäksi tutkimustulosten valossa voidaan perustellusti väittää, että kansalaisjärjestöjen strateginen johtaminen ja strategiaprosessit poikkeavat merkittävällä tavalla muiden organisaatioiden strategiatyöstä. Olennaista on myös se, että kaikki haastatellut järjestöjohtajat pitävät strategiatyötä tärkeänä osana järjestöjohtamisen työkalupakkia. Pitkä strategiaprosessi nähdään osaksi järjestön toimintaa

ja jatkuvaa kehittämistyötä. Lisäksi järjestöjohtajat kokevat, että strategia on heille keskeinen työkalu ja päivittäisjohtamisen selkänoja, kuten viimeinen sitaatti kiteyttää:

”Se strategia on nyt mulle sellainen selkänoja, että se näyttää mulle mihin suuntaan me toimintaa halutaan viedä ja mitä asioita me halutaan liiton toiminnasta rohkeasti jättää pois ja mitkä on ne asiat, joihin me ihan oikeasti halutaan keskittyä. Eli se ohjaa ihan tosi hyvin sitä mun omaa johtamistyötä ja sitä koko meidän toimiston työtä. Että se on ihan merkittävä työväline siinä jokapäiväisessä työssä, vaikka se ei roikukaan siinä mun työpöydän yläpuolella, niin se on tonne selkärankaan laitettu ja sen pohjalta tehdään päätöksiä.”

(Johtaja A).