ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO
Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteiden laitos
HENKILÖSTÖJOHDON ROOLI LUOTTAMUKSEN RAKENTUMISESSA ORGANISAATIOSSA
Laadullinen tapaustutkimus
Pro gradu -tutkielma Palvelujohtaminen Sami Mentula, 259178 5.10.2015
Yhteiskunta- ja kauppatieteiden tiedekunta
Kauppatieteiden laitos Tekijä
Sami Mentula
Ohjaaja
Taina Savolainen Työn nimi
Henkilöstöjohdon rooli luottamuksen rakentumisessa organisaatiossa – Laadullinen tapaustutkimus The role of HRM & HR managers in trust development within organization - A qualitative case study Pääaine
Palvelujohtaminen
Työn laji
Pro gradu -tutkielma
Päivämäärä 5.10.2015
Sivumäärä 75+6 Tiivistelmä
Tämän Pro gradu -tutkielman tavoitteena on lisätä ymmärrystä siitä, mikä on henkilöstöjohdon rooli luotta- muksen rakentumisessa organisaatiossa. Tutkimuksessa selvitetään myös, miten luottamus rakentuu ja mikä on henkilöstöjohdon rooli organisaatiossa sekä mikä merkitys esimiesroolilla on luottamuksen rakentumisessa organisaatiossa. Näitä tarkastellaan tutkittavan kohdeorganisaation eri tasoilla toimivien henkilöiden käsitys- ten avulla. Henkilöt työskentelevät kohdeorganisaation erinäisissä HR-tehtävissä, sekä johtoasemissa että asi- antuntijatehtävissä. Lisäksi tarkasteluun on otettu mukaan yksi samaisessa organisaatiossa työskentelevä HRM:n ulkopuolinen esimies, jotta saataisiin myös HRM:n ulkopuolista näkökulmaa tutkimukseen.
Tutkimuksen teoreettinen viitekehys pohjautuu luottamuksen ja henkilöstöjohtamisen teorioihin. Nykypäivänä sitoutumisen ja luottamuksen merkitys on tärkeämpää kuin koskaan aiemmin. Nykypäivän muutokset vaativat henkilöstön sopeutumista epäselvissä rajoissa ja henkilöstön sitoutuminen ei ole enää itsestäänselvyys. Haas- teita on paljon ja tässä kuvaan astuu henkilöstöjohtaminen, joka pyrkii muun muassa löytämään oikeat osaajat organisaatiolle. Henkilöstöjohtaminen on kuitenkin muuttunut yhä strategisemmaksi ja keinojen etsimiseksi, joilla sitouttaa ja motivoida henkilöstöä. Henkilöstöjohtamista on tutkittu melko runsaasti, myös luottamus- tutkimukset ovat lisääntyneet kauppatieteissä viimeisen vuosikymmenen aikana. Henkilöstöjohdon roolin tut- kimus luottamuksen rakentumisessa on kuitenkin uudehko tutkimusalue luottamustutkimuksen kentällä, joten aihe on erittäin mielenkiintoinen ja haastava.
Tutkimuksessa käytettiin laadullista tutkimusstrategiaa, jonka tiedonkeruumenetelmänä toimivat puolistruktu- roidut teemahaastattelut. Tavoitteena oli ymmärryksen lisääminen tutkittavasta aiheesta, joten siksi menetelmä valittiin hyvin sopivana tutkittavaan kontekstiin.
Tutkimuksen mukaan luottamus rakentuu pääsääntöisesti vastuu- ja tehtäväalueiden hoitamisesta ja vuorovai- kutuksesta työntekijöiden ja organisaation välillä. Myös yksikön esimerkillinen johtaminen on luottamukseen vaikuttava tekijä. Lisäksi omalla käytöksellä ja palautteella nähtiin olevan vaikutusta luottamuksen rakentumi- seen. HRM:n rooli organisaatiossa puolestaan liittyy pääsääntöisesti niin kutsuttuun kovaan henkilöstöjohta- miseen, jolla tarkoitetaan tässä palkanlaskentaa sekä matka-asioiden hoitamista, mutta myös henkilöstön kehit- tämistä sekä toimimista tukitoimintona ja informointikanavana. Lisäksi koulutukset ja valmennukset ovat osa HRM:ää, kuten myös työntekijäperformanssin kehitys. Tutkimusten mukaan esimiestoiminta on tärkeää luot- tamuksen rakentumisen kannalta organisaatiossa, mutta siinä nähdään myös kehityskohteita.
Koko tutkimuksen yhteenvetona ja johtopäätöksenä voidaan sanoa, että henkilöstöjohtaminen nähdään kohde- organisaatiossa tukifunktiona, joka luo edellytykset organisaation toiminnalle ja näin ollen myös luottamuksen rakentumiselle, mutta se ei suoranaisesti rakenna luottamusta. Tutkimus herätti runsaasti kysymyksiä ja nosti esiin kehityskohteita, joten jatkotutkimuksia tarvitaan. Tutkimus osoitti myös sen, että tämän kaltaisten tutki- musten merkitys tulee korostumaan, koska tulevaisuudessa muutokset tulevat lisääntymään ja näin ollen myös henkilöstöjohtamisen merkitys luottamuksen rakentajana tulee kasvamaan.
Avainsanat: Luottamus, henkilöstöjohtaminen, henkilöstöjohto, strateginen henkilöstöjohtaminen, tapaustutkimus
”Se fokus siellä organisaatioissa tuppaa menemään enemmän siihen toimintaan ja toimintoi- hin ja teknisiin asioihin. Se tavallaan se ihminen unohtuu ja kyl meidän henkilöstöjohdon vel- voite on muistuttaa sitä organisaatiota, että hei, kuka sen asian loppujen lopuks tekee siellä ja miten se tekijä siellä oikein voi.” (HR-johtajan haastattelu)
TIIVISTELMÄ
SISÄLLYSLUETTELO
1 JOHDANTO ... 6
1.1 Tutkimuksen taustaa ... 6
1.2 Keskeisiä käsitteitä ... 7
1.3 Tutkimusongelmat ... 8
1.4 Tutkimuksen rajaus... 9
1.5 Työn rakenne ... 11
2 LUOTTAMUKSEN JA HENKILÖSTÖJOHTAMISEN VIITEKEHYS ... 13
2.1 Luottamuksen määrittely ... 13
2.2 Luottamuksen tasot ... 14
2.3 Luottamuksen rakentuminen ... 15
2.3.1 Luottamuksen kehittymisen Kolmitasomalli ... 15
2.3.2 Leader-Member Exchange-malli ... 16
2.4 Organisaatiotason luottamus... 19
2.5 Esimiesrooli ja luottamuksen rakentuminen ... 20
2.6 Henkilöstöjohtamisen määrittely ... 22
2.6.1 Resurssipohjainen ajattelu ... 24
2.6.2 Henkilöstöjohtamisen yleisten mallien kehitys ... 25
3 LUOTTAMUS HENKILÖSTÖJOHTAMISESSA ... 31
3.1 Social Exchange -teoria ... 31
3.2 HR-systeemit ja auttaminen organisaatiossa ... 32
3.3 Strateginen henkilöstöjohtaminen ja tietämyksen johtaminen ... 34
3.4 Monitasomalli ... 36
3.5 Luottamus henkilöstöjohtamisessa -yhteenveto ... 39
4 EMPIIRISEN TUTKIMUKSEN TOTEUTUS ... 42
4.1 Tutkimusstrategia ... 42
4.2 Tutkimusmenetelmä ... 43
4.3 Aineiston kerääminen ... 44
4.4 Aineiston analyysimenetelmä ... 45
5 TULOKSET ... 47
5.1 Taustatiedot ... 47
5.2 Luottamus ja luottamuksen rakentuminen ... 48
5.3 Henkilöstöjohtaminen ja HR-systeemit ... 51
5.4 HRM:n rooli luottamuksen rakentumisessa ... 55
5.5 Henkilöstöjohtaminen ja esimiesrooli ... 60
5.6 Tutkimustulosten yhteenveto ... 61
6 YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET ... 66
6.1 Tutkimuksen yhteenveto ... 66
6.2 Johtopäätökset ... 66
6.3 Tutkimuksen arviointi ja jatkotutkimukset ... 67
LÄHDELUETTELO ... 69 LIITTEET
KUVIOLISTA
KUVIO 1: Tutkittava organisaatiokonteksti (s.10)
KUVIO 2: Luottamuksen kehittymisen kolmivaihemalli (s. 18) KUVIO 3: Henkilöstöjohtamisen vaikutustasot (s. 23)
KUVIO 4: Kontekstuaalinen malli (s. 28)
KUVIO 5: Strateginen henkilöstöjohtaminen (s. 30) KUVIO 6: Monitasomallin prosessi (s. 37)
KUVIO 7: Tutkielman teoreettinen viitekehys: Luottamus henkilöstöjohtamisessa (s.41) KUVIO 8: Tulokset vastaajien käsityksistä HRM:n roolista luottamuksen rakentumisessa
organisaatiossa (s. 56)
KUVIO 9: Vastaajien käsityksiä organisaatiokontekstissa (s. 65) TAULUKKOLISTA
TAULUKKO 1: Tutkittava ryhmä (s. 46)
1 JOHDANTO
1.1 Tutkimuksen taustaa
Tämä Pro gradu -tutkielma tarkastelee henkilöstöjohdon roolia luottamuksen rakentumisessa organisaatiossa. Nykypäivänä sitoutumisen ja luottamuksen merkitys on tärkeämpää kuin koskaan aiemmin. Maailma muuttuu yhä nopeammin ja työpaikoilla mikään ei tunnu enää olevan varmaa. Taloudellinen epävarmuus, teknologian kehitys, globalisaatio ja kiristyvä kil- pailu ovat jättäneet jälkensä yhteiskuntaan ja muutokset tuntuvat olevan entistä yleisempiä.
Nykypäivänä esimerkiksi pätkätyöt, vuokratyöt ja erilaiset projektit ovat arkipäivää henkilös- törakenteen muuttuessa. Myös organisaatiorakenteet ja johtamiskäytännöt ovat muutoksessa.
Nopeasti muuttuvat tilanteet vaativat henkilöstön sopeutumista epäselvissä rajoissa ja henki- löstön sitoutuminen ei ole enää itsestäänselvyys. Muutokset vaikuttavat myös organisaatioi- den johtoon ja niiden merkityssisältöön. Haasteita on paljon ja tässä kuvaan astuu henkilöstö- johtaminen joka pyrkii muun muassa löytämään organisaatioon oikeat osaajat oikeille paikoil- le, mutta henkilöstöjohtaminen on muuttunut entistä enemmän strategiapainotteiseksi ja kei- nojen etsimiseksi, joilla sitouttaa ja motivoida henkilöstöä. Tämän vuoksi on tärkeää, että esimiehet ja henkilöstöjohto ymmärtävät kuinka luottamus rakentuu organisaatiossa.
Luottamuksen merkitystä ei nykypäivänä voi tarpeeksi korostaa. Luottamusta on kuvattu sekä organisaation sisällä että organisaatioiden välisessä kanssakäymisessä elintärkeäksi, niin me- nestymisen, työntekijöiden viihtyvyyden kuin tehokkuuden kannalta (Häkkinen 2012; Savo- lainen & Lopez-Fresno 2013.)
Henkilöstöjohdon rooli luottamuksen kehittymisessä organisaatiossa on uudehko tutkimus- alue luottamustutkimuksen kentällä, joten aihe on erittäin mielenkiintoinen. Luottamus on tutkimuskohteena haastava, koska puhutaan jostain aineettomasta, sellaisesta joka on syvällä organisaatiossa ulkopuolisten ulottumattomissa. Luottamus pitää ansaita ja sen rakentaminen voi olla pitkä prosessi, toisaalta luottamuksen voi menettää hyvinkin nopeasti.
1.2 Keskeisiä käsitteitä
Tutkittava aihe sisältää joitakin käsitteitä, jotka toistuvat kirjoitelman edetessä. Näin ollen on hyvä selventää Pro gradu -työn kannalta olennaisimmat käsitteet ennen varsinaista teoriaosaa.
Luottamus
Aineeton käsite, jonka yksiselitteinen määritteleminen on vaikeaa ja siihen voidaankin nähdä olevan useita näkökulmia riippuen koulukunnasta. Luottamusta määriteltäessä on myös tehtä- vä ero yksilöiden välisen ja organisaatiotason luottamuksen välille. Kirjoitelmassa yksilöiden välinen luottamus määritellään osapuolten välisessä suhteessa esiintyväksi, vastavuoroiseksi tapahtumaksi, jossa yksilöt asettuvat haavoittuvaisiksi muodostaessaan luottamussuhteen.
Tällaisessa suhteessa yksilöillä on tiettyjä odotuksia toista osapuolta kohtaan. Kyseessä on dynaaminen suhde, joka vaatii kehittyäkseen aikaa ja vuorovaikutusta. (Mayer ja kumppanit 1995, 712; Savolainen 2009; Ikonen 2013.) Organisaatiotason luottamus on puolestaan sys- teemeihin ja instituutioihin liittyvää, joissa yksilö kohdistaa luottamuksen esimerkiksi per- soonattomiin sosiaalisiin rakenteisiin (Bachmann 2003; Hosmer 1995). Luottamusnäkemyk- siä on useita ja niitä käsitellään tarkemmin kappaleissa 2.1–2.5.
Henkilöstöjohtaminen
Kiistelty käsite, eikä siitä ole olemassa selkeää linjaa. Storeyn (2007, 7) määritelmän mukaan henkilöstöjohtaminen voidaan määritellä henkilöstöresurssien johtamiseksi siten, että kilpai- luetua saavutetaan työntekijöiden avulla, jotka ovat ammattitaitoisia ja sitoutuneita. Henkilös- töjohtamista voidaan pitää myös johdon työkaluna, jossa yritys pyrkii maksimoimaan henki- löstön potentiaalin (Guest 1987, 503). Henkilöstöjohtamisesta käytetään lyhennettä HRM (eng. Human Resource Management) ja usein kuulee puhuttavan HR:stä. Nykyajan henkilös- töjohtamisen voidaan nähdä olevan yhdistetty yhä enemmän strategiseen henkilöstöjohtami- seen.
Strateginen henkilöstöjohtaminen
1990-luvulta lähtien strategia on kytketty henkilöstöjohtamiseen, jolloin voidaan puhua stra- tegisesta henkilöstöjohtamisesta, jonka lyhenne on SHRM (eng. Strategic Human Resource Management) Truss & Gratton (1994, 666) kuvaavat SHRM:ää eräänlaisena yhdistävänä teki- jänä henkilöstön ja liiketoimintaympäristön sekä varsinaisen liiketoiminnan välillä. Yrityksen
strategialla ja henkilöstöjohtamisen käytännöillä nähdään olevan selkeä yhteys. HR-systeemit ovat olennainen osa strategista henkilöstöjohtamista. Näillä tarkoitetaan esimerkiksi HRM:n teknisiä osa-alueita, mutta myös sosiaalisia osa-alueita, kuten kommunikaatiota, työn muotoi- lua, kulttuuria sekä johtamista, joilla nähdään olevan vaikutusta yksilöiden ajatteluun ja käyt- täytymiseen (Zeffane & Connel 2000; Wright 2001). Henkilöstöjohtamisen sekä strategisen henkilöstöjohtamisen määrittelyä tarkastellaan lähemmin kappaleessa 2.6 ja HR-systeemejä kappaleessa 3.2
1.3 Tutkimusongelmat
Pro gradu -tutkielman tavoitteena on lisätä ymmärrystä siitä, mikä on henkilöstöjohtamisen rooli luottamuksen rakentumisessa organisaatiossa. Tutkimuksessa keskitytään määrittele- mään kaksi kokonaisuutta; luottamus ja luottamuksen rakentuminen sekä henkilöstöjohtami- nen. Varsinainen tutkimuskysymys toimii ikään kuin linkkinä henkilöstöjohtamisen ja luotta- muksen rakentumisen välillä. Näistä voidaan muodostaa tutkimuskysymykset seuraavasti:
Tutkimuskysymys:
Mikä on henkilöstöjohdon rooli luottamuksen rakentumisessa organisaatiossa?
Alatutkimuskysymykset:
Miten luottamus rakentuu organisaatiossa?
Mikä on henkilöstöjohdon rooli organisaatiossa ja mikä merkitys on esimiesroolilla luottamuksen rakentumisessa organisaatiossa?
Käytännössä tässä on tarkoitus tutkia, mikä nykypäivän henkilöstöjohtamisen rooli on organi- saatiossa ja onko sillä yhteys luottamukseen. Lisäksi tutkitaan, miten luottamus rakentuu ja mikä merkitys on esimiesroolilla luottamuksen rakentumisessa organisaatiossa. Nykyisin eri- laiset HR-systeemit ovat tärkeä osa henkilöstöjohtamista. Toisen alatutkimuskysymyksen avulla saadaan toivottavasti myös lisää tietoa siitä, mitä HR-systeemit kohdeorganisaatiossa ovat. Valitsin kyseisen aiheen, koska luottamuksen merkitys organisaation toiminnan kannalta on erittäin tärkeää, erityisesti nykypäivänä, jossa organisaatiot toimivat muutosten kentässä.
Uskon, että tuoreen teoriatiedon ja tutkimushaastatteluiden avulla saadaan päivitettyä tietoa henkilöstöjohtamisen roolista luottamuksen rakentumisesta organisaatiossa.
Aihe on valittu oman mielenkiinnon ja osittain Itä-Suomen yliopiston kauppatieteen laitoksen professoreiden kanssa käymien keskusteluiden ja aiempien johtamisen kurssien pohjalta.
Keskusteluissa kävi ilmi, että henkilöstöjohdon ja luottamuksen yhdistäviä Pro gradu - tutkielmia ei juuri ole tehty, joten tilaisuus uuden tiedon löytämiselle on mielenkiintoinen mahdollisuus.
1.4 Tutkimuksen rajaus
Kuten aiemmin mainittu, ymmärryksen lisääminen on ensisijainen tavoite tutkimuksessa.
Avainasemassa on teoriaviitekehykseen kerätty tieto, jota pyritään ymmärtämään tutkimus- haastatteluiden avulla paremmin. Käytännössä teoriaosuudessa syvennytään rakentamaan viitekehys luottamukselle ja henkilöstöjohtamiselle, joka avaa luottamuksen ja henkilöstöjoh- tamisen kokonaisuuksia ja rakentaa siten perustan tutkimukselle. Empiriaosuudessa puoles- taan keskitytään tiettyyn organisaatioon, joka pysyy tutkimuksessa anonyymina kuin myös haastateltavat, jotka työskentelevät kohdeorganisaatiossa.
Tutkimus on rajattu käsittämään neljän kohdeorganisaatiossa työskentelevän henkilön tutki- mushaastatteluihin. Tarkoituksena oli kerätä tutkittavia henkilöitä organisaation eri tasoilta mahdollistaen näin syvällisemmän lähtökohdan henkilöstöjohdon roolin tarkasteluun luotta- muksen rakentumisessa organisaatiossa. Kuvio 1 havainnollistaa kohdeorganisaatiokokonai- suutta. Organisaatiokokonaisuudella tässä tarkoitetaan sitä, että kokonaisuus koostuu organi- saation eri osa-alueista, esimerkiksi Etelä-Karjalan HR on oma asiantuntijaorganisaationsa.
Myyntiorganisaatio on taas toiminnoiltaan erillinen asiantuntijayksikkönsä HRM:stä, mutta myös myynti käyttää toiminnassaan HR-palveluita. Kuvio onkin erittäin yksinkertaistettu ja siinä näkyy vain tutkittava otos, joka on pieni osa suurempaa globaalia kokonaisuutta. Koh- deorganisaatiota tarkastellaan lähemmin kappaleessa 5.1.
Kuvio 1: Tutkittava organisaatiokonteksti.
Tutkimuksen teoriapohja on kerätty käyttäen akateemista kirjallisuutta ja aiempia tutkimuk- sia. Luottamus on laaja tutkimuskenttä, joten kirjoitelmassa luottamus on rajattu mielestäni tärkeimpien osa-alueiden mukaan, huomioiden henkilöstöjohtaminen. Luottamus käsittää kir- joitelmassa henkilöiden välisen luottamuksen, mutta myös organisaatiotason luottamuksen.
Molemmat ovat tärkeitä puhuttaessa organisaation toiminnasta, joten niiden tarkasteleminen on perusteltua. Lisäksi perehdytään esimiesrooliin luottamuksen rakentumisessa. Toinen suu- ri osa-alue on henkilöstöjohtaminen, jossa fokuksena on erityisesti strateginen henkilöstöjoh- taminen johtuen strategiakäsitteen yleistymisestä nykypäivän henkilöstöjohtamisessa. Pro - gradutyön tutkimus toteutettiin lähdeaineiston luonteesta johtuen kvalitatiivisena eli laadulli- sena tutkimuksena.
Organisaatiokonteksti HR Suomi
HR Etelä-Karjala
HR
”ydintekeminen”
Myynti
1.5 Työn rakenne
Tämä tutkimus koostuu seitsemästä kappaleesta. Johdannossa esitellään tutkimuksen taustat sekä päätutkimusongelma alatutkimuskysymyksineen. Lisäksi kappale kertoo tutkimuksen näkökulman, rajaukset, tutkimuksen teoreettiset lähtökohdat ja tutkimuksen rakenteen.
Pro -gradutyön ensimmäisessä teoriakappaleessa käsitellään luottamuksen ja henkilöstöjoh- tamisen viitekehystä. Käytännössä ensin kerrotaan mitä luottamus on ja mistä se rakentuu.
Teoriaosuudessa tehdään ero henkilöiden välisen ja organisaatiotason luottamuksen välillä.
Lisäksi käsitellään esimiesroolia luottamuksen rakentumisessa. Toiseksi, määritellään henki- löstöjohtaminen ja tarkastellaan millaiseksi nykypäivän henkilöstöjohtaminen ymmärretään ja miten se on kehittynyt. Lisäksi syvennytään strategiseen henkilöstöjohtamiseen ja HR- systeemeihin, jotka ovat olennainen osa nykypäivän henkilöstöjohtamista.
Viitekehyksen määrittelyn jälkeen tarkastellaan luottamusta henkilöstöjohtamisessa kappa- leessa kolme. Tässä kappaleessa käydään läpi teorioita ja näkemyksiä, jotka yhdistävät luot- tamusta ja henkilöstöjohtamista. Näin saamme paremman käsityksen siitä, mitä nykypäivän luottamukseen liittyvät henkilöstöjohtamisen teoriat pitävät sisällään ja näin ollen tiedetään mitä asioita erityisesti tulee tarkastella varsinaisessa tutkimusosuudessa, joka on seuraava kappale. Luottamuksen ja henkilöstöjohtamisen käsitteitä tarkastellaan siis erillisinä käsit- teinäkin, mutta kappaleessa kolme nämä integroidaan kuvion 7 mukaisesti.
Neljäs kappale on ensimmäinen empiriaa käsittelevä kappale ja siinä käydään läpi, miten tut- kimus aiotaan toteuttaa perehtymällä esimerkiksi tutkimusmenetelmään ja siihen, miten tutkit- tava aineisto aiotaan kerätä ja analysoida. Seuraavassa, viidennessä kappaleessa tuodaan esil- le tutkimustulokset, jotka pohjautuvat aiemmin laadittuun kyselylomakkeeseen. Tulokset on jaettu viiteen alakategoriaan seuraavasti; taustatiedot, luottamus ja luottamuksen rakentumi- nen, henkilöstöjohtaminen ja HR-systeemit, HRM:n rooli luottamuksen rakentumisessa sekä henkilöstöjohtaminen ja esimiesrooli. Viidennen kappaleen tiivistetään vielä tutkimustulokset yhteenvedoksi.
Kuudes kappale käsittelee koko tutkimuksen yhteenvetoa ja johtopäätöksiä. Se nostaa esiin tärkeimmät löydökset, joiden pohjalta johtopäätökset sekä tutkimuksen onnistumisen arviointi
ovat tehty. Lopuksi esitellään tutkimuksessa esiin nousseita potentiaalisia jatkotutkimuskoh- teita.
2 LUOTTAMUKSEN JA HENKILÖSTÖJOHTAMISEN VIITEKEHYS
Tässä kappaleessa läpikäydään luottamuksen ja henkilöstöjohtamisen keskeisiä teorioita ja määritelmiä, joilla muodostetaan viitekehys myöhempää tutkimusta ajatellen. Kuten aiemmin mainittu, luottamus on erittäin tärkeää niin organisaation sisäisen, että organisaatioiden väli- sen toiminnan kannalta. Tässä kappaleessa luottamusta käsitellään sekä yksilöiden välillä että organisaatiokontekstissa.
2.1 Luottamuksen määrittely
Luottamuksen juuret ovat yhteiskuntatieteissä, esimerkiksi psykologiassa, sosiologiassa ja kauppatieteissä. Näin ollen luottamuksen määritteleminen ei ole yksinkertaista vaan jokainen koulukunta määrittelee luottamuksen hieman eri tavoin. Worchelin (1979) mukaan nämä eri- laiset näkökulmat voidaan yhdistää vähintään kolmeen erilaiseen ryhmään; persoonallisuus- teoreetikkojen sosiologien ja sosiaalipsykologien näkemyksiin. Persoonallisuusteoreetikot määrittelevät luottamuksen uskomukseksi, odotukseksi tai tunteeksi, joka sijaitsee syvällä persoonallisuudessa ja pohjautuu yksilön varhaiseen psykologiseen kehitykseen. Sosiologien mukaan luottamus on puolestaan institutionaalinen ilmiö, joka vaikuttaa instituutioiden sisällä ja niiden välillä. Sosiaalipsykologit puolestaan keskittyvät yksilön odotuksiin toiselta osapuo- lelta. Voidaankin puhua vuorovaikutuksesta, joka koostuu erilaisista elementeistä, jotka voi- vat joko heikentää tai rakentaa luottamusta. (Lewicki & Bunker 1995.)
Mayer ja kumppanit (1995, 712) puolestaan määritelevät luottamuksen tahdoksi asettua haa- voittuvaksi toista osapuolta kohtaan. Tähän vaikuttaa muun muassa odotukset toista osapuolta kohtaan siitä, että tämä suorittaa tai toteuttaa jotakin tärkeää. Ikosen ja Savolaisen (2012) mu- kaan yksilö ottaa tällaisessa tapauksessa riskin siitä, ettei hänelle tärkeä, odotettu asia toteudu.
Luottamuksen pohjana on vuorovaikutus, joka täytyy ansaita, ja jonka eteen tulee tehdä töitä oman käytöksen turvin. Ihmisten käsitykset ja odotukset sekä aika muovaavat luottamusta.
Myös ympäröivät olosuhteet vaikuttavat siihen, kuinka luottamusta arvioidaan. (Harisalo &
Miettinen 2010, 31.)
Yksilöiden välinen luottamus on ikään kuin työkalu, jolla säilytetään työryhmän tehokkuus.
Se liittyy olennaisesti tuottavuuteen ja esimerkiksi ongelmanratkaisuun, kommunikaatioon,
organisaatiokäyttäytymiseen ja sitoutumiseen organisaatiossa. Sillä on myös suora yhteys tiimien suorituskykyyn ja kilpailukykyyn, koska luottamusta ei voida helposti kopioida (Dirks
& Ferrin ref: Gillespie & Mann 2004). Tiivistettynä voidaan sanoa, että yksilöiden välinen luottamus esiintyy yksilöiden välisessä suhteessa ja kyseessä on vastavuoroinen tapahtuma, jossa osapuolet asettuvat haavoittuvaisiksi muodostaessaan luottamussuhteen. Tällaisessa suhteessa yksilöillä on odotuksia toista osapuolta kohtaan. Tutkimuksen teoreettiseksi pohjak- si luottamukselle tulee asettaa määritelmä, jota käytetään läpi tutkimuksen. Näin ollen edellä mainittu määritelmä toimii luottamuksen määritelmänä. Luottamuksen määrittelemisessä tu- lee kuitenkin huomioida myös mitkä tekijät vaikuttavat luottamuksen rakentumiseen ja voiko luottamus kohdistua myös organisaatioon.
2.2 Luottamuksen tasot
Luottamuksen voidaan nähdä vaikuttavan eri tasoilla. Eri tasojen selventäminen auttaa ym- märtämään paremmin sitä, miten luottamus kohdistuu ja millaisena luottamus käsitetään eri tasoilla. Lisäksi määrittelemällä luottamuksen eri tasoja luodaan pohjaa luottamuksen raken- tumiselle organisaatiossa.
Fulmer ja Gelfand (2012, 1174) jakavat luottamuksen kolmeen eri tasoon; yksilötasoon (eng.
Individual Level), tiimitasoon (eng. Team Level) ja organisaatiotasoon (eng. Organizational Level). Luottamus on ikään kuin psykologinen tila, joka sisältää positiiviset odotukset luotet- tavuudesta ja halukkuuden hyväksyä haavoittuvaisuuden. Ihmisten välisellä tasolla odotukset kohdistuvat johonkin yhteen tai useampaan objektiin. Organisaatioon luotettaessa yksilöiden tai tiiminjäsenten välinen psykologinen halukkuus ja positiiviset odotukset kohdistuvat puo- lestaan organisaatioon. Tiimitasolla luottamusta voidaan pitää kollektiivisena ilmiönä ja se perustuu vastavuoroisuuteen sekä yksilön taipumukseen luottaa muihin tiiminjäseniin. Vasta- vuoroisuudessa otetaan riski siitä, että muut tiiminjäsenet käyttäytyvät luotettavasti. Tällaises- sa vuorovaikutteisessa tiimissä tiiminjäsenet kehittävät yhteisiä käsityksiä, odotuksia ja nor- meja yhteistyön kehittämiseksi. (Costa & Andersson 2011, 124.)
Luottamuksen tasot voidaan jaotella myös persoonattomaan tasoon (eng. Impersonal Level), institutionaaliseen tasoon (eng. Institutional Level), ihmisten väliseen tasoon (eng. Impersonal Level) ja kahdenkeskiseen tasoon (eng. Dyadic Level). Näistä persoonaton luottamus on ra- kenteellista pääomaa, jolla viitataan sosiaalisten systeemien ja verkostojen kokonaisuuteen.
Institutionaalisen tason luottamusta puolestaan pidetään luottamuksena organisaatioon. Ihmis- ten välisellä tasolla voidaan tarkoittaa luottamusta useiden eri ihmisten välillä ryhmässä. kah- denkeskinen taso tarkoittaa puolestaan luottamusta kahden ihmisen välillä. (Ikonen 2013, 35–
40.) Institutionaalista luottamusta esitellään tarkemmin kappaleessa 2.4 Organisaatiotason luottamus.
2.3 Luottamuksen rakentuminen
Luottamuksen rakentumiselle nähdään olevan monia teorioita ja seuraavassa esitellään sekä Luottamuksen Kehittymisen Kolmitasomalli, että Leader-Member Exchange -malli. Mallien avulla ymmärretään paremmin luottamuksen rakentumista organisaatiossa. Savolainen (2009) on yhdistänyt nämä teoriat kolmivaihemalliksi, johon perehdytään kirjoitelmassa aiemmin mainittujen luottamuksen rakentumismallien jälkeen.
2.3.1 Luottamuksen kehittymisen Kolmitasomalli
Lewickin ja Bunkerin (1996) kehittelemä luottamuksen kolmitasomalli (eng. Three Stages of Building and Sustaining Trust) on eräs tunnetuimmista malleista luottamusteorian kentällä.
Tämän mallin mukaan luottamus liikkuu kolmen tason välillä muodostaen suhteita, jotka ovat keskeisessä asemassa luottamuksen kannalta. Teoria ehdottaa, että luottamus alkaa nollatasol- ta ja jopa sen yläpuolelta. Ensimmäisellä (Calculus-Based Trust) CBT tasolla yksilö on muo- dostanut joitakin ihmissuhteita ja yksilö arvioi hyötyjä ja haittoja liittyen näihin ihmissuhtei- siin. Yksilön suhteisiin vaikuttavat monet tekijät, kuten yhteenotot, riippuvuustekijät ja maine, jotka voivat vahvistaa liikkumista seuraavalle tasolle. Seuraavalla KBT-tasolla (Knowledge- Based Trust) suhteissa on tapahtunut edistystä ja nyt osapuolet tuntevat toisensa paremmin ja sitoutuvat kehittämään tätä tietämystä. Tällä tasolla suhteita on enemmän kuin CBT-tasolla.
Monesti suhteet eivät kehity KBT- tason yli. (Lewicki ja kumppanit 2006.)
Kolmas taso eli IBT (Identification-Based Trust) on viimeinen ja haastavin taso, koska henki- lösuhteiden tulee olla todella sitoutuneita keskenään ja suhdeidentiteettien tulee olla saman- suuntaisia. Lisäksi yksilön tulee samanaikaisesti tasapainotella oman identiteettinsä kanssa.
Niinpä IBT-tasolle kehittyneitä suhteita muodostuu yleensä harvoin. (Lewicki ja kumppanit 2006.)
Kolmitasomalli on hyödyllinen tarkasteltaessa luottamuksen kehittymistä, mutta sillä on silti omat heikkoutensa. Teoria ehdottaa, että luottamuksen rakentuminen on edistyksellistä, line- aarista kehitystä. Tutkimusten mukaan luottamuksen kehittyminen on enemmän dynaaminen systeemi suhteiden kolmitasokentässä. Tämän mukaan luottamus rakentuu sitä syvemmälle, mitä paremmin osapuolet tuntevat toisensa. On syytä tarkastella myös LMX-mallia, joka avartaa luottamuksen rakentumista tarkemmin.
2.3.2 Leader-Member Exchange-malli
LMX-malli on valittu teoriaviitekehykseen, koska se huomioi sitoutumisen ja kyseenalaistaa lineaarisen luottamuksen kehittymisen. Kuten aiemmin kävi ilmi, luottamuksen määrittelemi- nen ei ole yksiselitteistä. Myös luottamuksen kehittyminen pohjautuu vuorovaikutukseen ja tässäkin yksilön oma tahto luottaa toiseen on tärkeää. Henkilöstöjohtamisessa tavoitellaan työpaikan suhteiden tasapainoa, yhteistä sitoutumista ja henkilöstön potentiaalin parasta mah- dollista valjastamista. LMX-teoriaan perehtyminen auttaa ymmärtämään sitoutumista parem- min ja on näin ollen perusteltua tässä tutkimuksessa.
Graen ja Cashman (1975) ovat olleet LMX-teorian (eng. Leader-Member Exchange) uranuur- tajia jo 1970-luvulta lähtien ja tämä teoria onkin yksi tunnetuimmista luottamuksen rakentu- mismalleista. Se pohjautuu ymmärrykseen työpaikan suhteiden kehityksestä ja eritoten esi- miehen ja alaisen väliseen suhteeseen. Mallin mukaan luottamusprosessi alkaa kahden henki- lön välillä, jotka sitoutuvat keskinäiseen vuorovaikutukseen. (Uhl-Bien 2006, ref: Savolainen
& Ikonen 2012.) Ajan kuluessa vuorovaikutussuhde kehittyy ja molemmat osapuolet saavat vaihdannan tavoin jotain lisäarvoa rakentuneesta suhteesta. (Yukl 2010, ref: Savolainen &
Ikonen 2012). Aika on siis merkittävä tekijä tässä teoriassa verrattuna esimerkiksi aiemmin esitettyyn kolmitasomalliin. Pikku hiljaa ajan kuluessa suhde kehittyy ja osapuolet saavuttavat suhteen tasapainotilan.
Kuvion 2 mukaan prosessi alkaa Vierastasolta (eng. Alien) ja läpikäy Tuttavuustason (eng.
Acquaintance) aina Kumppanuus-tasolle (eng. Partnership) asti ja tarvitsee kehittyäkseen ai- kaa ja vuorovaikutusta. (Savolainen 2009; Savolainen & Ikonen 2012). Vierastasolla esimies ja alainen pysyttäytyvät omissa työtehtävissään ja työrooleissaan ja esimies toimii ikään kuin tarkkailijan asemassa, jossa hän punnitsee työntekijän suorituksia omiin odotuksiinsa nähden.
Jos esimiehen odotukset täyttyvät, kasvaa esimiehen luottamus alaista kohtaan ja näin ollen
vuorovaikutussuhde on valmis siirtymään seuraavalle tasolle. Tuttavuustasolla vuorovaikutus- suhde sisältää aiempaa tasoa enemmän esimiehen ja alaisen välistä viestintää. Tällä tasolla vuorovaikutussuhde sisältää työasioiden lisäksi myös esimerkiksi henkilökohtaisia asioita.
Vuorovaikutussuhteen toimiessa hyvin vuorovaikutussuhteen on mahdollista syventyä ja ke- hittyä aina Kumppanuus-tasolle, jossa luottamuksen voidaan sanoa olevan syvää ja osapuolet arvostavat toisiaan. (Northouse 2013, 166–167.)
LMX-malli korostaa esimiehen asemaa ja työntekijän käyttäytymistä luottamuksen rakentu- misessa vuorovaikutussuhteessa. Lisäksi vuorovaikutuksella ja kommunikaatiolla nähdään olevan vaikutusta luottamuksen kehityksessä, mutta myös vastavuoroisuuden luonne tulee huomioida, kuten sitoutuminen ja kunnioitus. LMX- malli on arvostettu ja se vahvistaa näke- mystä siitä, että henkilöiden välinen luottamus ja LMX- mittaukset korreloivat vahvasti kes- kenään. (Savolainen 2009.)
Kuten aiemmin mainittu, Savolainen (2009) on yhdistänyt nämä teoriat kolmivaihemalliksi, jota on hahmoteltu kuviossa 2.
Kuvio 2: Luottamuksen kehittymisen kolmivaihemalli pohjautuen LMX-malliin sekä Le- wickin ja Bunkerin kolmitasomalliin.
Lähde: Savolainen 2009, 5.
Kuviosta voidaan nähdä, kuinka luottamus kehittyy kolmivaiheisesti tasolta seuraavalle. Tär- keimpinä tekijöinä luottamuksen muodostumisessa nähdään aika ja vuorovaikutus. Ajan pi- tuuteen vaikuttaa vuorovaikutussuhde ja ajantarve, joka vaihtelee tilanteen mukaan. Avoi- muus, rehellisyys ja jatkuvuus ovat avainasemassa vuorovaikutuksen kannalta. Lisäksi amma- tillinen kyvykkyys on tärkeää luottamuksen rakentumisessa. Jotta luottamus rakentuisi, vaatii se molempien osapuolten sitoutumista yhteisiin päämääriin ja yhteistyöhön. (Savolainen 2009.) Ikonen (2013) puolestaan kuvaa luottamuksen kehittymistä spiraalimaiseksi rakenteek- si esimies-alaissuhteessa. Spiraali on nouseva tai laskeva ja se kuvaa luottamuksen dynaami- suuden nopeutta ja leveyttä. Positiiviset asiat, kuten arvostus nostavat luottamuksen etenemis- tä spiraalimaisena kuviona, kun taas negatiiviset kohtaamiset, kuten kiusaamistilanteet laske- vat luottamuksen spiraalia alaspäin.
Laskelmoiva Vierastaso (Alien):
- yksiselitteiset roolit - matal a vuorovaikutus - ei vastavuoroista johtamista ->alainen
- Auktoriteetti /arvot
kokemusperäinen Tuttavuustaso
(Acquitance):
- kehittyminen keskitasolle
- vuorovaikutus tasaantuu - melko vastavuoroista
Tunnistava kumppanuustaso
(Partnership):
- selkeät roolit
- korkea vuorovaikutus - vastavuoroisuus - nouseva johtajuus - henkilökohtainen voima Luottamuksen
kehittyminen
Luottamuksen ylläpitäminen
AIKA
Luottamuksen kehittyminen on siis dynaamista eikä lineaarista, kuten aiemmat tutkimukset ovat antaneet ymmärtää. Lisäksi luottamus vaatii resursseja molemmilta osapuolilta, jotta luottamussuhteita voisi muodostua.
2.4 Organisaatiotason luottamus
Luottamusta voidaan pitää myös voimakkaana, näkymättömänä voimavarana organisaatiossa.
Puhuttaessa työpaikkakulttuurin kehityksestä ja organisaatiosta, luottamus ei ole pelkästään yksilöitä ohjaava voima, vaan pikemminkin koko organisaation kattava voimavara. (Savolai- nen & Lopez-Fresno 2012.) Tällaisia näkymättömiä voimavaroja muodostuu inhimillisestä pääomasta ja niitä johdetaan organisaatiosta käsin (Wright & McMahan 2011). Luottamus voi vaurioitua, hävitä tai rakentua entisestään yksilöiden välillä, mutta vaikutukset ulottuvat ryh- miin ja tiimeihin ja sitä kautta koko organisaatioon (Savolainen & Lopez-Fresno 2012).
Kuten aiemmin mainittu, luottamus voi näyttäytyä yksilöiden välillä, mutta luottamus voi olla myös systeemeihin ja instituutioihin liittyvää. Systeemeihin liittyvässä luottamuksessa yksilö kohdistaa luottamuksen persoonattomiin sosiaalisiin rakenteisiin. Voidaan puhua luottamuk- sesta prosessina, jossa menneisyys vaikuttaa luottamukseen, jonka lisäksi se liittyy olennai- sesti institutionaalisiin rakenteisiin, kuten yleisiin käytäntöihin ja nämä puolestaan vaikuttavat yksilöihin. (Bachmann 2003; Hosmer 1995.) Eräs merkittävä institutionaaliseen luottamuk- seen vaikuttava tekijä on oikeudenmukaisuus (Ilmonen ja kumppanit 2002, 91–92).
Puhuttaessa organisaatiotason luottamuksesta, organisaatiota voidaan ajatella ikään kuin mo- raaliseksi vartijaksi ja se näyttelee suurta roolia luotettavuutta ajatellen. Organisaation erilai- set ominaisuudet, kuten kyvyt, hyväntahtoisuus ja eheys ovat luotettavuuden mittareita. Kyvyt viittaavat työtehtävien johtamiseen ja teknisten taitojen kyvykkyyteen. Kyvyt voivat viitata myös erikoisosaamisen ulkopuolisiin ominaisuuksiin, kuten henkilöiden väliseen luottamuk- seen. Hyväntahtoisuus viittaa alueeseen, jossa aiemmin mainitun moraalinvartijan uskotaan tekevän hyvää ilman odotusta palkkiosta. Kolmas osio eli eheys puolestaan merkitsee ajatusta siitä, että tässä tapauksessa organisaatio välittää moraalinvartijana arvostuksen periaatteita eteenpäin. (Greenwood & Van Buren, 2010; Mayers ja kumppanit 1995.)
Organisaatiota voidaan kutsua hyveelliseksi, jos se kokonaisuutena kykenee toimintaan luot- tamussuhteiden osana ja omistaa (tai ei omista) luotettavuuden piirteitä (Greenwood & Van
Buren 2010). Organisaatiotason luottamus yhdessä organisaation ominaisuuksien kanssa on yleinen yrityskulttuurille, institutionaaliselle muistille, ylimmälle johdolle ja arvoille (Moore 2005). Aiemmat tutkimukset osoittavat myös, että oikeudenmukaisuudella ja luottamuksella on merkittävä yhteys työntekijöiden käyttäytymiseen, asenteisiin, terveyteen ja organisaation aktiviteetteihin (Jokivuori 2005, 142). Lisäksi esimiehen asema on tärkeässä asemassa tässä niin kutsutussa hyveellisessä prosessissa varmistaen, että organisaation rakenne ja operatio- naaliset menettelytavat tukevat hyveellisyyttä (Ciulla 2001, 317; Moore 2005).
Esimiehillä on tärkeä rooli tehokkaan toiminnan kannalta, erityisesti tiimeissä, jotka käsittele- vät haastavia työtehtäviä ja vaativat korkeaa keskinäistä riippuvuutta, yhteistyötä ja tiedonsiir- toa tiimin sisällä (Creed & Miles 1996; Zand, 1972, ref: Gillespie & Mann 2004). Johtamis- käytännöillä nähdään siis olevan kytköksiä luottamukseen ja kenties luottamuksen rakentumi- seen organisaatiossa. Jotta saataisiin selville, mitkä tekijät johtamisessa erityisesti vaikuttavat luottamuksen rakentumiseen organisaatiossa, on syytä tarkastella esimiesroolia tarkemmin.
2.5 Esimiesrooli ja luottamuksen rakentuminen
Luottamusteoriat ovat osoittaneet, että henkilöiden välinen luottamus on eräs avainasemassa oleva tekijä organisaation tehokkaan toiminnan kannalta. Esimiehillä on tärkeä rooli kahden- välisen luottamuksen rakentumisessa. Lisäksi aiemmin mainitun hyveellisyyden edistäminen on eräs johtajan vastuualue sekä haaste. Johdannossa mainittiin, että henkilöstöjohtaminen on monien haasteiden ympäröivä. Tähän mennessä teoriassa on käyty läpi luottamusta ja sen kehittymistä, mutta suurin vastuu henkilöstöjohtamisessa on esimiehillä. Miten olisi mahdol- lista rakentaa luottamusta henkilöstöjohdon avulla; vai onko se mahdollista? Esimies- ja joh- tamismalleja on runsaasti ja yhden oikean mallin löytäminen on mahdotonta, jotta luottamusta voitaisiin parhaiten rakentaa. Esimiesrooli-näkökulma on valittu tähän tutkimukseen, koska henkilöstöjohtamisen eräs suuri haaste on henkilöstön sitouttaminen ja motivointi. Näiden toteuttamiseen haetaan vastauksia esimiesrooliin perehtymällä.
Gillespie & Mann (2004) ovat keskittyneet kolmeen eri johtamismalliin, joilla nähdään olevan merkitystä luottamuksen rakentumisessa. Nämä ovat: Uudistava johtaminen (eng. Transfor- mational), liiketoiminta- (eng. Transactional) ja konsultaatiojohtaminen (eng. Consultant).
Uudistavan johtamisen nähdään olevan vallitsevin tehokkaan johtamisen malli (House &
Shamir 1993). Mallin mukaan johtaja huomioi alaiset ja motivoi heitä yhteisten päämäärien
saavuttamiseksi niin, että oma etu ylitetään organisaation hyväksi. Luottamus on tässä esi- mies-alais -suhteessa tärkeässä asemassa. (Gillespie & Mann 2004.) Liiketoimintajohtaminen on puolestaan ehdollista, jossa esimies tarjoaa apuaan ja palkkioita vastavuoroisesti alaisten suoritusta kohtaan. Tässä mallissa luottamuksen merkitys on vähäisempää. Konsultaatiojoh- tamisessa esimiehen harkinta ja huomaavaisuus alaisten eduista ja hyvinvoinnista on suurim- pia vaikuttajia siihen, luottavatko alaiset esimieheen vai ei. (Gillespie & Mann 2004.)
Tutkimustulosten mukaan aktiivinen esimiestoiminta ja tehokas johtaminen ovat tärkeitä ele- menttejä luottamuksen rakentumisessa esimiestä kohtaan. Gillespie & Mann (2004) tutkivat 33 tutkimus- ja kehitysprojektityöryhmien luottamusta aiemmin mainittuja kolmea johtamis- käytäntöä kohtaan ja tulokset olivat mielenkiintoisia. Kaikki edellä mainitut johtamismallit yhdistäen voitiin tehdä seuraavanlaisia johtopäätöksiä; siltä osin miten tiiminjäsenet jakavat yhteisiä arvoja esimiehen kanssa, nähdään olevan kytköksiä luottamukseen. Vastapainoisesti johtamistyylin, jossa tiiminjäsenten annetaan toimia huomattavasti vapaammin, nähtiin olevan negatiivisia kytköksiä luottamukseen. (Gillespie & Mann 2004.)
Projektit saattavat sisältää korkeaa teknistä osaamista, tietämystä, ammattitaitoa ja jopa vaa- rallisten aineiden käsittelyä, joten on ymmärrettävää, että alaiset odottavat johtamista ja neu- vontaa tällaisissa projekteissa. Toisaalta tutkimustulosten mukaan esimiestoiminnalla, jossa korjataan virheitä ja väärinkäytöksiä sekä standardipoikkeavuuksia, nähdään olevan vain vä- häisiä kytköksiä luottamukseen (Gillespie & Mann 2004). Myös palkkioiden nähtiin rakenta- van luottamusta esimiestä kohtaan. Tämän lisäksi esimiehen neuvonta ja sitoutuminen tärkeitä päätöksiä kohtaan on tärkeää luottamuksen rakentumisen kannalta. Yhteenvetona voidaan sanoa, että yhteiset arvot ja päämäärät sekä neuvova päätöksenteko vähentävät epävarmuutta esimiestä kohtaan. Näin ollen luottamuksen rakentuminen vaatii avoimuutta, rehellisyyttä, kommunikaatiota sekä tärkeiden asioiden jakamista. Esimiehen tulee myös luottaa alaisiin, antaa vastuuta ja delegoida tarpeen tullen tehtäviä tiimijäsenille (Gillespie & Mann 2004).
Samansuuntaisia näkemyksiä esittää Zhan ja kumppanit (2008, 125) joiden mukaan esimiehen tuella nähdään olevan kytköksiä luottamuksen kehittymiseen. Työntekijän luottamusta pide- tään matalana, kun hän ei saa tukea esimieheltään. Vastapainoisesti tukea saadessa luottamus kasvaa, joten tätä voidaan pitää molemminpuolisena investointina. Tätä edistää avoin vuoro- vaikutus, alaisten mukaan ottaminen päätöksentekoon, kokemusten jakaminen ja hyväntahtoi- suus. (Mishra ja Mishra 2013, 61–62.) Erityisesti keskijohdon asemaa on korostettu luotta- muksen rakentumisessa, koska keskijohto toimii työntekijöiden läheisyydessä, joten sillä näh-
dään olevan mahdollisuus vaikuttaa työympäristöön ja motivointiin. Erityisesti nykypäivänä pätkätöiden yleistyessä luottamussuhteiden rakentaminen organisaatiota kohtaan on haasta- vaa. Näin ollen keskijohdon asema korostuu entisestään. (Zhang ja kumppanit 2008, 112, 124.) Jotta luottamus vahvistuisi ja kahdenvälinen yhteistyö kehittyisi, täytyy esimiehen an- saita alaistensa hyväksyntä ja arvonanto. Alaisten arvostus esimiestä kohtaan muodostuu ar- kipäiväisen toiminnan kautta ja siitä, miten esimies tukee alaisia heidän työtehtävissään. (Sa- volainen, 2011, 126–127)
2.6 Henkilöstöjohtamisen määrittely
Tässä luvussa käydään läpi henkilöstöjohtamisen yleisiä teorioita ja määritelmiä, joilla muo- dostetaan henkilöstöjohtamisen viitekehys myöhempää tutkimusta ajatellen.
Henkilöstöjohtamiselle on useita erilaisia määritelmiä ja näin ollen yksiselitteinen määritte- leminen on vaikeaa. Henkilöstöjohtamisen käsite tulee lyhenteestä HRM. (eng. Human Re- source Management) Suomennettuna tämä tarkoittaa henkilöä, voimavaraa ja johtamista.
Wrightin (1992) mukaan henkilöitä pidetään siis voimavarana, jotka toimivat omalla asian- tuntija-alueellaan ja joista yrityksen menestys on riippuvainen. Henkilöstöjohtaminen on siis resurssien johtamista. Henkilöstöjohtamista voidaan pitää myös johdon työkaluna, jossa yritys pyrkii maksimoimaan henkilöstön potentiaalin (Guest 1987, 503). Storey (2007,7) on määri- tellyt henkilöstöjohtamisen henkilöstöresurssien johtamisena siten, että kilpailuetua saavute- taan työntekijöiden avulla, jotka ovat ammattitaitoisia ja sitoutuneita. Kuten luottamus, myös henkilöstöjohtaminen vaikuttaa eri tasoilla. Kuvio 3 havainnollistaa, että henkilöstöjohtami- nen vaikuttaa sekä organisaatiotasolla, sosiaalisella että yksilöllisellä tasolla. Kuviosta näem- me esimerkiksi henkilöstöjohtamisen vaikutukset yksilöön, jotka näkyvät muun muassa sitou- tumisena. Kuten aiemmin mainittu Lewickin ja kumppaneiden (2006) Kolmitasomallin teori- assa, viimeisellä luottamustasolla henkilösuhteiden tulee olla todella sitoutuneita keskenään ja suhdeidentiteettien tulee olla samansuuntaisia, jotta luottamussuhde voisi muodostua. Näin ollen henkilöstöjohtamisen merkitys sitoutumiseen ja näin ollen luottamukseen on merkittä- vässä asemassa.
23
Yksilölliset vaikutukset:
- suorituskyky - tyytyväisyys - sitoutuminen - oppiminen
Organisaatiovaikutukset:
- koheesio - mukautuminen - innovaatiot - ongelmanratkaisu - suorituskyky
Sosiaaliset vaikutukset:
- tuottavuus - elämänlaatu
- inhimillisen pääoman kehitys
HR - vai kut u staso t (str at egia t ja kä yt änn ö t)
Kuvio 3: Henkilöstöjohtamisen vaikutustasot.
Lähde: Martìn-Alcàzar ja kumppanit 2005, 18.
Usein puhutaan myös strategisesta henkilöstöjohtamisesta, josta käytetään lyhennettä SHRM (eng. Strategic Human Resource Management) ja strategian käsite onkin kytkeytynyt HRM:n käsitteeseen entistä enemmän 1990-luvulta lähtien. Truss & Gratton (1994, 666) kuvaavat SHRM:ää eräänlaisena yhdistävänä tekijänä henkilöstön ja liiketoimintaympäristön sekä var- sinaisen liiketoiminnan välillä. Yrityksen strategialla ja henkilöstöjohtamisen käytännöillä nähdään olevan selkeä yhteys. Lisäksi henkilöstöjohtamisen käytännöt nähdään yhtenäisenä kokonaisuutena, jonka vastuu on pääosin osastojen johtajilla. Storey (1987) jakaa HRM:n kovaan (eng. Hard) ja pehmeään (eng. Soft) HRM:ään. Kahtiajako pohjautuu aiempiin tutki- muksiin, joiden mukaan kova HRM pitää henkilöstöä resurssina, joka on olemassa ainoastaan liiketoiminnan strategian toteuttamista varten. (Guest 1987; Storey 1989) Kulujen alentami- nen ja niin kutsuttu Lean -ajattelu ovat ikään kuin punainen lanka kovassa HRM:ssä. Lean - ajattelulla tarkoitetaan ajattelutapaa, jossa eliminoidaan kaikki ylimääräinen ja organisaatiota yksinkertaistetaan mahdollisuuksien mukaan. Pehmeä HRM viittaa puolestaan näkemykseen, jonka mukaan henkilöstöjohtamisessa tulee keskittyä työntekijöiden sitoutuneisuuteen, jous- tavuuteen ja työolojen laatuun (Storey 1989). Mainittakoon, että juuri pehmeän HRM:n osa- alueet ovat kytköksissä luottamuksen käsitykseen. Näitä käsitellään tarkemmin tutkielman edetessä.
Henkilöstöjohtamisen toiminta-alueen rajaukset ovat muuttuneet merkittävästi 1970-luvulta lähtien. Ulrichin (1997a) mukaan 1970- luvulla henkilöstötoimintoihin luettiin kuuluvaksi henkilöstön rekrytointi, kehittäminen, arviointi ja palkitseminen. 1980-luvulla aiemmin mai- nittujen lisäksi mukaan tuli organisaatiosuunnittelu ja sisäinen tiedotus. Uudempaa näkemystä edustavat muun muassa Viitalan ja Jylhän (2006) näkemykset, joiden mukaan henkilöstötoi- mintojen kokonaisuus koostuu kahdeksasta osa-alueesta, jotka ovat henkilöstösuunnittelu, rekrytointi, palkitseminen, perehdyttäminen, kehittäminen, urasuunnittelu, ulkoistaminen ja hyvinvoinnin edistäminen. Tämän näkemyksen mukaan henkilöstöjohtamiseen osallistuu HR- ammattilaisten lisäksi myös linjajohdon esimiehet, jotka hoitavat esimerkiksi yksikkönsä tai tiiminsä henkilöstövalintoja. Näin ollen HR-osasto ja lähiesimiehet toimivat tiiviissä yhteis- työssä keskenään. Suurimmissa yrityksissä rekrytoinnit yleensä hoitaa yrityksen HR-osasto, joka on vastuussa myös useista muista henkilöstöjohtamisen tehtäväalueista.
2.6.1 Resurssipohjainen ajattelu
Nykyisen henkilöstöjohtamisen toimintamallien voidaan sanoa pohjautuvan pitkälti resurssi- pohjaiseen teoriaan. Tämän näkemyksen mukaan resurssit, eli tässä tapauksessa yrityksen henkilöstö on yrityksen menestyksen ja kilpailukyvyn taustalla. Resurssipohjaisessa näke- myksessä puhutaan inhimillisestä pääomasta (eng. Human Capital), jolla tarkoitetaan yksilön tietämystä, kykyjä ja ominaisuuksia, joita tulee kehittää, ja jotka voivat muuttua ajan myötä.
(Wright 2001.) Näihin kuuluu myös sosiaaliset ja persoonalliset ominaisuudet (Becker 1993, 16). Erityisesti yksilön käyttäytymisen nähdään olevan merkittävä osa strategista henkilöstö- johtamista, koska yksilöillä on niin sanottu vapaa tahto sitoutua tai olla sitoutumatta yrityk- seen (Wright 2001). Näin ollen henkilöstöjohtamisen eräs tärkeä vastuualue onkin käyttäyty- minen ja siihen vaikuttaminen. Tätä tarkastellaankin lähemmin kirjoitelmassa myöhemmin osiossa 3.2.
Resurssipohjaisen teorian mukaan resurssit ovat arvokkaita, jos ne edesauttavat yrityksen suo- rituskykyä. Resurssien tulee myös olla vaikeasti kopioitavia ja harvinaisia, jotta kilpailuetua voitaisiin saavuttaa. Harvinaisuudella viitataan resursseihin, joiden hankkiminen on vaikeaa tai mahdotonta kilpaileville yrityksille. Resurssipohjainen ajattelu on strateginen malli, koska yrityksen sisäisiä resursseja tulee kehittää aktiivisesti, jotta kilpailuetua voitaisiin saavuttaa.
Sisäisillä resursseilla, strategialla ja tuloksilla nähdäänkin olevan selkeä yhteys. (Barney
1991; Wright & McMahan 1992.) Tiivistettynä voidaan sanoa, että edellytyksenä kilpailuedun saavuttamisella täytyy yrityksen hallita seuraavat kolme osa-aluetta erinomaisesti; inhimilli- sen pääoman kehittäminen ja johtaminen, henkilöstön sitouttaminen ja käyttäytymiseen kes- kittyminen sekä HR-systeemien ja -käytäntöjen kehittäminen. HR-systeemeillä tarkoitetaan esimerkiksi kommunikaatiota, työn muotoilua, kulttuuria sekä johtamista, joilla nähdään ole- van vaikutusta yksilöiden ajatteluun sekä käyttäytymiseen (Wright 2001). HR-systeemejä käsitellään tarkemmin kappaleessa 3.2.
Strateginen henkilöstöjohtaminen on saanut vaikutteita myös muista teorioista, joita tässä kirjoitelmassa käsitellään vain pintapuolisesti. Eräs näistä on Kyberneettinen teoria, jonka mukaan yritys on panoksista ja tuotoksista koostuva systeemi, joka on vuorovaikutuksessa ympäristön kanssa. Henkilöstöjohtamisen avulla voidaan vaikuttaa näiden avoimien systee- mien toimivuuteen. (Wright & McMahan 1992.) Systeemit voivat olla myös suljettuja, jolloin yrityksen kilpailuetu pyritään luomaan yrityksen sisällä. Näin ollen ulkoisilla tekijöillä ei nähdä olevan merkitystä kilpailuedun luomiseen. Myöskään henkilöstöjohtamisella ei ole teorian mukaan vuorovaikutusta organisaation kanssa. (Wright 2001.)
2.6.2 Henkilöstöjohtamisen yleisten mallien kehitys
Tässä luvussa käydään läpi pääpiirteittäin henkilöstöjohtamisen yleisiä malleja, jotka ovat kehittyneet ajan saatossa. Nämä ovat olennaisia henkilöstöjohtamisen ymmärtämiselle ja tut- kimiselle. Nykypäivän henkilöstöjohtaminen ymmärretään entistä enemmän strategiseksi ko- konaisuudeksi. Tämä kappale kertoo tiivistetysti, mistä osa-alueista tämä kokonaisuus muo- dostuu.
Parhaiden käytäntöjen malli pohjautuu joukkoon henkilöstöjohtamisen parhaita käytäntöjä, jotka tuovat kilpailuetua yritykselle (Becker 1996). Mallissa kuulee usein puhuttavan univer- saaleista käytännöistä, jotka eivät ole niin riippuvaisia ympäristöstä (Storey 2007). Parhaista käytännöistä ja niiden rajaamisesta on käyty paljon keskustelua, mutta Prefferin (2005) esitte- lemää listausta voidaan pitää yleisesti tunnustettuna parhaista käytännöistä.
1. Henkilöstön turvallisuus – Tarjoaa työntekijöille mahdollisuuden työskennellä turvallisesti ja ilman jatkuvaa epävarmuutta. Pitkällä aikavälillä tämä vaikuttaa positiivisesti henkilöstön sitoutumiseen.
2. Henkilöstön älykäs valinta – Henkilöstön valintaan tulee kiinnittää erityistä huolellisuutta.
3. Kilpailukykyinen palkkaus – Jotta yritys olisi vetovoimainen ja kykenevä pitämään osaavat tekijät yrityksessä, tulee sen tarjota kilpailukyistä palkkausta.
4. Tulospalkkiot – Menestyksestä tulisi palkita rahallisesti, joka toimii motivaattorina organi- saatiossa.
5. Työntekijäomistajuus – Työntekijöille tulisi tarjota mahdollisuuksia yrityksen osakeomis- tukseen, jolla saataisiin yhdensuuntaisuutta työntekijöiden ja osakkeenomistajien välille.
6. Informaation jakaminen – Kaiken tarpeellisen tiedon tulisi olla saatavilla, jotta henkilöstö pystyisi parhaimpaansa.
7. Osallistuminen ja valtuuttaminen – Henkilöstöä tulee rohkaista mukaan päätöksentekoon.
Tällä on vaikutusta muun muassa työilmapiiriin, työtyytyväisyyteen sekä tehokkuuteen.
8. Itseohjautuvat tiimit – Nähdään olevan merkitystä yrityksen toiminnan kannalta.
9. Koulutus ja osaamisen kehitys – Organisaation tulee sitoutua henkilöstön koulutukseen ja kehitykseen yhdessä mahdollisten organisaatiorakennemuutosten lomassa.
10. Työnkierto ja ristiinkoulutus – Työtehtävien muokkaaminen voi motivoida henkilöstöä ja tuottaa uusia ideoita.
11. Symbolinen tasa-arvoon pyrkiminen – Nähdään olevan merkitystä muun muassa päätök- sentekoon ja itseohjautuvien tiimien muodostumiseen.
12. Palkkasääntely – Palkkojen rajaus edesauttaa yhteistyöhenkeä ja kohentaa organisaation suorituskykyä.
13. Sisäinen promootio – organisaatioon tulisi luoda ympäristö, joka edesauttaisi koulutusta ja osaamisen kehitystä, jonka lisäksi henkilöstöä tulisi rohkaista osallistumaan. (Preffer 2005.) Preffer (2005) on korostanut, että parhaita käytäntöjä miettiessä käytäntöjen lukumäärällä ei ole niin suurta merkitystä, vaan suurempi merkitys on kokonaisvaltaisella johtamisnäkemyk- sellä. Parhaiden käytäntöjen teoriaa pidetään vakuuttavana, koska sen avulla yritys voi foku- soida resursseja. Perusajatuksena on paras mahdollinen suoritustaso hyödyntäen henkilöstö- resursseja. Beckerin (1976) & Parnesin (1984) mukaan tällainen ajattelutapa onkin saanut tukea useilta koulukunnilta, joiden mukaan henkilöstöön panostamalla saadaan lisättyä tuotta- vuutta. Erityisesti tähän vaikuttaa yrityksen henkilöstölle antama tuki. Toisin sanoen yrityksen tulee tukea henkilöstövoimavaroja HR-toimintojen kautta. Yksilöön panostaminen kasvattaa yksilön tuottavuutta, joka puolestaan lisää koko organisaation tuottavuutta. Malli on kuitenkin saanut myös kritiikkiä osakseen. Esimerkiksi Martìn-Alcàzar ja kumppanit (2005) kuvaavat mallia sellaisenaan vanhanaikaiseksi, eikä sen katsota palvelevan kehityskykyistä, monisyistä organisaatiota nykyajan vaatimalla tavalla.
Parhaiden käytäntöjen mallia seuraa Kontigenssimalli, jonka mukaan paras lähestymistapa johtamiseen vaihtelee riippuen organisaation olosuhteista ja erityisesti yritysstrategiasta
(Truss ja kumppanit 2012, 95). Malli on siis sidottu yritysstrategiaan ja on erittäin konteks- tisidonnainen. Voidaan myös puhua niin kutsutusta Best-Fit -mallista, joka on vastakohta par- haiden käytäntöjen mallille, koska se muuntautuu tilanteiden mukaan ja jonka suurimpana erona nähdään nimenomaan ulkopuolisten tekijöiden huomioiminen (Martìn-Alcàzar ja kumppanit 2005, 643).
Mallissa nähdään olevan vertikaalinen (eng. Vertical Fit) ja horisontaalinen (eng. Horizontal Fit) tarkastelutaso, jotka muodostavat yhteisen kokonaisuuden. Ulkoisella tasolla sijaitsee koko yrityksen liiketoimintastrategia ja se muodostuu henkilöstöjohtamisen käytännöistä.
Sisäinen taso puolestaan viittaa henkilöjohtamisen toimenpiteisiin. (Truss ja kumppanit 2012, 97) Näiden henkilöstöjohtamisen toimenpiteiden tulee olla samansuuntaisia eikä niissä saa esiintyä ristiriitoja (Schuler & Jackson 1987). Parhaiden käytäntöjen- ja Kontigenssimallin välillä on nähty tieteellistä debattia, joka on ymmärrettävää ottaen huomioon, että Kontigens- simalli korostaa yhteensopivuutta yritysstrategian kanssa. Mallin mukaan ei ole olemassakaan parhaita käytäntöjä, joilla organisaation kilpailukykyä voitaisiin parantaa. (Storey 2007.) Molemmat mallit, sekä Parhaiden käytäntöjen- että Kontigenssimalli tarjoavat käytännöllisiä näkökulmia strategiseen henkilöstöjohtamiseen. Strategisen henkilöstöjohtamisen voidaankin sanoa olevan monitasoinen strateginen kokonaisuus. Niin sanotun pinnallisen kerroksen (esimerkiksi normaalit HR-käytännöt) sekä niin kutsuttujen tukevien kerrosten (syvällisem- mät organisaation osat) erottamisella voimme ymmärtää paremmin strategista henkilöstöjoh- tamista (Boxall & Purcell 2008).
Konfiguraatiomalli on aiemmin esitettyjä malleja uudempi ja moniulotteisempi henkilöjohta- misen malli, jonka mukaan henkilöstöjohtaminen on dynaamisempi kokonaisuus ja se kumo- aa ajatuksen siitä, että HR-käytäntöjen ja yrityksen toiminnallisuuden välinen suhde olisi vain lineaarinen. (Martìn-Alcàzar ja kumppanit 2005.) Tämä malli sijoittuu Parhaiden käytäntöjen ja Kontingenssimallin välimaastoon ja sitä voidaan kuvata monisäikeisimmäksi näistä kol- mesta mallista.
Tässä mallissa HR-käytännöt nähdään moniulotteiseksi joukoksi elementtejä, joita voidaan yhdistellä eri tavoin ja näin ollen niistä voidaan saada lukuisia erilaisia kokoonpanoja (Martìn-Alcàzar ja kumppanit 2005). HR-käytäntöjä sovitetaan osaksi yrityksen strategiaa ja kohdistetaan tiettyihin organisaation osiin. Voidaankin sanoa, että malli eroaa huomattavasti Parhaiden käytäntöjen mallista, jossa hyödynnettiin universaaleja, parhaita käytäntöjä sellai- senaan ja on lähempänä Kontingenssimallista, jonka ydinajatus on muunnettavat käytännöt
yritysstrategian mukaisiksi. Konfiguraatiomallin mukaan on olemassa universaaleja käytäntö- jä, mutta niitä tulee fokusoida ja integroida oikein. Martìn-Alcàzar ja kumppanit (2005) ko- rostavatkin, että tällainen ajattelutapa on lähellä universalismia, mutta silti sitä voidaan pitää omana henkilöjohtamisen mallina. Konfiguraatiomalli on saanut kritiikkiä osakseen juuri monimuotoisuudestaan. Mallia tulisi kehittää ja tutkia lisää, jotta integroitavien käytäntöjen toimintaa voitaisiin ymmärtää paremmin.
Uusin henkilöstöjohtamisen malleista on Kontekstuaalinen malli, joka keskittyy strategisten HR-systeemien ja niiden kontekstien väliseen suhteeseen. Henkilöstöjohtamisen suunnittelua ja tutkimista tuleekin laajentaa organisaation ulkopuolella eikä vain keskittyä sisäisiin tekijöi- hin. Malli koostuu sekä organisaation sisäisestä, että organisaation ulkoisesta vaikutustasosta.
(Martìn-Alcàzar ja kumppanit 2005.) Malli eroaakin muista malleista erityisesti siinä, että se huomioi organisaation ulkopuolisen ympäristön, joka vaikuttaa henkilöstöjohtamisen käytän- töihin.
Kuvio 4: Kontekstuaalinen malli.
Lähde: Martìn-Alcàzar ja kumppanit 2005.
Kuviosta 4 voidaan nähdä, että organisaation ulkoisella tasolla vaikuttaa erilaisia sidosryhmiä, kuten sosiaalisia, poliittisia ja juridisia sidosryhmiä. Myös kilpailijat otetaan huomioon Kon- tekstuaalisessa mallissa. Erityisen mielenkiintoista tässä mallissa on myös esimiesaseman huomioiminen henkilöstöjohtamisessa. HR-funktio ei ole vain henkilöstöammattilaisten teh- täväalue, vaan se voidaankin nähdä yhä enemmän myös esimiesten vaikutusalueeksi, erityi-
Sosiaaliset, taloudelliset, poliittiset, juridiset, teknologiset ja kilpailuun liittyvät tekijät
Henkilöstöjohtamisen strategia
HR- käytännöt
HR-tulokset HRM konteksti
sisäinen konteksti yritysstrategia Sisäinen konteksti Organisaatiotason konteksti
sesti lähiesimiesten vastuulle (Brewster & Hoogerdoom 1992; Brewster & Soderstrom 1994;
Brewster ja kumppanit 1997). Toisin sanoen malli kyseenalaistaa HR-vastuun rajaamisen.
Jo aiemmat tutkimukset ovat osoittaneet, että lähiesimiehillä on tärkeä rooli henkilöstöjohta- misessa. Vaikka HR-esimiesten vastuu on suuri organisaation menestymisen kannalta, HR- vastuun ei pitäisi olla vain HR-esimiesten vastuulla. Toisaalta HRM:n rajaaminen lä- hiesimiesten ja HR-johdon vastuulle voi olla vaikeaa saavuttaa, HR-johto haluaa esimerkiksi usein pitää kiinni ainakin osasta operationaalisista vastuualueista, kuten rekrytoinneista. (Cur- rie & Procter 2001.) Lisäksi HR-autonomian antaminen lähiesimiehille voi aiheuttaa pelkoa siitä, että yhtenäinen HR-linja kärsii (Hall and Torrington, 1998).
Tutkimukset ovat kuitenkin osoittaneet, että lähiesimiehillä on tärkeämpi rooli strategisten muutosten myötävaikuttamisessa ja erityisesti HR-strategian täytäntöönpanossa kuin aiemmin on luultu. Ensinnäkin HR-strategiat ovat yleensä muodostettu laajoista kokonaisuuksista, mutta tutkimusten mukaan ne tulisi pikemmin kohdistaa paikallisella tasolla, kuin yhdistää vain yleisellä HR-strategian tasolla, joka on jo valmiiksi tarkoin määritelty. Kun linjaesimie- hillä on mahdollisuus vaikuttaa HR-strategiaan paikallisesti, heillä on enemmän mahdolli- suuksia osallistua ja kehittää laajoja kokonaisuuksia vastaamaan enemmän operationaalisia, paikallisia toimintoja, jotta ne olisivat mahdollisimman hyvin toteutettavissa. Toiseksi, jos lähiesimiehet saavat mahdollisuuden ylittää organisaatiorajojaan läpi projektiryhmien tasolla, voivat he tuoda arvokasta oma alansa erikoisosaamista ja tietämystä osaksi HR-strategiaa.
(Currie & Procter 2001.) Pohtiessa luottamuksen rakentumista organisaatiossa, tämän huo- mioimisella voi olla suurikin merkitys, joten aihetta on syytä tarkastella lähemmin empi- riaosuudessa.
Yhteenvetona henkilöstöjohtamisen malleista voidaan todeta, että mallit täydentävät toisiaan.
Malleista Parhaat käytännöt, Kontingenssi sekä Konfiguraatiomalli ovat teorioiltaan suhteelli- sen samankaltaisia (Martìn-Alcàzar ja kumppanit 2005). Kontekstuaalinen malli on taas ko- konaisvaltaisempi ottaen huomioon siihen vaikuttavan kontekstin. Yhdessä nämä mallit muo- dostavat kokonaisuuden, jota voidaan kutsua strategiseksi henkilöstöjohtamiseksi (SHRM).
Kokonaisuutta on kuvattu kuviossa 5.
Sosioekonominen konteksti
lainsäädäntö, politiikka, instituutiot, sosiaaliset ja taloudelliset tekijät, kulttuuri, unionit, koulutusjärjestelmät, työmarkkinat, asiakkaat
C
Kuvio 5: Strateginen henkilöstöjohtaminen.
Lähde: Martìn-Alcàzar ja kumppanit 2005.
Kuvio 5 havainnollistaa, että HR-strategia sisältää joukon HR-käytäntöjä, joilla johdetaan ja kehitetään organisaation tietämystä, taitoa ja ominaisuuksia. Inhimillinen pääoma toimii stra- tegian objektina (Martìn-Alcàzar ja kumppanit 2005). Strategian vaikutukset ulottuvat orga- nisaation sisäisen tason lisäksi myös organisaation ulkopuolelle. HR-strategia toimii näin ol- len Konstekstuaalisessa viitekehyksessä ja siihen vaikuttavat niin organisaatiotason muuttujat kuin sosiaaliekonomisetkin muuttujat (Martìn-Alcàzar ja kumppanit 2005). Strategisen henki- löstöjohtamisen kenttää voidaankin kuvata hyvin dynaamiseksi kokonaisuudeksi.
Organisaatiotason konteksti
Ilmapiiri, kulttuuri, koko, rakenne, teknologia, innovaatiot C
3 LUOTTAMUS HENKILÖSTÖJOHTAMISESSA
Tähän mennessä sekä luottamus että henkilöstöjohtaminen on pyritty määrittelemään esitte- lemällä niihin liittyviä yleisimpiä teorioita ja malleja. Tämä kappale syventyy etsimään näkö- kulmia ja teorioita, joiden avulla henkilöstöjohtamisen avulla voitaisiin rakentaa luottamusta organisaatiossa. Kirjoitelman edetessä henkilöstöjohtaminen on ymmärretty yhä strategiapai- notteisemmaksi, dynaamiseksi kokonaisuudeksi, joka pohjautuu Resurssipohjaiseen näke- mykseen, korostaen henkilöstöä yrityksen menestyksen ja kilpailukyvyn taustalla.
3.1 Social Exchange -teoria
Social Exchange- teoriaa (SET) pidetään käytännöllisenä teoriana, joka ensinnäkin selittää työsuhteiden muodostumista. Tämän lisäksi sitä pidetään eräänä vaikutusvaltaisimpana käsit- teellisenä paradigmana, joka selittää organisaatiotason käyttäytymistä. (Cropanzano & Mit- chell 2005.) Kuten aiemmin mainittu, Resurssipohjaisen ajattelun mukaan käyttäytymisellä nähdään olevan huomattavaa merkitystä yritykselle kilpailukyvyn saavuttamiseksi. Näin ollen käyttäytymistä voidaankin pitää eräänä spesifinä fokusalueena, johon HR-johdon tulee keskit- tyä.
SET korostaa, että kehittyäkseen suhteet vaativat aikaa, luottamusta, lojaalisuutta ja yhteistä sitoutumista (Cropanzano & Mitchell 2005). Kuten aiemmin mainittu, luottamussuhde vaatii kehittyäkseen muun muassa aikaa ja vuorovaikutusta. Jotta suhteet muodostuisivat, yksilöiden tulee noudattaa sääntöjä, jotka määrittelevät sosiaalisen vaihdannan prosessin. Säännöistä kenties tunnetuimpana voidaan pitää vastavuoroisuuden periaatetta, jonka mukaan yksilön tulee auttaa muita eikä loukata niitä, jotka ovat auttaneet häntä. Yksilön saadessa hyötyjä ja etuja, on hän kiitollisuudenvelassa toiselle, jolloin hänen tulee mallin mukaan täyttää velvolli- suus antamalla hyötyjä takaisin. (Cropanzano & Mitchell 2005.)
Työsuhteissa vastavuoroisuus voi esiintyä myös siten, että työntekijä odottaa organisaatiolta reilua kohtelua osakseen. Näin ollen työntekijältä odotetaan omaa panosta, joka hyödyttää koko organisaatiota. (Aryee ja kumppanit 2002.) Aiemmin mainittiin, että organisaatiotason luottamuksessa organisaatiolta odotetaan muun muassa hyveellisyyttä työntekijöitä kohtaan, jolloin esimiestoiminta korostuu. Organisaatio toimi tässä ikään kuin moraalinvartijana. Ku- ten aiemmin mainittu, yksilön sitoutuminen on eräs henkilöstöstrategian vastuualue, koska
juuri yksilö on se, joka päättää onko sitoutunut yritykseen vai ei. Yrityksen tehtävä puolestaan on kehittää HR-systeemejä ja -käytäntöjä joilla voitaisiin tukea yksilöitä ja luoda edellytyksiä yksilön sitoutumiselle. Näin ollen HR-toimintoja voitaisiinkin kenties ajatella organisaation panoksena työntekijää kohtaan vastavuoroisuuden mukaisesti. Organisaatiot tavoittelevatkin sellaista ilmapiiriä, joka koostuu vuorovaikutustilanteista, jossa esimiehet ja työntekijät ha- luavat olla aktiivisessa vuorovaikutuksessa keskenään ja luottamus toimii ikään kuin yhdistä- vänä tekijänä tällaisessa ympäristössä (Tzafir ja kumppanit 2004).
3.2 HR-systeemit ja auttaminen organisaatiossa
Organisaatio käyttää toiminnassaan tekniikoita ja systeemejä, jotka ovat linkitetty henkilöstö- johtamiseen. Aiemmin kappaleessa 2.6.1 mainittiin, että HR-systeemeillä voidaan tarkoittaa esimerkiksi kommunikaatiota, työn muotoilua, kulttuuria sekä johtamista. HR-systeemejä voidaan jaotella usealla eri tavalla, riippuen näkökulmasta. Tämän kappaleen on tarkoitus avartaa ymmärrystä HR-systeemeistä ja niiden vaikutuksista yksilöön ja organisaatioon.
Zeffane & Connel (2000) ovat jaotelleet HR-tekniikat teknisiin ja sosiaalisiin osiin. Tekniset systeemit lukeutuvat säännöiksi ja ohjeistuksiksi, jotka auttavat työnteossa. Sosiaaliset osat puolestaan ovat esimerkiksi tukeen ja motivaatioon liittyviä toimintoja, jotka näyttäytyvät työpaikkasuhteiden välityksellä. Sosiaalisten osien tärkeyttä on korostettu luottamuksen ra- kentumisen kannalta, koska sosiaaliset systeemit mahdollistavat työskentelyn tehokkaasti, mutta ennen kaikkea motivoidulla tavalla. (Zeffane & Connel 2000.) On myös esitetty, että työntekijöiden muodostamilla käsityksillä HR-toiminnoista on vaikutusta siihen, luottaako työnantajaan vai ei (Whitener 2001). HR-systeemit voidaankin ymmärtää paljon laajemmaksi kokonaisuudeksi kuin vain organisaation henkilöstökäytännöiksi. Bowen & Ostroff (2004) esimerkiksi korostavat, että HR-systeemit jakautuvat sisällön, kommunikaatio- ja informaa- tioprosessin sekä ilmapiirin osa-alueisiin. Sisältö-osio käsittää muun muassa perinteiset henki- löstö- ja HR-käytännöt, kun taas informaatio- ja teknologiaprosessi viittaa tiedonkulkuun ja informaatioon. Ilmapiiri on laaja käsite, jolla voidaan viitata esimerkiksi työntekijöiden ko- kemuksiin organisaatiosta. Ilmapiiriä tarkastellaan myöhemmin vielä tarkemmin tässä kappa- leessa.
HR-systeemeillä näyttää siis olevan merkitystä sekä organisaation toiminnan että henkilöiden keskinäisten suhteiden kannalta. Myös Tzafrir (2005) korostaa, että HR-systeemit ovat vält-
