Ensimmäisen alatutkimuskysymyksen tarkoituksena oli selvittää, miten luottamus rakentuu.
Kaikkien haastateltavien mukaan luottamuksen rooli on erittäin tärkeä. Luottamus koetaan muun muassa tunteeksi. Tämä on linjassa persoonallisuusteoreetikkojen määritelmään, joiden mukaan luottamusta pidettäisiin tunteena. Luottamuksesta puhuttaessa korostui myös mo-lemminpuolinen lojaalisuus sekä annetut työtehtävät, jotka nähdään eräänlaisena luottamuk-senosoituksena. Erityisesti organisaation toiminnassa luottamus nähtiin erittäin tärkeänä teki-jänä. Luottamuksen avulla organisaatio pystyy toimimaan vaaditulla tasolla ja on näin ollen perusedellytys organisaation toiminnalle. Luottamuksen merkityksen nähtiin myös vaikutta-van päivittäiseen tekemiseen. Luottamus vaikuttaa esimerkiksi työmotivaatioon ja tasapuoli-suuden tunteeseen. Lisäksi esimiesten toiminta, yrityksen arvot ja oikeudenmukaisuus ovat tekijöitä, jotka vaikuttavat luottamukseen. Se, että työntekijä menee mielellään töihin, on osoitus siitä, että hän luottaa organisaatioon.
Kuten aiemmin mainittu, luottamus voi näyttäytyä yksilöiden välillä, mutta luottamus voi olla myös systeemeihin ja instituutioihin liittyvää. Jotta työntekijä voisi muodostaa luottamus-suhteita organisaation sisällä, täytyy hänen ensiksi luottaa organisaatioon. Eräs merkittävä institutionaaliseen luottamukseen vaikuttava tekijä on oikeudenmukaisuus (Ilmonen ja kump-panit 2002, 91–92). Oikeudenmukaisuus ja esimiesasema nousivat esiin myös vastauksista.
Esimiehen asema onkin tärkeässä asemassa tässä niin kutsutussa hyveellisessä prosessissa varmistaen, että organisaation rakenne ja operationaaliset menettelytavat tukevat hyveellisyyt-tä (Ciulla 2001, 317; Moore 2005).
Luottamusta puolestaan näyttää rakentavan vastaajien mukaan pääsääntöisesti vastuu- ja teh-täväalueiden hoitaminen ja vuorovaikutus työntekijöiden ja organisaation välillä. Tässä on yhteys aiempiin tutkimuksiin, joiden mukaan aika ja vuorovaikutus ovat kaksi tärkeintä teki-jää luottamuksen rakentumisessa (Savolainen 2009). Lisäksi luottamuksen pohjana on vuoro-vaikutus, joka täytyy ansaita ja, jonka eteen tulee tehdä töitä oman käytöksen turvin (Harisalo
& Miettinen 2010, 31). Myös omalla käytöksellä ja palautteella nähtiin olevan vaikutusta luottamuksen rakentumiseen.
Toinen alatutkimuskysymys selvitti, mikä on henkilöstöjohdon rooli organisaatiossa ja mikä merkitys esimiesroolilla on luottamuksen rakentumisessa organisaatiossa? Henkilöstöjohdon roolia tutkittaessa haettiin myös lisätietoa siihen, mitä HR-systeemit kohdeorganisaatiossa ovat. Vastauksista voi tulkita, että HRM:n rooli organisaatiossa liittyy niin kutsuttuun kovaan HRM:ään ja HR-systeemeihin. Kahtiajako pohjautuu aiempiin tutkimuksiin, joiden mukaan kova HRM pitää henkilöstöä resurssina, joka on olemassa ainoastaan liiketoiminnan strategi-an toteuttamiseksi. (Guest 1987, Storey 1989). Pehmeä HRM viittaa puolestastrategi-an näkemykseen, jonka mukaan henkilöstöjohtamisessa tulee keskittyä työntekijöiden sitoutuneisuuteen, jous-tavuuteen ja työolojen laatuun (Storey 1989).
Vastaajien mukaan työntekijäelinkaaren hallinta, eli käytännössä palkanlaskenta sekä matka-asiat, ovat pääfokus organisaation henkilöstöjohtamisessa. Lisäksi mainittiin henkilöstön ke-hittäminen sekä tukitoimintona ja informointikanavana toimiminen. Lisäksi niin HR-johtaja kuin myyntijohtajakin, kertoivat HRM:n kehittävän työntekijäperformanssia. Molemmat HR-johtajat korostivat koulutusten ja valmennusten merkitystä HR-systeemeissä, jota Monitaso-mallikin korosti. Jatkotutkimukset ovat kuitenkin tarpeen, jotta näistä saataisiin lisää tietoa.
Valtaosa vastaajista on sitä mieltä, että HRM:n rooli organisaatiossa on tärkeä puhuttaessa organisaation toiminnasta. Vastauksiin vaikutti merkittävästi se, millä organisaatiotasolla vas-taajat työskentelevät.
Vastauksista ilmeni myös selviä eroja siihen, keitä luetaan kuuluvaksi HRM:n vastuupiiriin.
Esimerkiksi HR-johtajan mukaan vastuun rajaaminen on vaikeaa, koska periaatteessa koko henkilöstö kuuluu vastuun piiriin, toisaalta jokaisella on oma vastuualueensa. Osa vastaajista näki HRM:n vastuualueen melko moniportaiseksi. Tähän on vaikuttanut muun muassa orga-nisaatiomuutokset. Vastauksista nousi esiin myös se, että ylimmän johdon henkilöstöstrategiat saattavat jäädä melko kaukaiseksi, eivätkä tavoita työntekijää. Aiemmin teoriaviitekehykses-sä käytiin läpi henkilöstöjohtamisen yleisiä malleja, joihin lukeutui muun muassa
Kontin-genssimalli sekä Konfiguraatiomalli Vastausten perusteella näyttää siltä, että tutkittavan orga-nisaation HRM:ssä on viitteitä sekä Konfiguraatiomalliin että Kontekstuaaliseen malliin.
Konfiguraatiomallin mukaan on olemassa universaaleja käytäntöjä, mutta niitä tulee fokusoi-da ja integroifokusoi-da oikein. Kyseinen organisaatio esimerkiksi järjestää esimieskoulutuksia ja edistää informaation jakamista yhtenäisin HR-prosessein. Vastauksien perusteella ilmeni myös, että ylimmän johdon strategiat ovat HR-prosessien taustalla.
Myyntijohtajan näkemys HRM:n vastuualueesta oli myös erittäin mielenkiintoinen. Hänen mukaansa HRM on melko näkymätön päivittäisessä toiminnassa ja HRM:n vastuu on enem-män esimiehillä heidän päivittäisessä toiminnassaan. Näin on ainakin tutkittavassa tapaukses-sa, jossa esimiehellä on epäsuoria alaisia ja näiden esimiehet työskentelevät toisissa yksiköis-sä, missä haastateltava esimies työskentelee. Myyntijohtajan vastaukset viittaavat siihen, että vaikka hänen omaan vastuualueeseen ei kuulu HR-vastuuta, muiden yksiköiden esimiehillä HR-vastuuta kuitenkin on. Näin ollen voidaankin olettaa, että HR-vastuuta jaetaan myös HRM:n ulkopuolisille esimiehille.
Tämä löydös on linjassa Kontekstuaalisen teorian kanssa, jonka mukaan HRM:n vastuupiiriin tulisi kuulua HR-johdon lisäksi myös lähiesimiehiä. Toisaalta, valtaosa HR-alan vastaajista ei maininnut HRM:n ulkopuolisia esimiehiä osaksi HRM:n vastuuta, vaikkakin HR-johtaja ky-seenalaisti HRM:n vastuun rajaamisen, koska hänen mielestään HRM kuuluu periaatteessa kaikille. Oma rooli antaa painopistealueen sille, millä tavoin henkilöstöasioissa toimitaan.
Näin ollen yleistäminen vastausten perusteella HRM:n vastuusta on mahdotonta, mutta viittei-tä Kontekstuaaliseen teoriaan löytyi. Myös viittei-tähän liittyvät jatkotutkimukset ovat tarpeen, jotta aiheesta saataisiin lisää tietoa.
Tutkielman päätutkimuskysymyksellä etsittiin vastausta kysymykseen, mikä on henkilöstö-johdon rooli luottamuksen rakentumisessa organisaatiossa. Mielenkiintoista oli, että näke-mykset erosivat huomattavasti toisistaan. Valtaosa vastaajista on sitä mieltä, että henkilöstö-johto ei suoranaisesti rakenna luottamusta organisaatiossa, tosin se voi toimia pikemminkin valmiuksien rakentajana tai HR-asioiden läpiviejänä organisaatiossa. HRM:n rooli on siis toimia tukifunktiona organisaatiossa. HR-toimintojen on oltava läpinäkyviä organisaatiossa, jotta tiedetään miten toimia. Myös henkilöstöjohdon on edistettävä vuorovaikutusta molempiin suuntiin (ylhäältä alas ja alhaalta ylös), jotta luottamus voisi rakentua. HR Finland -johtaja kyseenalaistaa henkilöstöjohdon roolin luottamuksen rakentajana organisaatiossa.
Vastauksesta voi päätellä, että strategia ja käytäntö eivät aina kohtaa, vaikka yritystä olisikin.
Myös myyntijohtaja näkee, että luottamusta rakentaa enemmän yksikön esimerkillinen johta-minen kuin henkilöstöjohto.
Myös HR-systeemeistä puhuttaessa löytyi selkeitä näkemyseroja siihen, vaikuttavatko organi-saation systeemit luottamuksen rakentumiseen. Esimerkiksi HR Specialist ei nähnyt HR-systeemien suoranaisesti vaikuttavan luottamukseen, tosin systeemit helpottavat yhteisillä pelisäännöillä toimimista. Kaksi vastaajaa totesi, että HR-systeemeillä nähtiin olevan selkeä yhteys luottamukseen. Esimerkiksi se, että henkilöstö luottaa heidän tietojensa olevan turvas-sa ja turvas-salasturvas-sa, rakentaa luottamusta. Myös yhtenäiset HR-systeemit ovat tärkeitä luottamuksen kannalta, tosin viestinnällisyyden tehostamisessa nähtiin olevan parantamisen varaa. Vastaaji-en mukaan hVastaaji-enkilöstöjohtamisesta löytyy kehityskohteita. Erityisesti viestintää ja vuorovaiku-tusta tulisi tehostaa. Lisäksi esiin nousi organisaatioiden johdon tukeminen, yksilöiden huo-mioiminen, yksilöiden mukaan ottaminen päätöksentekoon sekä HR-systeemien kehittäminen entistä käyttäjäystävällisemmäksi.
Vastaajien mukaan HR-käytännöt ovat kuitenkin hyvällä mallilla, koska säännöt ja käytännöt ovat yhtenäisiä ja läpinäkyviä. Tämä on tärkeää, koska näin organisaatio voi toimia mahdolli-simman yhtenäisesti. Tämä vahvistaa myös näkemystä organisaatiosta moraalisena vartijana.
Kuten aiemmin mainittiin, puhuttaessa organisaatiotason luottamuksesta, organisaatiota voi-daan ajatella ikään kuin moraaliseksi vartijaksi ja se näyttelee suurta roolia luotettavuutta aja-tellen. Organisaation erilaiset ominaisuudet, kuten kyvyt, hyväntahtoisuus ja eheys ovat luo-tettavuuden mittareita. (Greenwood & Van Buren, 2010; Mayers ja kumppanit 1995.)
Vaikka HR-systeemit nähdään organisaatiossa toimivan hyvin, mainittiin kehityskohteissa myös HR-järjestelmien kehittäminen entistä käyttäjäystävällisemmäksi. Aiemmin luvussa 3.3 mainittiin Tietämyksen johtaminen (KM), jonka mukaan fyysisen ja virtuaalisen toimintaym-päristön kehittäminen onkin tärkeässä asemassa, koska se edesauttaa tietämyksen jakamista ja siirtämistä organisaatiossa, ja voi tätä kautta rakentaa luottamusta. Vastauksissa ei kuitenkaan löytynyt suoranaista yhteyttä esimerkiksi aiemmin mainittuun auttamiseen (eng. Helping Be-havior) joka oli odotettavaa, koska teoria on uudehko henkilöstöjohtamisen alalla. Henkilöstö-johdon rooli on nimenomaan viedä eteenpäin auttamisen filosofiaa organisaatiossa ja kehittää HR-systeemejä, ei ainoastaan henkilöiden välisen luottamuksen parantamiseksi vaan koko organisaation toiminnan parantamiseksi.
Tutkimustulosten yhteenveto on hahmoteltu kuvioon 9, jossa organisaatiokonteksti sisältää HRM:n eri yksiköt aina koko Suomen kattavaan HR:ään saakka. Kuviossa esimerkiksi HR Specialistin vastaus on sijoitettu HR-ytimeen, joka sisältää muun muassa SAP-moduuliin liit-tyviä päivittäisiä työtehtäviä. HR-johtaja puolestaan vastaa Etelä-Karjalan HR-toiminnoista ja HR Finland -johtaja Suomen HR- palvelukeskustoiminnoista. Myyntijohtaja toimii erillisessä asiantuntijaorganisaatiossa, mutta on silti yhteydessä HRM:ään, koska hän käyttää toiminnas-saan HR-palveluita. Sosioekonominen konteksti toimii uloimmalla tasolla ja siihen kuuluu esimerkiksi taloudelliset tilanteet, joista HR Finland -johtajakin mainitsi vastauksissaan. Näi-hin kuuluu muun muassa yt-neuvottelut, jotka vaikuttavat negatiivisesti luottamuksen raken-tumiseen.
Kuvio 9: Vastaajien käsityksiä organisaatiokontekstissa.
Organisationaalinen konteksti
Sosioekonominen konteksti HR Suomi
HR Etelä-Karjala
Myynti
HR
” ydintekeminen”
6 YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET 6.1 Tutkimuksen yhteenveto
Koko tutkimuksen yhteenvetona voidaan sanoa, että henkilöstöjohtaminen nähdään kohdeor-ganisaatiossa tukifunktiona, joka luo edellytykset organisaation toiminnalle ja myös muksen rakentumiselle. Voidaankin sanoa, että henkilöstöjohtaminen rakentaa pohjaa luotta-mukselle. Mielenkiintoista oli huomata, että vastaajien näkemykset henkilöstöjohdon roolista erosivat näinkin paljon toisistaan, vaikka vastaajat kuitenkin työskentelevät samassa organi-saatiossa, tosin eri tasoilla. Organisaation HRM toimintoineen mielletään organisaatiossa pit-kälti niin kutsutuksi kovaksi HRM:ksi. Lisäksi mainittiin henkilöstön kehittäminen sekä tuki-toimintona ja informointikanavana toimiminen. Myös työntekijäperformanssin kehitys ja valmennukset ovat olennainen osa HRM:ää. Esimiesroolia tarkasteltaessa tutkimustulokset osoittivat, että viitteitä Kontekstuaaliseen teoriaan on olemassa. HR-vastuuta annetaan myös HRM:n ulkopuolisille esimiehille. Tähän liittyvät jatkotutkimukset ovat kuitenkin tarpeen, koska vastauksissa oli ristiriitoja eikä selkeää linjaa HRM:n vastuun jakamisesta löytynyt.
Aineiston perusteella esimiesten toiminnan vaikutusta luottamuksen rakentumiseen ei voida väheksyä. Esimiesten toiminta, yrityksen arvot sekä oikeudenmukaisuus juuri niitä tekijöitä, jotka vaikuttavat luottamuksen rakentumiseen. Lisäksi yksikön esimerkillinen johtaminen rakentaa luottamusta. Tulosten perusteella esimiestoiminnassa alaisia pitäisi ottaa enemmän mukaan päätöksentekoon. Tulokset osoittavat myös, että luottamus rakentuu vastuu- ja tehtä-väalueiden hoitamisesta sekä vuorovaikutuksesta työntekijöiden ja organisaation välillä. Vas-taukset vahvistavat aiempia tutkimuksia luottamuksen rakentumisesta. Tutkimuksessa selvisi myös, että omalla käytöksellä ja saadulla palautteella nähtiin olevan vaikutusta luottamuksen rakentumiseen.
6.2 Johtopäätökset
Jotta luottamusta voitaisiin rakentaa, tulisi henkilöstöjohdon fokuksen olla Storeyn (1989) rajaamassa pehmeässä HRM:ssä Tällä viitattiin näkemykseen, jonka mukaan henkilöstöjoh-tamisessa tulee keskittyä työntekijöiden sitoutuneisuuteen, joustavuuteen ja työolojen laatuun.
HR-johdolla ja esimiehillä on vastuu siitä, kuinka henkilöstöjohtamisen avulla voidaan raken-taa luottamusta organisaatiossa. Heidän tuleekin kehittää toimintoja ja johtamismalleja sekä edistää sellaista toimintaa, joka lisää vuorovaikutusta ja avointa kommunikaatiota
organisaa-tiossa, motivoiden henkilöstöä ja näiden kautta rakentaa luottamusta. HR-johdon tulee myös mitata aktiivisesti ja säännöllisesti luottamuksen tasoa organisaatiossa, jotta esimiehet tietävät millä tasolla luottamus on.
Tämä rajattu tutkimus osoitti, että suurenkin organisaation henkilöstöjohtamisessa on kehitet-tävää ja esimiesten on aktiivisesti ryhdyttävä toimiin, jotta henkilöstöjohtamisen avulla voitai-siin rakentaa luottamusta. Henkilöstöjohtamisen eräs tehtävä on nimenomaan luottamuksen rakentuminen yhdessä esimiesten kanssa. Suomalaisten työpaikkojen henkilöstöjohtaminen on kuitenkin tuoreiden tutkimusten perusteella kehittymässä entisestä enemmän strategiseksi, jossa eräänä fokuksena on nimenomaan pehmeän HRM:n osa-alueet.
6.3 Tutkimuksen arviointi ja jatkotutkimukset
Tutkimuksessa keskityttiin melko pieneen informanttien määrään, joten vastauksissa ilmenee vastaajien subjektiiviset näkemykset. Tämä onkin laadulliselle tutkimukselle ominainen piirre (Hirsjärvi & Huttunen 1995, 174). Näin ollen tämä vaikuttaa tutkimuksen yleistettävyyteen eikä tutkimus ole laajasti yleistettävissä. Tutkimuksella onnistuttiin lisäämään ymmärrystä tutkittavasta aiheesta. Päätutkimuskysymyksellä saatiin selvitettyä henkilöstöjohdon roolia luottamuksen rakentumisessa organisaatiossa. Lisäksi alatutkimuskysymyksillä saatiin lisättyä ymmärrystä luottamuksen rakentumisesta ja henkilöstöjohdon roolista sekä esimiesroolin vai-kutuksesta luottamuksen rakentumiseen organisaatiossa. Tutkimuksen voidaan sanoa tältä osin onnistuneen.
Aaltio-Marjosolan (1999) mukaan tietynlaista tapausta tutkittaessa ei tulosten tarvitsekaan olla yleistettävissä. Tästä tutkimuksesta johdetut tulokset edustavatkin oletettavasti parhaalla mahdollisella tavalla, parasta mahdollista totuutta tutkitusta asiasta. On kuitenkin muistetta-va, että täydelliseen totuuteen pyrkiminen on haastavaa eikä siihen edes pyritä.
Jatkotutkimuksia tarvitaan, koska tutkittava aihe on uudehko ja henkilöstöjohdon rooli tule-vaisuudessa tulee kasvamaan entisestään. Erityisesti aihetta on empiirisille lisätutkimuksille, jotta saataisiin lisää vastauksia ja päivitettyä tietoa henkilöstöjohtamisen nykytilasta. Tutki-musta olisi hyvä siis jatkaa. Erityisesti mielenkiintoista olisi tutkia HRM:n vastuun rajaamista syvemmin sekä tutkia, miten Monitasomallin avulla voitaisiin kehittää differoituja työryhmiä, joka puolestaan rakentaisi luottamusta. Tutkimuksessa kohdeorganisaatiolle nousi myös
sel-viä kehityskohteita, joita olisi hyvä tutkia lisää, esimerkiksi viestinnän tehostaminen HRM:n avulla. Myös tutkimustapaa olisi hyvä kehittää lisätutkimuksia ajatellen. Näin jälkeenpäin ajateltuna, haastatteluja tulisi miettiä tarkemmin. Haastateltavia tulisi olla enemmän ja pidem-pien haastattelujen avulla olisi kenties paremmat mahdollisuudet saada enemmän tietoa HRM:n roolista luottamuksen rakentumisessa. Tämän tutkimuksen haastattelulomakkeen avulla selvitettiin myös vastaajien sukupuolta. Tätä ei kuitenkaan huomioitu tuloksissa Jatko-tutkimuksissa myös sukupuolen huomioiminen olisi syytä ottaa mukaan tarkasteluun, koska se voi olla merkittävä tekijä. HRM:ää ja luottamusta yhdistäviä tutkimuksia olisi syytä tutkia myös laajempien aineistojen avulla. Eri maiden ja eri kulttuurien organisaatioihin kohdistuvat tutkimukset toisivat varmasti lisäarvoa uuden löytämiselle ja ymmärtämiselle.
Kuten tämäkin tutkimus osoittaa, työpaikkojen henkilöstöjohtamisen kehityksen kuin myös yliopistojen tutkimuksen tulee jatkua. Tulevaisuudessa muutokset tulevat lisääntymään ja tämä puolestaan koettelee luottamusta monissa organisaatioissa. Näin ollen henkilöstöjohta-misen merkitys organisaatioissa korostuu entisestään, koska eräs sen tehtävä on nimenomaan luottamuksen rakentaminen. Täytyy kuitenkin muistaa, että myös esimiesten vastuu luotta-muksen rakentumisessa on erittäin tärkeä. Kenties tämä tutkimus rohkaisee myös muita opis-kelijoita tutkimaan lisää luottamuksen ja henkilöstöjohtamisen yhdistäviä aihealueita tulevissa Pro gradu -tutkielmissaan.
LÄHDELUETTELO
Alasuutari, P. 2001. Laadullinen tutkimus 3. Uudistettu painos. Jyväskylä, Gummerus.
Andrews, K. M., & Delahaye, B. L. 2000. Influences on knowledge processes in organiza-tional learning: The psychosocial filter. Journal of Management Studies, 37 (6), 797–810.
Arthur, J. B. 1994. Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover. Academy of Management Journal, 37, 670–687.
Bachmann, R. 2003, ‘Trust and Power as Means of Coordinating the Internal Relations of the Organization: A Conceptual Framework’, in B. Nooteboom and F. Six (eds.), The Trust Pro-cess in Organizations. Empirical Studies of the Determinants and the ProPro-cess of Trust Devel-opment (Edward Elgar, Cheltenham), 58–74.
Barney, J. 1991. Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Manage-ment, Vol. 17, No. 1, 99–120.
Becker, G. S. 1976. The economic approach to human behavior. University of Chicago Press.
Becker. G. S. 1993. Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Ref-erence to Education. Chicago, University of Chicago Press.
Becker, B & Gerhart, B. 1996. The impact of human recource management on organizational performance: Progress and prospects. The academy of management journal, 39:4.
Bowen, D & Ostroff, C. 2004. Understanding HRM-firm performance linkages: the role of the “strength” of the HRM system. Academy of Management Review, 29, 203–221.
Boxall, P & Purcell, J. 2008. Strategy and Human and Human Resource Management, 2nd edn. Basingstoke: Palgrave Macmillan.
Boxall, P & Macky, K. 2009. Research and theory on high performancework systems: Pro-gressing the highinvolvement stream. Human Resource Management Journal. Vol 19, no 1, 2009, 3–23.
Brewster, C & Hoogendoorn, J. 1992. Human Resource Aspects of Decentralisation and De-volution, Personnel Review, 21(1), 4–11.
Brewster, C & Söderstrom, M. 1994. Human Resources and Line Management, Policy and Practice’. European Human Resource Management: The Price Waterhouse Survey. London:
Routledge.
Brewster, C., Larsen, H.H & Mayrhofer, W. 1997. Integration and Assignment: A Paradox in Human Resource Management’, Journal of International Management, 3(1): 1–23.
Brown, J.S & Duguid, P. 1998. Organising knowledge. California Management Review, 40 (3), 90–111.
Chiang, H. H., Han, T. S. & Chuang, J. S. 2011. The relationship between high-commitment HRM and knowledge-sharing behavior and its mediators. International Journal of Manpower, 32(5/6), 604–622.
Ciulla, J. B. 2001, Carving Leaders from the Warped Wood of Humanity, Canadian Journal of Administrative Sciences 18 (4), 313–319.
Collins, C. J., & Smith, K. G. 2006. Knowledge exchange and combination: The role of hu-man resource practices in the perforhu-mance of high-technology firms. Academy of Manage-ment Journal, 49, 544–560.
Costa, A, C & Anderson, N. 2011. Measuring trust in teams: Development and validation of a multifaceted measure of formative and reflective indicators of team trust. European Journal of Work and Organizational Psychology 20 (1), 119–154.
Cropanzano, R., & Mitchell, M. S. 2005. Social exchange theory: An interdisciplinary review.
Journal of Management, 31, 874–900.
Currie, G & Procter, S. 2001. Exploring the relationship between HR and middle managers.
Human Resource Management Journal, Vol 11 No 3, 2001, 53–69.
Dalkir, K. 2011. Knowledge Management in Theory and Practise. Cambridge, M.A. Massa-chusetts institute of Technology.
Dawson P. 1997. In at The Deep End: Conducting Processual Research on Organisational Change. Scandinavian Journal of Management 1113 (4), 389–405.
Eisenhardt, K. M., & Martin, J. A. 2000. Dynamic capabilities: What are they? Strategic Ma-nagement Journal, 21, 1105–1121.
Eskola, J & Vastamäki, J. 2001. Teemahaastattelut: Opit ja koetukset. Teoksessa Aaltola, J &
Valli, R. 2001. Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1. PS-kustannus, Jyväskylä, 24–42.
Fulmer, A & Gelfand, M. 2012. At What Level (and in Whom) We Trust: Trust Across Multiple Organizational Levels. Journal of Management, 38(4), 1167–1230.
Flynn, F. J. 2006. How much is it worth to you? Subjective evaluations of help in organiza-tions. Research in Organizational Behavior, 27, 133–174.
Gillespie, N.A & Mann, L. 2004. Transformational leadership and shared values: the building blocks of trust. In: Bachmann & Zaheer 2008. Landmark Papers on Trust, Vol. I .Edward Elgar Publishing, 588–607.
Greenwood, M. & Van Buren, H-J., 2010. Trust and Stakeholder Theory: Trustworthiness in the Organisation–Stakeholder Relationship. Journal of Business Ethics (2010) 95, 425–438.
Guest, D.E. 1987. Human resource management and industrial relations. Journal of Manage-ment Studies 24:5, 503–521.
Hakala, J. Menetelmällisiä koetuksia 2001. Teoksessa. Aaltola, J & Valli, R. 2001. Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1. PS-kustannus, Jyväskylä, 10–23.
Hall, B,W. 2008. The New Human Capital Strategy. New York, NY. American Management Association.
Hall, L. and Torrington, D. 1998. Letting go or holding on ± the devolution of operational personnel activities. Human Resource Management Journal, 8:1, 41–55.
Hamel, J, Dufour, S & Fortin, D. 1993. Case study methods. Qualitative Research Methods.
Vol 32. Newbury Park. SAGE.
Harisalo, R & Miettinen, E. 2010. Luottamus. Pääomien pääoma. Tampere: Tampereen yli-opistopaino.
Helfat, C. E., Finkelstein, S., Mitchell, W., Peteraf, M. A., Singh, H., Teece, D. J., & Winter, S. G. 2007. Dynamic capabilities: Understanding strategic change in organizations. Malden, MA: Blackwell.
Hirsjärvi, S. & Huttunen, J. 1995. Johdatus kasvatustieteeseen. Juva: WSOY.
Hirsjärvi, S. & Hurme, H. 2000. Tutkimushaastattelu. Teemahaastattelun teoria ja käytäntö.
Helsinki: Yliopistopaino.
Hosmer, L. T. 1995, Trust: The Connecting Link Between Organizational Theory and Philo-sophical Ethics, Academy of Management Review 20(2), 379–403.
House, R.J. and Shamir, B. 1993, Toward the integration of transformational, visionary theo-ries, in Chemers, M.M. and Ayam, R. (Eds), Leadership Research: Perspectives and Direc-tions, Academic Press, Sydney.
Häkkinen, S. 2012. Towards a Trust-Based Model of Leadership within the Leader-Member Exchange Theory. Publ. of the University of Eastern Finland. Dissertations in Social Sciences and Business Studies No. 45. UEF, Joensuu, Finland.
Ikonen, M. 2013. Trust Development and Dynamics at Dyadic Level. A Narrative Approach to Studying Process of Interpersonal Trust in Leader- Follower Relationships. Publications of the University of Eastern Finland Dissertations in Social Sciences and Business Studies No 53.
Jokivuori, P. 2005. Sosiaalisen pääoman kentät. Kopijyvä Oy, Jyväskylä, 142.
Kabanoff, B. 1991. Equity, equality, power, and conflict. Academy of Management Review, 16, 416–441.
Kozlowski, S. W. J., & Ilgen, D. R. 2006. Enhancing the effectiveness of work groups and teams. Psychological Sciences in the Public Interest, 7, 77–124.
Kozlowski, S. W. J., & Klein, K. J. 2000. A multilevel approach to theory and research in o rganizations: Contextual, temporal, and emergent processes. In K. J. Klein & S. W. J. Ko-zlowski (Eds.), Multilevel theory, research, and methods in organizations: Foundations, ex-tensions, and new directions. San Francisco: Jossey-Bass, 3–90.
Lepak, D. P., & Snell, S. A. 1999. The human resource architecture: Toward a theory of hu-man capital allocation and development. Academy of Management Review, 24:31–48.
Lesser, E & Prusak, L. 2004. Creating Value with Knowledge: Insights from the IBM institute for Business Values: New York, NY, Oxford University Press.
Levin, D, Z, Cross, R, Abrahams, L.C & Lesser, E.L. 2004. Trust and Knowledge sharing: a critical combination. In E. Lesser and L. Prusak (eds) Creating Value with Knowledge: In-sights from the IBM institute for Business Values: New York, NY, Oxford University Press.
Lewicki R.J., & B.B. Bunker. 1995. Developing and Maintaining Trust in Work Relation-ships. In: Bachmann & Zaheer 2008. Landmark Papers on Trust, Vol. II .Edward Elgar Pub-lishing, 114–139.
Lewicki, R. J., & Bunker, B. B. 1996. Developing and maintaining trust in work relationships.
In R. Kramer & T. R. Tyler (Eds.), Trust in organizations: Frontiers of theory and research:
114–139. Thousand Oaks, CA: Sage.
Malhotra, D. 2004. Trust and reciprocity decisions: The differing perspectives of trustors and trusted parties. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 94: 61–73.
Mayer, R. C., J. H. Davis and F. D. Schoorman: 1995. An Integration Model of Organization-al Trust, Academy of Management Review 20 (3), 709–734.
Mayer, R. C., J. H. Davis and F. D. Schoorman: 1995. An Integration Model of Organization-al Trust, Academy of Management Review 20 (3), 709–734.