KARELIA-AMMATTIKORKEAKOULU
Johtaminen ja liiketoimintaosaaminen Ylempi ammattikorkeakoulu
Kai-Mikael Kettunen
ARVOPOHJAISEN MYYNTIPROSESSIN KEHITTÄMINEN OSAKSI OSAAMISEN JOHTAMISTA YRITYS X:SSÄ
Opinnäytetyö Syyskuu 2020
OPINNÄYTETYÖ Syyskuu 2020
Johtaminen ja liiketoimintaosaaminen Ylempi ammattikorkeakoulu
Tikkarinne 9 80200 JOENSUU
+358 13 260 600 (vaihde) Tekijä
Kai-Mikael Kettunen Nimeke
Arvopohjaisen myyntiprosessin kehittäminen osaksi osaamisen johtamista Yritys X:ssä Toimeksiantaja
Yritys X Oy Tiivistelmä
Opinnäytetyö on osa Yritys X:n henkilöstön osaamisen kehittämistyötä, jossa on tutkittu myynnin tekemisen nykytilaa. Tarkoituksena on tutkia, selvittää ja luoda arvopohjainen myyntiprosessi tukemaan yrityksen laadukasta asiakaspalvelua.
Myyntiprosessi sisältää myyntityön vaiheet ja arvotekijät asiakaskohtaamisessa.
Tavoitteena opinnäytetyössä on esittää ja määritellä johtamisen merkitystä, roolia ja tehtäviä myyntityön muutoksen johtamiseksi. Tuloksena syntyy myyntiprosessi ja oppimisprosessi. Molempia voidaan käyttää hyödyksi yrityksen muissa asiakkuuksissa.
Opinnäytetyö on toteutettu pääosin toimintatutkimuksena, mutta se sisältää konstruktiivisen tutkimuksen piirteitä.
Opinnäytetyö on kirjoitettu suojaamalla työnantajan ja asiakkuuksien liike-, ammatti- tai muita salaisuuksia. Tämän takia opinnäytetyössä ei ole yrityksen tai asiakkuuksien nimiä tai tunnistettavaa termistöä.
Kieli suomi
Sivuja 99 Liitteet 10
Liitesivumäärä 11 Asiasanat
Henkilöstöjohtaminen, ydinosaaminen, osaamisen johtaminen, yksilö- ja ryhmäoppiminen, myyntiprosessi, arvomyynti, myyntityö
THESIS
September 2020
Master of Hospitality Management Master’s Thesis
Tikkarinne 9 80200 JOENSUU FINLAND
+ 358 13 260 600 (switchboard) Author
Kai-Mikael Kettunen Title
Developing a Value-based Sales Process as a Part of Competence Management in Company X Ltd.
Commissioned by X Ltd.
Abstract
The thesis is part of competence development work among the personnel of Company X, in which the current state of sales work has been identified. The purpose has been to analyze, study, and create a value-based sales process to support the quality of the customer service in the company.
The sales process includes the stages of sales work and the value factors in customer encounters. The aim of the thesis is to present and define the meaning, role, and tasks of the management when leading the change in sales work. The thesis resulted a process description in a sales and learning process. Both can be used to benefit the other customer relationships of the company. The thesis has been implemented mainly as action research but it also includes features of constructive research.
The thesis is written by protecting the business, professional or other secrets of the company and customers. For this reason, there are no company or customer names or identifiable terminology in the thesis.
Language Finnish
Pages 99 Appendices 10
Pages of Appendices 11 Keywords
Human resource management, core competencies, competence management, individual and group learning, sales process, value sales, sales work
Sisältö
1 Johdanto ... 6
1.1 Tausta ja lähtökohdat ... 6
1.2 Tavoite ... 9
1.3 Opinnäytetyön rajaus ... 10
1.4 Opinnäytetyön rakenne ... 11
2 Henkilöstöjohtaminen organisaation kilpailukyvyn kehittämisessä ... 13
2.1 Henkilöstöjohtamisen rooli ... 13
2.2 Osaamisen ja tiedon johtaminen oppivassa organisaatiossa ... 14
2.3 Strateginen osaaminen ja ydinkyvykkyys ... 15
3 Esimiestyö osaamisen johtamisessa ... 17
3.1 Esimiestyön määritelmä johtamisessa ja johtajuudessa ... 17
3.2 Esimiehen rooli ja tehtävät osaamisen muutostyössä ... 20
3.3 Valmentavan esimiehen ydintaidot yksilö- ja ryhmäkeskeisessä osaamisen johtamisessa ... 28
4 Arvopohjainen myyntiprosessi ... 37
4.1 Aikaisemmat tutkimukset ... 37
4.2 Myyntiprosessi ... 39
4.3 Arvopohjainen myyntityö ... 40
4.4 Myyntineuvottelun vaiheet ... 45
4.4.1 Avaus ... 46
4.4.2 Kartoitus ... 46
4.4.3 Tuote-esittely ja argumentointi ... 49
4.4.4 Vastaväitteiden käsittely ... 50
4.4.5 Hintaneuvottelu ... 51
4.4.6 Päätösvaihe ... 53
4.5 Myyntityön suunnitelmallisuus johtamisen näkökulmasta ... 54
5 Kehittämistyön lähestymistapa ja menetelmät ... 58
5.1 Lähestymistapa ... 59
5.2 Ongelman määrittely ja tutkimuskysymykset ... 62
5.3 Tiedonhankinnan menetelmät... 64
6 Yritys X Oy:n asiakkaan arvontuotantoa edistävän myyntiprosessin rakentaminen ... 67
6.1 Myyntityön nykytilan tunnistaminen ... 67
6.1.1 Sähköisen teemahaastattelun tulokset ... 69
6.1.2 Myyntivaiheiden havainnot ... 69
6.2 Interventioprosessi ... 71
6.2.1 Interventiot A-B ... 73
6.2.2 Interventiot C-D ... 74
6.2.3 Interventiot E-F ... 76
6.2.4 Interventiot G-H ... 77
6.2.5 Interventio G -mittaustuloksien tulkinta ... 79
6.3 Arvopohjainen myyntiprosessi ... 80
6.3.1 Myyntiprosessin vaiheet ... 82
6.3.2 Oppimisportaat ... 85
6.3.3 Mittaaminen ... 86
6.3.4 Oppimisprosessi ... 88
7 Johtopäätökset ja pohdinta ... 90
7.1 Johtopäätökset ... 90
7.2 Menetelmien kriittinen arviointi... 93
7.3 Tavoitteiden toteutuminen ja jatkotoimenpiteet ... 96
Lähteet ... 97
Liitteet
Liite 1 Interventioprosessi Liite 2 Interventiot A-D Liite 3 Päiväseurantalomake Liite 4 Tasalaadun valmennusjana Liite 5 Havainnointimuistiinpanoja Liite 6 Interventiot E-H
Liite 7 Pilottiprosessi Liite 8 Mittaamislomake Liite 9 Mittaamiskaavat
Liite 10 Sähköinen kyselylomake
1 Johdanto
1.1 Tausta ja lähtökohdat
Tämä opinnäytetyö on osa Yritys X Oy:n henkilöstön osaamisen kehitystyötä.
Kehittämistyön tarkoituksena on selvittää, miten Yritys X Oy:n asiakaspalvelussa voidaan kehittää myyntityötä ja sen johtamista. Opinnäytetyö on kirjoitettu suojaamalla työnantajan ja asiakkuuksien liike-, ammatti- tai muita salaisuuksia.
Tämän takia opinnäytetyössä ei ole yrityksen tai asiakkuuksien nimiä tai tunnistettavaa termistöä. Termistöt on muutettu yleisiksi Suomen kielen sanoiksi, joiden merkitys voidaan osoittaa osaksi kehittämistyön tarkoitusta ja laadintaa.
Opinnäytetyössä käsiteltävän yksikön toiminta koostuu asiakaspalvelutehtävästä, jota hoidetaan monikanavaisesti. Monikanavainen asiakaspalvelu tarkoittaa asiakkaan mahdollisuutta olla yhteydessä yritykseen chatin, sähköpostin tai puhelimen välityksellä. Tässä yksikössä asiakaspalvelua tehdään pääasiassa puhelimitse, jolloin hoidetaan tulevia puhelua, yhdistyksiä ja lähteviä puheluja. Aikaisemmin asiakaspalvelu oli pelkkää asiakkaiden puheluiden ottamista, mutta on muuttunut myöhemmin myynnilliseksi asiakaspalveluksi.
Myynnillisen asiakaspalvelun roolikehitys on alkanut vuodesta 2014, jolloin aloitettiin keskustelut henkilöstön työtehtävien laajentamisesta myyntityöhön.
Myyntityöhön siirtyminen tapahtui vaiheittain. Alussa myyntitavoitteet olivat pienimääräisiä, koska asiakkaiden yhteydenottomäärät haluttiin pitää korkealla.
Käytännössä silloin myyntityötä ei varsinaisesti vaadittu. Myöhemmin myyntityö laajentui kokonaisvaltaiseksi myynnilliseksi asiakaspalveluksi.
Toimintamallimuutoksessa laskettiin asiakkaiden yhteydenottomäärien tavoitetta pienemmäksi. Muutos tarkoitti painopisteen siirtämistä pelkistä yhteydenotoista asiakkaan asiointisyyn ratkaisuun. Samalla myynnin painoarvoa lisättiin.
Käytännössä siis puheluja ei enää yhdistetty, vaan kaikkiin asiointisyyn
ratkaisuihin voitiin myydä. Tämän takia tavoitemittarit muutettiin 2015–2016, jossa myynti tuli osaksi tavoitteellista liiketoimintaa.
Asiakaskohtaamisen aikana asiakaspalvelijan pyrkimyksenä on ratkaista asiakkaan asiointisyy. Asiointisyyt voivat vaihdella esimerkiksi tilauksesta ja vikatilanteesta tavalliseen neuvontaan tai asiakkuudellisiin selvityksiin.
Selvitykset voivat olla omiin toimintamalleihin liittyviä tai sidosryhmien kautta ilmenneitä tapauksia, jotka pitää ratkaista asiakkaalle. Jos asiointisyytä ei voida heti ratkaista, voidaan asiakas ohjata kartoituksen jälkeen erityisasiantuntijalle toiseen kohtaamiseen. Tällöin erityisasiantuntija laajemmalla koulutuksella sekä kokemuksella ratkaisee asiakkaan tilanteen. Tällöin voidaan puhua siis ensimmäisestä ja toisesta kohtaamisesta. Teknilliset opastukset ja tarkemmat vikatilanteiden kysymykset ohjataan yleensä suoraan toiseen kohtaamiseen.
Vikatilanteiden ja käytönopastuksen tekeminen ei kuulu opinnäytetyössä käsiteltävän yksikön toimintaan. Ensimmäinen kohtaaminen käsittelee kaikkia asiakkaita. Toisen kohtaamisen erityisosaaminen on rajattu koskettamaan tiettyä asiakkuuksia, joiden tuotteena on sirukortti tai jokin laite ja näihin liittyvät asiakkuudelliset tehtävät.
Ensimmäisessä kohtaamisessa voidaan helpot tilanteet ratkaista heti osaamisen mukaan. On kuitenkin mahdollista, että asiakaspalvelijan osaaminen ei ole riittävää, joten toimintamallin mukaan puhelu yhdistetään tai jätetään soittopyyntö toiseen kohtaamiseen. Toisessa kohtaamisessa hoidetaan soittopyyntöjä ja yhdistettyjä asiakkaita yllä olevan rajauksen mukaan. Ensimmäisen ja toisen kohtaamisen asiakaspalvelijaroolista voimme puhua taitotason kautta.
Ensimmäisen kohtaamisen laajennuskoulutus on määritelty toiminteessa osaamisen kasvattamisena tehdä asioita ilman uusia järjestelmiä. Toisen kohtaamisen taitotaso vaatii uusia järjestelmiä, kokemusta sekä laajempien toimintamallien hallintaa. Tällöin puhutaan toisen kohtaamisen kokonaiskoulutuksesta, jonka kesto on useampia päiviä.
Kaikkea ei voida, eikä pidäkään ratkaista ensimmäisessä kohtaamisessa.
Tarkoituksena on saada mahdollisimman hyvin kartoitettua asiakkaan asiointisyy, jonka jälkeen päätetään, miten asiassa edetään. Jos tilanne ohjataan
toiseen kohtaamiseen, silloin asiakaspalvelija ensimmäisessä kohtaamisessa ei saa tehdä myynnillistä tekemistä. Tilanteet, jotka kuitenkin voidaan ratkaista ensimmäisessä kohtaamisessa, ovat sallittuja myös myynnille. Toisessa kohtaamisessa tehdään aina ratkaisu asiakkaalle, jolloin suurimmalle osalle asiakaskohtaamisista on sallittu tehdä myyntiä. Poikkeuksena ovat sisäiset tukipuhelut, johon tarvitaan toisen kohtaamisen erityisosaamista.
Ensimmäisen ja toisen kohtaamisen perehdytys tehtävään saadaan toimeksiannon asiakkuuden koulutuspohjista. Koulutuspohjat liittyvät asiakasjärjestelmiin, toimintamalleihin ja asiakaskohtaamismalliin. Koulutusta toteutetaan koulutusluokassa. Toimintamalleihin koulutuspohjat ovat sähköisiä.
Asiakasjärjestelmät ja asiakaskohtaamismalli perehdyttämiseen on oma kouluttaja. Järjestelmäkoulutuksessa koulutetaan myös myyntijärjestelmä, jonka kautta myyntiä voidaan tehdä. Koska perehdytys on pitkälle asiakkuuden toimintamallien ja järjestelmäkäyttöön pohjautuvaa, on myyntityön perehdyttäminen ollut pirstaleista, vaikka se liittyy osaksi asiakaskohtaamismallia.
Yleensä myyntityön perehdyttäminen on ollut tilannesidonnaista.
Perehdyttäminen on ollut enemmän mentorointia eli vierivalmennusta tai lähiesimiesten ohjaamia valmennuksia eri tyyleillä. Perehdytyksessä on puhuttu enemmän myynninsäännöistä, jotka eivät kosketa myyntityön tekemistä vaan pikemminkin pelisääntöjä. Pelisäännöt tarkoittavat ohjeistusta, missä tilanteissa myyntiä saadaan tehdä. Vierivalmennuksessa on kokeneempi henkilö opastamassa ja perehdyttämässä myyntityötä käytännössä ja sen voi tehdä joko työntekijä tai esimies.
Valmennukset tuotteista ja myyntityöstä suorittaa yleensä esimies. Mukaan voidaan lukea esimiesten erilaiset kokemuspohjaiset valmennukset kuin vanhempien työntekijöiden sparraukset myyntityöstä. Yksikössä on tunnistettu, että myyntineuvottelun vaiheista ei ole olemassa kuvattua tarkempaa mallia, jonka kautta henkilöstöä voidaan perehdyttää myyntitilanteisiin selkeästi. Tämän takia yksikössä halutaan kehittää myyntimallia, jota voidaan toteuttaa niin ensimmäisessä kuin toisessa kohtaamisessa.
1.2 Tavoite
Opinnäytetyön tavoitteena on kehittää myyntityötä tukeva prosessi, joka tukee perehdytystä, osaamisen kehittämistä ja valmentavaa johtamista. Näkökulmana opinnäytetyössä on myynnin johtamisen keinot hallita ja toteuttaa myyntiprosessia. Myyntiprosessi auttaa tukemaan keinojen kohdistamista oikeisiin asioihin. Valmentaminen voi olla perehdytykseen liittyvää uuden työntekijän koulutusta, uuden esimiehen valmentamista myyntityön vaiheissa tai pidempään talossa olleiden henkilöiden myyntitehokkuuden lisäämistä.
Samalla myyntiprosessin muodostaminen lisää yksikön tasalaatuista myynnin tekemistä, tehostaa johtamista sekä auttaa kehittymään myyntityössä. Tällöin sitä voidaan hyödyntää ja käyttää koko yksikön myyntitoiminnan parantamiseen.
Myyntiprosessin seuranta sisältää selkeät toiminnalliset mittarit, kuinka myynnin tekemistä voidaan mitata myyntimäärien kehittämiseksi. Myyntiprosessi on räätälöity tukemaan liiketoimintamallia monien asiakkuuksien osalta. Tällöin se on tukeva toiminnallinen kehys myös tulevaisuudessa.
Myyntiprosessin muodostaminen vaikuttaa myös suunnitelmallisuuteen esimiesten ja koulutusten resurssien tehokkaammasta käytöstä. Mallin kautta tiedetään mihin myyntityössä ilmenneisiin asioihin henkilöt tarvitsevat valmennusta. Näin myynnin johtamisessa mallin kautta voidaan entistä paremmin määritellä osaamisen kehittymisen painopisteet. Voidaan puhua, että resurssit kohdistetaan oikeisiin asioihin oikeilla menetelmillä. Samalla se vähentää henkilöstön työn kuormittavuutta, stressiä ja lisää tietoisuutta omasta työtehtävästä.
Mallin kautta henkilöstön tietoisuus myynnillisyydestä kasvaa ja kehittyy entistä systemaattisempaan myyntityön toteuttamiseen. Systemaattisuus ei tarkoita, että myyntityön toteuttaminen raamitetaan tiettyyn malliin, vaan mallia on helpompi soveltaa erilaisten asiakkuuksien myyntityön johtamisessa. Tarkoituksena on muutoksen kautta todentaa myyntiprosessin merkitys esimiestyön kannalta osaamisen johtamisessa. Tällöin myyntityön kehittäminen koskettaa tekemisen tavoitteita määrällisten myyntilukujen sijaan. Organisaation kannalta malli auttaa
kasvattamaan, kehittämään ja tukemaan koko yksikön myyntityön kannattavuutta, strategiaa, henkilöstön osaamista ja etenkin ajanhallintaa.
1.3 Opinnäytetyön rajaus
Opinnäytetyö on rajattu seuraavan kuvion mukaan (kuva 1). Rajaaminen on tehty koskettamaan aiheita, jotka ovat tärkeitä myyntiprosessin rakentamiseksi ja toteuttamiseksi. Aihe-alueet selkeyttävät esimiestyötä osaamisen johtamisessa.
Opinnäytetyössä ei käsitellä tarkemmin itsensä johtamista ja henkilöstön asenne- ja motivaatiokeinoja vaan ennemminkin esimiehen oman roolin tunnistamista.
Kuva 1. Opinnäytetyön rakenne
Henkilöstöjohtamisen strategista ja operatiivista toimintaa sivutaan opinnäytetyössä, koska strategisen muutostyön toteuttaminen voidaan osoittaa henkilöstön osaamisen kautta. Organisaatiolle tai yritykselle on tärkeää, että muutoksen painopisteet pystytään määrittelemään. Ilman osaamisen määrittämistä muutos on mahdotonta kohdistaa oikeisiin asioihin. Osaamisen ja tiedon johtamisessa on määritelty ydinosaamisen merkitys kilpailukyvyn kehittämiseksi. On tärkeä pystyä tunnistamaan, mikä on yrityksen ydinosaamista.
Samalla organisaatiokulttuuria voidaan johtaa muutoksella entistä enemmän
oppivaksi organisaatioksi, joka on tärkeää opinnäytetyössä esimiestyön näkökulmasta. Esimiestyöstä määritellään, mikä on johtamisen ja johtajuuden ero. Esimiestyössä vaikuttamisella on suuri merkitys osaamisen johtamisessa, jotta muutos osataan suunnata oikeisiin asioihin.
Opinnäytetyössä valmentavan esimiestyön rooli muodostuu eri johtamistyyppien kautta. Valmentava esimiestyö on opinnäytetyössä johtamisen malli, jonka kautta muutostyö, tiedon analysointi ja tiedon jakaminen voidaan toteuttaa vuorovaikutuksessa henkilöstön kanssa. Tärkeää valmentavasta esimiestyöstä on erotella yksilövalmentamisen ja ryhmävalmentamisen keinot ja toteutustavat.
Myyntityöstä lähdetään selvittämään ensiksi, millaista on arvopohjainen myyntityö. Tämän jälkeen pohditaan myyntiprosessin sisältöä. Myyntiprosessin eteenpäin vieminen vaatii myynninvaiheiden kuvaamista, joten myyntivaiheet pohditaan aihe aiheelta myyntiprosessin kannalta tärkeimmistä vaiheista.
Myyntityön johtamisessa on käsitelty myyntityön tehokkuutta määrittelevät tekijät sekä esimiehen osallistumisen malli myyntityön johtamisessa.
1.4 Opinnäytetyön rakenne
Luku 1 koostuu johdantokappaleesta, jossa käsitellään opinnäytetyön taustaa ja lähtökohtia, tavoitetta, rajausta sekä rakennetta. Tausta ja lähtökohta kerrotaan hiukan yrityksen toimintamallista, millaisista asioista arkipäivät koostuvat. Lisäksi siellä on pohdittu etenkin tehtäväkuvat ja missä vaiheessa myyntiä saadaan sääntöjen mukaan tehdä. Luvussa on käsitelty ansaintamallin muutos myynnillisemmän asiakaspalvelun suuntaan. Opinnäytetyön tavoitteessa on annettu näkökulma, miten oikeanlaiselle esimiestyölle ja konkreettisen tekemisen mallille on yksikössä tarve. Tavoitteessa on yhdistetty monien asioiden summa, joka myyntiprosessin muodostamiseksi vaaditaan. Tavoitetta on kuvattu avun, kehittämisen, suunnitelmallisuuden ja tarpeen kautta. Opinnäytetyön rajaaminen esitetään kaaviolla, millaisia aihealueita opinnäytetyössä tullaan käsittelemään, jotta myyntiprosessin muodostaminen ja johtamisen näkökulma tulee selkeäksi ajatellen tutkimusongelman lopullista tulosta.
Luvussa 2 käsitellään henkilöstöjohtamisesta käsin organisaation kilpailukyvyn kehittäminen, joka muodostaa työlle taustaviitekehyksen. Henkilöstöjohtamisen operatiivisen ja strategisen toiminnan keskiössä on prosessien lisäksi ihminen.
Muutoksen johtamiseen tarvitaan tiedon ja osaamisen johtamista, ydinkyvykkyyden tunnistamista sekä oppivan organisaation rakennetta, jota opinnäytetyöllä halutaan vahvistaa.
Luvussa 3 määritellään esimiestyölle keskeisin rooli osaamisen kehittämisessä.
Tällöin yksilö- ja ryhmävalmennuksien keinoja tarvitaan, jotta myyntityön vaiheita voidaan kehittää entistä selkeämmin. Tärkeää on ymmärtää, mikä merkitys on yksilö- ja ryhmävalmentamisella muutostyön toteuttamiseksi. Luvussa vyörytetään henkilöstöjohtamisen merkitys tiedon sekä osaamisen johtamisen kautta valmentavan esimiestyön rooliin ja siitä edelleen hiljaisen tiedon jakamiseen.
Luvussa 4 käydään läpi, mitä arvopohjainen myyntityö sisältää. Aluksi tutkitaan aikaisempia tutkimuksia. Tämän jälkeen edetään, mikä myyntiprosessi on.
Arvopohjaisessa myyntityössä selvitetään arvotekijöitä asiakaskohtaamisessa, jonka jälkeen selvitetään myyntityönvaiheet. Myyntityön suunnitelmallisuudessa pohditaan myynnin johtamista ja siihen liittyviä keinoja.
Luvussa 5 käsitellään kehittämistyön merkitystä yrityksen toiminnassa sekä perustellaan lähestymistapa. Tutkimuksen ongelmat määritetään apukysymyksien kautta, josta muodostetaan tutkimuskysymykset.
Tiedonhankinnan menetelmissä esitetään tutkimusta koskevat havainnointikeinot sekä sähköinen kyselylomake nykytilan kartoituksesta interventioiden määrityksen kanssa.
Luvussa 6 esitetään koko tutkimusprosessien tulokset. Ensiksi esitetään nykytilan kartoitus Yritys X:n myyntityöstä tiedonhankintamenetelmien yhteydessä. Interventiot esitellään selkeästi jaoteltuna mittaustuloksien mukaan.
Tämän jälkeen tutkimustulokset esitetään prosesseina, josta saadaan esitettyä koko myyntiprosessiin liittyvä kokonaisuus. Kokonaisuuteen kuuluu myyntiprosessi, myyntityönvaiheet, osallistava esimiestyö sekä oppimisprosessi.
Luvussa 7 esitetään johtopäätökset tuloksien ja teorian kautta. Menetelmien kriittinen arviointi käsittää tutkimuksessa esiintyneet ongelmat ja arvioinnin tutkimuksen luotettavuuden kannalta. Tavoitteiden toteutuminen ja jatkotoimenpiteet käsitellään viimeiseksi.
2 Henkilöstöjohtaminen organisaation kilpailukyvyn kehittämisessä
2.1 Henkilöstöjohtamisen rooli
Liiketoiminnan ydintehtävien hallinta takaa organisaatiolle menestyksen.
Kauhanen kertoo, että tietopääoma on keskeistä liiketoiminnassa. Tietopääoma koostuu kolmesta päätekijästä ja yhdeksästä alatekijästä. Kaikkien tekijöiden keskiössä on ihminen. Päätekijöistä tärkeimmät opinnäytetyön kannalta ovat organisaation osaaminen ja uudistumiskyky. Osaamiseen kuuluvat yksilöiden pätevyys ja organisaation suorituskyky. Uudistumiskyky muodostuu muutosvoimasta, strategisesta kyvykkyydestä ja innovatiivisuudesta. Nämä tekijät kuuluvat liiketoiminnan ydintehtävään, joka ohjaa johtamisessa valittua strategiaa ja toiminnan organisointia. Nämä komponentit ovat tärkeitä osia tämän päivän kilpailustrategiassa, missä halutaan keskittyä ydinosaamiseen ja oppimiseen eli henkilöstövoimavarojen johtamiseen. (Kauhanen 2012.)
Viitala esittelee henkilöstöjohtamisen nelikentän (kuva 2). Nelikentässä on tärkeä rooli ihmisistä lähtökohtaisin olevalle toiminnalle, joka tukee strategista- ja operatiivista kenttää yrityksen kilpailukyvyn kehittämisessä. Nelikentästä pystytään osoittamaan, että strategisen- ja operatiivisen toiminnan avulla pystytään muodostamaan neljä henkilöstöjohtamisen roolia: strateginen henkilöstöjohtaminen, yrityksen infrastruktuurin eli perustan johtaminen, uudistumisen ja muutoksen johtaminen sekä henkilöstön ohjaus ja tukeminen.
Jotta yritys voi menestyä markkinoilla, on osaamisen alati uudistuttava. Kun organisaatio aktiivisesti tutkii ja pyrkii kehittymään strategisella ja operatiivisella tasolla, käytetään osaamisen ja tiedon johtamista. (Viitala 2014.) Samaa
todetaan myös Ristikankaiden teoksessa Valmentava johtajuus, jossa korostetaan entisestään ihmisten ja kulttuurin kautta johtamista: ”Menestymisen tekijät löytyvät keskittymällä ihmisiin. Kyse on ihmisistä ja heihin vaikuttamisesta.”
(Ristikangas & Ristikangas 2018, 24.)
Kuva 2. Henkilöstöjohtamisen nelikenttä (Viitala 2014.)
2.2 Osaamisen ja tiedon johtaminen oppivassa organisaatiossa
Kauhanen jakaa osaamisen ja tiedon johtamisen neljään luokkaan. Luokat ovat tiedolla johtaminen, älykkään pääoman johtaminen, pätevyyspohjainen johtaminen ja oppiva organisaatio. Tiedon johtamisessa keskiössä on tietämyksen syntyminen ja jalostuminen, josta syntyy prosessien kehittäminen.
Älykkään pääoman tavoitteena on yrityksen näkymättömän pääoman mallintaminen. Toisin sanoen on tärkeää tunnistaa ja mitata asioita, jotka eivät ole konkreettisia. Kompetenssi eli pätevyyspohjaisessa johtamisessa on tärkeää uusien tapojen hahmottaminen, jolloin syntyy uusia keinoja yhdistää henkilöstön kehittäminen valittuun strategiaan. Oppiva organisaatio on näkemys ihmisestä, joka toimii organisaatiossa. Oppivassa organisaatiossa kehittyminen on ehto toiminnalle. Organisaatiot pystyvät valitsemaan tiedon ja osaamisen johtamisen lähtökohdan näiden vaihtoehtojen pohjalta. Vaihtoehtoja voidaan myös yhdistää.
(Kauhanen 2012.)
Osaamisen ja tiedon johtamisen kautta organisaatio kykenee tunnistamaan, uudistamaan sekä hyödyntämään osaamisen kehittämisen tarpeet. Tällöin se on
niin kutsuttu oppiva organisaatio. Viitala ja Hyppänen määrittävät oppimisen oppivassa organisaatiossa kolmeen eri tasoon: yksilö-, ryhmä- sekä organisaation tasolla. (Viitala 2014; Hyppänen 2013.) Kauhanen toteaa, että oppivalle organisaatiolle ei ole yhtä tai oikeaa määritelmää vaan yhteisiä selkeitä tekijöitä. Tekijöitä ovat oppimisen yhteys muutoksessa ja muuttumisessa, innovaatiot, toiminta- ja työskentelytapojen kehittäminen, osallistava päätöksenteko sekä näitä edistävät johtamistavat. (Kauhanen 2012.) Oppiva organisaatio on siis dynaaminen eli toiminnallinen, jossa uudet ajattelumallit syntyvät, ihmisillä on yhteiset tavoitteet ja oppimista tehdään yhdessä toteuttaen strategian mukaista suuntaa. (Hyppänen 2013.)
Kauhanen luettelee tarkemmin oppivan organisaation tunnusmerkkejä:
• tiimityö ja oppiminen tiimeissä
• ajattelu järjestelmällisesti
• tiedonkulku
• henkilöstön kokonaisvaltainen kehittäminen
• palkitseminen
• työtapojen sekä prosessien kehittäminen
• päätöksentekeminen hajautetusti ja valtuuttaminen
• oppimista tukeva organisaatiokulttuuri
• toimintastrategian tutkiminen
• kyseenalaistaminen
• henkilöstön kyky sisäistää sekä sopeutua muuttuvaan strategiaan.
(Kauhanen 2012.)
2.3 Strateginen osaaminen ja ydinkyvykkyys
Kun yritys pystyy tunnistamaan, vaalimaan ja ymmärtämään yrityksen menestykseen ja liiketoimintaan liittyvän osaamisen, se on tunnistanut liiketoiminnan kilpailukyvyn kannalta tärkeän strategisen osaamisen ja ydinkyvykkyyden. Strateginen osaaminen on halutulle tavoitteen saavuttamisen toteutumiselle tärkeää. Ydinkyvykkyys on taitoa, joka tuottaa asiakkaalle sekä organisaatiolle lisäarvoa. Näiden kehittämisessä yritys ei saa missään vaiheessa
tinkiä. (Viitala 2014.) Myös Ristikankaat toteavat, että esimiehen ja johdettavan kahden keskistä suhteen rakentamista tukee ydinosaaminen. Tällöin yksilökohtaisen kehittymisen rakentamisesta syntyy ryhmäkohtaisen kehittymisen mahdollistaminen. Taustalla toimii vuorovaikutusosaaminen, jolloin asia- (kova) ja ihmisjohtaminen (pehmeä) yhdistyvät ja osaamisvaatimuksia voidaan kehittää ydinkyvykkyyden kautta. (Ristikangas & Ristikangas 2018, 24- 26.)
Viitala esittelee yhden selkeän kuvauksen yrityksen strategisesta osaamisesta.
Tässä mallissa ydinosaamiset ovat erityistietämystä, -taitoa ja teknologista tietotaitoa, joka erottaa yrityksen muista. Vaikka yrityksestä löytyy tietoa ja osaamista, menestyksen markkinoilla ratkaisee niiden kanavoiminen oikein.
Tällöin tarvitaan strategisia prosesseja, joiden kautta olemassa oleva osaaminen saadaan siirretyksi toimintaan. Ydinosaamisen ja strategisten prosessien yhteisvaikutuksesta syntyy yrityksen ydinkyvykkyys ja lisäarvon tuottaminen.
Strategisen osaamisen määrittelyn jälkeen Viitala jatkaa, että yrityksen osaamisen johtamisen keskeisimpiin tekijöihin kuuluu seuraavaksi määritellä prosesseille ja toiminnoille keskeisimmät osaamiset. (Viitala 2005, 15, 65.)
Kun organisaatio haluaa jalkauttaa strategisen tavoitteen, strategiakehys vyörytetään organisaation eri tasoille. Strategiakehys voi olla liiketoimintajohdon asettama painopiste tulevaisuuteen, jossa on haluttu päämäärä. Tällöin se vyörytetään ylhäältä alaspäin. Strategiaa voidaan myös luoda alhaalta ylöspäin, jolloin sisältö rakennetaan ja luodaan kaikkialta organisaatiotasoilta. Tärkeää on luoda selkeällä strategiakehyksellä toiminnalle kehys ja päämäärä. Molemmissa vaihtoehdoissa on tärkeää strategiaprosessin vuorovaikutuksen kaksisuuntaisuus, jolloin viestintä toimii molempiin suuntiin. Kaksisuuntaisuus käytännössä tarkoittaa aktiivista vuoropuhelua käsiteltävästä asiasta eri organisaation tasoilla, jolloin keskustelut käydään henkilöstön, esimiesten ja ylemmän johdon välillä yhdessä tai vaiheittain. Tällöin pystytään muodostamaan yritykselle kokonaisvaltaisempi näkökulma käsiteltävän asian sisällöstä. Samalla osallistujat voidaan sitouttaa paremmin muodostettuun strategiaan. Strategian mukaiselle toiminnalle on edellytyksenä tietoisuus ja ymmärrys strategiasisällöstä ja kaikkien halu toteuttaa sitä. Kun strategia muutetaan
käytäntöön teoiksi, puhutaan silloin strategian implementoinnista. Tässä esimiesten tehtävä korostuu. Heidän on pystyttävä viemään strategia käytäntöön, toimia linkkinä ja toimeenpanevana voimana henkilöstön suuntaan, koska heillä on rooli ja työnmukainen tehtävä pystyä määrittelemään toimintamallit, ohjeistukset sekä seuranta tiiminsä strategisen tavoitteen saavuttamiseksi.
(Viitala & Jylhä 2019.)
Myös Kauhanen luettelee esimiehelle aktiivisen roolin osaamisen kehittämisessä. Esimiehen on pystyttävä määrittelemään osaamistavoitteet tiimeille ja yksilöille, luoda kehittymismahdollisuuksien ympäristö sekä osattava kyseenalaistaa entistä toimintatapaa. Tätä oleellisesti toteuttaa valmentava esimiestyö, joka kohdistetaan olemassa olevaan prosessiin. (Kauhanen 2012.)
3 Esimiestyö osaamisen johtamisessa
3.1 Esimiestyön määritelmä johtamisessa ja johtajuudessa
Esimies on organisaatioon nimetty henkilö, jonka velvollisuus on kertoa henkilöstölle heidän tehtävänsä, mikä on työn tarkoitus ja millainen on työn tavoite. Esimies kantaa vastuun hänelle osoitettujen työntekijöiden työpanoksesta. Työntekijällä toisaalta on velvollisuus tehdä hänelle osoitettua työtä. Jos työntekijä ei jostain syystä suoriudu tehtävästään, hänellä on oikeus kertoa siitä. Molemminpuolisesta vastuusta puhutaan, kun työntekijä ja esimies molemmat toteuttavat yhdessä. Tärkeää on yhteisvastuu heille määritetyn työtehtävän toteuttamiseksi. Esimiehen kohdalla tätä kutsutaan esimiestyöksi.
(Ristikangas & Grünbaum 2014, 19.)
Esimiestyöhön sisältyy käsitteet johtaminen ja johtajuus. Johtajuus on laaja ryhmään ja yksilöön liittyvä kaksisuuntainen vaikuttamisen ilmiö, jossa vaikutetaan toisiin ihmisiin, käyttäytymiseen ja ominaisuuksiin. Johtaminen on niitä konkreettisia keinoja, suunnittelua, toimenpanoa ja valvontaa organisaatiossa, joka voidaan tuoda johtajuuden kautta esille. Johtaminen voi olla itsensä johtamista, yksilön johtamista tai tiimin johtamista. Esimiestyö
organisaatiossa voi olla olemassa ilman johtajuutta, jolloin johtajuus on muilla kuten esimerkiksi ryhmän jäsenillä. Se voi olla lisäksi luonnollista tai se voidaan muodollisesti antaa. Johtajuutta voidaan vähitellen ansaita ja sen pystyy tekemällä oppimaan. (Ristikangas & Ristikangas 2018, 28-32.)
Johtajuus on monisäikeinen yksilön kasvuprosessi. Johtajuuden kasvuprosessissa tarvitaan oikeanlaista asennetta, intoa, itsetuntemusta sekä aktiivista vuorovaikuttamista. Johtajuuden vahvistamisessa on eri muotoja, jotka vahvistavat johtajuuden luonnetta. Luonnollinen johtajuus tapahtuu itsestään ja se on henkilön luonnollinen tapa toimia ympäristössä ihmisten kanssa.
Muodollisesti annetussa johtajuudessa tehdään valinta johtajatehtävään.
Muodollisesti valittu johtaja voi toimia virallisesti nimikkeellä, mutta vaatii aktiivista olemista ja vaikuttamista, jolloin johtajuus on ansaittua. Jos johtaja on passiivinen ja ei halua vaikuttaa, vaarana on johtajuuden merkityksen katoaminen. Vähitellen ansaitussa johtajuudessa kasvu tapahtuu pienin portain luottamuksen kasvattamisessa. Tärkeänä on uusien näkemyksien johdonmukaisuus, joka tehdään vuorovaikutuksen kautta rakentavasti. Tekemällä opitussa johtajuudessa johtajuutta harjoitellaan kannustamisen, aitouden ja kiinnostuksen kautta. Taustalla toimii epäitsekkyys. Johtajuuden prosessin kehittymisessä tarvitaan innostusta ja asennetta itseensä sekä panostusta ja energiaa johtamistehtävien hoitoon. (Ristikangas & Ristikangas 2018, 28-32.)
Johtajuuteen määritellään ainakin seuraavia tunnusmerkkejä:
• ”Johtajuus on prosessi.
• Johtajuuteen liittyy aina valta ja ihmisiin vaikuttaminen.
• Johtajuus ilmenee ryhmäkontekstissa.
• Johtajuuteen liittyy jollain tavalla tavoitteen saavuttaminen.
• Johtajuuteen voi kasvaa ja kehittyä eli johtajuus on valinta.
• Johtajuuteen liittyy halu johtaa.
• Johtajuuteen kuuluu vastuu. ” (Ristikangas & Ristikangas 2018, 28.)
Kirjassa Valmentava johtajuus (Ristikangas & Ristikangas 2018) puhutaan ihmisajattelun kolmesta tärkeimmästä osa-alueesta: tavallisuus ja inhimillisyys, spontaani läsnäolo sekä tietoisuus omasta itsestä ja läsnäolosta. Koska johtaminen on työtä, jolla vaikutetaan toisiin ihmisiin, on tiedostettava vuorovaikutuksen suhde toiseen henkilöön. Vuorovaikutustyylin suhde on läheisempi tutun ja turvallisen henkilön kanssa, jolloin tunteita voidaan osoittaa avoimemmin. Silloin puhutaan lähisuhteiden maailmasta, kuten perhe, jossa vuorovaikutustilanteet ovat aidompia. Kun taas puhutaan esimerkiksi asiakaspalvelutilanteesta, läsnäolo on roolin takana pinnallisempaa ja siihen liittyy hiukan miellyttämisen keinoja. Tällöin pyritään luomaan mahdollisimman hyvä palvelukokemus, jossa vuorovaikutuksen kesto ja suhde on lyhytkestoinen.
Valmentava johtajuus asettuu näiden kahden vuorovaikutussuhteen väliin, jossa aletaan tuntemaan toinen toisensa aidosti, mutta tunteiden ilmaisu ei ole samanlaista kuin lähipiirin maailmassa. Valmentavan johtajuuden on tarkoituksena lujittaa tätä tunneympäristöä. Samalla täytyy vuorovaikutuksen ja keskustelujen vaikutustaso pitää työtä käsittelevällä tasolla, jossa noudatetaan työpaikan pelisääntöjä. Tämä on valmentavan esimiestyön lähtökohta organisaatiossa. (Ristikangas & Ristikangas 2018, 49-57.)
Osaamisen johtaminen edellyttää paljon esimiestyöltä. Hyppänen määrittelee osaamisen johtamisessa esimiehelle selkeät tehtävät. Esimiehen on varmistettava oman yksikkönsä osaaminen ja kehittymisen tukeminen, mahdollistettava osaamisen jakaminen, kannustaa ja antaa palautetta sekä näyttää omaa esimerkkiä. Osaaminen voidaan kuvata yksinkertaisimmin tiedon, taidon ja tahdon asetelmaksi. Tiedon merkitys korostuu, koska sillä ohjataan taidon ja tahdon toteutumista. Taito on pätevyyttä, jolla tieto mukautetaan käytäntöön hyödyntämällä eri työkaluja työn toteuttamiseksi. Taidolla hallitaan myös monipuolisia vuorovaikutus- ja viestintäkeinoja. Tahto on halua työskennellä omassa tehtävässä riippumatta organisaatiosta tai tiimistä. Tahto on myös vankkaa halua kehittyä ja kasvaa. Tieto määritellään näkyväksi tai hiljaiseksi tiedoksi. Näkyvä tieto on täsmällistä. Sitä voidaan ilmaista kirjallisesti, numeroin tai suullisesti. Hiljainen tieto on kokemuksella kasvatettua henkilökohtaista tietämystä eli ammattitaitoa. Koska menestys on pitkälti riippuvainen henkilöstön osaamisesta, tarvitaan organisaatiossa koko
henkilöstön kyvykkyyden ja osaamisen kehittämistä sekä toimintatapojen uudistamista eli muutosta tiedon, taidon ja tahdon kautta. (Hyppänen 2013.)
3.2 Esimiehen rooli ja tehtävät osaamisen muutostyössä
Valmentavalla esimiehellä on paljon erilaisia toimintatapoja, joita kutsutaan rooleiksi. Nämä roolit ovat tärkeää tunnistaa, jotta yhteistyökulttuurin rakentaminen kohti yhteistä tavoitetta on mahdollista. Valmentava esimies uskoo joukkueen potentiaaliin vahvuuksien kautta ja tavoitteena on kasvattaa osaavampia ja yhteistyökykyisempiä yksilöitä. Tällöin tarkoituksena on onnistua yhteisessä tavoitteessa. Perinteisesti esimiestyötä on kuvattu ihmisjohtamisen ja asiajohtamisen kautta. Valmentavassa esimiestyössä kuitenkin lisätään vielä kolmas ulottuvuus ”coaching” eli valmentaminen. (Ristikangas & Grünbaum 2014, 27-28.)
Asiajohtamisessa yleisesti esimies huolehtii, että asiat tehdään oikein prosessien, lakisääteisten velvollisuuksien sekä laadun osalta. Tehtävänä on varmistaa, että syntyy konkreettista suorittamista, analyyseistä saadaan johtopäätöksiä sekä hallinnolliset tehtävät suoritetaan lainsäädöksiä noudattaen.
Ihmisten johtamisessa tärkeää on johtaa ihmiset vision mukaan oikeaan suuntaan sekä huolehtia riittävästä tiedonjakamisesta, jos toiminta ei ole tavoitteen mukaista. Tärkeää on pystyä näyttämään selkeä tavoite, siihen sisältyvä tekeminen ja toimia itse vahvana esimerkkinä vision toteuttamiseksi.
Tavoitteen saavuttamisessa on huolehdittava ja pystyttävä ohjaamaan ihmisiä
”me-hengellä”, koska kyseessä on yhteinen tehtävä ja päämäärä. Esimies osoittaa valmentamisessa kiinnostusta, kuuntelutaitoa, läsnäoloa sekä kysyvää ilmapiiriä esimiehen toimesta. Samalla synnytetään innostumista ja sitoutumista yhteistyön toteutumiseen. Valmentaja-roolissa tärkeintä on vastuullisuuden johtaminen. Esimies oivalluttaa ihmisiä sparraamisen kautta, jolloin löydetään vahvuuksia, potentiaalia ja voimavaroja työn toteuttamiseksi. Vastuullisuuden vahvistumisen kautta saadaan sitoutumista omaan toimintaan yksilön, tiimin ja koko organisaation toiminnan kehittämiseksi. Näin kolmen johtamisroolin
yhdistämisestä syntyy valmentava johtaminen. (Ristikangas & Grünbaum 2014, 27-28.)
Viitala on määritellyt valmentavan roolin osaamisen johtamissa neljästä tasosta käsin. Ensimmäinen taso on kollega-taso, jossa oppimisen aktivointia tapahtuu omaa esimerkkiä näyttämällä. Toinen taso on nimetty luotsiksi, jossa oman esimerkin tekemiseen lisätään suunnan selkeyttäminen, jolloin tekemisessä korostuu vision ja strategian mukainen osaaminen. Kolmannessa tasossa toimivat kapteenit, joilla on yllä olevien lisäksi myös oppimista tukevan ilmapiirin muodostaminen. Viimeinen taso on valmentaja, jossa näytetään suuntaa omalla esimerkillä, tiimissä on oppimisen ilmapiiri sekä oppimisprosesseja tuetaan käytännössä. Valmentajan tasolla vaikuttaminen lisää voimaantumista eli arvostuksen olotilaa sekä kokemusta pystyvyydestä ja mahdollistavasta toiminnasta eli itseohjautuvuudesta. Toimintatapoja ovat esimerkiksi auttaminen ja edistäminen erilaisin kysymystekniikoin, oppimisen vaikeuksien raivaamista, yksilön vastuuttaminen omaan kehitykseen, kieltäytymisestä valmiiden vastauksien antamisesta sekä vuorovaikutustilanteet työstä, toimintatavoista sekä tavoitteista. (Viitala 2005, 310-311.) Valmentavan esimiestyön voi siis oppia kehittämällä omia roolejaan.
Oman johtamistason määrittelyn jälkeen voidaan määritellä osaamisen varmistamisen keinot. Hyppäsen mukaan osaamisen varmistamisessa esimiehen on tärkeää hallita oman alansa ammattitaidon ja asiantuntemuksen lisäksi vuorovaikutuskeinot, kehittävä ote työhön ja oman työn arviointikyky.
Tämä koskee myös muutostyötä. Tällöin esimies toteuttaa oman roolin ymmärtämistä johtamisessa, osaamisen varmistamisessa ja sen kehittymisessä.
Hyppänen määrittelee esimiestyölle neljä päätehtävää osaamisen varmistamisessa:
• suunnannäyttäminen
• kehittymisen tukeminen
• oppimista edistävä ilmapiirin rakentaminen
• omalla esimerkillä toimiminen. (Hyppänen 2013.)
Suunnan näyttämisessä on tärkeää pystyä määrittelemään lisäosaamisen osa- alueita, kysyntää ja organisaation suuntaa kohti tavoitetta. Tähän tarvitaan myös organisaation tuki ja selkeä suunnan osoittaminen kohti muutosta. Kehittymisen tukemisessa on huomioitava henkilöstön kehittymistoiveet ja tunnettava kehittymisen painopisteet, jotta niistä voidaan rakentaa selkeä kokonaisuus.
Tällöin esimiehellä on oltava kykyä tunnistaa vuorovaikutuksen kautta kehittymistoiveet ja -muutokset oman tiiminsä kanssa. Oppimista edistävässä ilmapiirissä on ihmisellä oltava turvallista. Samalla myönteisyyden ja avoimuuden kautta voidaan jakaa osaamista. Virheet ja ongelmat ovat sallittuja, joiden kautta tapahtuu oppimista. Oikeanlainen palautteen antaminen ja vastaanotto edistää organisaatiokulttuuria. Omalla esimerkillä johtaminen on tärkeää muutoksessa, koska esimies toimii silloin osallistavasti muutoksen toteuttamisessa. Samalla esimies osoittaa oman arvostuksensa henkilöstöä kohtaa ja muutoksen konkreettinen toteuttamisen ymmärrys kasvaa. Esimiestyön kannalta osaamisen varmistamisessa on tärkeää yhteistyön toimivuus ja vuorovaikutus ylemmän johdon kanssa, jolloin strategiset painopisteet tiedetään ottaa huomioon muutoksen toteuttamisessa. Tämän takia esimiehen on osattava tunnistaa, mikä ero on osaamisen johtamisella ja osaamisen varmistamisella, jotta muutoksen toteuttaminen on mahdollista. (Hyppänen 2013.)
Organisaation muutoksen johtamiseen tarvitaan esimiehen näkökulmasta johtajuutta, jotta muutostavoite ja ryhmä voidaan ohjata oikeaan suuntaan eri johtamisen keinoilla. Muutoksessa esimiehen rooli on keskeisin. Kirjassa esimiesosaaminen Hyppänen toteaa, että esimiestyöllä on suuri merkitys luoda motivaatiota ja jaksamista päivittäisen toiminnan ja muutoksen edistämisen yhtäaikaisessa toteutuksessa. (Hyppänen 2013.) Ilmarisen käsikirjassa mainitaan, että esimiehellä on tärkeä rooli muutoksen jalkauttamisessa ja muutostyön eteenpäin viemisessä. Esimiehen tehtävänä on johtaa muutos käytännön toimenpiteiksi. Tällöin on tärkeää, että myös esimiehillä on mahdollisuus saada tukea ja tarvittavaa valmennusta muutostyön toteuttamiseksi. (Ilmarinen 2020, 3.)
Hyppänen kuvaa muutostarpeita erilaisten esimerkkitilanteiden kautta: työn sisältö, työtehtävien sisältö, työskentelytavat, työyhteisön muutokset, työyksikön
muutokset, johtamiskulttuurin- ja organisaatiorakenteen muutokset sekä toimintojen ulkoistaminen tai liikkeenluovutus. Tässä opinnäytetyössä keskitytään enemmän työskentelytapojen muutokseen, jolla pyritään kehittämään sekä uudistamaan myynnillistä toimintatapaa. Tällöin puhutaan työskentelytavan muutoksesta, jossa esimiehen on pystyttävä saamaan henkilöstö ymmärtämään uuden toimintatavan sisältö ja saada henkilöstö sitoutumaan muutokseen ylemmän johdon tukemana. Hyppänen toteaakin, että esimiehen on pystyttävä luomaan muutokselle edellytykset ja pystyä tukemaan henkilöstöä monin tavoin, jolloin muutoksen toteuttaminen on varmistettu parhaalla mahdollisella tavalla. (Hyppänen 2013.) Samaa toteaa myös Ristikangas ja Grünbaum, joiden mukaan esimiehen on tärkeää keskittyä pieniin muutoksiin tekemisessä, jolloin muutoksesta saadaan luonnollinen henkilöstöä liikaa kuormittamatta. Tämä vaatii hyvää suunnitelmallisuutta. Tärkeää on pystyä tunnistamaan muutoksesta aiheutuvat tunteet, tavoiteviestinnän keinot sekä tehtäväkeskeisyydessä pysyminen. Tällöin puhutaan eri rakenteiden johtamisen siirtymisestä olosuhteiden ja kontekstien johtamiseen, joilla vaikutetaan tiimin itseorganisoitumiseen ja työtapoihin. (Ristikangas & Grünbaum 2014, 14-15.)
Esimiestehtävät osaamisen johtamisessa on lueteltu Hyppäsen mukaan seuraavanlaiseen kokonaisuuteen:
• ”osaamiskartoitus”
• ”osaamisen kehittämisen suunnitelma tiimin kesken”
• ”koulutus- ja kehittämistoimenpiteiden suunnittelu”
• ”kehittämistarpeiden ja halukkuuden selvittäminen henkilön osalta”
• ”kehittämismahdollisuuksista kertominen”
• ”kannustaminen kehittämään itseään”
• ”positiivinen kannustaminen suorituksista ja palautteen anto”
• ”rakentavan palautteen kannustava ja kehittävä ote”
(Hyppänen 2013.)
Koska opinnäytetyössä pohditaan osaamisen kehittämistä muutoksen kautta, on tärkeää myös ymmärtää Hyppäsen kuvaama osaamisen johtamisen prosessi (kuva 3). Se toteuttaa muutoksen suunnitelmallisuuden rakentamista.
Osaamisen johtamisen prosessissa on viisi vaihetta, joiden kautta yksilöä voidaan johtaa kohti muutosta.
Kuva 3. Osaaminen johtamisen vaiheet (mukaillen Hyppänen 2013.)
Osaamisen johtamisen prosessissa tunnistetaan ensiksi kriittinen osaaminen, jonka avulla päästään rakentamaan osaamisen tavoitteita. Tärkeää on pohtia, minkälaisella osaamisella tulevaisuudessa on tarve ja minkälaisista tavoitteista se koostuu. Osaamisen tavoitteet voivat olla määrällisiä tai laadullisia.
Osaamisen arvioinnissa on tärkeää tutkia nykyistä osaamista kaikilla organisaation tasoilla, jolloin pystytään tunnistamaan osaamisen nykytilanne sekä tarpeet painopisteistä tulevaisuudessa. Tämän jälkeen kehittämistoimenpiteiden kautta järjestetään kehityskeskustelu tai valmennustilanne, jossa näkökulmana on päästä pohtimaan nykytilan kehitystavoitteita. Kehittymissuunnitelmassa on tärkeää osata tulkita ja tunnistaa toimenpiteet, joilla kehitystavoitteet voidaan saavuttaa. Suunnitelma voi käsittää yksilö- ja tiimitason tavoitteita konkreettisien toimenpiteiden kautta. Kun suunnitelma on laadittu, esimiehen on pystyttävä antamaan henkilöstölle riittävästi tukea oppimiseen. Tämän jälkeen tuloksia pystytään seuraamaan laadituilla mittareilla ja suorituksen arvioinnilla. (Hyppänen 2013.)
Myös Ilmarisen käsikirjassa luetellut esimiehen tehtävät muutoksessa perustuvat pitkälti esimiehen näkökulmasta ymmärrykseen, mitä muutoksen johtaminen on. Ilmarisen käsikirjan mukaan esimiehen tehtävät muutoksessa ovat:
• “Kokonaisuuden ymmärtäminen, miksi muutos tapahtuu”
• “Oman roolin ja tiimiosuuden tunnistaminen”
• “Työskentelyä ohjaavien kysymysten ja tehtävien hoitaminen”
• “Työskentelyprosessin etenemisen varmistaminen”
• “Työskentelyn rajaaminen ylhäältä tulevilla faktoilla ja reunaehdoilla”
• “Kannustaminen tiimiä etsimään ratkaisuja ja tekemään aloitteita”
(Ilmarinen 2020, 16.)
Hyppäsen ja Ilmarisen käsikirjan pohjalta voimme pohtia muutostyön kokonaisuutta. Muutoksen toteuttamisvaiheessa on tärkeää käsitellä muutossuunnitelmaa yhdessä henkilöstön kanssa, jotta määritellyt tavoitteet muuttuvat käytännön toimintatavoiksi. Johtamisen tehtävänä on nimenomaan päästä konkreettisesti eri keinoin osallistamaan työyhteisö mukaan muutostyöhön. Muutostilanteessa on tärkeää osoittaa, mihin asioihin henkilöstö voi itse vaikuttaa ja mihin ei. Mitä paremmin henkilöstö saadaan osallistumaan muutokseen, sitä sitoutuneempaa ja onnistuneempaa muutostyö tulee olemaan.
(Ilmarinen 2020, 15.) Kun muutosjohtaminen aloitetaan, puhutaan siirtymäkaudesta. Hyppänen määrittelee siirtymäkauden päivittäisen tekemisen sekä muutoksen toteuttamisen yhtäaikaiseksi toiminnaksi. (Hyppänen 2013.)
Alussa muutostyön tekeminen voi tuntua henkilöstöstä kuormittavalta, koska uuden oppiminen ja vanhoista tavoista pois pääseminen tapahtuvat samanaikaisesti. Tällöin henkilöstön hyvinvointi ja tarvittavan osaamisen kouluttaminen ovat tärkeässä asemassa osana muutostyöprosessia. Henkilöstön onnistumisten ja positiivisten kokemusten korostaminen esimiehen toimesta tukevat henkilöstön jaksamista. Samalla muutosta johtaessa on valmistauduttava tunnistamaan ja käsittelemään henkilöstön epävarmuutta. Näin voimme todeta, että muutoksen ja osaamisen johtamisessa esimiehellä on tärkeä rooli tunnistaa, toteuttaa, käsitellä, kannustaa ja seurata muutosta osaamisen kehittämisen prosessissa. Muutos ei voi tapahtua käskemällä ihmisiä muuttumaan vaan se vaatii esimieheltä paljo enemmän osallistavaa ja vuorovaikutuksen kautta
käsiteltävää tiedon käsittelyä suuntaamalla muutos konkreettisiin toimenpiteisiin.
(Ilmarinen 2020, 15-17.)
Kun muutostyötä ja osaamisen kehittymistä käsitellään tiedon kautta, käytetään dialogia. Dialogi on väittelyä ja normaalia keskustelua kehittyneempi muoto. Se on vuoropuhelua, jossa kaksi tai useampi keskustelija käsittelee kokonaiskuvaa jostakin aiheesta rakentavasti. Dialogille tärkeitä tunnuspiirteitä on toisten mielipiteiden kuunteleminen ja kunnioittaminen, aktiivisuus ja tasa-vertaisuus.
Kun dialogi on onnistunutta, syntyy hyvä vuorovaikutus. Hyvä vuorovaikutus on tilanne, jossa puhutaan, kuunnellaan ja halutaan ymmärtää toista ihmistä.
Kuuntelu ja läsnäolo keskustelussa lisäävät ymmärtämistä. Kuunteluprosessi sisältää kuulohavainnon, tulkinnan, kuullun arvioinnin ja vastauksen. Esimiehen on tärkeää tuntea tiiminsä, minkä tyyppisiä henkilöistä tiimin vuorovaikutus rakentuu. Kuuntelu voi olla empaattisesti ymmärrettävää kuuntelua, aktiivisista kuuntelua osoittamalla oma läsnäolo ongelmatilanteissa tai avautuvaa kuuntelua, jossa esimies kysymällä tarkentaa kuulemansa asian. (Hyppänen 2013.)
Muutos vaatii aikaa. Tähän esimiehellä on oltava keinoja, kuten organisaation tuki, suunnitelmallinen muutosviestintä, ennakoiminen määriteltävistä asioista, selkeät valmennusmallit toiminta tapojen muutoksesta sekä henkilöstön osallistamisen mahdollisuus. Sitoutuminen muutokseen tarvitsee vuorovaikusta, jonka takia esimiehellä on oltava ymmärrystä ja tietoa itse muutoksesta ja sen toteuttamisesta. (Hyppänen 2013.) Ilmarisen käsikirjassa painotetaan, että esimiehen on pystyttävä käsittelemään myös muutoksesta aiheutuvaa epävarmuuden kohtaamista. Positiivisten ja negatiivisten tunteiden käsittely kuuluu luonnollisena osana muutosprosessia. Kun esimies johtaa muutosta kannustavalla ja positiivisella otteella kuunnellen, on tärkeää miettiä keinot ja paikka henkilöstön kielteisten tunteiden käsittelylle. Sama koskee esimiestä itseään. Muutostyöstä aiheutuvien tunteiden ja tilanteiden hallinta vaatii esimieheltä ja muulta johdolta kärsivällisyyttä, kuuntelutaitoa ja arvostamista.
“Muutoksen johtamisessa on myös hyvä muistaa, että ihmiset reagoivat muutokseen eri tavoin. Erilaisuuden tunnustaminen ja tunnistaminen on tärkeää, jotta jokainen saa tarvitsemansa tuen ja riittävästi aikaa muutostyölle”. Tämän
takia muutostyön onnistumisen kannalta on tärkeää ymmärtää ihmislähtöinen vuorovaikuttaminen tiedon ja osaamisen johtamisessa. (Ilmarinen 2020, 17.)
Onnistunut muutos on toteutunut, kun jokainen henkilöstön tai tiimin jäsen toteuttaa sitä työssään. Jotta muutos saadaan osaksi tekemistä, muutostyö vaatii seuraavia johdonmukaisia toimenpiteitä: avointa ja suoraa viestintää, osallistamista toteuttamiseen ja päätöksentekoon, eri tunteiden käsittelyä, kuuntelutaitoa, aikaa, työhyvinvoinnin seurantaa, muutostyön edistymisen seurantaa sekä selkeää suunnitelmallisuutta. Mitä selkeämpi ja osallistavampi muutostyön suunnittelu on, sitä helpompaa sen vieminen osaksi arkea tulee olemaan. (Ilmarinen 2020, 18.)
Viitalan mukaan osaamisen johtamisen haasteita ovat yrityksen tavoitteita koskevien tulkintojen tekeminen sekä yhteisen näkemyksen olemassaolo.
Yhteisen näkemyksen saavuttamiseksi on huomioitava kaikkien erilaisuus.
Tärkeää on pyrkiä rakentamaan yhteinen näkemys yhteisesti tärkeisiin toimintoihin. Käytännössä on levitettävä tietoa keskustelun, prosessoinnin ja koulutuksen tarpeen mukaan. Esimiesten rooli näiden haasteiden muuttamisessa ja integroimisessa eli yhdistämisessä on keskeinen. Esimies toimii tällöin edistäjänä, jolloin voidaan miettiä kehittymisen tukemista ja integraatiotekijöiden määrittelyä yhteneväisellä näkemyksellä. Yritykselle tärkeä oppiminen on sosiaalinen tapahtuma, jossa koko organisaatio yhdessä lähtee toteuttamaan muutos- tai oppimisprosessia. Esimies toimii organisaatiossa tällöin henkilöstön ja ylemmän tason välissä, luoden toiminnallaan muutosta. Ei ole olemassa sellaista muutostilannetta, jossa vain yhden tai muutaman henkilön oma oppimisprosessi riittäisi muuttamaan koko organisaation toimintaa tavalla, jonka vaikutukset olisivat pitkäkestoisia ja tuottaisivat lisäarvoa. Tämän takia esimiehen on hyvä ymmärtää osaamisen johtamisen taustat ja haasteet, jotta yksilö- ja ryhmäoppiminen olisi mahdollisen tuottavaa koko organisaation kannalta. (Viitala 2005, 178-180.)
3.3 Valmentavan esimiehen ydintaidot yksilö- ja ryhmäkeskeisessä osaamisen johtamisessa
Aikuinen on tehokas oppija, kun hän on itse oman oppimisprosessinsa johtaja.
Omistamalla oman arviointiprosessinsa oppiminen on kaikkein hyödyllisintä, koska lähtökohtaisesti henkilö itse arvioi omaa oppimistaan, osaamistaan ja tuloksena syntyviä suorituksia. Häntä voidaan tukea erilaisten arviointijärjestelmien tai ulkopuolisen henkilön kautta. Osaamisen arviointi on tärkeää, koska silloin pystytään suunnittelemaan kehittämistoimenpiteitä, hyödyntämään osaamista ja virittämään oppimismotivaatiota. Osaamisen arvioinnin kriittinen kysymys on arvioimisen sisältö ja miksi sitä arvioidaan.
Osaamiskartoituksessa keskitytään rajattuun osaamiseen, jolloin yleensä käsitellään vain yksilön työssä tarvitsemaa osaamista eli substanssiosaamista.
Tämän takia laajempaan näkökulmaan pääsy on tärkeää, jotta yksilöosaaminen hyödynnetään lisäarvona työyhteisön tehtäväkentässä. Esimiehen osallistuminen osaamisen arviointiin on tärkeää etenkin yksilötasolla, koska hänen tuoma näkemys kokonaisosaamisen vaatimuksesta luo pohjan yksilöosaamisen arvioinnissa. Tämä johtuu esimiehen läsnäolosta olla päivittäin tekemisessä tehtävärajapinnan kanssa, jolloin näkemys yksilötason tehtävistä osaamisen kehittämisessä on riittävää. (Viitala 2005, 152-156, 161.)
Hyppänen esittää osaamisen johtamisen tärkeäksi osa-alueeksi osaamisen kehittämisen, jossa pohditaan nykyhetken osaamista, tulevaisuuden tarvittavaa osaamista ja osaamista, joka ei ole enää tarpeen. Osaamisen kehittäminen kuuluu myös valmentavan esimiehen ydintaitoihin. Nykytilakartoituksen ja osaamistavoitteiden määrityksen jälkeen, on mietittävä keinoja tarvittavan osaamisen hankkimiseksi yksilö- ja ryhmätasoilla. On oleellista, että yksilöiden osaamisen kehittämisen lisäksi kehitetään tiimejä, jotta yhteisön osaamista voitaisiin parantaa yhteisten työtapojen ja tietopohjan kautta. Tätä kuvaa hyvin yksilön osaamisen kehittymisen merkitys oppivan organisaation osana seuraavalla sivulla (kuvio 4). Esimiehen ja organisaation on tärkeää osata integroida yksilöosaaminen osaksi työyhteisön osaamisen kehittämistä.
(Hyppänen 2013.) Viitala määrittelee, että osaamisen johtaminen on strategisesti tärkeää tietoa ja taitoa, jota halutaan luoda, kehittää ja ylläpitää kaikilla
organisaation tasoilla. Organisaation oppiminen on prosessi, joka kuvaa osaamisen johtamisen tavoitetta esimiestyön näkökulmasta. (Viitala 2005, 37.)
Kuva 4. Oppimisen prosessi (Hyppänen 2013.)
Kun osaamista suunnataan ja kehitetään, edellytyksenä on nykyisen osaamisen erittely ja tulevaisuudessa tarvittavan osaamisen määrittely. Tämän voi tehdä kahdella eri tavalla: joko aikaan vievän ”valkoisen paperin” tekniikalla tai nojautumalla yhdessä havaintojen kautta laadittuun malliin. (Viitala 2005, 120.) Tässä opinnäytetyössä nimenomaan halutaan osoittaa, että havaintojen kautta luodut mallit ovat tärkeitä tulevaisuuden osaamisen jäsentelyssä. Viitala jatkaa tämän olevan tärkeää, koska se tuottaa niin yksilölle kuin ryhmälle yksityiskohtaisempaa erottelukykyä jäsentää oman osaamisen vahvuuksia ja kehityskohteita. Lisäksi jäsentely antaa vahvemman pohjan arviointikeskusteluille ja valmennuksille kehittämistarpeista. (Viitala 2005, 120.)
Hyppänen toteaa, että osaamisen kehittämisessä on tärkeää laatia selkeä tavoite, pohtia aikataulu resursseineen ja määritellä oppimistilanteet oikean menetelmän valitsemiseksi. Oppimistilanteet jakautuvat formaaliin, nonformaaliin, informaaliin ja satunnaiseen oppimiseen. Formaalille oppimistilanteelle on ominaista jonkinlainen konkreettinen tutkinto, todistus tai määrämuotoinen saavutus. Nonformaali on yrityksen oma tai ulkopuolisen tahon järjestämä oppimistapahtuma, jossa ei saada muodollista tutkintoa. Informaali
oppimistilanne syntyy ja kehittyy työssä tai työympäristössä. Satunnainen oppiminen on ennustamaton tilanne tai ongelma, joka tapahtuu ilman suunnitelmallisuutta. Yleensä satunnainen oppiminen jää hyvin usein tiedostamatta. (Hyppänen 2013.)
Hyppäsen mukaan osaamisen hankkimisen menetelmiä on monia. Hyppänen esittelee, että lähtökohtaisesti 70-20-10 -malli kuvaa oppimista aikuisella parhaiten. Siinä 70 % oppimisesta tapahtuu työssä ja työhön liittyvien ongelmien ratkaisemisesta, 20 % koostuu vuorovaikutustilanteiden, palautteiden, esimerkkien ja keskusteluiden kautta ja viimeiset 10 % koulutustilanteissa tai lukemisen avulla. Työssäoppimisen menetelmiä on yleensä työtehtäviin liittyvä oppiminen ja työympäristöön liittyvä oppiminen. Tärkein lähtökohta oppimisen tehostamisessa on haasteiden lisääminen. Tähän liittyy työssäoppimisen keinot, joiden kautta osaamista voidaan lisätä, jolloin työn oppimisen haaste kasvaa.
Keinoja on monia, joten tässä käsitellään niistä vain opinnäytetyön kannalta keskeisimmät. Niitä ovat työnkuvan monipuolistaminen, perehdyttäminen uuteen toimintamalliin. parityöskentely, ristiin kouluttaminen ja työryhmätyöskentely.
Vuorovaikutuksen menetelmiä ovat esimerkiksi valmentaminen, mentorointi eli opastaminen ja työnohjaus. Esimiehen ja organisaation on tärkeä myös laatia ne yhteisten pelisääntöjen mukaan ja viestittävä niistä yhteisesti, jotta vältytään eriarvoiselta oppimiselta tai aiheuttamasta erilaisuuden tunnetta työyhteisössä.
(Hyppänen 2013.)
Uudistaminen on muutosta, joten esimiehen on tärkeä tunnistaa muutosvaiheet, joiden kautta muutosta voidaan hallita. Muutosvaiheita ovat kriisin syntyminen, uudistumisen vaihe, siirtymävaihe ja kehitysvaihe. Tätä tukemaan yrityksen on pystyttävä esimiestyön vaikutuksella huomioimaan muutoksessa syntyvät tunteet ja mahdollisuudet vuorovaikutuksen kautta. Kriisin syntyminen ilmenee, kun muutoksen tiedetään tapahtuvan lyhyen tai pitkän aikavälin sisällä.
Ensimmäiseksi syntyy vähättelyä, kieltämistä ja välttelyä. Olemassa olevia toimintamalleja halutaan puolustaa ja luopumista halutaan viivytellä.
Uudistusvaiheessa viriää hyväksyntä muutoksesta ja irtautuminen menneestä.
Tällöin aletaan nähdä uudet mahdollisuudet ja toimintamallien kehittämisen suunnat. Siirtymävaiheessa toteutetaan muutoksia käytännön tasolla. Uusiin
toimintamalleihin sitouttaminen tapahtuu ihmisten auttamisella, kouluttamisella, keskustelulla ja tukemisella. Kehitysvaiheessa uusien asioiden muuttuminen on luontevaa ja sujuvaa. Samalla uutta toimintaa aloitetaan kehittämään eteenpäin.
(Viitala 2005, 56.) Esimiestyön on oltava luonteeltaan tavoitteellista, osallistavaa ja arvostavaa vuorovaikuttamista. Näin esimiehen on tärkeää olla oma itsensä ja osoittaa kuinka inhimillinen ja tavallinen ihminen hän itsekin on. Jos esimies osoittaa myös oman tavallisuutensa ja uskaltaa myöntää virheensä, sitä todennäköisemmin hän saa arvostusta osakseen. Valmentavassa vuorovaikutustilanteessa on tärkeää yhdistää asenne, tahto, omat ajatukset sekä tunteet. Tällöin vuorovaikutuksen keinona on hallita ja osata dialogin käyttö.
(Ristikangas & Grünbaum 2014, 31.)
Viitalan mukaan dialogi voidaan määritellä joko vuoropuheluksi tai vuorokuunteluksi. Keskustelu eroaa dialogista. Keskustelu on oman näkemyksen paremmuuden tuomista vakuuttamalla muut tai torjumista erilaisten näkemyksien osalta. Dialogi on taas avointa mielipiteiden ja tiedon esille tuontia, aktiivista kuuntelua ja pyrkimystä ymmärtämään muiden näkemystä sekä oman näkemyksen kyseenalaistamista vuorovaikutustilanteessa. Dialogi on siis avointa ja luovaa, jonka tarkoituksena on tutkia asioita yhdessä. Dialogi voidaan jäsentää jakamiseen, testaamiseen, totuuden etsintään ja uskomiseen. Jakamisessa dialogiin osallistuvat avaavat käsitystään muille. Testaamisessa jokainen osallistuja asettaa oman näkemyksen muiden rinnalle arvioitavaksi, jolloin esiin nousee kyseenalaistaminen, kysyminen, vastaaminen ja kritisointi. Totuuden etsinnässä dialogissa osallistuvat pyrkivät mahdollisimman tasapuolisesti löytämään parhaan ratkaisun. Uskominen on lopulta hyväksymistä, kunnes parempi ratkaisu löydetään. Dialogin onnistumisen edellytykset ovat myönteinen ilmapiiri ja osallistujien kyky reflektoida eli peilata ja nähdä omaa tekemistään.
Osallistujalta vaaditaan myös uskallusta ja rohkeutta asettua avoimeen kohtaamistilanteeseen. Tätä edistää ympäristö, jossa henkilö tuntee olonsa turvalliseksi ilman tuomitsemista. (Viitala 2005, 183-188.)
Ristikangas ja Grümbaum kuvaa valmentavan esimiehen ydintaidot yksilövalmennukseen, tiimivalmennukseen sekä itsensä johtamiseen (kuvio 5).
Kuviossa näkyvä itsensä johtaminen on rajattu opinnäytetyön ulkopuolelle.
Yksilövalmennukset koostuvat ihmisen vuorovaikutuksen kautta tapahtuvasta toiminnasta, jossa esimiehen on hallittava erilaisia taitoja ohjata tilannetta.
Ryhmävalmennuksessa käsitellään enemmän kokonaisvaltaista toimintaa, jossa tarkoituksena on käyttää erilaisuutta vahvistavana tekijänä. (Ristikangas &
Grünbaum 2014, 5-6.)
Kuvio 5. Valmentavan esimiehen ydintaidot (mukaillen Ristikangas & Grünbaum 2014, 5-6.)
Ydintaidot yksilöiden kanssa rakentuvat vahvuuksiin perustamisesta ja potentiaalin vaalimisesta. Lähtökohta näiden kahden tason rakentamiseen koostuu esimiehen omasta kiinnostuksesta ihmisestä ja ympäristöstä. Kun esimies on aidosti kiinnostunut ympärillään olevista asioista, voi hän vuorovaikutuksen kautta kysyä, haastaa, kuunnella ja innostaa yksilöitä.
Vahvuuksiin perustaminen on valmentavan esimiehen keskeisimpiä valintoja toiminnalle. Käytännössä niitä voidaan rakentaa omien vahvuuksien tunnistamisella, toisten vahvuuksien tiedostamisella sekä tiimin vahvuuksien konkretisoimisella tavoitteen saavuttamiseksi. Tämä vaatii esimieheltä myös fokuksen kohdistamista omista velvollisuuksista johdettavien oman potentiaalin löytämiseen. Kehittämisestä puhuttaessa yleensä keskustelu on syyllistymistä tai syyllistämistä. Tästä pitäisi päästä eroon ja keskittyä nimenomaan vahvuuksien tunnistamiseen ja antamaan arvoa erilaisuudelle. Valmentavan esimiehen tehtävä on nimenomaan auttaa yksilöä löytämään omat vahvuudet ja visiot lisäämällä tietoisuutta näiden käytöstä. Vahvuuksien tunnistamisen kautta päästään potentiaalin valjastamisen keinoihin. Potentiaalin valjastamisen näkökulma koostuu tahtovalinnasta, potentiaalin konkretisoinnista ja potentiaalin
Yksilövalmennus
• Vahvuuksiin perustaminen
• Potentiaalin vaaliminen
• Kiinnostuminen
• Kuuntelutaito
• Haastaminen
• Kysyminen
• Innostaminen
Itsensä johtaminen
• Arvotietoisuus
• Tahto muutokseen
• Tarkkaavaisuus
• Tunnetaidot
Ryhmävalmennus
• Suunnan näyttäminen
• Joukkuepeli
• Mahdollistaminen
kukoistuksesta. Tahtovalinnassa esimies itse päättää, haluaako hän nähdä toisessa potentiaalia vai ei. Se on tietoinen valinta. Potentiaalin konkretisoinnissa autetaan toista näkemään oma potentiaali kysymällä. Viimeiseksi potentiaali otetaan käyttöön tiimityössä yhdessä. Yksilöä eniten voimaannuttaa omien piilevien vahvuuksien löytäminen ja oman potentiaalinsa tunnistaminen.
(Ristikangas & Grünbaum 2014, 32-41.)
Viitalan mukaan ryhmän osaaminen rakentuu oppimisprosesseista yksilötason kautta. Ajatusmallien kehittyneisyydellä on iso vaikutus työympäristön tehtyjen havaintojen ja tulkintojen tasoon, mutta tämä ei vielä riitä ratkaisemaan organisaation oppimisen tasoa. Integroituminen on toinen vaikuttava tekijä.
Viitala esittelee kolme integraation tasoa: omaehtoinen integrointi, henkilökohtainen kehittyminen ja järjestelmien avulla tapahtuva integroituminen.
Omaehtoinen integrointi koostuu ryhmän jäsenen sisäisestä kyvykkyydestä yhdistää erilaiset näkökannat ja toisten ryhmän jäsenten tiedot. Tärkeänä tekijänä taustalla on luottamuksen ja kunnioituksen kautta syntyneet ideat, joita voidaan yhdistellä. Henkilökohtainen kehittyminen on ryhmän yksittäisen jäsenen oman ymmärryksen ja tulkintojen kehittämistä. Lisäksi siihen kuuluu kyky saattaa olemassa olevaa ryhmän tietämystä näkyväksi ja käsiteltävään muotoon.
Järjestelmän avulla tapahtuva integroiminen on organisaation systeemit, rakenteet, järjestelmät sekä avoimesti kerrotut toimintaperiaatteet. Tehokas oppiminen organisaatiossa edellyttää kehittyneitä yksilötason ajatusmalleja ja tehokkaita integraatiotoimintoja. (Viitala 2005, 177.)
Integroimisen toteutumiseksi valmentavan esimiehen on tärkeä hallita taitoja, jolloin tietoa voidaan käsitellä käytännössä dialogin kautta. Ristikangas ja Grümbaum jatkavat, että esimiehen on osattava hyödyntää keinoja arjessa yksilö- ja tiimikohtaisessa vuorovaikutuksessa kuuntelemalla, haastamalla ja kysymällä. Kuuntelu on kuormittavaa ja aktiivista ajattelutyötä, jonka takia siinä kannattaa keskittyä kahteen asiaan: sisältöön ja prosessiin. Sisällön kuuntelussa keskitytään ymmärtämään toisen pyrkimystä ja ajatusta. Huomio keskittyy mitä ja mistä -koostuvaan puhumiseen. Prosessin kuuntelussa huomio kiinnittyy, miten toinen puhuu. Keskustelua on mahdollista suunnata jatkokysymyksillä, joka auttaa puhujaa selkeyttämään ajatteluaan. Hyödyllistä on myös osata käyttää
sanallista peilaamista, jolla kerrotaan toisen tarina oman ymmärtämisen tai kuulemisen kautta lisäämättä mitään asioita tai sisältöä. Kuuntelun esteiden poistaminen tapahtuu hillitsemällä omat tunteet, joita keskustelu voi herättää.
Tämä voi vaatia harjoittelua, jolloin tarkoituksena on hiljentää häiritsevät ajatukset ja keskittyä asian sisältöön. Tarvittaessa on hyvä tarkistaa toiselta, pitävätkö omat havaintosi paikkaansa vai ei. Haastamisessa tärkeintä on arvostaminen, jonka kautta mahdollistetaan kokeileminen ja epäonnistuminen.
Haastaminen ilmenee siinä, että ei tyydytä nopeisiin ja helppoihin vastauksiin, vaan ennemmin esimerkiksi voidaan tehdä vastakysymys, miten toinen asian tekisi. Haastamisessa on valmistauduttava kysymään tiukkojakin kysymyksiä.
Haastamisen tarkoituksena on saada ihminen itse tekemään omia päätöksiä, jolloin hän myös sitoutuu työn toteuttamiseen. (Ristikangas & Grünbaum 2016, 46–50.)
Kysyminen liittyy arjessa vuorovaikutuksen perustekijöihin yhdessä kertomisen kanssa, jolla voidaan ohjata tapoja vaikuttaa. Kysymisen tarkoituksena on oivalluttaa ja auttaa ongelman ratkaisussa sitouttamalla. Erilaisten kysymystyyppien osaaminen ja tunnistaminen on tärkeää. Ne voidaan määritellä pääpiirteittäin suljettuihin-, avoimiin-, vahingollisiin-, ja rakentaviin kysymyksiin.
Suljetut kysymykset ovat ”kyllä” tai ”ei” vastauksiin liittyviä kysymyksiä, joiden tarkoituksena on saada faktatietoa. Avoimet kysymykset alkavat yleensä kysymyssanalla, jolloin vastauksen sisältö on paljon laajempi. Jos avoimien kysymyksien osalta jäädään jumiin, kysyjän on tällöin hyvä esittää pari vaihtoehtoa helpottaakseen vastauksen saamista. Avoimia kysymyksiä voidaan esittää myös henkilökohtaisissa kysymyksissä tai tunnekysymyksissä.
Henkilökohtaiset kysymykset liittyvät toisen ihmisen tutustumiseen ja tällä halutaan osoittaa kiinnostusta. Tällöin kysymykset liittyvät yleensä henkilökohtaiseen elämään tai mielipiteisiin. Tunnekysymyksillä pyritään selvittämään asioita, joihin liittyy tunteita. Voimalliset kysymykset herättävät tunteita ja lisäävät uutta ajattelua. Voimalliset kysymykset ovat lyhyitä sekä ytimekkäitä ja harvoin alkaa sanalla miksi. Miksi -kysymykset tarvitsevat hyvän luottamus- ja arvostussuhteen sekä tasavertaisen turvallisuuden tunteen, jotta sitä voidaan käyttää. Miksi -kysymykset yleensä ymmärretään syyllistäviksi, mutta oikeassa tilanteessa ne ovat hyödyllisiä ohjaamaan omia valintoja sekä
