Johtopäätökset

Yrityksen yhdeksi tehtäväksi on määritelty tutkimaan omaa suoriutumistaan kaikissa arvoa tuottavissa toiminnoissa, jotta voidaan löytää tapoja kehittyä.

Arvoketjussa on tarkemmin mainittu pää- ja tukitehtävät, joihin kuuluvat palvelut ja henkilöstöjohtaminen. Yrityksen ainoa tapa menestyä ei ole sen tehtävistä suoriutuminen. Siihen kuuluu osaksi liiketoiminnan ydinprosessien hallinta.

Yhdeksi ydinprosessiksi on määritelty asiakkuuden johtamisen prosessi, jossa kaikki yksittäisen asiakkaaseen kohdistuvat toiminnot pyritään määrittelemään.

Tutkimuksessa tehdyt johtopäätökset kuvaavat hyvin näitä ajatuksia. (Kotler, Keller, Brady, Goodman & Hansen 2012, 88-89.)

Kehittämistyön alussa tutkimuksen menetelmänä ei pitänyt olla toimintatutkimus.

Tarkoituksena oli vain tehdä malli, joka tukee yrityksen myynnillistä tekemistä.

Kehittämistyön edetessä voitiin tunnistaa toiminta- ja konstruktiivisen tutkimuksen piirteitä, vaikka se ei ollut tutkijan tarkoitus. Piirteitä ilmenivät muutostöissä, joissa lähdettiin hakemaa yksikölle tasaisemman tekemisen tavoitetta. Nämä voitiin kuvata interventioksi niiden vaikuttavuuden mukaan, joiden luotettavuus voidaan osoittaa teoriasta ja havaintojen aineistosta. Tuleva muutos myyntimalliin, myyntiprosessin puuttuminen perehdytys- sekä valmennusmallista ja havainnoista kerätyt tulokset osoittavat, että toiminta- ja konstruktiivisen tutkimuksen edellytykset täyttyvät.

Aikaisemmissa tutkimuksissa (luku 4.1) ei selvinnyt näkökulmaa, miten myynnissä keinot ja vaiheet voidaan integroida käyttöön. Tämän takia mielestäni

opinnäytetyöni antaa viitteet myyntityön osaamisen johtamisessa esimiehen toimintaan konkreettisin mallein. Tärkeitä havaintoja aikaisemmissa tutkimuksissa olivat saman tyyppiset asiat, jotka käydään yleensä myyntiprosessin muodostamisessa puoleen tai toiseen asiakkaan ja myyjän näkökulmasta. Lisäksi ilmeni, että myynnin johtamisessa on tärkeää mitata tekemistä. Tässä opinnäytetyössä tärkeämpänä pidän sitä, että asioita käsiteltiin paljon yksityiskohtaisemmin ottaen huomioon niin myyjän kuin esimiehen toiminta yhdessä. (Alanen, Mälkiä & Sell 2005, 65-68; Nordberg 2007, 5-14, 16-20, 23; Rubanovitsch & Aalto 2007, 165; Salo 2014, 14-15, 52, 55-56; Tura 2014, 46, 49, 50-51; Lehtonen 2016 30-31, 35; Luomala 2017, 2-3, 14-16, 21-24.)

Yrityksen tai organisaation on tunnistettava ydinkyvykkyys. Myyntityö on yksi organisaation liikevaihdollisista lähteistä, joten se luetaan teorian mukaan ydinkyvykkyydeksi, koska sen tekeminen on tavoitteellista ja tuottaa yritykselle liikevaihtoa. Tämä myös liittyy osaksi pienemmässä mittakaavassa asiakkaan kokemusympäristön parantamista yksittäisessä asiakaskohtaamisessa. (Kotler, Keller, Brady, Goodman & Hansen 2012, 449–450.) Osaamisen johtamisessa on ydinkyvykkyyden tunnistamisen jälkeen pystyttävä määrittelemään strateginen osaaminen ja integroida se osaksi prosesseja. Jos myyntiprosessia ei ole mallinnettu tukemaan liiketoimintaa, miten osaaminen saadaan ohjattua oikeaan suuntaan? (Rubanovitsch 2007, 64; Kauhanen 2012; Viitala 2014.)

Teoriasta voidaan lisäksi osoittaa, että myyjät edustavat yritystä myymällä tuotteita ja palveluita asiakkaalle. Myyjien on tarkoituksena myös kehittää ja löytää uusia tapoja myyntivaiheiden toteuttamiseksi ja esittämiseksi. Myyjät toimivat yrityksen kasvoina, jotka näkyvät asiakkaalle. Joskus myyjä on ainut henkilö, kenen kanssa asiakas on tekemisissä koskien yrityksen tarjoamaa.

(Kotler, Amstrong, Harris & Piercy 2017, 468.) Myyntiteoriassa todetaan, että myyntiprosessi sisältää vaiheita eli toimintoja. Jos myyntiprosessia ei ole mallinnettu, miten oikeanlaisia vaiheita voidaan valmentaa tai perehdyttää?

Yhtenä onnistuneen myynnin johtamisen vaatimuksista on myyntiprosessi ja sen suunnitelmallisuus. (Rubanovitsch 2007, 64; Kauhanen 2012; Viitala 2014.) Myynnillisessä asiakaspalvelussa tehtävä entistä enemmän korostuu, koska silloin palvellaan niin asiakasta kuin myydään yrityksen tuotteita. Kotler ym.

jatkaa, että mitä vahvempi suhde myyjän ja asiakkaan välillä on, sitä vahvempi sidos on yritykseen ja tuotteisiin. Sama toimii toisinpäin. Myyntiryhmän on oltava ratkaisukeskeinen tuottamalla asiakkaalle arvoa, jota vaaditaan myös koko organisaatiolta. (Kotler, Amstrong, Harris & Piercy 2017, 469.)

Myyntiperehdytyksellä on monia tavoitteita. Tärkeimpänä Kotler ym. mainitsee asiakassuhteen rakentamisen, jolloin henkilöstö voidaan perehdyttää erilaisten asiakkaiden kohtaamiseen ja heidän ostomotiivien ymmärtämiseen. Toiseksi on tärkeää ymmärtää myyntitehokkuus, jolloin on perehdytettävä perusteet myyntiprosessista. Kolmanneksi on tiedettävä yrityksen tuotteet. (Kotler, Amstrong, Harris & Piercy 2017, 475.) Myyntiprosessi tukee esimiestyötä ja auttaa tunnistamaan oikeita asioita myyntityön osalta ja miten niitä voidaan kehittää. Lisäksi sen kautta saadaan selkeämpi vaikutus henkilöstön osaamiseen etenkin uusien työntekijöiden kohdalla. Myyntityön valmennukset eivät perustu

”mutu -tuntumaan” vaan muutos voidaan kohdistaa selkeästi oikeisiin asioihin.

Yritys varmistaa hiljaisen tiedon jakamisen henkilöstön kesken, joka koskettaa myös esimiestyötä. Työroolia ajateltaessa toimin yksikössä uusimpana esimiehenä, jolloin näkemykset vaikuttavuudesta lisää luotettavuutta, että myyntiprosessi muodostaminen ja sen sisältämä oppimisen prosessi on yksikölle todella tärkeä muutos. (Rubanovitsch 2007, 64; Kauhanen 2012; Hyppänen 2013; Viitala 2014.)

Esimiehen kannalta osaamisen johtamiseksi on muodostettu valmennuksen prosessi, jossa teoriaa on hyödynnetty muuttamalla valmennuskäytännöt loogisemmaksi. Kun osaamisen kehittäminen voidaan kohdentaa asioihin, silloin tiedetään, mitä kehitetään ja muutos voidaan kohdistaa henkilöstölle oikein.

Tällöin ei johdeta pelkkää määrää, vaan tekemistä. Tekemistä voidaan pilkkoa ja mitata, jolloin muutos ei jää vain keskustelun asteelle vaan se siirtyy konkretiaan.

Hyöty voidaan osoittaa esimiestyöhön ja henkilöstölle selkeisiin malleihin.

(Hyppänen, 2013.)

Hyppäsen mukaan organisaation osaamisen lähtee yksilöstä itsestään. Tämän takia on tärkeää, että esimiehellä on selkeät valmennusmallit yksilökohtaiseen valmennukseen. Niiden on oltava riittävän selkeät ja tarkat. Kun yksilöitä osataan

valmentaa ja kohdistaa osaamisen johtaminen oikeisiin toimintoihin, oppivan organisaation merkitys toteutuu. Myyntivaiheet ovat niitä toimintoja, joihin suuntaus on kohdistettava. Toimintoja pitää pystyä mittamaan, jotta myynnin johtamisessa voidaan kehittyä. (Alanen ym. 2005, 35; Viitala 2005, 152-156;

Nieminen & Tomperi 2008, 58-61, 81; Hyppänen 2013; Hänti, Kairisto-Mertanen

& Kock 2016, 84-86.)

Kuten luvussa 4.3 käsiteltiin, arvotekijöiden tunnistaminen myyntityössä on tärkeää. Tämän voi oppia erilaisten asiakkaiden ja tilanteiden kautta. Tärkeimmät arvotekijät yrityksessämme kohdataan asiakaskohtaamisessa, jolloin tunteiden ja tiedon vaihdanta on erityisasemassa. Erityisen suuret haasteena kohdataan siinä, että arvotekijöitä ei tunnisteta. Opinnäytetyön tuloksien osalta voidaan osoittaa, että arvotyötä voidaan lähteä muutoksella hakemaan, kun osataan kohdata asiakas oikealla tavalla. Pelkkä tuotekohtainen myynti ei enää riitä, vaan asiakkaalle on tuotettava kokemuksia. Persoonallinen myyntityö on korkeassa asemassa. Esimies ei voi muuttaa ihmistä, mutta ihminen voi muuttaa itseään.

Hänelle on vain osoitettava oikea suunta ja keinot, miten myyntityötä voidaan toteuttaa arvoa tuottamalla. Tässä tärkeässä roolissa on esimies, joka tarvitsee keinoja, suunnitelmallisuutta, resursseja ja tärkeimpänä tekemisen mallia.

Muutoksen- ja osaamisen johtamista ei voi tehdä ilman suunniteltua työskentelyä. (Storbacka, Blomqvist, Dahl & Haeger 1999, 23-25; Alanen, Mälkiä

& Sell 2005, 93-94; Hyppänen, 2013; Huhtala, 2014; Kurvinen & Seppä 2016, 167-169, 172; Bergström & Leppänen 2018; Salminen 2018, 54-66.)