2.1 Henkilöstöjohtamisen rooli
Liiketoiminnan ydintehtävien hallinta takaa organisaatiolle menestyksen.
Kauhanen kertoo, että tietopääoma on keskeistä liiketoiminnassa. Tietopääoma koostuu kolmesta päätekijästä ja yhdeksästä alatekijästä. Kaikkien tekijöiden keskiössä on ihminen. Päätekijöistä tärkeimmät opinnäytetyön kannalta ovat organisaation osaaminen ja uudistumiskyky. Osaamiseen kuuluvat yksilöiden pätevyys ja organisaation suorituskyky. Uudistumiskyky muodostuu muutosvoimasta, strategisesta kyvykkyydestä ja innovatiivisuudesta. Nämä tekijät kuuluvat liiketoiminnan ydintehtävään, joka ohjaa johtamisessa valittua strategiaa ja toiminnan organisointia. Nämä komponentit ovat tärkeitä osia tämän päivän kilpailustrategiassa, missä halutaan keskittyä ydinosaamiseen ja oppimiseen eli henkilöstövoimavarojen johtamiseen. (Kauhanen 2012.)
Viitala esittelee henkilöstöjohtamisen nelikentän (kuva 2). Nelikentässä on tärkeä rooli ihmisistä lähtökohtaisin olevalle toiminnalle, joka tukee strategista- ja operatiivista kenttää yrityksen kilpailukyvyn kehittämisessä. Nelikentästä pystytään osoittamaan, että strategisen- ja operatiivisen toiminnan avulla pystytään muodostamaan neljä henkilöstöjohtamisen roolia: strateginen henkilöstöjohtaminen, yrityksen infrastruktuurin eli perustan johtaminen, uudistumisen ja muutoksen johtaminen sekä henkilöstön ohjaus ja tukeminen.
Jotta yritys voi menestyä markkinoilla, on osaamisen alati uudistuttava. Kun organisaatio aktiivisesti tutkii ja pyrkii kehittymään strategisella ja operatiivisella tasolla, käytetään osaamisen ja tiedon johtamista. (Viitala 2014.) Samaa
todetaan myös Ristikankaiden teoksessa Valmentava johtajuus, jossa korostetaan entisestään ihmisten ja kulttuurin kautta johtamista: ”Menestymisen tekijät löytyvät keskittymällä ihmisiin. Kyse on ihmisistä ja heihin vaikuttamisesta.”
(Ristikangas & Ristikangas 2018, 24.)
Kuva 2. Henkilöstöjohtamisen nelikenttä (Viitala 2014.)
2.2 Osaamisen ja tiedon johtaminen oppivassa organisaatiossa
Kauhanen jakaa osaamisen ja tiedon johtamisen neljään luokkaan. Luokat ovat tiedolla johtaminen, älykkään pääoman johtaminen, pätevyyspohjainen johtaminen ja oppiva organisaatio. Tiedon johtamisessa keskiössä on tietämyksen syntyminen ja jalostuminen, josta syntyy prosessien kehittäminen.
Älykkään pääoman tavoitteena on yrityksen näkymättömän pääoman mallintaminen. Toisin sanoen on tärkeää tunnistaa ja mitata asioita, jotka eivät ole konkreettisia. Kompetenssi eli pätevyyspohjaisessa johtamisessa on tärkeää uusien tapojen hahmottaminen, jolloin syntyy uusia keinoja yhdistää henkilöstön kehittäminen valittuun strategiaan. Oppiva organisaatio on näkemys ihmisestä, joka toimii organisaatiossa. Oppivassa organisaatiossa kehittyminen on ehto toiminnalle. Organisaatiot pystyvät valitsemaan tiedon ja osaamisen johtamisen lähtökohdan näiden vaihtoehtojen pohjalta. Vaihtoehtoja voidaan myös yhdistää.
(Kauhanen 2012.)
Osaamisen ja tiedon johtamisen kautta organisaatio kykenee tunnistamaan, uudistamaan sekä hyödyntämään osaamisen kehittämisen tarpeet. Tällöin se on
niin kutsuttu oppiva organisaatio. Viitala ja Hyppänen määrittävät oppimisen oppivassa organisaatiossa kolmeen eri tasoon: yksilö-, ryhmä- sekä organisaation tasolla. (Viitala 2014; Hyppänen 2013.) Kauhanen toteaa, että oppivalle organisaatiolle ei ole yhtä tai oikeaa määritelmää vaan yhteisiä selkeitä tekijöitä. Tekijöitä ovat oppimisen yhteys muutoksessa ja muuttumisessa, innovaatiot, toiminta- ja työskentelytapojen kehittäminen, osallistava päätöksenteko sekä näitä edistävät johtamistavat. (Kauhanen 2012.) Oppiva organisaatio on siis dynaaminen eli toiminnallinen, jossa uudet ajattelumallit syntyvät, ihmisillä on yhteiset tavoitteet ja oppimista tehdään yhdessä toteuttaen strategian mukaista suuntaa. (Hyppänen 2013.)
Kauhanen luettelee tarkemmin oppivan organisaation tunnusmerkkejä:
• tiimityö ja oppiminen tiimeissä
• ajattelu järjestelmällisesti
• tiedonkulku
• henkilöstön kokonaisvaltainen kehittäminen
• palkitseminen
• työtapojen sekä prosessien kehittäminen
• päätöksentekeminen hajautetusti ja valtuuttaminen
• oppimista tukeva organisaatiokulttuuri
• toimintastrategian tutkiminen
• kyseenalaistaminen
• henkilöstön kyky sisäistää sekä sopeutua muuttuvaan strategiaan.
(Kauhanen 2012.)
2.3 Strateginen osaaminen ja ydinkyvykkyys
Kun yritys pystyy tunnistamaan, vaalimaan ja ymmärtämään yrityksen menestykseen ja liiketoimintaan liittyvän osaamisen, se on tunnistanut liiketoiminnan kilpailukyvyn kannalta tärkeän strategisen osaamisen ja ydinkyvykkyyden. Strateginen osaaminen on halutulle tavoitteen saavuttamisen toteutumiselle tärkeää. Ydinkyvykkyys on taitoa, joka tuottaa asiakkaalle sekä organisaatiolle lisäarvoa. Näiden kehittämisessä yritys ei saa missään vaiheessa
tinkiä. (Viitala 2014.) Myös Ristikankaat toteavat, että esimiehen ja johdettavan kahden keskistä suhteen rakentamista tukee ydinosaaminen. Tällöin yksilökohtaisen kehittymisen rakentamisesta syntyy ryhmäkohtaisen kehittymisen mahdollistaminen. Taustalla toimii vuorovaikutusosaaminen, jolloin asia- (kova) ja ihmisjohtaminen (pehmeä) yhdistyvät ja osaamisvaatimuksia voidaan kehittää ydinkyvykkyyden kautta. (Ristikangas & Ristikangas 2018, 24-26.)
Viitala esittelee yhden selkeän kuvauksen yrityksen strategisesta osaamisesta.
Tässä mallissa ydinosaamiset ovat erityistietämystä, -taitoa ja teknologista tietotaitoa, joka erottaa yrityksen muista. Vaikka yrityksestä löytyy tietoa ja osaamista, menestyksen markkinoilla ratkaisee niiden kanavoiminen oikein.
Tällöin tarvitaan strategisia prosesseja, joiden kautta olemassa oleva osaaminen saadaan siirretyksi toimintaan. Ydinosaamisen ja strategisten prosessien yhteisvaikutuksesta syntyy yrityksen ydinkyvykkyys ja lisäarvon tuottaminen.
Strategisen osaamisen määrittelyn jälkeen Viitala jatkaa, että yrityksen osaamisen johtamisen keskeisimpiin tekijöihin kuuluu seuraavaksi määritellä prosesseille ja toiminnoille keskeisimmät osaamiset. (Viitala 2005, 15, 65.)
Kun organisaatio haluaa jalkauttaa strategisen tavoitteen, strategiakehys vyörytetään organisaation eri tasoille. Strategiakehys voi olla liiketoimintajohdon asettama painopiste tulevaisuuteen, jossa on haluttu päämäärä. Tällöin se vyörytetään ylhäältä alaspäin. Strategiaa voidaan myös luoda alhaalta ylöspäin, jolloin sisältö rakennetaan ja luodaan kaikkialta organisaatiotasoilta. Tärkeää on luoda selkeällä strategiakehyksellä toiminnalle kehys ja päämäärä. Molemmissa vaihtoehdoissa on tärkeää strategiaprosessin vuorovaikutuksen kaksisuuntaisuus, jolloin viestintä toimii molempiin suuntiin. Kaksisuuntaisuus käytännössä tarkoittaa aktiivista vuoropuhelua käsiteltävästä asiasta eri organisaation tasoilla, jolloin keskustelut käydään henkilöstön, esimiesten ja ylemmän johdon välillä yhdessä tai vaiheittain. Tällöin pystytään muodostamaan yritykselle kokonaisvaltaisempi näkökulma käsiteltävän asian sisällöstä. Samalla osallistujat voidaan sitouttaa paremmin muodostettuun strategiaan. Strategian mukaiselle toiminnalle on edellytyksenä tietoisuus ja ymmärrys strategiasisällöstä ja kaikkien halu toteuttaa sitä. Kun strategia muutetaan
käytäntöön teoiksi, puhutaan silloin strategian implementoinnista. Tässä esimiesten tehtävä korostuu. Heidän on pystyttävä viemään strategia käytäntöön, toimia linkkinä ja toimeenpanevana voimana henkilöstön suuntaan, koska heillä on rooli ja työnmukainen tehtävä pystyä määrittelemään toimintamallit, ohjeistukset sekä seuranta tiiminsä strategisen tavoitteen saavuttamiseksi.
(Viitala & Jylhä 2019.)
Myös Kauhanen luettelee esimiehelle aktiivisen roolin osaamisen kehittämisessä. Esimiehen on pystyttävä määrittelemään osaamistavoitteet tiimeille ja yksilöille, luoda kehittymismahdollisuuksien ympäristö sekä osattava kyseenalaistaa entistä toimintatapaa. Tätä oleellisesti toteuttaa valmentava esimiestyö, joka kohdistetaan olemassa olevaan prosessiin. (Kauhanen 2012.)