Valmentavan esimiehen ydintaidot yksilö- ja ryhmäkeskeisessä

Aikuinen on tehokas oppija, kun hän on itse oman oppimisprosessinsa johtaja.

Omistamalla oman arviointiprosessinsa oppiminen on kaikkein hyödyllisintä, koska lähtökohtaisesti henkilö itse arvioi omaa oppimistaan, osaamistaan ja tuloksena syntyviä suorituksia. Häntä voidaan tukea erilaisten arviointijärjestelmien tai ulkopuolisen henkilön kautta. Osaamisen arviointi on tärkeää, koska silloin pystytään suunnittelemaan kehittämistoimenpiteitä, hyödyntämään osaamista ja virittämään oppimismotivaatiota. Osaamisen arvioinnin kriittinen kysymys on arvioimisen sisältö ja miksi sitä arvioidaan.

Osaamiskartoituksessa keskitytään rajattuun osaamiseen, jolloin yleensä käsitellään vain yksilön työssä tarvitsemaa osaamista eli substanssiosaamista.

Tämän takia laajempaan näkökulmaan pääsy on tärkeää, jotta yksilöosaaminen hyödynnetään lisäarvona työyhteisön tehtäväkentässä. Esimiehen osallistuminen osaamisen arviointiin on tärkeää etenkin yksilötasolla, koska hänen tuoma näkemys kokonaisosaamisen vaatimuksesta luo pohjan yksilöosaamisen arvioinnissa. Tämä johtuu esimiehen läsnäolosta olla päivittäin tekemisessä tehtävärajapinnan kanssa, jolloin näkemys yksilötason tehtävistä osaamisen kehittämisessä on riittävää. (Viitala 2005, 152-156, 161.)

Hyppänen esittää osaamisen johtamisen tärkeäksi osa-alueeksi osaamisen kehittämisen, jossa pohditaan nykyhetken osaamista, tulevaisuuden tarvittavaa osaamista ja osaamista, joka ei ole enää tarpeen. Osaamisen kehittäminen kuuluu myös valmentavan esimiehen ydintaitoihin. Nykytilakartoituksen ja osaamistavoitteiden määrityksen jälkeen, on mietittävä keinoja tarvittavan osaamisen hankkimiseksi yksilö- ja ryhmätasoilla. On oleellista, että yksilöiden osaamisen kehittämisen lisäksi kehitetään tiimejä, jotta yhteisön osaamista voitaisiin parantaa yhteisten työtapojen ja tietopohjan kautta. Tätä kuvaa hyvin yksilön osaamisen kehittymisen merkitys oppivan organisaation osana seuraavalla sivulla (kuvio 4). Esimiehen ja organisaation on tärkeää osata integroida yksilöosaaminen osaksi työyhteisön osaamisen kehittämistä.

(Hyppänen 2013.) Viitala määrittelee, että osaamisen johtaminen on strategisesti tärkeää tietoa ja taitoa, jota halutaan luoda, kehittää ja ylläpitää kaikilla

organisaation tasoilla. Organisaation oppiminen on prosessi, joka kuvaa osaamisen johtamisen tavoitetta esimiestyön näkökulmasta. (Viitala 2005, 37.)

Kuva 4. Oppimisen prosessi (Hyppänen 2013.)

Kun osaamista suunnataan ja kehitetään, edellytyksenä on nykyisen osaamisen erittely ja tulevaisuudessa tarvittavan osaamisen määrittely. Tämän voi tehdä kahdella eri tavalla: joko aikaan vievän ”valkoisen paperin” tekniikalla tai nojautumalla yhdessä havaintojen kautta laadittuun malliin. (Viitala 2005, 120.) Tässä opinnäytetyössä nimenomaan halutaan osoittaa, että havaintojen kautta luodut mallit ovat tärkeitä tulevaisuuden osaamisen jäsentelyssä. Viitala jatkaa tämän olevan tärkeää, koska se tuottaa niin yksilölle kuin ryhmälle yksityiskohtaisempaa erottelukykyä jäsentää oman osaamisen vahvuuksia ja kehityskohteita. Lisäksi jäsentely antaa vahvemman pohjan arviointikeskusteluille ja valmennuksille kehittämistarpeista. (Viitala 2005, 120.)

Hyppänen toteaa, että osaamisen kehittämisessä on tärkeää laatia selkeä tavoite, pohtia aikataulu resursseineen ja määritellä oppimistilanteet oikean menetelmän valitsemiseksi. Oppimistilanteet jakautuvat formaaliin, nonformaaliin, informaaliin ja satunnaiseen oppimiseen. Formaalille oppimistilanteelle on ominaista jonkinlainen konkreettinen tutkinto, todistus tai määrämuotoinen saavutus. Nonformaali on yrityksen oma tai ulkopuolisen tahon järjestämä oppimistapahtuma, jossa ei saada muodollista tutkintoa. Informaali

oppimistilanne syntyy ja kehittyy työssä tai työympäristössä. Satunnainen oppiminen on ennustamaton tilanne tai ongelma, joka tapahtuu ilman suunnitelmallisuutta. Yleensä satunnainen oppiminen jää hyvin usein tiedostamatta. (Hyppänen 2013.)

Hyppäsen mukaan osaamisen hankkimisen menetelmiä on monia. Hyppänen esittelee, että lähtökohtaisesti 70-20-10 -malli kuvaa oppimista aikuisella parhaiten. Siinä 70 % oppimisesta tapahtuu työssä ja työhön liittyvien ongelmien ratkaisemisesta, 20 % koostuu vuorovaikutustilanteiden, palautteiden, esimerkkien ja keskusteluiden kautta ja viimeiset 10 % koulutustilanteissa tai lukemisen avulla. Työssäoppimisen menetelmiä on yleensä työtehtäviin liittyvä oppiminen ja työympäristöön liittyvä oppiminen. Tärkein lähtökohta oppimisen tehostamisessa on haasteiden lisääminen. Tähän liittyy työssäoppimisen keinot, joiden kautta osaamista voidaan lisätä, jolloin työn oppimisen haaste kasvaa.

Keinoja on monia, joten tässä käsitellään niistä vain opinnäytetyön kannalta keskeisimmät. Niitä ovat työnkuvan monipuolistaminen, perehdyttäminen uuteen toimintamalliin. parityöskentely, ristiin kouluttaminen ja työryhmätyöskentely.

Vuorovaikutuksen menetelmiä ovat esimerkiksi valmentaminen, mentorointi eli opastaminen ja työnohjaus. Esimiehen ja organisaation on tärkeä myös laatia ne yhteisten pelisääntöjen mukaan ja viestittävä niistä yhteisesti, jotta vältytään eriarvoiselta oppimiselta tai aiheuttamasta erilaisuuden tunnetta työyhteisössä.

(Hyppänen 2013.)

Uudistaminen on muutosta, joten esimiehen on tärkeä tunnistaa muutosvaiheet, joiden kautta muutosta voidaan hallita. Muutosvaiheita ovat kriisin syntyminen, uudistumisen vaihe, siirtymävaihe ja kehitysvaihe. Tätä tukemaan yrityksen on pystyttävä esimiestyön vaikutuksella huomioimaan muutoksessa syntyvät tunteet ja mahdollisuudet vuorovaikutuksen kautta. Kriisin syntyminen ilmenee, kun muutoksen tiedetään tapahtuvan lyhyen tai pitkän aikavälin sisällä.

Ensimmäiseksi syntyy vähättelyä, kieltämistä ja välttelyä. Olemassa olevia toimintamalleja halutaan puolustaa ja luopumista halutaan viivytellä.

Uudistusvaiheessa viriää hyväksyntä muutoksesta ja irtautuminen menneestä.

Tällöin aletaan nähdä uudet mahdollisuudet ja toimintamallien kehittämisen suunnat. Siirtymävaiheessa toteutetaan muutoksia käytännön tasolla. Uusiin

toimintamalleihin sitouttaminen tapahtuu ihmisten auttamisella, kouluttamisella, keskustelulla ja tukemisella. Kehitysvaiheessa uusien asioiden muuttuminen on luontevaa ja sujuvaa. Samalla uutta toimintaa aloitetaan kehittämään eteenpäin.

(Viitala 2005, 56.) Esimiestyön on oltava luonteeltaan tavoitteellista, osallistavaa ja arvostavaa vuorovaikuttamista. Näin esimiehen on tärkeää olla oma itsensä ja osoittaa kuinka inhimillinen ja tavallinen ihminen hän itsekin on. Jos esimies osoittaa myös oman tavallisuutensa ja uskaltaa myöntää virheensä, sitä todennäköisemmin hän saa arvostusta osakseen. Valmentavassa vuorovaikutustilanteessa on tärkeää yhdistää asenne, tahto, omat ajatukset sekä tunteet. Tällöin vuorovaikutuksen keinona on hallita ja osata dialogin käyttö.

(Ristikangas & Grünbaum 2014, 31.)

Viitalan mukaan dialogi voidaan määritellä joko vuoropuheluksi tai vuorokuunteluksi. Keskustelu eroaa dialogista. Keskustelu on oman näkemyksen paremmuuden tuomista vakuuttamalla muut tai torjumista erilaisten näkemyksien osalta. Dialogi on taas avointa mielipiteiden ja tiedon esille tuontia, aktiivista kuuntelua ja pyrkimystä ymmärtämään muiden näkemystä sekä oman näkemyksen kyseenalaistamista vuorovaikutustilanteessa. Dialogi on siis avointa ja luovaa, jonka tarkoituksena on tutkia asioita yhdessä. Dialogi voidaan jäsentää jakamiseen, testaamiseen, totuuden etsintään ja uskomiseen. Jakamisessa dialogiin osallistuvat avaavat käsitystään muille. Testaamisessa jokainen osallistuja asettaa oman näkemyksen muiden rinnalle arvioitavaksi, jolloin esiin nousee kyseenalaistaminen, kysyminen, vastaaminen ja kritisointi. Totuuden etsinnässä dialogissa osallistuvat pyrkivät mahdollisimman tasapuolisesti löytämään parhaan ratkaisun. Uskominen on lopulta hyväksymistä, kunnes parempi ratkaisu löydetään. Dialogin onnistumisen edellytykset ovat myönteinen ilmapiiri ja osallistujien kyky reflektoida eli peilata ja nähdä omaa tekemistään.

Osallistujalta vaaditaan myös uskallusta ja rohkeutta asettua avoimeen kohtaamistilanteeseen. Tätä edistää ympäristö, jossa henkilö tuntee olonsa turvalliseksi ilman tuomitsemista. (Viitala 2005, 183-188.)

Ristikangas ja Grümbaum kuvaa valmentavan esimiehen ydintaidot yksilövalmennukseen, tiimivalmennukseen sekä itsensä johtamiseen (kuvio 5).

Kuviossa näkyvä itsensä johtaminen on rajattu opinnäytetyön ulkopuolelle.

Yksilövalmennukset koostuvat ihmisen vuorovaikutuksen kautta tapahtuvasta toiminnasta, jossa esimiehen on hallittava erilaisia taitoja ohjata tilannetta.

Ryhmävalmennuksessa käsitellään enemmän kokonaisvaltaista toimintaa, jossa tarkoituksena on käyttää erilaisuutta vahvistavana tekijänä. (Ristikangas &

Grünbaum 2014, 5-6.)

Kuvio 5. Valmentavan esimiehen ydintaidot (mukaillen Ristikangas & Grünbaum 2014, 5-6.)

Ydintaidot yksilöiden kanssa rakentuvat vahvuuksiin perustamisesta ja potentiaalin vaalimisesta. Lähtökohta näiden kahden tason rakentamiseen koostuu esimiehen omasta kiinnostuksesta ihmisestä ja ympäristöstä. Kun esimies on aidosti kiinnostunut ympärillään olevista asioista, voi hän vuorovaikutuksen kautta kysyä, haastaa, kuunnella ja innostaa yksilöitä.

Vahvuuksiin perustaminen on valmentavan esimiehen keskeisimpiä valintoja toiminnalle. Käytännössä niitä voidaan rakentaa omien vahvuuksien tunnistamisella, toisten vahvuuksien tiedostamisella sekä tiimin vahvuuksien konkretisoimisella tavoitteen saavuttamiseksi. Tämä vaatii esimieheltä myös fokuksen kohdistamista omista velvollisuuksista johdettavien oman potentiaalin löytämiseen. Kehittämisestä puhuttaessa yleensä keskustelu on syyllistymistä tai syyllistämistä. Tästä pitäisi päästä eroon ja keskittyä nimenomaan vahvuuksien tunnistamiseen ja antamaan arvoa erilaisuudelle. Valmentavan esimiehen tehtävä on nimenomaan auttaa yksilöä löytämään omat vahvuudet ja visiot lisäämällä tietoisuutta näiden käytöstä. Vahvuuksien tunnistamisen kautta päästään potentiaalin valjastamisen keinoihin. Potentiaalin valjastamisen näkökulma koostuu tahtovalinnasta, potentiaalin konkretisoinnista ja potentiaalin

Yksilövalmennus

kukoistuksesta. Tahtovalinnassa esimies itse päättää, haluaako hän nähdä toisessa potentiaalia vai ei. Se on tietoinen valinta. Potentiaalin konkretisoinnissa autetaan toista näkemään oma potentiaali kysymällä. Viimeiseksi potentiaali otetaan käyttöön tiimityössä yhdessä. Yksilöä eniten voimaannuttaa omien piilevien vahvuuksien löytäminen ja oman potentiaalinsa tunnistaminen.

(Ristikangas & Grünbaum 2014, 32-41.)

Viitalan mukaan ryhmän osaaminen rakentuu oppimisprosesseista yksilötason kautta. Ajatusmallien kehittyneisyydellä on iso vaikutus työympäristön tehtyjen havaintojen ja tulkintojen tasoon, mutta tämä ei vielä riitä ratkaisemaan organisaation oppimisen tasoa. Integroituminen on toinen vaikuttava tekijä.

Viitala esittelee kolme integraation tasoa: omaehtoinen integrointi, henkilökohtainen kehittyminen ja järjestelmien avulla tapahtuva integroituminen.

Omaehtoinen integrointi koostuu ryhmän jäsenen sisäisestä kyvykkyydestä yhdistää erilaiset näkökannat ja toisten ryhmän jäsenten tiedot. Tärkeänä tekijänä taustalla on luottamuksen ja kunnioituksen kautta syntyneet ideat, joita voidaan yhdistellä. Henkilökohtainen kehittyminen on ryhmän yksittäisen jäsenen oman ymmärryksen ja tulkintojen kehittämistä. Lisäksi siihen kuuluu kyky saattaa olemassa olevaa ryhmän tietämystä näkyväksi ja käsiteltävään muotoon.

Järjestelmän avulla tapahtuva integroiminen on organisaation systeemit, rakenteet, järjestelmät sekä avoimesti kerrotut toimintaperiaatteet. Tehokas oppiminen organisaatiossa edellyttää kehittyneitä yksilötason ajatusmalleja ja tehokkaita integraatiotoimintoja. (Viitala 2005, 177.)

Integroimisen toteutumiseksi valmentavan esimiehen on tärkeä hallita taitoja, jolloin tietoa voidaan käsitellä käytännössä dialogin kautta. Ristikangas ja Grümbaum jatkavat, että esimiehen on osattava hyödyntää keinoja arjessa yksilö- ja tiimikohtaisessa vuorovaikutuksessa kuuntelemalla, haastamalla ja kysymällä. Kuuntelu on kuormittavaa ja aktiivista ajattelutyötä, jonka takia siinä kannattaa keskittyä kahteen asiaan: sisältöön ja prosessiin. Sisällön kuuntelussa keskitytään ymmärtämään toisen pyrkimystä ja ajatusta. Huomio keskittyy mitä ja mistä -koostuvaan puhumiseen. Prosessin kuuntelussa huomio kiinnittyy, miten toinen puhuu. Keskustelua on mahdollista suunnata jatkokysymyksillä, joka auttaa puhujaa selkeyttämään ajatteluaan. Hyödyllistä on myös osata käyttää

sanallista peilaamista, jolla kerrotaan toisen tarina oman ymmärtämisen tai kuulemisen kautta lisäämättä mitään asioita tai sisältöä. Kuuntelun esteiden poistaminen tapahtuu hillitsemällä omat tunteet, joita keskustelu voi herättää.

Tämä voi vaatia harjoittelua, jolloin tarkoituksena on hiljentää häiritsevät ajatukset ja keskittyä asian sisältöön. Tarvittaessa on hyvä tarkistaa toiselta, pitävätkö omat havaintosi paikkaansa vai ei. Haastamisessa tärkeintä on arvostaminen, jonka kautta mahdollistetaan kokeileminen ja epäonnistuminen.

Haastaminen ilmenee siinä, että ei tyydytä nopeisiin ja helppoihin vastauksiin, vaan ennemmin esimerkiksi voidaan tehdä vastakysymys, miten toinen asian tekisi. Haastamisessa on valmistauduttava kysymään tiukkojakin kysymyksiä.

Haastamisen tarkoituksena on saada ihminen itse tekemään omia päätöksiä, jolloin hän myös sitoutuu työn toteuttamiseen. (Ristikangas & Grünbaum 2016, 46–50.)

Kysyminen liittyy arjessa vuorovaikutuksen perustekijöihin yhdessä kertomisen kanssa, jolla voidaan ohjata tapoja vaikuttaa. Kysymisen tarkoituksena on oivalluttaa ja auttaa ongelman ratkaisussa sitouttamalla. Erilaisten kysymystyyppien osaaminen ja tunnistaminen on tärkeää. Ne voidaan määritellä pääpiirteittäin suljettuihin-, avoimiin-, vahingollisiin-, ja rakentaviin kysymyksiin.

Suljetut kysymykset ovat ”kyllä” tai ”ei” vastauksiin liittyviä kysymyksiä, joiden tarkoituksena on saada faktatietoa. Avoimet kysymykset alkavat yleensä kysymyssanalla, jolloin vastauksen sisältö on paljon laajempi. Jos avoimien kysymyksien osalta jäädään jumiin, kysyjän on tällöin hyvä esittää pari vaihtoehtoa helpottaakseen vastauksen saamista. Avoimia kysymyksiä voidaan esittää myös henkilökohtaisissa kysymyksissä tai tunnekysymyksissä.

Henkilökohtaiset kysymykset liittyvät toisen ihmisen tutustumiseen ja tällä halutaan osoittaa kiinnostusta. Tällöin kysymykset liittyvät yleensä henkilökohtaiseen elämään tai mielipiteisiin. Tunnekysymyksillä pyritään selvittämään asioita, joihin liittyy tunteita. Voimalliset kysymykset herättävät tunteita ja lisäävät uutta ajattelua. Voimalliset kysymykset ovat lyhyitä sekä ytimekkäitä ja harvoin alkaa sanalla miksi. Miksi -kysymykset tarvitsevat hyvän luottamus- ja arvostussuhteen sekä tasavertaisen turvallisuuden tunteen, jotta sitä voidaan käyttää. Miksi -kysymykset yleensä ymmärretään syyllistäviksi, mutta oikeassa tilanteessa ne ovat hyödyllisiä ohjaamaan omia valintoja sekä

pohdintaa tilanteesta. Valintakysymykset ovat suljettuja vaihtoehtokysymyksiä, joilla voidaan kirkastaa ajatusta vastauksen viipyessä paikallaan. Vaimentavat kysymykset eivät herätä vastaajassa oivallusta ja ovat yleensä vahingollisia.

Vaimentavat kysymykset voidaan kuitenkin muuttaa avoimiksi kysymyksiksi.

Johdattelevat kysymykset ovat myös vahingollisia, koska ne ovat naamioituja mielipiteitä oman näkemyksien raivaamiselle. Johdattelevilla kysymyksillä ei pyritä saamaan vastauksia, vaan halutaan toinen myöntymään kysyjän tahtoon.

Syyllistävien kysymyksien vahingollisuus ilmenee niiden kriittisessä ja sarkastisessa kannanotossa. Pahimmassa tapauksessa ne puoltavat syyttämistä tai halveksumista ja ne voivat ilmetä avoimina tai suljettuina kysymyksinä.

Esimiehen on pystyttävä kysymyksillä ratkaisemaan monia asioita. Kysymykset myös luonnollisesti auttavat yksilöitä kehittymään erilaisissa sosiaalisissa työtilanteissa. (Ristikangas & Grünbaum 2016, 51–62.)

Esimerkiksi dynaamisen oppimisen -malli auttaa esimiestä yhdistämään yksilö- ja ryhmäkeskeisen toiminnan integraatiomekanismiksi. Ryhmässä oppiminen yrityksessä perustuu vahvasti sosiaaliseen tapahtumaan, jota kutsutaan epäsuoraksi oppimisvaikutukseksi. Kun yksilökohtainen oppiminen yhdistetään ryhmäoppimiseen, saadaan paljon laadullisempi ja enemmän ratkaisuvaihtoehtoja sisältävä oppimistilanne. Dynaaminen teoria organisaation oppimisesta kuvaa tätä tapahtumaa hyvin (kuva 6). Ajatus mallissa kuvaa organisaation oppimista vuorovaikutuksen kautta; miten tietoa jaetaan ja otetaan vastaan ihmisten kesken johtamisen ja järjestelmien tukemana. (Viitala 2014.)

Kuva 6. Dynaaminen oppiminen (Viitala 2014.)

Dynaamisen oppimisen -mallissa tieto muuttuu hiljaisesta näkyväksi ja taas hiljaiseksi neljän vaiheen kautta: sosialisaatio, ulkoistaminen, yhdistäminen ja sisäistäminen. Sosialisaatiossa osaajien toimintamallit liikkuvat käyttöön oppimistilanteessa tarkkailun ja ryhmätyöskentelyn kautta arjessa vuorovaikutuksen keinoin. Ulkoistamisessa olemassa olevaa tai uutta tietoa työstetään tarkoituksellisesti yhdessä puhumalla aiheesta esimerkiksi kehityspalavereissa tai ryhmävalmennustilanteessa. Tällöin tiedosta luodaan yhteisiä toimintamalleja sekä kokemuksia yhdessä. Yhdistämisessä ulkoistamisen vaiheet siirtyvät osaksi toimintasääntöjä tai -tapoja ja integroituvat organisaation toimintamallien yhteyteen. Sisäistämisvaiheessa yksilö ottaa uudet mallit käyttöönsä työssään, jolloin se merkitsee myös vanhasta pois oppimista ja uusien keinojen kokeilua. (Viitala 2014.)

Mallin keskiössä on yksilöiden hiljainen tieto, jonka varassa suurin osa organisaation osaamisesta löytyy. Hiljaista tietoa ja osaamista ei pystytä yleensä kokonaisuudessaan hyödyntämään uusiin käyttökohteisiin, koska sitä ei välttämättä tunnisteta. Jos osaaminen pystytään tunnistamaan, sitä ei kuitenkaan osata oikein jalostaa tai levittää organisaation sisällä. Käytännönkeinoja yksilötasoisen osaamisen löytämiseen ovat kehityskeskustelut, osaamiskartoitukset sekä kahdenkeskiset sekä ryhmässä tapahtuvat pohdinnat dialogin kautta. Ryhmäoppimisen tilanteissa yksilö herkistyy oman osaamisen tarkasteluun ja tarkoitukselliseen kehittämiseen tulkiten myös muiden ihmisten osaamista. Ryhmäoppimisen tilanne voi tapahtua spontaanisti tai ohjatusti, jossa oppiminen tapahtuu yhdistämällä kokemuksia ja tietoa. Tällöin on tärkeää yksilön kokea turvallisuuden tunnetta, jotta kaikki pystyvät ilmaisemaan itseään luonnollisesti. Ryhmäoppimisen tilanteessa jokaisella yksilöllä on oltava valmiudet käydä luovaa keskustelua. Luovassa keskustelussa ilmeistä on myönteinen ilmapiiri, vaikka asioita kyseenalaistetaankin. Ominaista on kyky luopua omista ajatus- ja toimintamalleistaan, kun parempi vaihtoehto on löydetty.

Tietoa ja osaamista jaetaan kaikkien kesken ja käytetään aikaa pohdintaan sekä luonnolliseen reflektointiin. (Viitala 2014.)