Esimiehen rooli ja tehtävät osaamisen muutostyössä

Valmentavalla esimiehellä on paljon erilaisia toimintatapoja, joita kutsutaan rooleiksi. Nämä roolit ovat tärkeää tunnistaa, jotta yhteistyökulttuurin rakentaminen kohti yhteistä tavoitetta on mahdollista. Valmentava esimies uskoo joukkueen potentiaaliin vahvuuksien kautta ja tavoitteena on kasvattaa osaavampia ja yhteistyökykyisempiä yksilöitä. Tällöin tarkoituksena on onnistua yhteisessä tavoitteessa. Perinteisesti esimiestyötä on kuvattu ihmisjohtamisen ja asiajohtamisen kautta. Valmentavassa esimiestyössä kuitenkin lisätään vielä kolmas ulottuvuus ”coaching” eli valmentaminen. (Ristikangas & Grünbaum 2014, 27-28.)

Asiajohtamisessa yleisesti esimies huolehtii, että asiat tehdään oikein prosessien, lakisääteisten velvollisuuksien sekä laadun osalta. Tehtävänä on varmistaa, että syntyy konkreettista suorittamista, analyyseistä saadaan johtopäätöksiä sekä hallinnolliset tehtävät suoritetaan lainsäädöksiä noudattaen.

Ihmisten johtamisessa tärkeää on johtaa ihmiset vision mukaan oikeaan suuntaan sekä huolehtia riittävästä tiedonjakamisesta, jos toiminta ei ole tavoitteen mukaista. Tärkeää on pystyä näyttämään selkeä tavoite, siihen sisältyvä tekeminen ja toimia itse vahvana esimerkkinä vision toteuttamiseksi.

Tavoitteen saavuttamisessa on huolehdittava ja pystyttävä ohjaamaan ihmisiä

”me-hengellä”, koska kyseessä on yhteinen tehtävä ja päämäärä. Esimies osoittaa valmentamisessa kiinnostusta, kuuntelutaitoa, läsnäoloa sekä kysyvää ilmapiiriä esimiehen toimesta. Samalla synnytetään innostumista ja sitoutumista yhteistyön toteutumiseen. Valmentaja-roolissa tärkeintä on vastuullisuuden johtaminen. Esimies oivalluttaa ihmisiä sparraamisen kautta, jolloin löydetään vahvuuksia, potentiaalia ja voimavaroja työn toteuttamiseksi. Vastuullisuuden vahvistumisen kautta saadaan sitoutumista omaan toimintaan yksilön, tiimin ja koko organisaation toiminnan kehittämiseksi. Näin kolmen johtamisroolin

yhdistämisestä syntyy valmentava johtaminen. (Ristikangas & Grünbaum 2014, 27-28.)

Viitala on määritellyt valmentavan roolin osaamisen johtamissa neljästä tasosta käsin. Ensimmäinen taso on kollega-taso, jossa oppimisen aktivointia tapahtuu omaa esimerkkiä näyttämällä. Toinen taso on nimetty luotsiksi, jossa oman esimerkin tekemiseen lisätään suunnan selkeyttäminen, jolloin tekemisessä korostuu vision ja strategian mukainen osaaminen. Kolmannessa tasossa toimivat kapteenit, joilla on yllä olevien lisäksi myös oppimista tukevan ilmapiirin muodostaminen. Viimeinen taso on valmentaja, jossa näytetään suuntaa omalla esimerkillä, tiimissä on oppimisen ilmapiiri sekä oppimisprosesseja tuetaan käytännössä. Valmentajan tasolla vaikuttaminen lisää voimaantumista eli arvostuksen olotilaa sekä kokemusta pystyvyydestä ja mahdollistavasta toiminnasta eli itseohjautuvuudesta. Toimintatapoja ovat esimerkiksi auttaminen ja edistäminen erilaisin kysymystekniikoin, oppimisen vaikeuksien raivaamista, yksilön vastuuttaminen omaan kehitykseen, kieltäytymisestä valmiiden vastauksien antamisesta sekä vuorovaikutustilanteet työstä, toimintatavoista sekä tavoitteista. (Viitala 2005, 310-311.) Valmentavan esimiestyön voi siis oppia kehittämällä omia roolejaan.

Oman johtamistason määrittelyn jälkeen voidaan määritellä osaamisen varmistamisen keinot. Hyppäsen mukaan osaamisen varmistamisessa esimiehen on tärkeää hallita oman alansa ammattitaidon ja asiantuntemuksen lisäksi vuorovaikutuskeinot, kehittävä ote työhön ja oman työn arviointikyky.

Tämä koskee myös muutostyötä. Tällöin esimies toteuttaa oman roolin ymmärtämistä johtamisessa, osaamisen varmistamisessa ja sen kehittymisessä.

Hyppänen määrittelee esimiestyölle neljä päätehtävää osaamisen varmistamisessa:

• suunnannäyttäminen

• kehittymisen tukeminen

• oppimista edistävä ilmapiirin rakentaminen

• omalla esimerkillä toimiminen. (Hyppänen 2013.)

Suunnan näyttämisessä on tärkeää pystyä määrittelemään lisäosaamisen osa-alueita, kysyntää ja organisaation suuntaa kohti tavoitetta. Tähän tarvitaan myös organisaation tuki ja selkeä suunnan osoittaminen kohti muutosta. Kehittymisen tukemisessa on huomioitava henkilöstön kehittymistoiveet ja tunnettava kehittymisen painopisteet, jotta niistä voidaan rakentaa selkeä kokonaisuus.

Tällöin esimiehellä on oltava kykyä tunnistaa vuorovaikutuksen kautta kehittymistoiveet ja -muutokset oman tiiminsä kanssa. Oppimista edistävässä ilmapiirissä on ihmisellä oltava turvallista. Samalla myönteisyyden ja avoimuuden kautta voidaan jakaa osaamista. Virheet ja ongelmat ovat sallittuja, joiden kautta tapahtuu oppimista. Oikeanlainen palautteen antaminen ja vastaanotto edistää organisaatiokulttuuria. Omalla esimerkillä johtaminen on tärkeää muutoksessa, koska esimies toimii silloin osallistavasti muutoksen toteuttamisessa. Samalla esimies osoittaa oman arvostuksensa henkilöstöä kohtaa ja muutoksen konkreettinen toteuttamisen ymmärrys kasvaa. Esimiestyön kannalta osaamisen varmistamisessa on tärkeää yhteistyön toimivuus ja vuorovaikutus ylemmän johdon kanssa, jolloin strategiset painopisteet tiedetään ottaa huomioon muutoksen toteuttamisessa. Tämän takia esimiehen on osattava tunnistaa, mikä ero on osaamisen johtamisella ja osaamisen varmistamisella, jotta muutoksen toteuttaminen on mahdollista. (Hyppänen 2013.)

Organisaation muutoksen johtamiseen tarvitaan esimiehen näkökulmasta johtajuutta, jotta muutostavoite ja ryhmä voidaan ohjata oikeaan suuntaan eri johtamisen keinoilla. Muutoksessa esimiehen rooli on keskeisin. Kirjassa esimiesosaaminen Hyppänen toteaa, että esimiestyöllä on suuri merkitys luoda motivaatiota ja jaksamista päivittäisen toiminnan ja muutoksen edistämisen yhtäaikaisessa toteutuksessa. (Hyppänen 2013.) Ilmarisen käsikirjassa mainitaan, että esimiehellä on tärkeä rooli muutoksen jalkauttamisessa ja muutostyön eteenpäin viemisessä. Esimiehen tehtävänä on johtaa muutos käytännön toimenpiteiksi. Tällöin on tärkeää, että myös esimiehillä on mahdollisuus saada tukea ja tarvittavaa valmennusta muutostyön toteuttamiseksi. (Ilmarinen 2020, 3.)

Hyppänen kuvaa muutostarpeita erilaisten esimerkkitilanteiden kautta: työn sisältö, työtehtävien sisältö, työskentelytavat, työyhteisön muutokset, työyksikön

muutokset, johtamiskulttuurin- ja organisaatiorakenteen muutokset sekä toimintojen ulkoistaminen tai liikkeenluovutus. Tässä opinnäytetyössä keskitytään enemmän työskentelytapojen muutokseen, jolla pyritään kehittämään sekä uudistamaan myynnillistä toimintatapaa. Tällöin puhutaan työskentelytavan muutoksesta, jossa esimiehen on pystyttävä saamaan henkilöstö ymmärtämään uuden toimintatavan sisältö ja saada henkilöstö sitoutumaan muutokseen ylemmän johdon tukemana. Hyppänen toteaakin, että esimiehen on pystyttävä luomaan muutokselle edellytykset ja pystyä tukemaan henkilöstöä monin tavoin, jolloin muutoksen toteuttaminen on varmistettu parhaalla mahdollisella tavalla. (Hyppänen 2013.) Samaa toteaa myös Ristikangas ja Grünbaum, joiden mukaan esimiehen on tärkeää keskittyä pieniin muutoksiin tekemisessä, jolloin muutoksesta saadaan luonnollinen henkilöstöä liikaa kuormittamatta. Tämä vaatii hyvää suunnitelmallisuutta. Tärkeää on pystyä tunnistamaan muutoksesta aiheutuvat tunteet, tavoiteviestinnän keinot sekä tehtäväkeskeisyydessä pysyminen. Tällöin puhutaan eri rakenteiden johtamisen siirtymisestä olosuhteiden ja kontekstien johtamiseen, joilla vaikutetaan tiimin itseorganisoitumiseen ja työtapoihin. (Ristikangas & Grünbaum 2014, 14-15.)

Esimiestehtävät osaamisen johtamisessa on lueteltu Hyppäsen mukaan seuraavanlaiseen kokonaisuuteen:

• ”osaamiskartoitus”

• ”osaamisen kehittämisen suunnitelma tiimin kesken”

• ”koulutus- ja kehittämistoimenpiteiden suunnittelu”

• ”kehittämistarpeiden ja halukkuuden selvittäminen henkilön osalta”

• ”kehittämismahdollisuuksista kertominen”

• ”kannustaminen kehittämään itseään”

• ”positiivinen kannustaminen suorituksista ja palautteen anto”

• ”rakentavan palautteen kannustava ja kehittävä ote”

(Hyppänen 2013.)

Koska opinnäytetyössä pohditaan osaamisen kehittämistä muutoksen kautta, on tärkeää myös ymmärtää Hyppäsen kuvaama osaamisen johtamisen prosessi (kuva 3). Se toteuttaa muutoksen suunnitelmallisuuden rakentamista.

Osaamisen johtamisen prosessissa on viisi vaihetta, joiden kautta yksilöä voidaan johtaa kohti muutosta.

Kuva 3. Osaaminen johtamisen vaiheet (mukaillen Hyppänen 2013.)

Osaamisen johtamisen prosessissa tunnistetaan ensiksi kriittinen osaaminen, jonka avulla päästään rakentamaan osaamisen tavoitteita. Tärkeää on pohtia, minkälaisella osaamisella tulevaisuudessa on tarve ja minkälaisista tavoitteista se koostuu. Osaamisen tavoitteet voivat olla määrällisiä tai laadullisia.

Osaamisen arvioinnissa on tärkeää tutkia nykyistä osaamista kaikilla organisaation tasoilla, jolloin pystytään tunnistamaan osaamisen nykytilanne sekä tarpeet painopisteistä tulevaisuudessa. Tämän jälkeen kehittämistoimenpiteiden kautta järjestetään kehityskeskustelu tai valmennustilanne, jossa näkökulmana on päästä pohtimaan nykytilan kehitystavoitteita. Kehittymissuunnitelmassa on tärkeää osata tulkita ja tunnistaa toimenpiteet, joilla kehitystavoitteet voidaan saavuttaa. Suunnitelma voi käsittää yksilö- ja tiimitason tavoitteita konkreettisien toimenpiteiden kautta. Kun suunnitelma on laadittu, esimiehen on pystyttävä antamaan henkilöstölle riittävästi tukea oppimiseen. Tämän jälkeen tuloksia pystytään seuraamaan laadituilla mittareilla ja suorituksen arvioinnilla. (Hyppänen 2013.)

Myös Ilmarisen käsikirjassa luetellut esimiehen tehtävät muutoksessa perustuvat pitkälti esimiehen näkökulmasta ymmärrykseen, mitä muutoksen johtaminen on. Ilmarisen käsikirjan mukaan esimiehen tehtävät muutoksessa ovat:

• “Kokonaisuuden ymmärtäminen, miksi muutos tapahtuu”

• “Oman roolin ja tiimiosuuden tunnistaminen”

• “Työskentelyä ohjaavien kysymysten ja tehtävien hoitaminen”

• “Työskentelyprosessin etenemisen varmistaminen”

• “Työskentelyn rajaaminen ylhäältä tulevilla faktoilla ja reunaehdoilla”

• “Kannustaminen tiimiä etsimään ratkaisuja ja tekemään aloitteita”

(Ilmarinen 2020, 16.)

Hyppäsen ja Ilmarisen käsikirjan pohjalta voimme pohtia muutostyön kokonaisuutta. Muutoksen toteuttamisvaiheessa on tärkeää käsitellä muutossuunnitelmaa yhdessä henkilöstön kanssa, jotta määritellyt tavoitteet muuttuvat käytännön toimintatavoiksi. Johtamisen tehtävänä on nimenomaan päästä konkreettisesti eri keinoin osallistamaan työyhteisö mukaan muutostyöhön. Muutostilanteessa on tärkeää osoittaa, mihin asioihin henkilöstö voi itse vaikuttaa ja mihin ei. Mitä paremmin henkilöstö saadaan osallistumaan muutokseen, sitä sitoutuneempaa ja onnistuneempaa muutostyö tulee olemaan.

(Ilmarinen 2020, 15.) Kun muutosjohtaminen aloitetaan, puhutaan siirtymäkaudesta. Hyppänen määrittelee siirtymäkauden päivittäisen tekemisen sekä muutoksen toteuttamisen yhtäaikaiseksi toiminnaksi. (Hyppänen 2013.)

Alussa muutostyön tekeminen voi tuntua henkilöstöstä kuormittavalta, koska uuden oppiminen ja vanhoista tavoista pois pääseminen tapahtuvat samanaikaisesti. Tällöin henkilöstön hyvinvointi ja tarvittavan osaamisen kouluttaminen ovat tärkeässä asemassa osana muutostyöprosessia. Henkilöstön onnistumisten ja positiivisten kokemusten korostaminen esimiehen toimesta tukevat henkilöstön jaksamista. Samalla muutosta johtaessa on valmistauduttava tunnistamaan ja käsittelemään henkilöstön epävarmuutta. Näin voimme todeta, että muutoksen ja osaamisen johtamisessa esimiehellä on tärkeä rooli tunnistaa, toteuttaa, käsitellä, kannustaa ja seurata muutosta osaamisen kehittämisen prosessissa. Muutos ei voi tapahtua käskemällä ihmisiä muuttumaan vaan se vaatii esimieheltä paljo enemmän osallistavaa ja vuorovaikutuksen kautta

käsiteltävää tiedon käsittelyä suuntaamalla muutos konkreettisiin toimenpiteisiin.

(Ilmarinen 2020, 15-17.)

Kun muutostyötä ja osaamisen kehittymistä käsitellään tiedon kautta, käytetään dialogia. Dialogi on väittelyä ja normaalia keskustelua kehittyneempi muoto. Se on vuoropuhelua, jossa kaksi tai useampi keskustelija käsittelee kokonaiskuvaa jostakin aiheesta rakentavasti. Dialogille tärkeitä tunnuspiirteitä on toisten mielipiteiden kuunteleminen ja kunnioittaminen, aktiivisuus ja tasa-vertaisuus.

Kun dialogi on onnistunutta, syntyy hyvä vuorovaikutus. Hyvä vuorovaikutus on tilanne, jossa puhutaan, kuunnellaan ja halutaan ymmärtää toista ihmistä.

Kuuntelu ja läsnäolo keskustelussa lisäävät ymmärtämistä. Kuunteluprosessi sisältää kuulohavainnon, tulkinnan, kuullun arvioinnin ja vastauksen. Esimiehen on tärkeää tuntea tiiminsä, minkä tyyppisiä henkilöistä tiimin vuorovaikutus rakentuu. Kuuntelu voi olla empaattisesti ymmärrettävää kuuntelua, aktiivisista kuuntelua osoittamalla oma läsnäolo ongelmatilanteissa tai avautuvaa kuuntelua, jossa esimies kysymällä tarkentaa kuulemansa asian. (Hyppänen 2013.)

Muutos vaatii aikaa. Tähän esimiehellä on oltava keinoja, kuten organisaation tuki, suunnitelmallinen muutosviestintä, ennakoiminen määriteltävistä asioista, selkeät valmennusmallit toiminta tapojen muutoksesta sekä henkilöstön osallistamisen mahdollisuus. Sitoutuminen muutokseen tarvitsee vuorovaikusta, jonka takia esimiehellä on oltava ymmärrystä ja tietoa itse muutoksesta ja sen toteuttamisesta. (Hyppänen 2013.) Ilmarisen käsikirjassa painotetaan, että esimiehen on pystyttävä käsittelemään myös muutoksesta aiheutuvaa epävarmuuden kohtaamista. Positiivisten ja negatiivisten tunteiden käsittely kuuluu luonnollisena osana muutosprosessia. Kun esimies johtaa muutosta kannustavalla ja positiivisella otteella kuunnellen, on tärkeää miettiä keinot ja paikka henkilöstön kielteisten tunteiden käsittelylle. Sama koskee esimiestä itseään. Muutostyöstä aiheutuvien tunteiden ja tilanteiden hallinta vaatii esimieheltä ja muulta johdolta kärsivällisyyttä, kuuntelutaitoa ja arvostamista.

“Muutoksen johtamisessa on myös hyvä muistaa, että ihmiset reagoivat muutokseen eri tavoin. Erilaisuuden tunnustaminen ja tunnistaminen on tärkeää, jotta jokainen saa tarvitsemansa tuen ja riittävästi aikaa muutostyölle”. Tämän

takia muutostyön onnistumisen kannalta on tärkeää ymmärtää ihmislähtöinen vuorovaikuttaminen tiedon ja osaamisen johtamisessa. (Ilmarinen 2020, 17.)

Onnistunut muutos on toteutunut, kun jokainen henkilöstön tai tiimin jäsen toteuttaa sitä työssään. Jotta muutos saadaan osaksi tekemistä, muutostyö vaatii seuraavia johdonmukaisia toimenpiteitä: avointa ja suoraa viestintää, osallistamista toteuttamiseen ja päätöksentekoon, eri tunteiden käsittelyä, kuuntelutaitoa, aikaa, työhyvinvoinnin seurantaa, muutostyön edistymisen seurantaa sekä selkeää suunnitelmallisuutta. Mitä selkeämpi ja osallistavampi muutostyön suunnittelu on, sitä helpompaa sen vieminen osaksi arkea tulee olemaan. (Ilmarinen 2020, 18.)

Viitalan mukaan osaamisen johtamisen haasteita ovat yrityksen tavoitteita koskevien tulkintojen tekeminen sekä yhteisen näkemyksen olemassaolo.

Yhteisen näkemyksen saavuttamiseksi on huomioitava kaikkien erilaisuus.

Tärkeää on pyrkiä rakentamaan yhteinen näkemys yhteisesti tärkeisiin toimintoihin. Käytännössä on levitettävä tietoa keskustelun, prosessoinnin ja koulutuksen tarpeen mukaan. Esimiesten rooli näiden haasteiden muuttamisessa ja integroimisessa eli yhdistämisessä on keskeinen. Esimies toimii tällöin edistäjänä, jolloin voidaan miettiä kehittymisen tukemista ja integraatiotekijöiden määrittelyä yhteneväisellä näkemyksellä. Yritykselle tärkeä oppiminen on sosiaalinen tapahtuma, jossa koko organisaatio yhdessä lähtee toteuttamaan muutos- tai oppimisprosessia. Esimies toimii organisaatiossa tällöin henkilöstön ja ylemmän tason välissä, luoden toiminnallaan muutosta. Ei ole olemassa sellaista muutostilannetta, jossa vain yhden tai muutaman henkilön oma oppimisprosessi riittäisi muuttamaan koko organisaation toimintaa tavalla, jonka vaikutukset olisivat pitkäkestoisia ja tuottaisivat lisäarvoa. Tämän takia esimiehen on hyvä ymmärtää osaamisen johtamisen taustat ja haasteet, jotta yksilö- ja ryhmäoppiminen olisi mahdollisen tuottavaa koko organisaation kannalta. (Viitala 2005, 178-180.)

3.3 Valmentavan esimiehen ydintaidot yksilö- ja ryhmäkeskeisessä