Johtajien näkemyksiä osaamisen kehittämisestä ja hyödyntämisestä kahdessa sosiaali- ja terveysalan organisaatiossa

(1)

Johtajien näkemyksiä osaamisen kehittämisestä

ja hyödyntämisestä kahdessa sosiaali- ja terveysalan organi- saatiossa

Anne Huttunen Anu Koivumäki Pro gradu -tutkielma

Sosiaali- ja terveyshallintotiede Itä-Suomen yliopisto

Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos

Helmikuu 2020

(2)

ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO, yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos, sosiaali- ja terveyshallintotiede

HUTTUNEN ANNE, KOIVUMÄKI ANU: Johtajien näkemyksiä osaamisen kehittämi- sestä ja hyödyntämisestä kahdessa sosiaali- ja terveysalan organisaatiossa

Pro gradu -tutkielma, 95 sivua, 5 liitettä (35 sivua) Tutkielman ohjaajat: FT Tuula Kivinen

TtM, KtM Ritva Kosklin

Helmikuu 2020_________________________________________________________

Avainsanat: osaamisen johtaminen, sosiaali- ja terveydenhuolto, johtajat

Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää osaamisen johtamista kahdessa sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatiossa. Tutkimus kohdistui erityisesti johtajien osaamisen ke- hittämiseen ja hyödyntämiseen. Osaamisen johtamista sekä osaamisen kehittämistä ja hyödyntämistä tarkasteltiin johtajien kokemana.

Tutkimus toteutettiin tapaustutkimuksena, joka koostui määrällisestä ja laadullisesta osi- osta. Tutkimuksen kohdeorganisaatiot olivat Etelä-Savon sosiaali- ja terveyspalvelujen kuntayhtymä Essote ja Itä-Savon sairaanhoitopiirin kuntayhtymä Sosteri. Määrällisen ky- selytutkimuksen (N=155) aineisto saatiin valmiina JoVa-tutkimusryhmän (Vaikuttava sosiaali- ja terveysjohtaminen) keräämänä. Kysely toteutettiin keväällä 2018. Kyselyai- neisto analysoitiin SPSS-ohjelmalla. Laadullinen tutkimus toteutettiin yksilöllisinä tee- mahaastatteluina kevään 2019 aikana ja haastateltavat johtajat (N=10) valittiin harkin- nanvaraisella otannalla. Aineisto analysoitiin teoriaohjaavalla sisällönanalyysilla. Tee- mahaastatteluilla syvennettiin kyselyn tuottamaa tietoa.

Keskeisiä tutkimustuloksia olivat strategian ja osaamisen johtamisen yhteys, kehityskes- kustelujen ja koulutusten merkitys osaamisen kehittämisessä sekä haasteet tiedon ja osaamisen hyödyntämisessä. Johtajat tunnistivat osaamisen johtamisen ilmiönä, mutta yhte- näiset toimintamallit organisaatiotasolla puuttuivat. Osaaminen nähtiin yksilötasolla, ei koko organisaation pääomana. Johtajat eivät asemoineet itseään osaamisen kehittämisen kohteeksi. Myöskään osaamisen kehittämisen menetelmiä ei tunnistettu johtamisosaamisen näkökulmasta. Johtajien näkemyksen mukaan kohdeorganisaatioissa on paljon tietoa ja osaamista, mutta suunnitelmallisuus niiden hyödyntämisessä puuttuu. Hiljainen tieto nähtiin tärkeänä, toisaalta sen hyödyntäminen koettiin haasteelliseksi. Tämän tutkimuksen tulokset vahvistavat aiempia tutkimustuloksia.

Tämän tapaustutkimuksen tavoitteena oli tuottaa tietoa kohdeorganisaatioiden käyttöön.

Tulosten perusteella kehittämisehdotuksena esitetään osaamisstrategian laatimista strate- giatyön tueksi, johtamisosaamisen kokonaisvaltaista tarkastelua uudesta näkökulmasta sekä tiedon ja osaamisen hyödyntämisen nostaminen organisaation johtamiskeskuste- luun. Jatkotutkimuksissa on tarpeen selvittää, miten johtajat johtavat, tarkastella johtamisosaamisen kehittämistä ja menetelmiä sekä tutkia toimintaympäristön hyödyntämis- mahdollisuuksia johtamisosaamisen kehittämisessä.

(3)

UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND, Faculty of Social Sciences and Business Studies

Department of Health and Social Management, health and social management sciences HUTTUNEN ANNE, KOIVUMÄKI ANU: Leaders’ Views on Developing and Utiliz- ing Competence in two Social and Health Care Organizations

Master's thesis, 95 pages, 5 appendices (35 pages) Thesis Supervisors: PhD Tuula Kivinen

MSc, M.Ed Ritva Kosklin

February 2020_____________________________________________________

Keywords: knowledge management, social and health care, leaders

The purpose of this study was to examine knowledge management in two social and health care organizations. The study focused specifically on developing and utilizing competence. The results were examined as experienced by the organization`s leaders.

This research was conducted as a case study and included quantitative and qualitative parts. The contexts of this study were The South Savo Social and Health Care Authority (Essote) and The East Savo Hospital District (Sosteri). The quantitative questionnaire was completed in spring 2018 and the data (N=155) was analyzed using descriptive statistical methods. The qualitative research was conducted as semi-structured interviews (N=10) in spring 2019. Theory-driven content analysis was utilized.

The main results of this study were the connection of strategy and knowledge management, the importance of development discussions and training in competence development, and the challenges in utilizing knowledge and competence. The concept of knowledge management was recognized by the leaders, but there were no coherent oper- ational models for developing and utilizing knowledge and competence. They were per- ceived at the individual level rather than as capital of the organization. The leaders also didn´t position themselves as subjects of competence development. Tacit knowledge was considered important but difficult to utilize. These findings confirm the results of previ- ous studies.

The aim of this case study was to produce knowledge for the target organizations. Further research is required to examine the methods of management, management and leadership competence, and to explore the possibilities of working environment in competence development.

(4)

SISÄLTÖ

1 JOHDANTO ... 3

1.1 Tutkimuksen tausta ... 3

1.2 Tutkimuksen tarkoitus ... 6

2 OSAAMISEN JOHTAMISEN TEOREETTINEN VIITEKEHYS ... 8

2.1 Sosiaali- ja terveydenhuolto johtamisen toimintaympäristönä ... 8

2.2 Osaamisen johtaminen ... 13

2.2.1 Strategisuus osaamisen johtamisessa ... 16

2.3 Organisaation osaaminen aineettomana pääomana ... 19

2.3.1 Yksilön osaaminen ja hiljainen tieto ... 22

2.3.2 Johtamisosaaminen ... 26

2.4 Osaamisen kehittäminen ... 30

2.4.1 Menetelmät osaamisen kehittämisessä ... 33

2.5 Osaamisen ja hiljaisen tiedon hyödyntäminen ja jakaminen ... 39

3 TUTKIMUKSEN METODOLOGISET VALINNAT ... 44

3.1 Tutkimuksen kohdeorganisaatioiden esittely ... 44

3.2 Aineistojen hankinta ja analysointi ... 46

3.2.1 Kyselyaineiston hankinta ja analysointi ... 46

3.2.2 Haastatteluaineiston hankinta ja analysointi ... 48

4 TULOKSET ... 54

4.1 Vastaajien taustatiedot ... 54

4.2 Osaamisen johtaminen ... 55

4.2.1 Kyselyn tulokset ... 55

4.2.2 Haastattelun tulokset ... 57

4.3 Osaamisen kehittäminen ... 60

4.4 Osaamisen hyödyntäminen ... 68

5 POHDINTA JA PÄÄTELMÄT ... 73

5.1 Tutkimuksen eettisyys ja luotettavuus ... 73

5.2 Tutkimustulosten tarkastelu ... 79

(5)

5.3 Kehittämisehdotukset ja jatkotutkimusaiheet ... 85

LÄHTEET ... 88

LIITTEET LIITE 1. Vaikuttava sosiaali- ja terveysjohtaminen -kysely LIITE 2. Tiedote ja suostumuslomake LIITE 3. Teemahaastattelut teemat LIITE 4. Ote sisällönanalyysistä LIITE 5. Kansalliset tutkimukset KUVIOT KUVIO 1. Tutkimusasetelma ... 7

TAULUKOT TAULUKKO 1. Kyselytutkimukseen vastanneiden johtamiskoulutus ... 54

TAULUKKO 2. Osaamisen johtamisen piirteitä kohdeorganisaatioissa ... 56

TAULUKKO 3. Osaamisen kehittämisen piirteitä kohdeorganisaatioissa ... 61

TAULUKKO 4. Osaamisen kehittäminen kohdeorganisaatioissa ... 62

TAULUKKO 5. Osaamisen kehittämisen menetelmät ja niiden käyttö ... 64

TAULUKKO 6. Osaamisen hyödyntäminen kohdeorganisaatioissa ... 69

(6)

1 JOHDANTO

1.1 Tutkimuksen tausta

Sosiaali- ja terveysala uudistuu ja kohtaa samanaikaisesti erilaisia haasteita, kuten julkisen sektorin ja kuntien heikentynyt taloustilanne, riittävän ja osaavan henkilöstön saata- vuus, asiakkaiden roolin kasvaminen sekä poliittinen ohjaus. Suuret ikäluokat poistuvat työelämästä lähivuosina hoiva-alalta ja uusien sosiaali- ja terveydenhuollon ammattilaisten rekrytointi vaikeutuu. Samaan aikaan ikääntyvä väestö kasvattaa sosiaali- ja tervey- denhuoltopalvelujen kysyntää. (Heilmann 2008, 192; Pihlainen, Kivinen & Lammintaka- nen 2016a, 206.) Uudistukset lisäävät organisaatioiden muutospaineita ja kehittymisen haasteita. Sosiaali- ja terveysalalla tapahtuvat uudistukset vaikuttavat myös johtamiseen.

Uudistuksissa henkilöstö on organisaatioiden tärkein voimavara. Osaava ja sitoutunut henkilöstö on organisaation merkittävä resurssi sekä toisaalta elinehto menestymiselle ja keino pärjätä kilpailussa. (Toivanen, Leppänen & Kovalainen 2012, 3; Pihlainen ym.

2016a, 206.)

Sosiaali- ja terveysjohtajien toimintakenttä on monimuotoistunut toimintaympäristössä tapahtuneiden muutosten ja uudistusten vuoksi. Hallintorakenteiden ja toimintaympäris- tön uudistukset sekä toiminnan sisällön muutokset näyttäytyvät johtamistyössä ja edel- lyttävät johtamisosaamisen jatkuvaa kehittämistä (Juujärvi, Sinervo, Laulainen, Niiranen, Kujala, Heponiemi & Keskimäki 2019, 13). Vaikuttaa siltä, että uudistuminen tulee ole- maan pysyvä ilmiö sosiaali- ja terveysalalla. Uudistukset vaikuttavat johtajien työhön tuoden uusia tehtäviä ja osaamisen tarpeita. Johtajilta edellytetään samoja johtamisen kompetensseja kuin minkä tahansa alan johtajilta (Heikka 2008, 162). Lisäksi tarvitaan hyviä persoonallisia ominaisuuksia ja alan tuntemusta. Toisaalta johtamistyön perusta on muuttunut, eikä yhden alan substanssiosaaminen välttämättä riitä. (Heikka 2008, 162;

Uutela 2019, 11.) Jatkuva uudistuminen voi kuormittaa, mutta toisaalta haastaa heitä ke- hittämään omaa osaamistaan (Heikka 2008, 162). Tärkeimmäksi osaamisalueeksi nousee oman johtamistyön ja johtamisosaamisen kehittäminen (Lammintakanen 2017, 269).

Merkittävimpiä haasteita sosiaali- ja terveysalan organisaatioille on osaavan henkilöstön ja johtajien puute (Heikka 2008, 167). Tulevaisuudessa tämä tulee entisestään korostu- maan. Johtajien rekrytointiin tulee panostaa ja johtamistehtävän tulisi olla kiinnostava

(7)

uravaihtoehto. Lisäksi johtamistehtävistä kiinnostuneiden tulee saada tukea tehtäviin ha- keutumisessa. (Lammintakanen 2014, 105.) On myös mahdollista, että johtamistyöhön ei ole halukkuutta siihen liittyvien huolien ja oletettujen vaikeuksien vuoksi (Feldt, Tsupari, Kilponen, Auvinen, Huhtala, Muotka & Mauno 2019; Vistbacka 2019). Nämä seikat sosiaali- ja terveysalan organisaatioiden on syytä tunnistaa ja nostaa keskusteluun. Työelä- män muutosten ja vaatimusten lisääntyessä korostuu johtamisen merkitys (Uutela 2019, 11). Muutokset ja uudistukset haastavat organisaatiossa olevaa osaamista. Toisaalta osaaminen on mahdollistamassa kehittymistä. (Viitala 2005, 29.) Erityisesti osaamisen johtamisen näkökulmasta organisaatioissa tulee tavoitella käytettävissä olevien resurssien kohdentamista parhaalla mahdollisella tavalla.

Tämän päivän yhteiskunnassa tiedolla ja osaamisella on suuri merkitys. Aineettoman pää- oman korostaminen on tullut jäädäkseen. Se luo uusia haasteita myös organisaatioiden johtamiselle, jolloin vanhat johtamistavat eivät enää riitä. Tämän myötä johtamistyön si- sällöt, tekemisen tavat sekä johtamistyön kohteet muuttuvat. Tieto ja osaaminen nähdään organisaation arvokkaana pääomana. (Tukia, Kivinen & Taskinen 2007, 34-35.) Osaami- sen johtamisessa (Knowledge management) aineeton pääoma nähdään organisaation kil- pailukyvyn ja tuloksellisuuden kannalta merkittävänä.

Kiinnostus Knowledge Management -teemaa kohtaan on alkanut 1990-luvun alkupuo- lella. Alkuun aihe kiinnosti erityisesti liiketalouden ja yritysmaailman puolella. Julkisella sektorilla keskustelu Knowledge Management (KM) -kokonaisuudesta on lisääntynyt 2000-luvulla. (Tukia ym. 2007, 35.) KM tieteenalana on ollut olemassa jo yli kolme vuo- sikymmentä ja se on ajan kuluessa muuttunut pelkästä teoriasta tärkeäksi osaksi organisaatioiden toimintaa (Girard & Girard 2015, 1). Osaamisen johtamista (Knowledge Ma- nagement) on kuitenkin tutkittu varsin vähän terveydenhuollon kontekstissa (Sibbald, Wathen & Kothari 2016, 64). Tutkimus osaamisen johtamisesta sosiaalihuollon näkökul- masta jäi tiedonhaun perusteella vähäiseksi, vaikka sen merkitys alalla on tunnistettu.

Suomessa osaamisen johtamista on tutkittu kasvavassa määrin sosiaali- ja terveysalan organisaatioissa sekä eri tieteenaloilla 2000-luvun alkupuolelta lähtien. Seija Ollila (2006) on tutkinut osaamisen strategisen johtamisen hallintaa sosiaali- ja terveysalan julkisissa

(8)

ja yksityisissä palveluorganisaatioissa. Tutkimuksessa tarkasteltiin yksilötason johtamis- valmiuksia ja johtajuutta. Helena Heikka (2008) on tutkinut väitöskirjassaan sosiaali- ja terveysjohtajan työn sisältöä ja kompetenssia. Tuula Kivinen (2008) on tutkinut tiedon ja osaamisen johtamista käytännön toimintana terveydenhuollon organisaatioissa. Elina Hyrkäs (2009) on tutkinut osaamisen johtamista Suomen kunnissa tarkastellen sitä, miten osaamisen johtaminen kunnissa mielletään. Kati Kantanen (2017) on tutkinut kuntasektorilla toimivien hoitotyön johtajien johtamisosaamista ja sen muutosta. Juha Kurtti (2012) ja Marjut Pohjalainen (2016) ovat tutkineet väitöksissään hiljaista tietoa. Kansal- lisia tutkimuksia osaamisen johtamisesta on koottu liitteessä 4.

Sosiaali- ja terveyshallintotieteen näkökulmasta tämän tutkielman avulla tuodaan esille johtajien näkemyksiä osaamisen johtamisesta sekä osaamisen kehittämisestä ja hyödyn- tämisestä. Tässä tutkimuksessa kiinnostuksen kohteena ovat kahden sosiaali- ja terveysalan organisaation johtajien osaamisen kehittäminen ja hyödyntäminen. Erilaiset muutokset ja uudistukset lisäävät johtajien osaamistarpeita, joten johtajien osaamistarpeiden ja osaamisen tunnistaminen, kehittäminen ja hyödyntäminen ovat organisaation toiminnan kannalta välttämätöntä. Tutkimus on osa Itä-Suomen yliopiston JoVa (Vaikuttava sosiaali- ja terveysjohtaminen) -tutkimushanketta ja tutkimuksessa mukana olevat organisaatiot ovat Essote (Etelä-Savon sosiaali- ja terveyspalvelujen kuntayhtymä) ja Sosteri (Itä- Savon sairaanhoitopiirin kuntayhtymä). Kohdeorganisaatiot saavat ajantasaista tietoa johtajien osaamisen kehittämisestä ja hyödyntämisestä. Lisäksi kohdeorganisaatiot voivat hyödyntää tutkimuksen tuloksia toiminnan kehittämisessä. Tulevaisuudessa osaamisen johtaminen monine ulottuvuuksineen nousee tärkeäksi osatekijäksi organisaatioiden menestymisen kannalta. Oleellista on, että johtajien osaamista kehitetään ja hyödynnetään sosiaali- ja terveysalan tarpeet huomioon ottaen.

Kiinnostuksemme osaamisen johtamisen ilmiötä kohtaan on ohjannut aiheen valinnassa.

Lisäksi olemme kiinnostuneita johtajien osaamisen kehittämisestä ja hyödyntämisestä.

Oma positiomme työelämässä on kannustanut ja herättänyt mielenkiintoa perehtyä aihee- seen syvällisemmin. Vaikka aihetta on tutkittu, koemme tämän tutkimuksen merkityksel- lisenä sekä tuovan uuden näkökulman johtajien osaamisen kehittämisen ja hyödyntämi- sen keskusteluun. Tarkastelu osaamisen kehittämisestä on kohdistunut työntekijöihin, ja johtajat ovat jääneet keskustelun ulkopuolelle (kts. esim. Lammintakanen 2014, 96).

(9)

1.2 Tutkimuksen tarkoitus

Tutkimuksen tarkoituksena on selvittää kahden sosiaali- ja terveysalan organisaation johtajien näkemyksiä osaamisen johtamisesta sekä osaamisen kehittämisestä ja hyödyntämi- sestä. Tutkimus kohdistuu erityisesti johtajien osaamisen kehittämiseen ja hyödyntämi- seen.

Tutkimuskysymykset ovat:

1. Kuinka osaamisen johtaminen ymmärretään organisaatioissa?

2. Miten johtajien osaamista kehitetään?

3. Miten johtajien osaamista hyödynnetään?

Osaamisen johtaminen on yksi tapa kehittää ja hyödyntää osaamista organisaatioissa.

Tutkimuskirjallisuuden mukaan osaamisen johtaminen nähdään sekä yksilön osaamisena että laajemmin organisaation osaamisena. Teoriaosiossa käsitellään sosiaali- ja tervey- denhuoltoa johtamisen toimintaympäristönä, osaamisen johtamista, organisaation osaamista aineettomana pääomana, osaamisen kehittämistä sekä osaamisen ja hiljaisen tiedon hyödyntämistä ja jakamista. Empiirinen osio koostuu määrällisestä kyselyaineistosta ja laadullisesta haastatteluaineistosta. Määrällisen menetelmän avulla pyrittiin saamaan yleiskuva osaamisen johtamisesta, kehittämisestä ja hyödyntämisestä kohdeorganisaatioissa. Laadullisen menetelmän avulla syvennettiin kyselyn tuottamaa tietoa. Näin ollen erilaiset menetelmät täydentävät toisiaan ja antavat tutkimuskohteesta täydellisemmän kuvan (Raunio 1999, 32). Kuviossa 1 esitetään tiivistetysti tämän tutkimuksen tutkimusasetelma.

(10)

KUVIO 1. Tutkimusasetelma

Tämän tutkimuksen raportti koostuu viidestä pääluvusta. Ensimmäisessä pääluvussa esi- tellään tutkimuksen tausta. Toisessa pääluvussa käsitellään teoreettista viitekehystä ja tutkimuksen keskeisiä käsitteitä. Kolmannessa pääluvussa kuvataan tutkimuksen metodologiset valinnat. Neljännessä pääluvussa raportoidaan tutkimuksen tulokset. Tulososio ra- kentuu kyselyn ja haastattelun tuloksista, jotka on koottu teemoittain. Viimeisessä päälu- vussa käydään läpi pohdinta ja päätelmät. Tässä osiossa arvioidaan tutkimuksen eetti- syyttä ja luotettavuutta sekä arvioidaan tutkimusprosessissa tehtyjä ratkaisuja. Lisäksi vii- meisessä osiossa reflektoidaan tutkimustuloksia teoreettisiin lähtökohtiin. Lopuksi esite- tään kehittämisideoita tutkimuksen kohdeorganisaatioille ja pohditaan jatkotutkimusai- heita.

Teoreettinen viitekehys - Johtamisen toimintaympäristö - Osaamisen johtaminen - Organisaation osaaminen

aineettomana pääomana - Osaamisen kehittäminen - Osaamisen ja hiljaisen tiedon

hyödyntäminen ja jakaminen

Aineiston hankinta - Määrällinen tutkimus

- kysely -Laadullinen tutkimus

- teemahaastattelu

Aineiston analysointi - Määrällinen analyysi

- SPSS - Laadullinen analyysi

- Litterointi - Sisällön analyysi

Tulokset & pohdinta - Tutkimustulokset

- Johtopäätökset - Pohdinta

(11)

2 OSAAMISEN JOHTAMISEN TEOREETTINEN VIITEKEHYS 2.1 Sosiaali- ja terveydenhuolto johtamisen toimintaympäristönä

Johtamista on perinteisesti jaoteltu management ja leadership -käsitteiden avulla. Mana- gement viittaa yleisesti asioiden johtamiseen ja leadership ihmisten johtamiseen. Tästä kahtiajaosta on kuitenkin pyritty pääsemään eroon. Suomessa tähän osaltaan vaikuttaa myös suomen kieli, jossa johtamiselle on vain yksi verbi. Nykyään johtamisesta puhutaan yleisellä tasolla ja johtamisen keskusteluissa kiinnitetään huomiota johtamisen toimin- taympäristöön monimuotisena kokonaisuutena. (Kinnunen & Vuori, 2007, 197; Stenvall

& Virtanen 2012, 105; Rissanen & Hujala 2017, 82.) Toisaalta Sari Rissanen ja Anneli Hujala (2017, 84) nostavat keskusteluun, riittääkö yleinen johtamistarkastelu kuvaamaan johtamista sosiaali- ja terveydenhuollossa. Tässä työssä ei keskitytä johtamistarkastelun

riittävyyteen, vaan tuodaan esille sosiaali- ja terveydenhuollon johtamisen erityispiirteitä.

Suomalainen sosiaali- ja terveysjohtaminen pohjautuu julkishallintoon. Julkinen hallinto ja organisaatiot johtamisympäristönä edustavat pysyviä, hierarkkisia rakenteita ja staat- tista organisaatiomallia. Julkisjohtamisessa johtajien toimintavapautta on rajoitettu, mutta virkamies on aina virkavastuussa. (Rissanen & Hujala 2011, 85.) Julkisten palvelujen tuottamista ohjaa ja rahoittaa julkinen sektori (Kinnunen & Vuori 2007, 198), mikä leimaa vahvasti johtamista ja johtajan työnkuvaa (Ollila 2004, 35).

Sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioissa johtamista määrittävät sen sijainti, rakenne ja perustehtävät, joten toimintaympäristö luo haasteita johtamiselle. Sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioiden ympäristö on moninainen ja muodostuu erilaisista sidosryh- mistä, kuten asiakkaista, kansalaisista, henkilöstöstä, poliittisista päättäjistä ja yhteistyö- kumppaneista. Palvelurakenne sosiaali- ja terveydenhuollossa on pirstaleinen, mikä ai- heuttaa haasteita johtamiselle. Konteksti, kulttuuri ja toimintaympäristö vaikuttavat joh- tajuuteen. Palvelujärjestelmät sosiaali- ja terveydenhuollossa muodostuvat useista toimijoista, kuten julkisista ja yksityisistä toimijoista. Sosiaali- ja terveydenhuollon palveluihin kohdistuu valtion osalta ohjausta lainsäädännön, resurssiohjauksen ja toiminnan sisältöön kohdistuvan informaatio-ohjauksen kautta. (Vuori 2007, 34; Niiranen, Seppänen-Järvelä, Sinkkonen & Vartiainen 2010, 23-29; Lammintakanen & Rissanen 2017, 52-53.)

(12)

Suomalaisessa sosiaali- ja terveyspalvelujärjestelmässä on tunnistettavissa vahvoja pro- fessionaalisia piirteitä, mikä näkyy autonomiana joidenkin ammattiryhmien työssä (Sten- vall & Virtanen 2012, 33). Erilaiset ammattiprofessiot tuovatkin omat haasteensa johta- mistyölle (Rissanen & Hujala 2011, 84; Niiranen 2016, 297-298). On yleisesti tunnettua, että asiantuntijaorganisaatioiden johtaminen on vaikeaa. Lisäksi organisaatioissa on sy- vään juurtuneita toimintaan ja johtamiseen vaikuttavia kulttuurisia ja historiallisiakin jäänteitä. Näiden muuttaminen on hidasta ja työlästä. (Tukia ym. 2007, 35-36.) Organi- saation eri ammattiryhmien näkemykset voivat poiketa toisistaan ja näyttäytyä myös voi- makkaina eroina kulttuureissa.

Organisaatioiden sosiaalista todellisuutta kuvaa organisaatiokulttuuri. Organisaation erilaiset toimintatavat, ajattelumallit ja tapahtumat selittyvät organisaatiokulttuurin kautta.

Organisaatiokulttuuriin vaikuttavat muun muassa organisaation palveluala, ikä, rakenne, asiakaskunta ja toiminta-alue. Johtajan tulee tiedostaa organisaatiokulttuurin merkitys, koska kulttuuri määrittää miten työpaikalla ajatellaan, millaisia ongelmanratkaisuproses- seja työyhteisössä käytetään, miten asennoidutaan erilaisiin käytännön asioihin ja miten työyhteisössä käyttäydytään. Näin ollen organisaatiokulttuuri on aistittavissa organisaation ilmapiirissä. (Virtainlahti 2009, 208; Kinnunen 2011, 166.)

Sosiaali- ja terveysalan organisaatioista puuttuu yhtenäinen organisaatiokulttuuri. Tähän vaikuttavat erikoissairaanhoidossa, perusterveydenhuollossa ja sosiaalipalveluissa vallit- sevat toisistaan poikkeavat arvot, normit ja uskomukset. Lisäksi eri ammattikunnilla voi olla ammattiin pohjautuvia osakulttuureita, jotka aiheuttavat organisaatiokulttuurin vaih- telun organisaation sisällä. (Virtainlahti 2009, 208; Kinnunen 2011, 174; Zitting, Laulai- nen & Niiranen 2019, 318.) Juha Kinnunen (1990) on tutkinut terveyskeskuksen organi- saatiokulttuuria ja tunnistanut tutkimuksessaan useita osakulttuureita, joita ovat johtamiskulttuuri, ammatilliset osakulttuurit sekä työyksiköiden hoitokulttuurit. Johtamiskulttuuri sisältää johtamiseen, organisointiin ja päätöksentekoon osallistuvan henkilöstön arvoja, normeja ja toimintatapoja. Johtamiskulttuuri nähdään ammatillista osakulttuuria laajem- pana kokonaisuutena. (Kinnunen 1990, 43-44.) Voimakkaat kulttuuriset piirteet ja terveydenhuollon siiloutuminen vaikuttavat voimakkaasti johtamiseen ja johtamistyöhön

(13)

(Pihlainen, Kivinen & Lammintakanen 2016b, 97). Johtajien on tärkeä tiedostaa, että organisaatiossa vallalla olevat johtamiskulttuurit voivat tuoda johtamiseen yhteneväisiä ele- menttejä, mutta toisaalta sitoa johtajaa vanhoihin toimintamalleihin.

Sosiaali- ja terveysalaan kohdistuu samankaltaisia odotuksia, kuin muihinkin julkisiin or- ganisaatioihin. Julkisten palvelujen saatavuuden oikeudenmukaisuus, väestön turvalli- suus, kunnan imago ja työpaikat ovat päätöksenteon keskiössä. Lisäksi toimintakentän muutokset, kuten kansainvälistyminen, muuttuvat asiakkuudet sekä kilpailu ja tehok- kuusvaatimukset tuovat haasteita sosiaali- ja terveysalan organisaatioille. (Kinnunen &

Vuori 2007, 198; Niiranen ym. 2010, 19.) Integraatiosta huolimatta sosiaali- ja terveys- aloilla on tunnistettavissa niille ominaisia erityispiirteitä, joita kuvataan seuraavissa kappaleissa.

Sosiaalialaa leimaavat voimistuva monialaisuus ja toisaalta lisääntyvä erikoistuminen.

Sosiaalialan johtamisympäristö sisältää hitaita ja nopeita muutoksia. Johtamistyö sosiaalialan sisällä voi olla vaihtelevaa. (Niiranen ym. 2010, 19-20.) Sosiaalihuollon perusky- symyksiä ovat asiakkaiden syrjäytyminen, pahoinvointi tai vääryyden kohtaaminen (Ris- sanen & Hujala 2011, 84). Sosiaalialan johtajilta edellytetään eettistä herkkyyttä ja kykyä tehdä tietoisia ja arvoihin perustuvia valintoja. Sosiaalialalla työskenneltäessä on hyväk- syttävä, ettei ole aina olemassa yhtä oikeaa ratkaisua. Toisinaan joudutaan tekemään kompromisseja, joilla päästään riittävän hyviin ratkaisuihin. (Sinkkonen & Laulainen 2010, 225.) Yhteiskunnalliset muutokset kumuloituvat toisinaan nopeastikin sosiaa- lialaan ja niihin tulisi pyrkiä vastaamaan reaaliajassa (Niiranen ym. 2010, 22).

Terveydenhuollon organisaatiot eroavat muista organisaatioista kansalaisten terveystar- peiden, kysynnän ja odotusten luonteen perusteella. Etiikka ja terveydenhoidon päämäärä ovat organisaatioiden toiminnan lähtökohta. Terveydenhuollossa ydinkysymyksiä ovatkin potilaan kipu, kärsimys, elämä ja kuolema, jotka on otettava johtamisessa huomioon.

(Kinnunen & Vuori 2007, 198-199). Työn kohteena on siis ihminen ja hänen terveytensä, joten työn kohde on varsin herkkä ja muista aloista poikkeava. Terveydenhuollossa toiminnan on pysyttävä käynnissä muutoksista huolimatta. Tämä on osasyynä siihen, että muutokset terveysalalla tapahtuvat varsin hitaasti ja asteittain. (Tukia ym. 2007, 35.)

(14)

Sosiaali- ja terveydenhuollon henkilöstön koulutuksesta ja pätevyydestä säädetään laeissa ja asetuksissa, mikä leimaa voimakkaasti johtamista ja johtamisen toimintaympäristöä.

Tämän erityispiirteen vuoksi sosiaali- ja terveydenhuollon johtamiskenttä on poikkeuk- sellinen moneen muuhun alaan verrattuna. Sosiaali- ja terveysministeriö (STM) vastaa sosiaali- ja terveydenhuollon henkilöstön ohjauksesta ja kehittämisestä valtakunnallisesti.

Ministeriön tavoitteena on taata henkilöstön riittävyys ja ammatillinen osaaminen. Val- vira eli sosiaali- ja terveysalan lupa- ja valvontavirasto yhdessä aluehallintovirastojen kanssa valvoo sosiaali- ja terveydenhuollon ammattihenkilöiden toimintaa. Sosiaali- ja terveydenhuollon ammattihenkilöt merkitään myös Valviran yläpitämään keskusrekiste- riin. Lisäksi henkilöstön täydennyskoulutuksista on säädetty laissa. (STM 2019a) Sosi- aali- ja terveydenhuollon tiedon hallintaa koskevat määräykset on tarkoin säännelty laeissa ja asetuksissa. Sähköinen tiedonhallinta sekä asiakas- ja potilasasiakirjat ovat salas- sapidon ja säätelyn alaisuudessa. Sosiaali- ja terveydenhuollon digitalisaatiosta säädetään laeilla ja määräyksillä. Nämä tekijät tuovat sosiaali- ja terveysjohtamiseen oman erityis- laatuisen ulottuvuuden, joka poikkeaa muista aloista. (STM 2019b.)

Yksi sosiaali- ja terveysalaa valtakunnallisesti koskettava muutos on integraatio, joka kä- sitteenä on merkitykseltään sama kuin yhdentäminen, yhteensovittaminen tai eheyttämi- nen. Yksi tällainen integroinnin muoto on sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioiden yhdistäminen kunnissa. Nykyään usean kunnan sosiaali- ja terveyspalvelut ovat jo integ- roituneet. Tulevaisuudessa integroinnit todennäköisesti lisääntyvät, jolloin organisaatioiden koot kasvavat. Integraatioilla tavoitellaankin palvelujärjestelmien kustannustehok- kuutta ja parempaa laatua. (Sinkkonen, Taskinen & Rissanen 2017, 106-108.)

Toimintaympäristönä sosiaali- ja terveydenhuollolla on useita integrointia vaativia omi- naispiirteitä. Keskeisiä tekijöitä ovat esimerkiksi muutokset väestön palvelutarpeissa. Li- säksi palveluodotukset ja vaatimukset kasvavat. Yhdessä nämä edellä mainitut tekijät li- säävät painetta sosiaali- ja terveysalalla kehittää palveluja ja palveluja tuottavia organi- saatioita. Palvelujärjestelmien integroinnille on sosiaali- ja terveydenhuollossa useita pe- rusteita ja hyötynäkökulmia. Toisaalta organisaatioiden ja yksiköiden erikoistuminen sekä työnjako tiettyyn rajaan asti voidaan nähdä hyvänä asiana. Toisinaan ne ovat välttä- mättömiä, jotta varmistetaan henkilöstön riittävä osaaminen ja syvällinen asiantuntemus sekä palvelujen laatu ja tehokkuus. (Sinkkonen ym. 2017, 106-111, 128.)

(15)

Integroitumisen myötä sosiaali- ja terveysalan organisaatioissa tapahtuu myös sisäistä in- tegroitumista, jonka seurauksena uudistetaan organisaatiorakenteita ja johtamisjärjestel- miä. Organisaatiorakenteessa on siirrytty matriisi- ja prosessiorganisaatiomalleihin. Mat- riisiorganisaatiomallille on tyypillistä johtajuuden jakautuminen eri ammattiryhmissä.

Prosessiorganisaatio on matriisiorganisaation kaltainen, jolle on tyypillistä asiakaslähtöi- set horisontaaliset ydinprosessit. Prosessiorganisaatiossa ydintoiminnot ovat pilkottu pie- nemmiksi prosessiketjuiksi, joiden tehtävänä on vastata asiakkaiden tarpeisiin. (Tevameri

& Kallio 2009, 16.) Asiakkaiden tarpeisiin pystytään parhaiten vastaamaan moniammatillisten tiimien toimesta prosessimaisia toimintatapoja käyttäen. Prosessimaisilla toimin- tatavoilla voidaan hallita kustannuksia ja ratkaista organisaation koordinointiongelmia.

Prosessijohtamisella tarkoitetaan prosesseittain organisoitumista ja prosessien valtuutta- misesta tietyille henkilöille. (Tevameri 2010, 221, 223.)

Integraation tarve nousee esille myös informaatio- ja tietotekniikan sovellutusten nopean kasvun myötä. Se tarjoaa uusia välineitä ja muotoja integroinnille. Toisaalta nopea kasvu ja erilaisten sovellutusten laajeneminen aiheuttavat haasteita sosiaali- ja terveydenhuollon ammattilaisille ja johtajille niin palvelun organisoinnin kuin johtamisenkin kannalta.

Merkittävä haaste integraation toteutumiselle on jokaisessa organisaatiossa vallitseva sille ominainen kulttuuri. (Sinkkonen ym. 2017, 109-110.) Organisaatioiden yhdistyessä nousee esille kulttuuriset tekijät, jotka voivat olla sekä integraatiota estäviä että edistäviä.

Organisaatioiden yhdistyessä kohtaa vähintään kaksi kulttuuria. Keskeisimpiä ongelmia syntyy kulttuurien erilaisuudesta tai yhteensopimattomuudesta. (Taskinen 2005, 67-68.) Nämä voivat ilmetä voimakkaana muutosvastarintana. (Sinkkonen ym. 2017, 110.) Integroitu sosiaali- ja terveysorganisaatio on yleensä iso ja kompleksinen, jonka johtaminen vaatii etäjohtamista ja verkostojohtamista. Johtajat ja työntekijät voivat olla fyysisesti etäällä toisistaan, joten johtajuudessa edellytetään verkostojen ja moniammatillisten työ- yhteisöjen johtamista. (Sinkkonen ym. 2017, 126-127; Juujärvi ym. 2019, 3.) Alisa Puus- tinen (2017) on määritellyt tutkimuksessaan käsitteen verkostojen johtaminen “network management” tai “network leadership” ja sen erilaisiin johtamistoimintoihin verkoston johtajan työssä. Verkostojen johtaminen voidaan määritellä eri toimijoiden yhteistyön koordinaatioksi, jossa eri toimijoilla on erilaisia päämääriä ja suhteita mutta yhteinen on- gelma ratkaistavana. Sosiaali- ja terveysalan johtajan työssä verkostojen johtaminen on

(16)

toimintaa, jolla pyritään helpottamaan tuottavaa ja tavoitteellista vuorovaikutusta sekä auttamaan verkostoa ongelmanratkaisussa. Tässä tutkimuksessa tarkastellut organisaatiot ovat integroituneita ja muodostavat siksi vaativat johtamisolosuhteet.

Monialaisten, hajautettujen ja verkostomaisesti toimivien organisaatioiden johtaminen muuttaa johtajan työn kohdetta sisäisistä kysymyksistä laajempiin ja vaikeammin hallit- taviin verkostoihin. Eri paikoissa ja toimipisteissä toimivat työntekijät edellyttävät erilaista johtamista kuin yhdessä toimipisteessä olevat työntekijät. Tämä vaatii johtajan oman aseman, asenteiden ja omien toimintaverkostojen tarkistamista. (Niiranen & Ma- joinen 2012, 86.)

Heli Talja ja Päivi Mäkelä (2008, 214) toteavat artikkelissaan, että monimutkaistuvassa maailmassa tarvitaan johtamista, jossa voidaan yhdistää mielenkiinto asioihin ja ihmisiin sekä kunnianhimoiset tavoitteet. Organisaatioiden tulee olla niin uudistumiskykyisiä, että niillä on valmiuksia menestyä alati muuttuvissa toimintaympäristöissä. On myös oleellista ymmärtää, että organisaatiot eivät ole milloinkaan staattisessa tilassa, vaan kehitty- minen ja muuttuminen ovat niiden luontainen ominaisuus. Tämä vaatii johtajilta kykyä henkilöstön kehittämiseen ja osaamisen johtamiseen.

2.2 Osaamisen johtaminen

Osaamisen johtaminen on hyvin laaja-alainen käsite, ja sen määrittely vaihtelee eri tieteenaloilla (Girard & Girard 2015, 2-13). Knowledge management on osaamisen johtamisesta yleisimmin käytetty käsite. Suomalaisessa tutkimuskeskusteluissa sillä tarkoitetaan muun muassa tietojohtamisen, tiedon johtamisen, tietämyksen hallinnan ja osaamisen johtamisen käsitettä. (Kivinen 2008, 61; Huotari 2009, 38 - 39.) Knowledge manage- ment perustuu ajatukseen, että tieto ja osaaminen ovat organisaation arvokkain resurssi (Khatri 2006, 46). Riitta Viitala (2005, 14) toteaa, että osaamisen johtaminen käsitteenä ei ole vielä kovinkaan vakiintunut, vaikka sen sisältämät asiat ovat hyvin tuttuja ja käy- täntöön vakiintuneita. Tuula Kivinen (2008, 61, 71) vahvistaa näkemyksen siitä, ettei tiedon ja osaamisen johtamiselle ole olemassa yhteneväistä määritelmää. Lisäksi tiedon ja osaamisen johtamisen suhde lähikäsitteisiin on epäselvä ja lähestymistavat ovat toisinaan pirstaleisia.

(17)

Tiedon ja osaamisen johtamisen teoreettisia tarkastelukulmia on erilaisia. Tiedon johtaminen (Knowledge Management) keskittyy tietämyksen syntyyn ja jalostumiseen. Älyk- kään pääoman johtaminen (Intellectual Capital Management) painottaa yrityksen näky- mätöntä omaisuutta ja sen hallintaa ja mittaamista. Tämä käsite liitetään usein liiketalouden kenttään. Kompetenssipohjainen johtaminen (Competence-based Management) on uudehko tapa nähdä yrityksen strategia. Lisäksi se tarjoaa uusia näkökulmia henkilöstön kehittämisen ja strategian välille. Oppiva organisaatio (Learning Organization) puoles- taan on kokonaisvaltainen organisaation kehittämisfilosofia. Näiden erona on yleensä koulukunta ja sen käyttämät tutkimusnäkökulmat. (Kirjavainen & Laakso-Manninen 2001, 12.)

Voidaan sanoa, että japanilaiset tutkijat Ikujiro Nonaka ja Hirotaka Takeuchi (1995) ovat käynnistäneet nykyisen Knowledge Management –keskustelun (Tukia, Kivinen & Taski- nen 2007, 36). Heidän ajattelunsa lähtökohtana on klassinen tiedon käsitys, mutta ovat kritisoineet länsimaista tiedon käsitystä staattisesta ja objektiivisesta näkökulmasta (knowledge). Ikujiro Nonakan ja Hirotaka Takeuchin mukaan siitä puuttuu inhimillinen, dynaaminen ja relatiivinen tiedon ulottuvuus. Heidän näkemyksessään korostuu tiedon prosessimainen luonne (knowing). Hiljainen tieto ja eksplisiittinen tieto täydentävät toisiaan. (Kivinen 2008, 49.) Alan Fowler’n ja Julia Pryken (2003, 259) mukaan knowledge ja knowing saavat merkityksen olemassa olevan kontekstin perusteella. Tässä tutkiel- massa ollaan käsitteellisesti lähempänä knowing näkökulmaa, koska tarkastelun kohteena on eksplisiittinen ja hiljainen tieto ja osaaminen.

Tässä tutkielmassa osaamisen johtamista lähestytään Knowledge Management -käsitteen kautta. Perusteena käsitteen valinnalle on sen monipuolinen tulokulma osaamisen johtamiseen ja yleisyys suomalaisessa tutkimuskeskusteluissa. Knowledge Management -kä- site kuvaa parhaiten kaikkea sitä tietoa, tietämystä ja osaamista, jota tässä tutkimuksessa tullaan selvittämään. Tässä tutkielmassa osaamisen johtaminen nähdään yläkäsitteenä kaikelle sille toiminnalle, jonka avulla organisaation strategian edellyttämää osaamista kehitetään, vaalitaan, uudistetaan, hankitaan ja hyödynnetään (Viitala 2005, 14, 16).

Osaamisen johtamista voidaan pitää pääkäsitteenä organisaation osaamisen eri näkökul- mille. Osaamisen johtaminen voidaan määritellä johtamistyöksi, jonka tarkoituksena on

(18)

varmistaa organisaation tavoitteiden edellyttämä osaaminen nyt ja tulevaisuudessa. Li- säksi sen avulla pyritään nostamaan organisaatiossa toimivien ihmisten osaamisen tasoa sekä hyödyntämään heidän osaamistaan. (Viitala 2007, 170 - 173.) Osaamisen johtamisen tärkeimpänä tavoitteena on rakentaa silta organisaation strategian ja yksilöiden osaamisen välille. Jokaisen yksilön osaaminen on muodostamassa organisaation varantoa, jonka avulla toimintamallit, rakenteet, prosessit ja muu näkyväksi muodostunut tietämys kehittyy. Arkipäivän johtamiseen tulee tekemisen suunnittelun, tukemisen ja huolehti- misen lisäksi myös osaamisen suunnittelu ja oppimisen tukeminen sekä osaamisen riittä- vyydestä huolehtiminen. (Viitala 2005, 109, 299.)

Ron Sanchez (2004a, 521-531) kuvaa osaamisen johtamista jatkuvaksi prosessiksi. Osaa- misen johtaminen koostuu useasta palasesta ja johtamisessa on kyettävä huomioimaan useita näkökulmia, kuten osaamisen näkökulma, strateginen näkökulma ja koko järjestel- män kattava toiminnallinen näkökulma. Myös Tuula Kivinen (2008, 56-57) kuvaa väi- töskirjassaan osaamisen johtamista prosesseiksi, joissa erilaiset tapahtumat ja toimenpi- teet ovat liittyvät toisiinsa. Ron Sanchez (2004a, 530) toteaa, että osaamista on tärkeä johtaa kokonaisuus huomioiden. Myös Riitta Viitalan (2005, 195) näkemyksen mukaan osaamisen johtaminen on kokonaisuus ja osa organisaation toimintaa. Elina Hyrkäs (2009, 64) kuvaa osaamisen johtamista kokonaisuutena, johon kuuluvat muun muassa henkilöstöhallinnon osaamista tukevat toiminnot sekä suunnittelu- ja seurantajärjestel- mät, kuten osaamiskartoitukset. Lisäksi osaamisen johtamisen kokonaisuutta tukevat tie- tohallinto ja tietojärjestelmät sekä organisaatiorakenne ja työn organisointitavat.

Osaamisen hallinta ja kehittäminen ovat osaamisen johtamisessa keskiössä. (Hyrkäs 2009, 64.) Johtajat ovat keskeisessä asemassa tiedon ja osaamisen johtamisessa. He eivät pelkästään johda tai kontrolloi osaamista, vaan mahdollistavat myös uuden tiedon ja osaamisen syntymiselle vaadittavat olosuhteet. (Nonaka, von Krogh & Voelpel 2006, 1192.) Osaamisen johtaminen alkaa, kun organisaatio on määritellyt toimintansa suuntaviivat.

Organisaatio käsittelee tulevaisuuden suunnitelmiaan sellaisten käsitteiden avulla kuin visio, missio, päämäärä ja strategia. (Viitala 2005, 61.) Osaamisen tulisikin linkittyä strategiaan, jotta se huomioidaan osana organisaation ydintoimintoja ja näyttäytyisi päivit- täisessä työssä. Organisaation strategian ja osaamisen johtamisen yhteyttä tarkastellaan seuraavassa luvussa.

(19)

2.2.1 Strategisuus osaamisen johtamisessa

Osaamisen johtaminen lähtee liikkeelle organisaation visiosta, strategiasta ja tavoitteista (Sydänmaanlakka 2000, 127; Koivuniemi 2004, 76). Osaamisen johtamista tarvitaan strategian ja vision konkretisoinnin välineenä. Tällöin osaaminen saadaan kiinnittymään organisaation visioon, strategiaan ja toiminnan tavoitteisiin. (Huotari 2009, 96.) Jotta strategian ja osaamisen yhteys voidaan todentaa, tulee ensin määritellä osaaminen. Osaami- sella tarkoitetaan työntekijän työssä vaadittavien tietojen ja taitojen hallintaa sekä niiden soveltamista käytäntöön. Osaaminen on organisaation voimavara, jonka arvo lisääntyy käytettäessä ja jaettaessa. (Ollila 2009, 178.) Osaamista tarkastellaan laajemmin luvussa 2.3.

Strategia antaa organisaatiolle suunnan, kohdistaa ja yhtenäistää organisaation tekemistä sekä rakentaa identiteettiä. Strategian avulla organisaatiot pyrkivät kuvaamaan tahtoti- laansa toimijana. (Lammintakanen & Rissanen 2011, 41-42.) Strategialla tarkoitetaan organisaation pidemmälle ajanjaksolle kohdistuvaa kokonaisvaltaista suunnitelmaa, jossa yhdistyvät organisaation päämäärät sekä toimintaperiaatteet (Virtainlahti 2009, 62). Päivi Huotari (2009, 49) kuvaa strategiaa organisaation keinona ennakoida ja vastata toimin- taympäristön muutoksiin. Strategia kertoo työntekijöille ja asiakkaille toiminnan suunnan. Lisäksi strategiaa voidaan pitää toimintamallina, jolla tavoitteisiin ja päämääriin py- ritään (Virtainlahti 2009, 62). Organisaation strategiassa on otettava kantaa siihen, millä osaamisella organisaatio menestyy. Näin ollen osaamisen johtamisella tulee tukea vuoro- vaikutuskäytäntöjä, jotka mahdollistavat opitun ja olemassa olevan osaamisen hyödyntä- misen. (Koivuniemi 2004, 77.)

Strateginen johtaminen nähdään johtamistekniikkana, jonka tarkoituksena on varmistaa organisaation menestyminen tulevaisuudessa. Organisaation toimintaympäristö ja strategisen johtamisen toiminnot linkittyvät toisiinsa. (Huotari 2009, 51). Arvot ovat organisaation strategisen johtamisen perusta. Arvoilla pyritään kertomaan niistä ominaisuuksista tai toimintatavoista, joita organisaatiossa halutaan noudattaa ja arvostaa. Näin ollen arvot ovat organisaation toimintaperiaatteita. Osaamisen ja tietämyksen tulisi näkyä organisaation arvoissa, koska arvot auttavat viemään osaamisen kehittämistä ja jakamista käytännön toimintaan. Organisaatioiden strateginen toiminta perustuu tavoitteiden aset- tamiseen ja johdon visioon siitä, mikä on organisaation suunta tulevaisuudessa. Vision

(20)

on oltava riittävän selkeä, jotta organisaation työntekijät voivat sitä toiminnassaan toteut- taa. Jokaisen organisaation työntekijän tulee tunnistaa organisaation perustehtävä ja pyr- kiä omassa työtehtävässään kohti sitä. (Virtainlahti 2009, 61-62.)

Strategian yhden osan muodostaa osaaminen. Organisaation toiminta perustuu pääasiassa siihen osaamiseen, mitä työntekijöillä on. Organisaation strategian avulla määritellään, mitä osaamista tarvitaan ja miten osaamista kehitetään. Strategia kohdentuu organisaation jokaiseen työntekijään ja tulee näkyväksi kehityskeskusteluissa laadittuna kehittymis- suunnitelmana. Työntekijän henkilökohtaiset kehittymisen tavoitteet nousevat organisaation tavoitteista ja strategiasta. (Virtainlahti 2009, 62-63.) Tuula Kivinen (2008, 195) tuo esille, että työntekijän tulee ymmärtää omien tehtävien ja tavoitteiden linkittyminen organisaation laajempaan kokonaisuuteen. Jos työntekijä ei ole tietoinen organisaation pe- rustehtävästä, tavoitteista tai strategiasta, voi hänen toimintaansa ohjata muut lähteet, kuten työehtosopimukset, toimenkuvat ja eettiset ohjeet sekä historialliset perinteet. Riitta Seppänen-Järvelän ja Elina Juthin (2003, 202) mukaan selkeiden strategisten suuntavii- vojen myötä henkilöstön on helpompi hahmottaa oma roolinsa ja osaamisensa osana laa- jempaa, strategisia pyrkimyksiä toteuttavaa kokonaisuutta.

Henkilöstövoimavarojen ja osaamisen oikeanlainen johtaminen edellyttävät organisaation perustehtävän ja vision selkeyttä. Organisaation tavoitteiden ja prioriteettien selkeys myös lisää työhyvinvointia, sillä se vähentää yksilötasolla epätietoisuutta siitä, tehdäänkö asioita oikein ja edetäänkö oikeaan suuntaan. Erityisesti asiantuntijaorganisaatioiden johtamisessa tärkein kysymys liittyy strategiseen ulottuvuuteen, jonka tarkoituksena on to- teuttaa organisaatiossa tietoisesti valittua suuntaa. Tietointensiivisissä asiantuntijaorganisaatioissa tämä linkittyy päätöksiin ja käytäntöihin, joiden avulla osaamista uudistetaan, kohdennetaan ja organisoidaan. (Seppänen-Järvelä & Juth 2003, 202-203.) Päivi Huota- rin (2009, 44) mukaan osaamisen johtamisen ja organisaation strategian yhteensopivuus lisää osaamisen johtamisen tehokkuutta.

Kun osaamiskysymyksiä käsitellään osana strategisia valintoja, johtajat ymmärtävät pa- remmin, missä tarvitaan onnistumista ja minkä varaan menestystä voidaan rakentaa (Sep- pänen-Järvelä & Juth 2003, 202-203). Välttämättä organisaatiossa ei kuitenkaan ole tietoa, mitä osaamista työntekijöillä on. Kuitenkin tunnistamalla työntekijöiden vahvuudet,

(21)

on mahdollista löytää uusia ideoita ja toimintamalleja koko organisaation käyttöön. Or- ganisaation strategiassa on tärkeää tuoda esille hiljaisen tiedon merkitys. Jokaisen työn- tekijän hiljaista tietoa tarvitaan yhteisten päämäärien saavuttamiseksi. Lisäksi hiljaista tiedon jakaminen lisää osaamista ja tekee organisaatiosta vahvemman nopeasti muuttu- vassa toimintaympäristössä. (Virtainlahti 2009, 63-64.)

Leenamaija Otalan (2008, 141) mukaan osaamisen johtamisen tukena ja työkaluna voidaan käyttää osaamisstrategiaa, jossa kuvataan osaamisen merkitystä ja kuinka osaamis- haasteisiin vastataan. Osaamisstrategiassa kuvataan tärkeimmiksi valitut osaamiset ja mitä osaamista ryhdytään kehittämään ensimmäisenä. Osaamisstrategiassa kuvataan myös, miten osaamista hankitaan: voidaanko osaamista kehittää itse, tarvitaanko kump- pania vai hankitaanko sitä ulkopuolelta. Menetelmät osaamisen kehittämiseksi ja kriteerit kumppaneiden valinnalle tulee kirjata osaamisstrategiaan. Osaamisstrategia auttaa organisaatiota keskittymään niihin osaamisen ja kehittämisen osa-alueisiin, jotka ovat organisaation strategian kannalta tärkeimmät. Näin osaamiset, kehittämistoimet, resurssit ja huomio voidaan kiinnittää asioihin, jotka tukevat organisaation tehtävää ja tavoitteita.

(Otala 2008, 141-142.)

Pentti Sydänmaanlakka (2000, 133-134) näkee osaamisstrategian käytön tärkeänä, koska osaaminen ja tieto ovat organisaatiolle tärkeitä menestystekijöitä. Osaamisstrategialla organisaatio pyrkii saavuttamaan kilpailuedun kehittämällä osaamista, prosesseja ja tieto- järjestelmiä. Osaamista tulee analysoida ja kehittää systemaattisesti niin yksilön, tiimin kuin koko organisaationkin osalta. Viime vuosikymmenten aikana strategisuuden ja johtamisen painopisteet ovat muuttuneet kustannustehokkuudesta ja erikoistumisesta kohti osaamis- ja kyvykkyysstrategioita. Tänä päivänä useat organisaatiot näkevät johtajien yh- tenä tärkeimmistä tehtävistä ylläpitää ja kehittää sekä hankkia osaamista organisaatioon.

Näin ollen yhä useammat organisaatiot panostavat myös osaamisstrategioiden valmiste- luun ja käyttöön.

Sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioiden toiminta perustuu henkilöstön tietoon ja osaamiseen. Osaamisstrategian avulla tähän voidaan kiinnittää enemmän huomiota. Or- ganisaation tulisikin nähdä henkilöstö arvokkaana resurssina, jolla varmistetaan toiminta ja sen laatu. Erityisesti asiantuntijaorganisaatioissa on paljon tietämystä ja osaamista, joka

(22)

voidaan nähdä osana organisaation aineetonta pääomaa. Tätä näkökulmaa tarkastellaan seuraavassa luvussa.

2.3 Organisaation osaaminen aineettomana pääomana

Organisaation pääoma jaotellaan aineelliseen eli fyysiseen ja aineettomaan pääomaan.

Fyysiseen pääomaan kuuluvat organisaation laitteet, koneet, valmistusmateriaalit ja ta- loudellinen pääoma. (Lönnqvist, Kujansivu & Antola 2005, 18-19.) Leenamaija Otalan (2008, 29) mukaan ihmisten tiedoista ja taidoista voidaan muodostaa organisaation osaamista, joka on aineetonta pääomaa. Aineeton pääoma (intangible assets) käsite kuvaa koko organisaation kilpailuetua tuottavaa osaamista (Kivinen 2008, 41). Aineettomalla pääomalla tarkoitetaan asioita, jotka tuottavat organisaatioille hyötyä tulevaisuudessa.

Työntekijöiden kyvykkyydet, organisaation resurssit ja toimintatavat sekä sidosryh- mäsuhteet muodostavat organisaation aineettoman pääoman. Aineettomia resursseja ovat henkilöstön osaaminen, organisaation imago ja tuotantoprosessit. (Lönnqvist, Kujansivu

& Antola 2005, 18.)

Antti Lönnqvist, Paula Kujansivu & Juha Anttola (2005, 30-31; kts. myös Nivala 2011, 172) jaottelevat aineettoman pääoman kolmeen osa-alueeseen, jotka ovat inhimillinen pääoma, suhdepääoma ja rakennepääoma. Organisaation toimialasta riippuen on organisaatiossa tunnistettavissa aineettomia resursseja, jotka kuuluvat kaikkiin ryhmiin. Inhi- millisen pääoman muodostavat organisaation johtajiin ja työntekijöihin liittyvät asiat, esimerkiksi osaaminen, henkilökohtaiset ominaisuudet ja koulutus. Organisaatio ei voi hallita inhimillistä pääomaa, koska se on yksittäisen työntekijän omistamaa. Organisaation suhdepääoman muodostavat organisaatioon ja sen sidosryhmiin liittyvät aineettomat te- kijät. Arvot ja kulttuuri, työilmapiiri, prosessit ja dokumentoitu tieto muodostavat organisaation rakennepääoman. Organisaation suhdepääoman ja rakennepääoman omistaa organisaatio.

Aineetonta pääomaa voidaan luokitella useilla tavoilla. Tuula Kivinen (2008, 42-43) on esitellyt väitöskirjassaan aineettoman pääoman luokitteluja ja niiden eroja. Luokitteluissa nimet ja sisällöt poikkeavat jonkin verran toisistaan, mutta kaikista on tunnistettavissa samat keskeiset elementit. Tuula Kivisen (2008, 42) mukaan aineettoman pääoman jako kolmeen luokkaan Thomas Stewartia (1997) mukaillen on kirjallisuudessa käytetyin.

(23)

Antti Lönnqvist tutkijakollegoineen (2005) ja Leenamaija Otala (2008) pohjaavat aineettoman pääoman luokittelunsa Stewartin luokitteluun. Tässä työssä esitellään Leenamaija Otalan (2008) aineettoman pääoman luokittelu.

Leenamaija Otala (2008, 31) tarkastelee aineetonta pääomaa osaamispääoma- käsitteen kautta ja pohjaa jaottelunsa Antti Lönnqvistin ja tutkijakollegoiden (2005) luokitteluun.

Osaamispääoma muodostuu tekijöistä ja rakenteista, jotka mahdollistavat ihmisten osaamisen muuttamisen organisaation osaamiseksi ja toiminnaksi sekä osaamisen ylläpidon, kehittämisen ja hankkimisen. Leenamaija Otala jakaa osaamispääoman kolmeen eri osa- alueeseen: henkilöpääoma, suhdepääoma ja rakennepääoma. Henkilöpääoma muodostuu organisaation ihmisistä ja heidän osaamisestaan sekä motivaatiostaan ja sitoutumisestaan organisaatioon. Henkilöpääomaa voidaan kuvailla henkilöstön määrällä ja laadulla. Mää- rälliseen kuvaukseen kuuluu muun muassa henkilöiden lukumäärä ja henkilöiden ikä, koulutus ja työkokemus. Laadullinen kuvaus sisältää henkilöiden osaamisen, henkilöstön kokeman työn hallinnan, henkilöstön oppimishalun, henkilöstön sitoutumisen, innostuk- sen ja motivaation sekä henkilöstön vuorovaikutussuhteet. Lisäksi henkilöstön kokema avunsaanti työyhteisöltä ja esimiehiltä sekä henkilöstön halu jakaa osaamistaan ovat mit- tareina henkilöstön laadullisessa kuvauksessa. (Otala 2008, 57-59.) Inhimillisen eli hen- kilöpääoman kartuttamisessa korostuvat rekrytointi ja osaamisen johtamisen vahvistami- nen pysyväksi toiminnaksi (Nivala 2011, 172).

Rakennepääoma sisältää ne järjestelmät, joilla organisaatio hankkii, hallitsee, kehittää, hyödyntää ja jakaa osaamista. Lisäksi rakennepääoma sisältää rakenteita, joilla tuetaan osaamisen liikkumista, siirtymistä ja hyödyntämistä. Rakennepääomassa oleellisia ovat tietotekniikka, laitteet ja verkot, joita tarvitaan tiedon ja osaamisen hallinnassa. Rakenne- pääoman kannalta tärkeitä ovat rekrytointijärjestelmä sekä osaamisen kehittämistä ja käyttöä tukevat järjestelmät. Rakennepääoma tarvitsee palkitsemis- ja johtamisjärjestel- män, jotka tukevat ja kannustavat osaamisen jakamiseen ja kehittämiseen. Lisäksi organisaation ilmapiiri ja kulttuuri sekä niiden pohjalta muodostuvat arvot kannustavat hen- kilöstöä kehittämään uutta ja jakamaan osaamista. Rakennepääoma tarvitsee tukijärjes- telmiä sekä oikeanlaisen organisaation rakenteen, joka edesauttaa henkilöstön yhteistyötä ja yhdessä kehittämistä. (Otala 2008, 60-61.)

(24)

Suhdepääomalla tarkoitetaan kaikkia organisaation kumppaneita, yhteistyötahoja ja si- dosryhmiä. Osaamisen kannalta on tärkeää, että kumppanit ovat laadukkaita osaamisen ja osaamispääoman kehittymisen kannalta. Hyvien suhteiden myötä syntyy sosiaalista pääomaa. Se tarkoittaa työyhteisön jäsenten välistä luottamusta ja kykyä toimia keske- nään. Luottamus syntyy, kun kaikilla osapuolilla on sama tahtotila yhteisiin tavoitteisiin.

Suhdepääomaan kuuluvat osaamisen kehittämisen kumppanit ja tuottajat sekä tutkimus- ja kehittämistoiminnan kumppanit. Erilaiset verkostot ja ammatilliset osaajayhteisöt sekä ammatilliset virtuaaliyhteisöt ovat suhdepääoman kannalta merkityksellisiä. (Otala 2008, 63-64.)

Organisaatiossa oleva osaaminen voidaan nähdä aineettomana pääomana, jota pitää tukea. Päivi Huotari (2009, 23) kuvaa tutkimuksessaan organisaation osaamisen muodostumista siellä työskentelevien ihmisten tietämyksestä, kyvystä tulkita havaintoja sekä te- hokkaasta toiminnasta eri tilanteissa. Antti Lönnqvist tutkijakollegoineen (2005, 33) nä- kevät organisaation osaamisen kertyvän työntekijöiden kokemuksen myötä ja sitä voidaan tukea perehdytyksen ja sisäisen viestinnän avulla. Ulla Uutelan (2019, 16) mukaan osaamista on perinteisesti tarkasteltu yksilön ominaisuutena huolimatta siitä, että se on kontekstisidonnaista ja tuottaa tulosta, vain tietyssä toimintaympäristössä. Yksilön osaaminen ja pätevyys tulevat ymmärrettäviksi vasta, kun ne kytkeytyvät organisaation työn- tekijöiden yhteiseen taitoon eli ammatinhallintaan. Aktiivinen johtaminen on osaamisen käyttöönoton ja organisoinnin edellytys.

Organisaation osaamisessa on kyse pyrkimyksestä saavuttaa organisaation tavoitteet organisaatiossa olevan varallisuuden ja henkilöstöllä olevien kyvykkyyksien avulla (Leh- tonen 2002, 78). Leenamaija Otalan (2008, 53) mukaan organisaation osaaminen on sen yhteinen näkemys tai käsitys yhteisesti omaksutuista toimintatavoista tai toiminnan kannalta oleellisista asioista. Kun henkilöstö jakaa, yhdistää ja kehittää osaamistaan yhdessä, yksilöiden osaaminen muuttuu organisaation ja yhteisön osaamiseksi. Näin tapahtuu myös, kun osaaminen muunnetaan yhteiseksi näkemykseksi ja yhteiseksi toiminnaksi.

Jotta osaaminen saadaan yhteiseksi, koko organisaatiota koskevaksi, edellyttää se orga- nisaatiolta rakenteita, jotka mahdollistavat yhdistämisen, jakamisen, kehittämisen ja käyt- tämisen. Organisaation osaaminen on resurssi, jota täytyy vaalia ja jonka syntymistä pitää ohjata ja tukea. Tiina Koivuniemi (2004, 76) korostaa tutkimuksessaan, että organisaatio tarvitsee menestyäkseen tulevaisuuden kannalta sekä tärkeää että kriittistä osaamista.

(25)

Organisaatiotasolla tarkastellaan sitä, mikä on organisaation ydinosaamista, miten se säi- lytetään ja miten sitä kehitetään. Yksilötasolla tarkastellaan yksittäisen työntekijän am- mattitaitoa, asiantuntijuutta tai kompetenssia. (Lammintakanen 2011, 250.) Riitta Viitala (2003, 49) toteaa väitöskirjassaan, että organisaatiotason ja yksilötason osaamiskeskuste- lut ovat jääneet kauaksi toisistaan. Osaamisen merkitys näyttäytyy eri tavalla organisaatiolle ja yksilölle. Organisaatiolle se on strategisen kyvykkyyden ja yksilölle työssä menestymisen perusta. Johtamisen näkökulma yhdistää näitä, sillä osaaminen on keino tavoitteiden saavuttamiseen ja samalla johtamistyön kohde. Tuula Kivisen mukaan (2008, 54) tiedon ja osaamisen keskustelun painopiste on siirtynyt yksilöstä yhteisöön.

Organisaation ja yksilön osaaminen ovat nivoutuneet toisiinsa. Organisaation osaaminen kattaa yksilön ja ryhmien osaamisen, organisaation toimintatavat sekä yksilön, ryhmän tai verkoston tiedot, taidot ja kyvyt. Lisäksi on tunnistettavissa organisaatiokulttuurinen näkökulma, johon kuuluvat yhteistyöhön, asenteisiin ja motivaatioon liittyvät tekijät. Yk- silönäkökulman sijaan osaamista tarkastellaan yhä useammin ryhmien, verkostojen ja organisaatioiden näkökulmasta. Keskusteluissa painottuvat kokonaisuuksien hallinta, osaamisen uudistaminen ja jakaminen. (Zitting, Niiranen & Lammintakanen 2018, 53.) Orga- nisaatiossa oleva tieto ja osaaminen perustuvat yksilöiden osaamiseen. Tähän oleellisesti vaikuttaa organisaation historia ja kulttuurin muokkaamat toimintatavat ja säännöt sekä toimintaympäristö. (Kivinen 2008, 54.) Näin ollen on syytä tarkastella osaamista myös yksilön näkökulmasta sekä hiljaista tietoa, joita käsitellään seuraavassa luvussa.

2.3.1 Yksilön osaaminen ja hiljainen tieto

Kollektiivisella osaamisella tarkoitetaan osaamista, jota organisaatiossa on mutta sitä on vaikea palauttaa yksittäisille työntekijöille. Näin ollen on tärkeää erottaa yksilön osaaminen ja organisaation kollektiivinen osaaminen toisistaan. (Virtanen & Stenvall 2010, 168.) Leenamaija Otalan (2008, 50) ja Pentti Sydänmaanlakan (2004, 150) mukaan yksi- lön osaaminen koostuu tiedoista, taidoista, kokemuksesta, verkostoista, kontakteista ja henkilökohtaisista ominaisuuksista sekä asenteista, jotka näkyvät ulospäin taitavana ja tarkoituksenmukaisena toimintana (Kupias, Peltola & Pirinen 2014, 50). Tiedot ja taidot voidaan hankkia koulutuksen ja opiskelun avulla. Kokemus muodostuu tekemisestä ja hiljaisesta tiedosta. Henkilökohtaisiin ominaisuuksiin kuuluu persoonallisuus ja asenteet sekä tunneäly. Osaamisen osa-alueeksi katsotaan myös yhteistyö ja verkostot. (Otala

(26)

2008, 50-51.) Ron Sanchez (2004, 519, 521) liittää osaamiseen (competence) tiedon ja taidot, kyvyt, oppimisen, organisaation ja ihmissuhteet. Osaaminen on myös kykyä yllä- pitää jo olemassa olevia kykyjä siten, että se auttaa organisaatiota saavuttamaan tavoit- teensa.

Leenamaija Otalan (2008, 49-50) mukaan osaaminen jalostuu tietojen ja taitojen kohda- tessa käytännön ympäristön. Dataa on saatavilla rajattomat määrät eikä sillä ole asiayh- teyttä. Kun data liitetään asiayhteyteen ja se saa merkityksen, data muuttuu informaati- oksi tai tiedoksi. Kun tietoa sovelletaan toimintaan tai tekemiseen, syntyy osaamista.

Ylinnä tiedonhierarkiassa on tietämys ja viisaus. Tietämykseen liitetään analysointia ja ymmärrettyä tietoa. Viisaus nähdään kokonaisvaltaisena ja tasapainoisena maailmankat- somuksena. Viisauteen liitetään usein hiljainen tieto ja iän tuoma kokemus. Myös Nada K. Kakabadse, Andrew Kakabadse ja Alexander Kouzmin (2003, 76-78) kuvaavat artikkelissaan tietoa ja osaamista ja sen muodostumista samantyyppisen tiedonhierarkian kautta. Tässä työssä yksilön osaamisella tarkoitetaan hänen tietojen, taitojen, koulutuksen ja henkilökohtaisten ominaisuuksien muodostamaa kokonaisuutta.

Osaamista voidaan tarkastella edellä mainittujen osa-alueiden yhdistelmänä, jota yksilö käyttää annetun tehtävän suorittamisessa. Näin ollen osaamisen tarkastelu aloitetaan aina yksilön osaamisesta, joka on muunnettavissa organisaation osaamiseksi. (Ollila 2006, 25.) Organisaation yksilöiden osaaminen ei muutu itsestään organisaation paremmaksi toiminnaksi. Hajallaan oleva osaaminen ei hyödytä organisaation toimintaa. Osaamista tulee hallita ja hyödyntää oikea-aikaisesti siellä, missä sitä tarvitaan. (Otala 2008, 81).

Tämä vaatii osaamista korostavaa johtamiskulttuuria (Ollila 2006, 25) ja näin ollen osaamisen merkitys organisaation toiminnassa on merkittävä (Virtanen & Stenvall 2010, 168).

Pentti Sydänmaanlakan (2004, 151) mukaan osaaminen näkyy yksilön kyvyssä toimia tehokkaasti ja sitä voidaan pitää oppimisprosessin tuloksena. Yksilön hyvä suoritus on seurausta hyvästä osaamisesta, joka johtaa hyviin tuloksiin.

Viime vuosien aikana työn luonne ja työn tekemisen tavat ovat muuttuneet merkittävästi.

Työn vaatimuksissa tapahtuneet muutokset ovat aiheuttaneet haasteita sekä työntekijöille että organisaatioille. Työtehtävät vaativat erilaista osaamista ja työn luonteen muuttuessa

(27)

työntekijöiden osaamistarpeet muuttuvat. Työssä menestymisen edellytyksiksi ovat nous- seet laaja-alainen osaaminen, uudenlaiset tiedot, taidot ja kyvyt. Osaaminen on keskeinen tekijä muuttuvilla työmarkkinoilla, joten organisaatioille on erityisen tärkeää, että henki- löstö oppii uutta ja kehittää osaamistaan. (Uutela, 2019 11-12.) Organisaatioissa henki- löstön osaamattomuus tulee esille muun muassa asiakaspalautteista, työtyytyväisyysky- selyistä sekä sidosryhmäarvioinneista. Lisäksi osaamattomuus voi olla henkilöstön työ- kuormituksen ja työssäjaksamisen ongelmien taustalla. (Virtanen & Stenvall 2010, 168.) Koulutusten tuoman ammatillinen substanssiosaamisen säilyttäminen on tärkeää tulevaisuudessa. Sen rinnalle muodostuu sosiaali- ja terveysalan ammattilaisten yhteinen osaaminen. Tämä yhteinen osaaminen luo pohjan myös yhteiselle työlle. (Juujärvi ym. 2019, 4.) Koulutuksellinen tietämys ja osaaminen eivät yksinään riitä, vaan rinnalle tarvitaan työkokemuksen myötä muodostuvaa kokemuksellista, hiljaista tietoa. Leenamaija Otalan (2008, 26) mukaan hiljainen tieto ja sen merkitys on ollut keskusteluissa ja korostanut osaamisen johtamisen tärkeyttä. Suurten ikäluokkien siirtyessä pois työelämästä arvokasta hiljaista tietoa ja osaamista menetetään. Monet työyhteisöt ovatkin heränneet tähän ongelmaan ja ryhtyneet selvittämään, kuinka pitkän kokemuksen omaavien työntekijöi- den hiljaista tietoa ja osaamista saisi siirrettyä uusille työntekijöille.

Tieto voidaan jakaa hiljaiseen ja eksplisiittiseen tietoon (Pohjalainen 2016, 36). Hiljaista tietoa on vaikea ilmaista sanoin tai numeroin ja se on usein kontekstisidonnaista (Nonaka

& Takeuchi 1995, 8; Endres, Endres, Chowdhury & Alam 2007, 94). Hiljainen tieto on sosiaalisesti rakentunutta, henkilökohtaista ja yksilösidonnaista. Hiljainen tieto syntyy hetkessä ja on jatkuvasti uusiutuvaa. Työntekijän toiminnassa hiljainen tietäminen tulee esille taitavana ja osaavana toimintana sekä nopeassa päätöksenteossa. Hiljainen tieto voi olla käytännön osaamista, tietoja, taitoja ja uskomuksia. (Nonaka & Takeuchi 1995, 61;

Pohjalainen 2016, 37, 49.) Hiljainen tieto on kiinteä osa työntekijöiden toimintaa. Se on sidottu arvoihin, tunteisiin, menettelytapoihin, rutiineihin ja tilanteisiin. Hiljainen tieto on kokemuksellista tietoa, joka on vaikeasti kommunikoitavissa. Työntekijät toimivat työs- sään ja oppivat uutta osaamiskokonaisuutta hyödyntäen. Osaamiskokonaisuus hiljaisena tietona muodostuu kokemuksista, osaamisista ja taidoista. (Kivinen2008, 49).

(28)

Hiljaisesta tiedosta poiketen eksplisiittinen tieto on tiedostettua, välitettävissä kielen avulla sekä ilmaistavissa numeroin ja sanoin. Eksplisiittinen tieto on teoriatietoa, jolla yleensä viitataan menneisiin tapahtumiin. (Nonaka & Takeuchi 1995, 61; Pohjalainen 2016, 37, 49.) Eksplisiittinen tieto on saatavilla ja helposti siirrettävissä. Lisäksi sitä on helppo jakaa ja sillä on tietty muoto. (Nonaka & Takeuchi 1995, 8; Fowler & Pryke 2003, 260). Wanda J. Orlikowskin (2002, 251) mukaan hiljaista ja eksplisiittistä tietoa ei voi erottaa toisistaan, koska molempia tarvitaan osaamisessa ja tietämisessä. Hiljainen tieto täydentää eksplisiittistä tietoa. Myös Michael Polanyin kehittämän tietoteorian mukaan suorituksessa ei voi onnistua vain eksplisiittisellä tiedolla, vaan sen täytyy sisältää myös tiedostamatonta hiljaista tietoa (Kurtti 2012, 38). Ikujiro Nonaka tutkijakollegoineen (esim. Nonaka & Takeuchi 1995; Nonaka, Toyama & Konno 2000) on tutkimuksissaan selvittänyt erityisesti hiljaisen tiedon olemusta ja sen muodostumista sekä olosuhteita uuden tiedon muodostumiselle.

Kokeneen työntekijän toiminnassa hiljaisen tiedon käyttö ilmenee äänettömänä osaamisena tai taitona. Nämä taidot syntyvät työntekijän pitkäaikaisen kokemuksen ja erilaisten päätelmien tuloksena ja onnistuneena käytännön toimintana. (Kurtti 2012, 40.) Tärkeää on osata hyödyntää johtajien omia kokemuksia sekä siirtää johtamisen hiljaista tietoa uusille johtajille (Lammintakanen & Rissanen 2011, 267). Hiljainen tieto ilmenee yksittäi- sen työntekijän toimintana ja tietämyksenä mutta samalla yhteisön toimintatapoina. Yh- teisön toimintatavat ja kulttuuri tulevat esille työntekijän toiminnassa, mutta työntekijän yksilöllinen toiminta muokkaa yhteisön toimintaa. (Pohjalainen 2016, 49.) Näin ollen hiljainen tieto on koko ajan läsnä kaikessa tekemisessä, vaikka sen olemassaoloa ei tiedos- taisikaan.

Hiljaisella tiedolla on eri muotoja ja sillä on oleellinen rooli työssä ja työssä oppimisessa.

Hiljaista tietoa kehittyy työssä sekä fyysisen että sosiaalisen vuorovaikutuksen seurauksena. Hiljainen tieto muokkaa organisaation johdon tapaa katsoa toimintaa ja toimintaym- päristöä. Se myös määrittää, kuinka organisaatiossa tehdään päätöksiä ja ohjataan henki- löstön käyttäytymistä. Hiljainen tieto nähdään organisaatiolle sekä hyvänä että huonona.

Hiljainen tieto antaa organisaatiolle ketteryyttä toimia nopeasti. Toisaalta hiljainen tieto voi hidastaa organisaation johdon tai henkilöstön valmiuksia tunnistaa tarvetta muutoksiin. (Huotari 2009, 28.)

(29)

Hiljaista tietoa on sekä yksilöillä että organisaatioilla (Christensen 2007, 37). Organisaa- tioiden hiljainen tieto on arvokasta. Tällaista hiljaista tietoa ovat muun muassa organisaation ohjeet, toimintatavat, laatuohjeistukset ja prosessikuvaukset. Tällöin hiljainen tieto on saanut näkyvän ja jaettavan muodon. Näiden ymmärtämiseen ja käyttöön liittyy kuitenkin hiljaista tietoa. Myös kirjoittamattomat säännöt, asenteet ja arvot ovat organisaation hiljaista tietoa. Yleisimmin organisaation hiljainen tieto tiedostetaan yhteisöissä, mutta sitä ei pueta sanoiksi. (Otala 2008, 53.) On kuitenkin mahdollista, että organisaatioilla olevan hiljaisen tiedon merkitystä ei välttämättä tunnisteta riittävän hyvin.

Tässä luvussa käsiteltiin yksilön osaamista ja hiljaista tietämystä yleisesti. Seuraavassa luvussa tarkastellaan erityisesti johtamisosaamista ja johtajilta vaadittavaa osaamista.

2.3.2 Johtamisosaaminen

Johtamisosaaminen (leadership and management competence) on käsite, jolle on olemassa erilaisia määrittelyjä ja jolle annetaan eri yhteyksissä erilaisia sisältöjä. Yleisesti johtamisosaamisella tarkoitetaan tietoja, taitoja, asenteita ja kykyjä, joita johtaja tarvitsee tehtävissään. (Pihlainen ym. 2016b, 96; Zitting ym. 2019, 382.) Johtajien osaamista kuvataan johtamisosaamiseksi, jolla tarkoitetaan johtajan osaamisen suhdetta tehtävään työ- hön. Johtamisosaamista pidetään kokonaisuutena, joka pohjautuu johtajan henkilökohtai- seen osaamiseen, työn vaatimuksiin sekä tilanne- ja ympäristötekijöiden vuorovaikutuk- sesta syntyvänä. (Koivistoinen & Pellinen 2014, 109-110.) Johanna Lammintakasen ja Sari Rissasen (2011, 267) mukaan johtamisosaamisessa sosiaali- ja terveysalalla korostuvat johtamisessa tarvittavat tiedot, taidot, arvot, motiivit, asenteet ja kyvyt. Lisäksi johtajana toimiseen vaikuttavat työkokemus, oma halu toimia johtajana, itsensä kehittäminen kouluttautumalla sekä johtamiskoulutus. Johtajaksi kasvetaan johtamistyössä.

Sosiaali- ja terveydenhuollossa tapahtuvat muutokset ja uudistukset edellyttävät uudis- tuksia palvelurakenteissa, toimintaprosesseissa ja johtamisessa. Sosiaali- ja terveydenhuollossa toimivilta johtajilta odotetaan johtamisosaamista ja substanssin tuntemusta. So- siaali- ja terveydenhuollon johtamisosaamiseen kuuluvat kokonaisuuksien ja toimintame- kanismien hallinta, kyky toimia muutosjohtajana sekä strategia- ja talousosaaminen.

(Kröger 2014, 129.) Jaana Raatikaisen (2014, 125) mukaan kokonaisuuksien hallinta on

(30)

yksi strategisen johtamisen osa-alue. Tässä osa-alueessa painottuvat yhteiskunnallisten ja poliittisten asioiden huomioiminen, julkisen sektorin toiminnan tuntemus sekä kyky nähdä asioita muiden toimijoiden näkökulmasta.

Myös Sirkka Sinkkosen ja Helena Taskisen (2007, 104) mukaan sosiaali- ja terveydenhuollon muutokset lisäävät johtajien osaamisvaatimuksia. Organisaatioiden yhdistymis- ten seurauksena johtajilta edellytetään ihmissuhde-, yhteistyö- ja vuorovaikutustaitoja sekä osaamista ihmisten johtamiseen. Johtajien johtamisosaamisen vaatimusten perus- tana tulee olla työelämän ja yhteiskunnan tarpeet. Jaana Raatikaisen (2014, 125) mukaan tämä edellyttää, että johtajilta vaaditaan kykyä hahmottaa omat palvelut osana kuntaor- ganisaatiota sekä osana yhteiskunnallista kontekstia. Johtamistyössä kokonaisuuksien hallinta tukee kestävien ratkaisujen tekemistä sekä pyrkimystä taloudellisuuteen ja tehok- kuuteen.

Sosiaali- ja terveydenhuollon johtajilta edellytetään oman toimialansa sisällön tuntemusta, riittävää johtamisosaamista ja -kokemusta sekä tapauskohtaisesti alan substanssi- koulutusta. (Niiranen & Majoinen 2014, 77.) Vuokko Niiranen (2004, 231; kts. myös Pekkarinen 2010, 9) kirjoittaa, että Suomessa keskustelu sosiaalialan johtamisosaami- sesta on vähäistä. Myös terveysalalla johtamisosaamisen piirteitä on tutkittu vähän (Pih- lainen ym. 2016b, 97). Kati Kantanen (2018, 9-10) on tutkinut kuntasektorilla toimivien hoitotyön johtajien johtamisosaamista. Tutkimuksen mukaan hoitotyön johtajien yleinen osaaminen on johtamisen ammatillista osaamista. Johtajien erityisosaaminen on vastaa- vasti sidoksissa hoitotyön kontekstiin. Huolimatta siitä, että sosiaali- ja terveysalan johtamisosaamista on toistaiseksi tutkittu niukasti, johtajien osaamisalueita nousee esille toi- mintaympäristöjen tarkastelun myötä. Sosiaali- ja terveydenhuollossa tarvitaan laaja- alaista johtamisosaamista, jota tarkastellaan seuraavissa kappaleissa.

Johtajuus sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioissa on usein ammattiperustainen.

Terveysalalla on paljon esimiehiä ja johtajia, jotka ovat alkuperäiseltä koulutukseltaan lääkäreitä tai hoitajia. Myös sosiaalialalla johtajina on henkilöitä, jotka ovat koulutuksel-