Case-tutkimus terveystapaintervention vaikutuksista osallistujien terveystapa-asenteisiin
ja organisaatiokulttuuriin
Miikka Vuorinen (285660) Pro gradu -tutkielma Sosiaalipsykologia Yhteiskuntatieteiden ja
kauppatieteiden laitos Itä-Suomen Yliopisto
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO, yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta
Yhteiskuntatieteiden laitos Sosiaalipsykologia
VUORINEN, MIIKKA: Case-tutkimus terveystapaintervention vaikutuksista osallistujien terveystapa-asenteisiin ja organisaatiokulttuuriin
Pro gradu -tutkielma, 89 sivua, 7 liitettä (18 sivua) Tutkielman ohjaajat: Professori Vilma Hänninen, Yliopistonlehtori Pekka Kuusela
Maaliskuu 2019 Avainsanat: terveystapainterventio, organisaatiokulttuuri, vaikutusten arviointi, kuorma-autokuljettajat,
suunnitelmallisen käyttäytymisen teoria (TPB)
Tämä pro gradu -tutkimus arvioi ympäristöhuoltoalan yrityksessä toteutetun terveystapaintervention vaikutuksia osallistujien terveystapa-asenteisiin ja organisaatiokulttuuriin. Keväällä 2017 toteutetun intervention intensiivijaksolle osallistui miesvaltaisesta, 50 hengen yrityksestä 11 työntekijää. Osallistujat olivat sekä kuorma-autonkuljettajia, että hallinnossa työskenteleviä henkilöitä. 6kk kuukauden intensiivijaksoon kuului 10 tapaamista henkilökohtaisen valmentajan kanssa ja kuusi eri teemaista hyvinvointiluentoa. Ohjelmaa oltiin testattu aikaisemmin suomalaisten merenkulkijoiden parissa usean vuoden ajan samojen valmentajien toimesta. Lisäksi interventiosta oltiin laadittu vaikutusten arviointi.
Tutkimuksen teoreettisen pohjan loivat Ajzenin (2005) suunnitelmallisen käyttäytymisen teoria (TPB), sosiaalisen identiteetin teoria yhdessä Southernin (2015) organisaatiokulttuurin nelijakoisen mallin kanssa. Tutkimuksen aikana rakentui nämä kolme teoriaa yhdistävä ns. ”integroitu malli”, joka osoittaa yksilö- ja kulttuuritasojen yhdistyvän uskomusten ja sosiaalisen identiteetin kautta toisiinsa. Tulokset vahvistivat kehitetyn mallin toimivuuden.
Pitkittäistutkimuksen aineisto kerättiin monimenetelmällisesti. Tutkimus- ja kontrolliryhmien kokemuksia mitattiin puolivuosittain sähköisillä kyselyillä ennen interventiota (n=22), heti sen jälkeen (n=11) sekä jälkiseurannassa (n=14).
Täydentävinä aineistoina käytettiin fokusryhmä (n=11) ja yksilöhaastatteluita (n=3). Lisäksi tutkimus hyödynsi organisaatiotason tietoja vuositason vaikutusten arvioimiseksi. Näitä olivat vuosien 2011-2017 tiedot mm.
sairauspoissaoloista, työterveyspalveluiden kustannuksista sekä neljästä henkilöstötuottavuuden indikaattorista.
Tutkimus- ja kontrolliryhmien välisiä eroja analysoitiin riippumattomien otosten epäparametrisilla testeillä ja ryhmässä tapahtuvia muutoksia riippuvien otosten epäparametrisilla testeillä. Laadullisen aineiston analyysi tehtiin temaattisen analyysin avulla. Yksilö-, kulttuuri- ja organisaatiotasoilla tapahtuvan muutoksen arvioimiseksi rakennettiin oma arviointikehys.
Tulokset osoittavat, että interventio onnistui tavoitteissaan. Tutkimusryhmässä selkeimmät muutokset näkyivät syömiseen ja liikkumiseen liittyvissä subjektiivisissa normeissa, jotka olivat kolmannella mittauskerralla 30% paremmat kuin ennen interventiota. Organisaatiokulttuurissa muutos näkyi uudenlaisina terveellisimpinä uskomuksina, rutiineina ja esikuvallisuutena, mutta myös kilpailukulttuurin lievänä vahvistumisena. Tutkimus osoittaa, että muutoksen laajuutta selittää uusi ”draiwilaisuuden” - identiteetti, joka on onnistunut yhdistämään työntekijöitä ja johtoa omaehtoisesti vapaa- ajan ja työn raja-alueilla. Identiteettiä on mallinnettu ja vahvistettu ensin formaalisti valmennuksissa ja luennoilla, mutta tämän jälkeen epämuodollisesti kollegoiden kesken. Organisaatiota on suositeltu laatimaan usean vuoden kestävyysstrategia sekä varmistamaan, ettei kilpailukulttuuria vahvistettaisi henkilöstön hyvinvoinnin kustannuksella.
University of Eastern Finland, Faculty of Social Sciences and Business Studies Social Sciences
Social psychology
VUORINEN, MIIKKA: Case-study study of health intervention’s impact on participant’s health attitudes and organizational culture
Master’s thesis, 89 pages, 7 appendixes (18 pages)
Advisors: Professor of social psychology, Vilma Hänninen, Lecturer in social psychology, Pekka Kuusela
March 2019 Key words: Health intervention, organisation culture, impact assessment, truck drivers, theory of planned behaviour
This master thesis is an intervention study evaluating an organizational-level intervention’s impact to participant’s health attitudes and organizational culture in an environmental management company. 11 employees out of 50 people’s male dominated organisation attended to the six months program that was organized during spring 2017. Participants were both truck drivers and personnel from the administration. Intervention was coordinated by professional trainers. Content consisted of 10 individual training sessions with a personal trainer and 6 health lectures. Program had been tested during several years among Finnish seamen by same trainers and evaluated in an extern evaluation.
Research’s theoretical background was based on the theory of social identity, theory of planned behaviour (TPB) and Southern’s (2015) four level model of organizational culture. During the research process the three theories were linked together in a new, so called “integrated model”. It showed how individual and cultural levels are linked to each other through beliefs and social identity. Results confirmed functioning of the model.
Longitudinal data was gathered with the help of mixed-methods. Research and control group’s experiences were measured with a survey every six months before the intervention (n=22), after the intensive phase (n=11) and in a follow-up survey (n=14). Qualitative data was gathered with three focus group interviews (n=11) and three individual interviews 3-6 months after the follow-up survey. Organizational level data was used also to assess intervention’s annual impact. This data consisted of 2011-2017 statistics regarding ex. sick leaves, costs of occupational health services and four employee productivity indicators. Differences between research and control group’s answers were analysed with the help of non- parametric tests of independent samples and group-level differences with non-parametric tests of related samples.
Thematic analysis was used to analyse the qualitative answers. A separate evaluation framework was build-up to assess change happened on individual -, cultural - and organizational levels.
Results showed that research group’s experiences of subjective norms regarding healthy eating and exercising were both 30% higher during the follow-up period compared to the time before intervention. On the cultural level there were proofs of healthier beliefs, - routines and - role models, but also a mild enhancement of competitive culture. Clear changes can be explained with the help of new kind of intervention-related identity that has managed to voluntarily connect employees and leaders. This has happened on the grey zones between work - and private life. Identity has been modelled first at lectures and individual training sessions and after this naturally between colleagues. Target organisation has been recommended to create a several years sustainability strategy and make sure that competitive culture wouldn’t be strengthened with the cost of personnel’s wellbeing.
Sisällysluettelo
1. JOHDANTO ... 6
2. TEORIA 1: MUUTTUVA YKSILÖ JA ORGANISAATIO ... 10
2.1 Yksilön terveystapa-asenteet ja TPB ... 10
2.1.1 TPB:n soveltaminen ... 12
2.1.2 Organisaatiokansalaisuus ... 13
2.2 Muuttuva organisaatiokulttuuri ... 14
2.3 Yksilö muuttuvassa organisaatiossa ... 16
2.4 Organisaatiokulttuurin neljä muuttuvaa tasoa ... 19
2.5 Kooste: Integroitu malli ... 20
3. TEORIA 2: INTERVENTIOT JA NIIDEN ARVIOINTI ... 23
3.1 Terveystapainterventiot ... 23
3.2 Terveystapainterventioiden arviointi ... 24
3.3 Organisaatiokulttuurin arviointi ... 26
3.4 Organisaatiotason arviointi & henkilöstötuottavuus ... 27
3.5 Käytettävä arviointikehys ... 30
4. TUTKIMUSKYSYMYS & METODOLOGIA ... 33
4.1 Tutkimuskysymykset ... 33
4.2 Draiwi -intervention tausta ... 34
4.3 Draiwin valmistelu ja toteutus ... 35
4.4 Draiwin arvioinnin valmistelu ... 38
4.4.1 Kyselylomake ja haastattelurunko ... 39
4.4.2 Organisaatiotason indikaattorit ... 41
4.5 Arvioinnin toteuttaminen ... 43
5. TULOKSET ... 51
5.1 Ensisijaiset muutokset: terveystapa-asenteet ... 51
5.1.1 Sähköinen kysely & terveystapa-asenteet ... 51
5.1.2 Haastattelut & terveystapa-asenteet ... 54
5.2 Toissijaiset muutokset: organisaatiokulttuuri ... 60
5.2.1 Sähköinen kysely & organisaatiokulttuuri ... 60
5.2.2 Haastattelut & organisaatiokulttuuri ... 62
5.3 Toissijaiset muutokset: organisaatiotason indikaattorit ... 67
5.4 Tulosmatriisi ... 71
6. MUUTOKSEN ARVIOINTI ... 75
7. POHDINTA ... 81
7.1 Tutkimuksen arviointi ja rajoitteet ... 85
7.2 Eettisyys ... 86
7.3 Johtopäätökset ... 87
LÄHTEET ... 90
LIITTEET ... 101
LIITE 1: Draiwin mainosjuliste ... 101
LIITE 2: Draiwin ilmoittautumislomake ... 102
LIITE 3: Luentojen aikataulu ja sisällöt ... 103
LIITE 4: Kyselylomake ... 104
LIITE 5: Haastattelurunko (Fokusryhmä- & yksilöhaastattelut) ... 113
LIITE 6: Normaalisuustestit ... 114
LIITE 7: Muutoksen laajuuden arviointi ... 118
1. JOHDANTO
Tämä tutkimus käsittelee Tehoimu Oy (nimi muutettu) -nimisessä ympäristöhuoltoalan yrityksessä keväällä 2017 toteutetun kuuden kuukauden ”Draiwi”-nimisen terveystapaintervention vaikutuksia osallistujien terveystapa-asenteisiin ja organisaatiokulttuuriin. Aineistonkeruun suoritin monimenetelmällisesti. Keräsin pitkittäisaineiston tutkimus- ja kontrolliryhmille suunnatuilla sähköisillä kyselyillä ennen interventiota, heti sen jälkeen sekä puoli vuotta intervention päätyttyä.
Tämän lisäksi käytin aineistoina fokusryhmä- ja yksilöhaastatteluita sekä yrityksen henkilöstöön liittyviä tietoja usean vuoden ajalta.
Tehoimun liiketoiminta koostuu pääosin imuautoilla suoritettavista tehtävistä, joihin kuuluvat esimerkiksi viemärien avaukset ja huuhtelut, hiekkakaivojen tyhjennykset sekä rasvakaivojen tyhjennykset. Osa henkilöstöstä on keskittynyt suurtehoimurointiin, jossa he mm. imevät suurtehopumppujen avulla soraa vaikeapääsyisistä paikoista rakennustyömailla. 2017 henkilötyövuosissa laskettuna Tehoimussa työskenteli kentällä n. 36,6 henkeä ja hallinnossa 10,6 henkeä. Draiwiin osallistui vapaaehtoisesti seitsemän kentän ja viisi hallinnon työntekijää (sekä kaksi ylimmän johdon edustajaa).
Työläisammateissa työskentelevien miesten hyvinvointi
Ympäristöhuollon parissa työskentelevistä 80% on miehiä ja valtaosa tehtävistä tapahtuu alle 50 hengen yrityksissä (yhta.fi). Työläistaustaisten miesten keskimääräistä heikompi hyvinvointi on ollut tiedossa jo kauan (Smith & Cooper, 1985). Esimerkiksi ylipainon ja tupakoinnin on huomattu olevan kaksi kertaa yleisempää kuorma-autokuljettajilla kuin keskimääräisellä amerikkalaisella (Sieber, ym.
2014). Suomessa ilmiö on vastaavanlainen ja esimerkiksi rakennusalalla työskentelevillä on huomattu olevan selvästi keskimääräistä työntekijää suurempi riski terveysongelmien kehittymiseen sekä isompaan määrään sairauspoissaoloja (Taimela ym. 2007). Rakennus- ja kuljetusalan ominaispiirteet ovat arkea myös ympäristönhuoltoalalla, missä yhdistyvät sekä kuljetuspuolen runsas istuminen että rakennusalan fyysiset tehtävät. Alalle tyypillisiä piirteitä ovat epäsäännöllinen työaika, paineen alla työskentely sekä psyykkinen ja fyysinen kuormitus (Kärmeniemi ym. 2012, 13).
Toimenpiteitä työssäkäyvien miesten työkyvyn ja hyvinvoinnin edistämiseksi on järjestetty lähivuosina valtakunnallisesta tasosta liittoihin ja yksittäisiin työnantajiin. Kunnossa kaiken ikää- rahoitusohjelman Suomiesmies seikkailee – kampanja toimi vuosina 2007-2017 tehtävänään
”kannustaa suomalaisia miehiä terveellisen ja liikunnallisen elämäntavan pariin”
(www.kkiohjelma.fi). Liittotasolla AKT:n Kuskit kuntoon - ohjelma on myös rohkaissut kuljetusalan
ammattilaisia liikkumaan enemmän (www.akt.fi). Kuljetusalalla työskentelevien miesten terveystapa-asenteisiin panostetaan, koska niitä voi muuttaa terveellisemmiksi. Stereotyyppinen ristiriita ”tosimies”-diskurssin ja työläistaustaisen miehen terveystietoisen käyttäytymisen välillä ei ole niin vahva, mitä yleisesti kuvitellaan, vaan tällaiseen miehuuteen voi kuulua myös terveellisesti eläminen (Pietilä 2008).
Työntekijöiden hyvinvoinnin kokemuksella on huomattu olevan yhteys myös kontrollin kokemukseen sekä koettuun työturvallisuuteen. Korkean kontrollin kokemuksen omaavien henkilöiden on huomattu olevan paremmin sitoutuneita, valittavan vähemmän terveydestään sekä sopeutuvan paremmin esimerkiksi organisaatiomuutoksiin. (Probst 2006, 17)
Työterveyslaitoksen mukaan työhyvinvointi on: ”turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset työntekijät ja työyhteisöt tekevät hyvin johdetussa organisaatiossa. Työntekijät ja työyhteisöt kokevat työnsä mielekkääksi ja palkitsevaksi, ja heidän mielestään työ tukee heidän elämänhallintaansa.” (TTL)
Jos määritelmää ajatellaan käänteisesti työnantajan näkökulmasta, työntekijän hyvän elämänhallinnan voidaan nähdä tukevan myös työn tuottavuutta. Työntekijän näkökulmasta olennaista on tässä tapauksessa erityisesti sana: ”elämänhallinta”. Ajatuksena on, että jos työnantaja panostaa työntekijään, tämä työskentelee tehokkaammin ja aiheuttaa vähemmän kustannuksia mm.
sairauspoissaolojen ja vähentyneen työterveyspalveluiden käytön kautta.
Heikentyvän työkyvyn taloudelliset vaikutukset niin kansantalouteen kuin työnantajille ovat ilmeiset.
Vuonna 2010 rakennusteollisuuden kokonaistyöajasta kului sairauspoissaoloihin 5,9%
(TTK 2011 ref. Aura & Ahonen 2016, 40). Tällä on hintansa. 2008-2013 välillä puutteellinen työhyvinvointi aiheutti vuositasolla 3-13% kustannukset yritysten palkkasummasta (Parviainen 2014 ref. Aura ym. 2016). Työturvallisuuskeskuksen mukaan työkykyyn panostamalla voitaisiin vähentää sairauspoissaoloja ja henkilöstövaihtuvuutta n. 5% vuositasolla sekä parantaa työntekijöiden työelämän laatua (TTK 2017).
Lisääntyvän tiedon tuottamisen myötä myös ennakoivan työhyvinvointityön arvoa on alettu arvostaa ja siitä on alettu puhua. Työpaikkojen terveyden edistäminen on muuttunut riskien vähentämisestä ja kontrollista kohti ennakoivaa yksilöiden ja organisaation terveyden edistämistä (Zwetsloot & Leka 2010, 254).
Terveystapainterventiot
Liikkumisen ja elintapojen parantamista erilaisten valmennusohjelmien, teknologian, luentojen tai muiden suunniteltujen toimenpiteiden kautta kutsutaan elämäntapainterventioiksi. Työhyvinvointia on elintapojen parantamisen lisäksi edistetty myös suoranaisesti työn - ja työyhteisöjen kehittämisen kautta. Näissä tapauksissa toimenpiteet ovat keskittyneet liikkumisen ja tai ravinnon sijaan esimerkiksi työn rakenteiden tai työn uudelleen suunnitteluun. Sekä tällaisen työelämäkehittämisen että terveystapainterventioiden kohdalla oleellista on toimenpiteiden teoriapohjaisuus.
Terveystapainterventiot voidaan jakaa karkeasti jatkuvuus - ja vaihe -malleihin sen mukaan, miten niiden taustalla olevat teoriat näkevät yksilössä tapahtuvan muutoksen. Jatkuvuus -mallien mukaan muutos lähtee yksilön aikomuksista ja johtaa käytökseen, kun taas vaihe -malleissa muutos nähdään asteittaisena (Schwarzer 2007, 3). Jatkuvuus -mallien heikkous on siinä, että ne seuraavat luotettavammin käytöksen takana olevien aikomusten kuin itse käytöksen muutoksia. Lisäksi niitä voidaan usein kritisoida aikomusten ja itse toiminnan välisen vaiheen huomioimatta jättämisestä (emt.)
Työläistaustaisten miesten syitä laihduttamiselle ovat esimerkiksi ulkonäkö, sairauksien välttäminen, tehokkuus ja houkuttelevuus työmarkkinoilla (Sabinsky ym. 2007). Miesten sitoutumista hyvinvointiohjelmiin voidaan edistää esimerkiksi joustavuudella (Rotenberg ym. 2006) ja huumorilla (Morgan ym. 2011). Lisäksi työpaikalla toteutettu (Sabinsky ym. 2007) tai vain miehille suunnattu interventio tekevät osallistumisesta miehille helpompaa (Sabinsky ym. 2007, Morgan ym. 2011).
Henkilöstötuottavuuden hyvinvointiohjelmia suositellaan myös nimenomaisesti kuljetusalan kuljettajille (Sieber ym. 2014). Suunnitellut toimenpiteet ovat tehokkaimmillaan silloin, kun ne koskettavat organisaation eri tasoja ja niissä pystytään huomioimaan materiaalisia, organisatorisia tai työaikaan liittyviä olosuhteita (Montano, Hoven & Siegrist 2014).
Työpaikkakohtaisia interventioita on suoritettu menestyksekkäästi (Quintiliani, Poulsen & Sorensen 2010) esimerkiksi rakennusalan yrityksissä (Viester ym. 2012) sekä rekka- ja bussikuskeille (Puhkala ym. 2015) suunnatuissa ohjelmissa. Interventioiden myötä työntekijät ovat laihtuneet (Viester ym.
2012, Puhkala ym. 2015), heidän elintapansa ovat parantuneet (Viester ym. 2012) ja työn tuottavuus on lisääntynyt (Viester ym. 2012, Aura & Ahonen 2016). Välillä kuorma-autokuljettajien paino on laskenut vielä 30 kk intervention päättymisestä (Wipfli, Olson & Koren 2013). Tehokkaiden, vain miehille suunnattujen interventioiden on huomattu sisältävän muutakin kuin liikuntaa, energian saannin rajoittamista, kasvokkain tapahtuvaa vuorovaikutusta (>2,7 krt/ kk) sekä nuoremman otoksen (ka. <43 v.) (Young ym. 2012).
Interventio voi vaikuttaa organisaatiokulttuuriin
Osa interventioista tähtää hyvinvoinnin sosiaalisten ulottuvuuksien edistämiseen, esimerkiksi oikeudenmukaisuuden ja reiluuden vahvistamisen kautta. Tällaisia ovat esimerkiksi CREW (Civility, Respect, Engagement in the Workplace) -malli, joka on suunniteltu muuttamaan organisaation kulttuuria parantamalla työilmastoa ja organisaation terveyttä työryhmä kerrallaan (Osatuke, Cash, Belton & Dyrenforth 2014, 150). Malli nojaa ennen kaikkea kohteliaan ja kunnioittavan käyttäytymisen vahvistamiseen. HERO (Healhty & Resilient Organisation) -ohjelma pyrkii puolestaan parantamaan ihmissuhteiden laatua, vähentämään yksinäisyyttä sekä lisäämään terveyttä ja yhdenvertaisuutta (Salanova, Liorens, Cifre & Martinez 2012, 796).
Organisaatiotasolla toteutettuja sekä hyvinvointiin että oikeudenmukaisuuteen tähtääviä interventioita voidaan pitää ”positiivisina”, mikäli ne ovat avoimia kehitykselle ja muutokselle, ne ovat mitattavissa ja ne liittyvät selvästi suoriutumiseen (Bakker & Derks 2010, 214-15). Työpaikkaa, joka edistää sekä työntekijöiden terveyttä, hyvinvointia ja organisaation tehokkuutta, voidaan pitää
”kestävänä organisaatiota” (Eriksson ym. 2017).
Oli muutos suunniteltua tai ei, koko organisaatio ja sen kulttuuri kehittyvät työntekijöiden kohenevan hyvinvoinnin myötä. Tämän takia työpaikkakohtaisen intervention tapauksessa voidaan useimmiten puhua organisaatiokehittämisestä. Vaikka organisaatiokehittäminen on muuttunut paljon viimeisten vuosien aikana, käytän tässä tapauksessa vanhahkoa, mutta edelleen toimivaa määritelmää. Amerikan koulutus ja kehittämisyhdistyksen (ASTD) mukaan organisaatiokehittäminen on:
“…suunniteltu, organisaation laajuinen, ylimmän johdon johtama toimenpide organisaation tehokkuuden ja terveyden edistämiseksi suunnitellulla interventiolla, jossa käytetään käyttäytymistieteellistä tietämystä” (ASTD 1975 ref. Muchinsky 1990, 467).
Tällaiset toimenpiteet koostuvat perinteisesti muutosta fasilitoivasta muutosagentista, asiakkaana toimivasta organisaatiosta työntekijöineen sekä itse interventiosta (Muchinsky, 470). Mikäli muutosta halutaan arvioida, tarvitaan mielellään ulkopuolinen ja objektiivinen arvioitsija.
2. TEORIA 1: MUUTTUVA YKSILÖ JA ORGANISAATIO
”On ilmiselvää, että yksilön tietojen, asenteiden ja käytöksen muuttaminen on avaintekijä tehokkaassa organisaatiomuutoksessa… Organisaation mielekäs muuttuminen ei ole mahdollista
elleivät työntekijät muutu – heidän täytyy uskoa eri tavalla, ajatella eri tavalla ja heidän pitää käyttäytyä eri tavalla.”
- Woodman & Dewett (2004, 32)
Esittelen tässä luvussa ensin yksilötason asenteisiin ja niiden muuttamiseen liittyvää kirjallisuutta.
Tämän jälkeen käyn lävitse organisaatiotutkimusta ja -kehittämistä sivuavaa tutkimusta. Punaisena lankana teoriakirjallisuudessa ja koko tutkimuksessa ovat yksilön terveystapa-asenteet, organisaatiokulttuuri sekä näiden vuorovaikutus.
2.1 Yksilön terveystapa-asenteet ja TPB
Tarkastelen yksilön terveyskäyttäytymistä tässä tutkimuksessa suunnitelmallisen käyttäytymisen teorian (Ajzen, 2005) kehyksestä käsin. Suunnitelmallisen käyttäytymisen teoria, tästä eteenpäin TPB (Theory of Planned Behaviour) on asenteisiin perustuva käytösteoria. TPB pyrkii osoittamaan vuosikymmenten käytöstutkimuksen pohjalta, kuinka ihmisen käytökseen vaikuttavat ennen kaikkea kolme asenteen osatekijää: 1) Yksilön asenne toimintaa kohtaan, 2) hänen kokemuksensa siihen liittyvistä subjektiivista normeista sekä 3) hänen oma kontrollin kokemuksensa. Nämä kolme määrittävät TPB:n kivijalan, vaikuttaen yhdessä tiettyyn toimintaan liittyviin aikomuksiin ja tätä kautta yksilön tiettyyn toimintaa. (Ajzen 2005, 117)
Asenne muodostuu TPB:n mukaan yksilön uskomusten vahvuuden ja uskomusten ominaisuuksien arvioimisen yhteisvaikutuksessa. Ajzen pohjaa väittämänsä Rosenbergin affektiivis-kognitiivisen pystyvyyden (consistency) teoriaan, mutta ei Rosenbergin lailla väittäen, että uskomukset ja asenteet muodostuisivat järkiperäisen informaation työstämisen pohjalta. Uskomukset voivat Ajzenin mukaan syntyä tarkastelun tai toisten kertoman perusteella ja ne voivat olla lyhyt- tai pitkäkestoisia. Ihmisellä voi olla useita uskomuksia tietystä aiheesta, mutta hän pystyy kerrallaan käsittelemään vain kahdeksaa-yhdeksää uskomusta. Näiden esiin pistävien uskomusten oletetaan määrittävän henkilön asenteita. (Ajzen 2005, 30)
Subjektiiviset normit ovat TPB:n mukaan tulosta normatiivisista uskomuksista, eli kokemuksestamme siitä, miten meidän on hyväksyttävää käyttäytyä eri ihmisten seurassa ja
vaihtelevissa tilanteissa. Subjektiivisuus korostaa kyseisen kokemuksen yksilöllisyyttä. Jos tietynlainen käytös on enemmistön mielestä hyväksyttävää, sitä todennäköisesti tehdään, mutta jos se ei ole, sitä pyritään useimmiten välttämään. (Ajzen 2005, 124)
Koettu käytöksellinen kontrolli (perceived behavioral control) on TPB:n avainkäsitteitä. Sisäisen ja ulkoisen hallintakäsityksen sekä minäpystyvyyden käsitteisiin pohjautuva termi kuvaa yksilön omaa kokemusta siitä, pystyykö hän suoriutumaan tietystä asiasta vai ei. 60 eri käytöstutkimuksen vertailu on vahvistanut koetun käytöksellisen kontrollin ja todellisen käytöksen välisen yhteyden melko vahvasti. (Ajzen 2005, 92-94.)
Kolmesta tekijästä havaitulla käytöksen kontrollilla on vahvin rooli käytökseen, koska se kytkeytyy TPB:n mukaan vahvasti motivaatioon. Korkea motivaatio on yhteydessä korkeampaan kontrollin kokemukseen ja alhaisempi motivaatio yhteydessä alhaisempaan kontrollin kokemukseen. (Ajzen 2005, 117-119.)
Jos yksilöllä on kontrollin kokemus johonkin ryhtymisestä, mikä hänet saa suuntautumaan tätä toimintaa kohti? TPB:n mukaan olennaisinta on aikomus (intention). Erilaisista taipumuksista (disposition) harkitut aikomukset ovat kaikista selkeimmin yhteydessä myöhemmin toteutettavaan käyttäytymiseen. Aikomukset tehdä jotakin, korreloivat paremmin tekemisen kanssa kuin asenteet samaa toimintaa kohtaan. Aikomuksen toteutumiseen vaikuttavat ennakoimattomat tapahtumat, aikomuksen mittauksen ajallinen läheisyys tapahtumasta sekä itse aikomuksen vakaus. (Ajzen 2005, 99-103.)
Asenteet, kokemus toisten hyväksynnästä toimintaa kohtaan ja voimakkaimpana kontrollin kokemus muodostavat tiettyä käytöstä selittävän, parhaillaan jopa ennakoivan mallin. TPB ei kiistä henkilökohtaisten, sosiaalisten ja informatiivisten taustatekijöiden vaikutusta, vaan tunnustaa että ne kaikki vaikuttavat mm. muodostamalla erilaisia uskomuksia, jotka myöhemmin vaikuttavat asenteisiin, subjektiivisiin normeihin ja kontrollin kokemukseen (Ajzen 2005, 134).
Käytöksen myötävaikuttajina taustatekijät, tavat ja uskomukset
TPB:ssä käytökseen vaikuttavat taustatekijät on jaettu henkilökohtaisiin, sosiaalisiin ja informatiivisiin ryhmiin. Nämä tekijät vaikuttavat käytös-, normi- ja kontrolliuskomustemme muodostumiseen, sitten aikomuksiin ja lopulta käytökseemme. Henkilökohtaisia tekijöitä ovat esimerkiksi yleiset asenteet, persoonallisuuden piirteet, arvot, emootiot sekä älykkyys. Eniten taustatekijöistä käytökseemme vaikuttavat yleiset asenteet ja persoonallisuuden piirteet. Sosiaalisia tekijöitä ovat mm. ikä, sukupuoli, rotu, etnisyys, koulutus, tulot ja uskonto. Informatiivisia tekijöitä ovat puolestaan asiat kuten kokemus, tieto sekä altistuminen medialle. Vaikka eri tutkijat ovat TPB:tä soveltaessaan välillä huomanneet yksittäisten taustatekijöiden vaikuttaneen suoraan toimintaan, Ajzenin mukaan kyse on useimmiten niiden suhteesta aikomuksiin. (Ajzen 2005, 135)
Toisena merkittävä käytökseen myötävaikuttavana tekijänä voidaan nähdä aikaisempi ja nykyinen käytös. Entisellä ja vallitsevalla käytöksellä, eli tavoilla ja rutiineilla on iso merkitys tulevaisuuden käyttäytymistä ennustettaessa. Ajzenin mukaan toiminnalliset tavat ilmentävät luonteenpiirteitä tarkalla ja käytännöllisellä tasolla. Koska tavoista osa kestää ja osa vaihtuu olosuhteiden muuttuessa, olisi olennaista kehittää tapojen vahvuutta seuraavia indikaattoreita. (Ajzen 2005, 88-89)
”Käytösuskomukset” vaikuttavat asenteisiimme kummuten yksilön uskomuksista ja näiden vahvuudesta toiminnan seurauksiin liittyen. ”Normatiiviset uskomukset”, jotka kuvaavat kokemuksiamme sosiaalisista normeista, pohjautuvat ajatukseen sosiaalisista uskomuksista. Tämä voi tarkoittaa esimerkiksi yksilön uskomusta siitä, että toiset ihmiset joko hyväksyvät tai eivät hyväksy hänen käytöstään, tai että he haluaisivat tai eivät haluaisi olla mukana kyseisessä toiminnassa. (Ajzen 2005, 123-125)
2.1.1 TPB:n soveltaminen
Käytöstä selittävien ja ennakoivien tutkimusten lisäksi TPB:tä on käytetty myös interventiotutkimuksessa, jossa tavoitteena on ollut aikomusten ja käyttäytymisen muuttaminen.
TPB-interventioissa käyttäytymisen muuttaminen tulisi kohdentaa yhteen tai useampaan määrittävään tekijään: asenteisiin, subjektiivisiin normeihin tai kontrolliuskomuksiin. Tämänkaltaiset interventiot tulisi suorittaa (mm. eettisesti ja luonnollisesti) sopivissa olosuhteissa. Muutostyön kohteena tulisi nimenomaan olla käytöksen takana olevien uskomusten, ei itse käytöksen muuttaminen. Ratkaisevia uskomuksia voidaan selvittää esim. pilottitutkimuksen avulla, jonka
jälkeen päätetään sopiva toimenpide. Ensin pyritään aina vaikuttamaan aikomuksiin ja tämän jälkeen mahdollistamaan se, että mikään ei estä henkilöä pääsemästä tavoitteisiinsa. (Ajzen 2005, 135-137) Ajzen korostaa, miten aikomuksia voidaan muuttaa, mutta tarkemman suunnitelman tekeminen lisää aina muutoksen todennäköisyyttä. TPB:tä on käytetty esimerkiksi opiskelijoiden bussin käyttämisen lisäämiseksi kesälipulla sekä opiskelijoiden saamiseksi ottamaan C-vitamiinia täsmentävien, lääkkeenoton ajankohtaan liittyvien kysymysten avulla. Molemmissa tutkimuksissa tulokset olivat sitä positiivisempia, mitä enemmän tutkittavia henkilöitä tuettiin TPB:n periaatteiden mukaisesti.
(Ajzen 2005, 138-139.)
Valtaosa valinnoistamme tapahtuu täysin tahdonalaisten ja täysin alitajuisten päätösten välillä. Ne eivät ole koskaan täysin kumpiakaan. Ns. ”harmaalla alueella” tapahtuvan käytöksen arvioiminen on vaikeaa, mutta ei mahdotonta. Aikaisempi tutkimus ja TPB-pohjaiset interventiot tukevat ajatusta siitä, että käytöstä voidaan ymmärtää, ennakoida ja muuttaa melko tarkastikin. TPB interventioissa tämä tehdään ennen kaikkea tiedon avulla: tutkittaville tarjotaan heidän uskomuksiaan ”vastaavaa”
tietoa. Koska uskomukset ja toiminta tapahtuvat tässä hetkessä, olisikin olennaista määrittää ihmisen käytöstä niiden asioiden pohjalta, jotka vaikuttavat hänen käytökseensä ”tässä ja nyt”. Menneet tapahtumat ovat jättäneet jälkensä asenteisiin ja persoonallisuuden piirteisiin ja siksi nykyiseen keskittyminen ei ole entisen hylkäämistä, vaan ennemminkin sen paljastamista vähitellen, epäsuorasti. Käytöksen arvioinnin tulisi tapahtua kuitenkin henkilöiden vastausten ja käytöksen seuraamien avulla, tietoa koostaen. (Ajzen 2005, 140-141)
2.1.2 Organisaatiokansalaisuus
Työolosuhteiden ja työpaikan terveyden edistämisen on huomattu vaikuttavan työntekijöiden terveyteen (Ljungblad, Granström, Dellve, Åkerlind 2014). Samoin psykologisen ilmaston ollessa osallistava, työntekijät ovat todennäköisemmin terveitä ja motivoituneita (Seki, Ishikawa &
Yamazaki 2014, 193). Motivoituneen organisaation sitoutumisen, organisaatioon luottamisen ja organisaation identifioitumisen on huomattu olevan puolestaan yhteydessä toisiinsa sekä työhön sitoutumiseen (Ng, 2015, 160). Tämä sitoutuminen voi näkyä kollegoille esimerkiksi näiden kunnioittamisena.
Työntekijöiden positiivista ja työyhteisöä rakentavaa organisaatiokäyttäytymistä voidaan kutsua positiiviseksi organisaatiokansalaisuudeksi, jossa työntekijä tekee muita, kuin hänen työrooliinsa kuuluvia asioita (Bolino, Klotz, Turnley & Harvey 2013, 542). Organisaatiokansalaisuus voi näkyä
esimerkiksi työntekijän rohkeutena poiketa ryhmänormeista positiivisesti poikkeavalla tavalla. Tähän voi sisältyä esimerkiksi altruismia, tarkkuutta, siviilihyveitä, toveruutta sekä huomaavaisuutta (Luthans & Youssef 2007, 325 & 338).
Terveellisissä organisaatioissa, jossa panostetaan tuottavuuteen ja työhyvinvointiin, työntekijät tarjoavat usein apua toisilleen, he rakentavat keskinäisiä suhteitaan ja ovat avoimia myös virheiden tekemisessä ja niistä oppimisessa (Raya & Panneerselvam 2013, 2). Organisaatiokansalaisuus voi näkyä sosiaalisten siteiden vahvistamisen lisäksi myös terveellisten valintojen edistämisenä.
Miesvaltaisten työyhteisöjen terveysihanteita tutkineen Ilkka Pietilän (2008, 243) mukaan tämänkaltainen terveellinen organisaatiokansalaisuus vaatii kuitenkin tietoa ja osaamista puhua terveyteen liittyvistä asioista oikealla, kuhunkin organisaatiokulttuuriin sopivalla tavalla.
Olipa kyse terveellisistä elämäntavoista tai kunnioituksen kulttuurista, tietynlaista käytöstä voidaan vahvistaa taloudellisella, ei-taloudellisella ja sosiaalisella tasoilla (Cameron & Green 2004, 18).
Organisaatiokansalaisuuden tapauksessa vahvistamisessa on useimmiten kyse juuri sosiaalisesta tasosta, joka ilmenee mahdollisesti toisten kiitoksissa, suosiona ja kohonneena työilmapiirinä.
Organisaatiokantalaisuuden reilussa ja aktiivisessa käytöksessä voi olla myös kääntöpuolia.
Työntekijä voi kokea, että osallistumisesta ja toisten auttamisesta tulee normatiivinen velvoite, se voi aiheuttaa stressiä sekä perheen ja työn välisiä konflikteja. Lisäksi liian aktiivinen auttaminen voi haitata työtehtävien suorittamista. Jos työryhmän jäsenet eivät ole tosistaan riippuvaisia, pro- sosiaalisen käytöksen on huomattu välillä jopa heikentävän työryhmien suoriutumista. Toisten auttaminen voi liittyä myös yleiseen roolihämmennykseen, jota pyritään paikkaamaan olemalla toisille mahdollisimman mukava. Tilaisuuden salliessa (kun toiset eivät näe) nämä toisia palvelevat henkilöt saattavat välillä jopa toimia organisaation edun vastaisesti. (Bolino, ym. 2013, 546-560)
2.2 Muuttuva organisaatiokulttuuri
Draiwi-interventio ja tämä tutkimus eivät tähdänneet ensisijaisesti kehittämään Tehoimua tai sen organisaatiokulttuuria. Tutkimuksen hypoteesi oli kuitenkin, että osallistujien mahdollisesti muuttuvat uskomukset voisivat muuttaa myös Tehoimun kulttuuria. Tämän takia tarkastelen Draiwin vaikutuksia ensisijaisen yksilön terveyskäyttäytymisen lisäksi myös kulttuurisella tasolla. Tehoimun ylin johto tavoitteli intervention myötä mm. terveellisempää kulttuuria, vähentyneitä poissaoloja, työntekijöiden viihtyvyyttä ja hyvää mainetta. Tavoitteena oli siis kulttuuri, joka syntyisi
elämäntapaintervention osallistujien käytöksestä ja joka voisi tulevaisuudessa inspiroida muitakin henkilökunnan jäseniä elämään terveellisesti. Se, miten tämä kulttuuri syntyisi ja miltä se näyttäisi, jätettiin täysin intervention toteuttaneen R5:n valmentajien sekä Draiwin osallistujien varaan.
Mahdollista kulttuurin muutosta ei siis missään vaiheessa pyritty suunnitellusti ohjaamaan johdon taholta. He halusivat kuitenkin olla mukana ohjelmassa vertaisina muiden kanssa ja johtaa muutosta näin ”omalla esimerkillään.” Nämä lähtökohdat vaikuttivat oleellisesti käyttämääni organisaatiokulttuuria käsittelevään kirjallisuuteen.
Organisaatiokulttuuri on elävää, se muuttuu työntekijöiden vuorovaikutuksessa ja jokainen työntekijä muokkaa sitä omalla käytöksellään. Organisaatiokulttuurin ja muiden ryhmäkulttuurien isoin ero on johtajuudessa, jolla on organisaatioissa hyvin merkittävä ja näkyvä rooli. Johtajat ovat organisaatioissa niitä, jotka ovat luoneet, muokanneet, hioneet ja manipuloineet tätä kulttuuria. Itse kulttuuri ei ole itsessään hyvä tai tehoton, vaan sen niin sanottu toimivuus on aina sidottu organisaation ympäristöön. (Schein 2010, 3 & 6)
Nykykäsityksen mukaan organisaation (ja täten erityisesti organisaatiokulttuurin) muutos on väistämätöntä (Lawler & Worley 2006, Burke 2014, 25). Sen sijaan, että tapahtuva muutos nähtäisiin organisaation omaisuutena ja vain johdon fasilitoimana, organisaatio voidaan nähdä myös muutoksen omaisuutena (Koskinen 2015, 625). Tämänkaltainen prosessiajatteluun kuuluva idea korostaa väistämättömän ja ennakoimattoman muutoksen roolia, johon organisaatio pyrkii sopeutumaan parhaansa mukaan. Suunnitellun ja kontrolloidun muutoksen lisäksi muutokseen voi myötävaikuttaa moni organisaation sisäinen ja ulkopuolinenkin tekijä. Nämä muutoksen laukaisijoina toimivat tekijät voivat tulla ulkopuolelta esim. globaalien markkinoiden, kilpailun ja tuotekehityksen kautta tai sisäisesti mm. ideoiden, johdon, muuttojen tai ohjelmien kautta (Buchanan & Huczynzki 2004, 608).
Organisaatiokehittäminen näkee organisaatiot sosiaalisina systeemeinä, joiden kasvua pyritään pidentämään, edistämään tai vahvistamaan (Millward 2005, 249-255). Se voidaan myös nähdä uskomusten, asenteiden ja arvojen muuttamisena, joka tähtää organisaation tehokkuuden ja terveyden parantamiseen (Sinagil & Avalonne 2002, 333). Muutoksen väistämättömyyden, ennalta- arvaamattomuuden ja monitasoisuuden takia organisaatiokehittämisen kentällä on alkanut nousta entistä tärkeämmäksi työntekijöiden ja vuorovaikutuksen merkitystä korostava dialoginen organisaatiokehittäminen. Siinä muutosta ei suunnitella tarkkaan, vaan se rakennetaan organisaation eri tasojen yhteisessä vuorovaikutuksessa, mahdollisen ulkopuolisen muutosagentin kanssa.
Usein organisaatiokulttuurin näkyvä ja virallinen muutos alkavat johdon muodollisista päätöksistä, siirtyen niistä epämuodollisiin keskusteluihin, sitten erilaisiin rakenteisiin ja lopulta vasta itse organisaatiokulttuuriin (Jacobsen 2013). Näitä vaiheita on kuitenkin usein edeltänyt jokin muutoksen laukaisevana tekijänä toimiva ärsyke, joka on saanut johdon ajattelemaan, että muutokselle olisi tarvetta. Vaikka muutos on useimmiten johdon fasilitoimaa, koko muutos tai sen osa-alueet voivat myös tapahtua ilman suunnittelua ja aktiivista päätöksentekoa (Plowman ym. 2007, ref. Jansson 2014, 18). Tämänkaltaisen virtaavan muutoksen kohdalla työntekijöiden sitouttaminen ja reiluuden osoittaminen toteutuvat johdon osalta parhaiten fasilitoimisen kautta (Cameron & Green 2004, 123).
Johto voi myös pyrkiä ”muutoksen vahvistamiseen” (Roehrig, Schwendenwein& Gervase 2015, 325), tukemalla esimerkiksi tiettyjä ilmiöitä ja elementtejä, jotka ovat organisaation edun mukaisia.
Johto tekee tätä alitajuisesti ja tietoisesti erilaisten signaalien kautta. Näitä ovat esimiesten kiinnostuksen kohteet, emotionaaliset reaktiot (mihin reagoidaan ja mihin ei), reaktiot kriiseihin ja olennaisiin tapahtumiin sekä esiin nousevat palkitsemis- ja statusjärjestelmät (Schein ref. Jacobsen 2013, 288).
Ylimmän johdon lisäksi fasilitointia ja muutoksen vahvistamista voivat tehdä keskijohdon edustajat.
Keskijohdon oleellinen asema liittyy heidän asemaansa ylimmän johdon ja työntekijöiden välissä. He eivät ole välittämässä muutosta vain alhaalta ylöspäin, vaan myös ylhäältä alaspäin. Tämä on mahdollista, koska he hallitsevat organisaatio- ja työntekijätasojen diskurssit ja tarjoavat niitä suunnasta toiseen keskusteluissa, omalla johtajuudellaan ja esimerkillään (Jansson 2014, 32).
Siinä missä ylin johto päättää minkälainen uudistus organisaatioissa tehdään, keskijohdon tehtävänä on useimmiten kommunikoida tästä muutoksesta ja panna sen täytäntöön. Tämän takia juuri keskijohdolla on usein keskeisin rooli onnistuneiden organisaatiotason terveystapainterventioiden läpiviemisessä. (Nielsen & Randall 2013, 605)
2.3 Yksilö muuttuvassa organisaatiossa
Klassiset käytöksen muuttamisen ja muutosjohtamisen teoriat pohjautuvat behaviorismiin ja ehdollistamiseen, jossa oikeanlainen käytös palkitaan ja vääränlaisesta käytöksestä rangaistaan (Cameron & Green 2004, 17). Nykytutkimuksessa painotetaan organisaation rakenteiden muuttamisen pitkäaikaista hyödyllisyyttä organisaatiolle vain silloin, kun organisaation jäsenten asenteet ja työhön liittyvä käyttäytyminen muuttuvat (Sinagil & Avallone 2002, 339; Burke 2014, 23). Tällaista työntekijää korostavaa näkökulmaa kutsutaan interaktionistiseksi ajatteluksi. Se kuvaa
työntekijän käyttäytymistä organisaatiossa yksilön ja organisaation vuorovaikutuksen kautta:
molemmat vaikuttavat toisiinsa. Joidenkin mukaan yksilöiden toiminta ja vuorovaikutus ovat organisaation muuttumisen kannalta jopa johdon käyttämiä muutosmekanismeja tärkeämpiä (Johansson 2014, 63).
Työntekijän käytöksen muuttuminen on seurausta sitä edeltävien asenteiden ja arvojen muuttumisesta. Nämä asenteet ja arvot ovat organisaatiokulttuurin ytimessä. Käsitys siitä, että käytöstä edeltäviä ajatuksia muutetaan työntekijöiden käytöksen ja lopulta kulttuurin muuttamiseksi (Burke 2014, 44), on linjassa myös edellisessä luvussa esitetyn TPB:n (Ajzen 2005) kanssa. Sen mukaan yksilötason kestävä muutos tapahtuu nimenomaan asenteiden takana olevien uskomusten muuttumisella. Tämänkaltaiset yksilön voimavaroja ja toimijuutta korostavat näkökulmat ovat osa sosiaalikonstruktivistista ajattelua. Sen mukaan me ensin toimimme maailmassa, olemme tekemisissä itsellemme merkityksellisten asioiden kanssa ja tämän jälkeen vasta ajattelemme (Gervarse, Marshak, Schein & Sloan 2015, 70). Toiminta ja tiedostamaton siis edeltävät ajatuksia ja tietoisuutta. Tätä voidaan ylläpitää esimerkiksi organisaation sosialisaatiossa, eli tietyillä tavoilla perehdyttää ja opastaa uusia työntekijöitä organisaatiokulttuuriin ja sosiaalisiin suhteisiin (Barbera & Scheider 2014, 4).
Työpaikalla tapahtuva muutos on hedelmällisintä silloin, kun työntekijöiden positiiviset reaktiot kumpuavat luottamuksesta muutosta sekä organisaatiota kohtaan ja osallisuudesta/ osallistumisesta muutokseen (Burke 2014, 17). On silti huomioitava, että muutos tapahtuu aina näennäisesti samanlaisessa kontekstissa ja vaikka työntekijöiden tietynlaista käytöstä pyrittäisiin vahvistamaan samalla tavalla, yksilöllisiä eroja ilmenee aina. Yksilöllisiin responsseihin vaikuttavat muutoksen luonne ja sen seuraukset, organisaation historia, yksilön ominaisuudet, persoonallisuus sekä hänen historiansa (Cameron & Green 2004, 46).
Organisaatioidentiteetti ja -muutos
Identiteetti kuvaa tapaamme määrittää itseämme ja työidentiteetti kuvaa sitä, miten määritämme itseämme työmme kautta. Organisaatiot pystyvät vahvistamaan työntekijöidensä positiivisia identiteettejä antamalla näiden esimerkiksi osallistua ohjelmiin, joissa heihin panostetaan taloudellisesti, välineellisesti tai emotionaalisesti. Positiiviset, työhön liittyvät identiteetit myös auttavat yksilöitä kukoistamaan töissä. (Dutton, Roberts & Bednar 2011, 156-157, 159)
Työntekijät kantavat mukanaan myös vapaa-ajan identiteettejä ja vastaavasti monet työidentiteettiin liittyvät asiat eivät rajaudu vain työpaikalle, vaan ne heijastuvat yksityiselämään. Organisaation jäsenillä on aina myös useita kollektiivisia identiteettejä. Esimerkiksi tiimien, tehtävien, sukupuolten, valta-asemien, terveydentilan ja kokemuksen kautta työntekijät määrittävät jatkuvasti itseään eri ryhmistä käsin. Varsinkin organisaatioon liittyvien identiteettien välillä on jatkuvaa jännitteisyyttä (Johansson 2014, 65). Kun yksi identiteeteistä muuttuu (esim. organisaatiomuutoksen myötä), tämä vaikuttaa todennäköisesti työntekijöiden toisiin identiteetteihin. Vastaavasti, jos yksittäinen yksilö, johtajasta puhumattakaan, muuttuu radikaalisti, tämä voi alkaa vaikuttaa organisaation identiteettiin.
Organisaatiomuutokset tarjoavatkin jäsenille kuitenkin mahdollisuuden vaikuttaa ja hioa työhön liittyvien identiteettien jännitteitä uudenlaisiksi (em., 66).
Organisaation identiteetti liittyy kulttuuriin (sisäänpäin) sekä yrityksen brändiin (ulospäin). Erilaiset konfliktitilanteet ja vaikeat sekä erilaiset päätökset paljastavat minkälainen tämä identiteetti on.
Identiteetin ollessa vakaa, työntekijöiden on helpompi suhtautua suopeasti muutokseen.
Optimitilanteessa organisaation identiteetti onkin suoriutumisen vahva perusta sekä muutoksen mahdollistaja. Jos organisaation identiteetti sisältää ajatuksen muutosvalmiudesta (ympäristössä) tapahtuvia asioita kohtaan, muutos koetaan todennäköisemmin luonnolliseksi kuin epämiellyttäväksi.
Jos työntekijät kokevat, että toteutettavat uudistukset eivät loukkaa heidän organisaatioidentiteettiään, niihin sitoutuminen on helpompaa (Lawler & Worley 2006, 58-63).
Parhaillaan uusi tai muuttunut organisaatioidentiteetti voi vahvistaa myös organisaatiopohjaista itsetuntoa (Mauno, Kinnunen & Ruokolainen 2006, 221).
Organisaatioidentiteetti kytkeytyy tiiviisti organisaationormeihin, eli siihen, mikä on yleisesti hyväksyttyä ja normaalia. Organisaatiossa vallitsevat normit, käyttäytymiseen liittyvät strategiat sekä aikomukset ohjaavat työntekijöiden velvoitteita, hyödyllisyyden kokemusta ja emootioita (Virtanen 2000, 347). Sosiaalisten normien lisäksi myös aikomukset liittyvät hyvin oleellisesti sosiaaliseen identiteettiin. Kuten Ajzenin (2005) TPB teoriassa aikomukset edelsivät käyttäytymistä, aikomuksien on huomattu edeltävän käytöstä myös organisaatiotasolla. Eli työntekijöiden muuttuvat aikomuksien kohteet voivat periaatteessa ennakoida heidän tulevia sosiaalisia identiteettejään. Sitä, minkälainen tästä identiteetistä (saati sitä edeltävästä aikomuksesta) muotoutuu, ei voida kuitenkaan tarkkaan määrittää, koska organisaatioissa tapahtuu sekä tarkoituksellisia että ei-tarkoituksellisia identiteettimuutoksia (Koskinen 2015, 629-630). Yksi tapa ymmärtää organisaation identiteettiä onkin tukia sitä yhdessä organisaation muuttumisen kanssa (em., 631).
2.4 Organisaatiokulttuurin neljä muuttuvaa tasoa
Draiwin kulttuuritason vaikutusten arviointi on osa eräänlaista epäsuoraa organisaatiokehittämistä.
Tämän takia minulle oli arvioijana oleellista löytää kehys, joka kuvastaisi intervention mahdollisia vaikutuksia organisaatiokulttuuriin osallistuja-, ei johtajalähtöisesti.
Nancy Southern kuvailee organisaatiokulttuuria pyramidina, jonka laajan perustan uskomukset muodostavat. Uskomukset ja oletukset heijastelevat organisaation jäsenten käsityksiä siitä mikä voi ja mikä ei voi muuttua. Seuraava, toimintamallien taso näkyy ennen kaikkea vuorovaikutussuhteissa sekä päätöksentekotilanteissa. Nämä toimintamallit voivat olla muodollisia tai epämuodollisia, mutta ne ovat usein normatiivisia. (Southern 2005, 59)
Kolmas taso, ”tukevat rakenteet” koostuu esimerkiksi kokouksista, säännöistä sekä strategiasta.
Rakenteet luovat tapahtumien lailla vakautta ja toisaalta myös signaloivat muutoksista ensimmäisinä.
Nämä selvinten näkyvät ja muodollisemmat kulttuurin tasot tukevat muutosta ja vahvistavat muita tasoja antaen näille luvan toimia. Neljännen tason ”tapahtumat” toimivat eräänlaisina kulttuurin määrittäjinä. Ne myös heijastelevat organisaatiokulttuuria ja sen muutoksia hyvin selkeästi. Tasot ovat toisistaan riippuvaisia ja esimerkiksi tapahtumat vaikuttavat välitasojen kautta uskomuksiin ja uskomukset muokkaavat myöhemmin myös erilaisia tapahtumia. Organisaatiokulttuurin muuttuminen vaatii aina kaikkien neljän tason muuttumista. (Southern 2005, 60).
Kuva 2.4.1 Organisaatiokulttuurin neljä tasoa, Southern 2015, 285 pohjalta:
Southern (2005) korostaa, kuinka kulttuurilliset uskomukset ja olettamukset ovat sekä yhteisiä että yksilöllisiä. Täten myös kulttuurillinen muutos edellyttää muutoksia uskomuksissa ja olettamuksissa niin yksilö- kuin yhteisellä tasolla.
Oheinen organisaatiokulttuurin nelijako voidaan nähdä myös riittämättömänä ja kapeana. Scheinin (2010) mukaan kulttuuri tulisi liittää rakenteelliseen vakauteen, syvyyteen, laajuuteen sekä ilmiöllistämiseen/ integrointiin. Rakenteellinen vakaus tarkoittaa sitä, että kulttuuriin voi aina viitata eräänlaisena ryhmän perustana ja se ilmenee klassisessa ”tällaisia me olemme” lauseessa. Syvyys puolestaan kuvastaa kulttuurin alitajuisia, syvimmällä olevia ja vaikeinten kosketettavia osia. Kun
ulkopuolinen kysyy ryhmän jäseniltä miksi ja ryhmän jäsen ei osaa vastata muuta kuin: ”en tiedä, näin me olemme aina tehneet”, hän viittaa kulttuuriin syvyyteen. Laajuus puolestaan kuvastaa miten kulttuuri on kaikkialla ja kaikessa. Se on mukana pienimmissä teoissa työntekijän lounastunnilla sekä johtoryhmässä strategiaa valmisteltaessa. Ilmiöllistäminen/ integrointi kuvaa kulttuurin kykyä muodostaa jäsenten erillisistä maailmoista yhteinen koherentti kokonaisuus. (Schein 2010, 16-17) Vaikka Scheinin kritiikki on aiheellinen, interventiotutkimuksessa Southernin nelijako on mielestäni silti käytännöllisempi. Käytännöllisyys hyödyttää esimerkiksi muuttuneen käytöksen sanoittamisessa, seuraamisessa ja uusien näkyvien asioiden tutkimisessa. Koska tämän tutkimuksen lähtökohtana toimivat yksilöiden terveystapa-asenteet ja uskomukset, Southernin malli on myös Scheinin jakoa soveltuvampi yksilö- ja kulttuuritasojen yhdistämiseen, koska siinä on vahvoja yhteneväisyyksiä TPB:n kanssa.
2.5 Kooste: Integroitu malli
Tehoimun johdon tavoitteena oli terveellisempi organisaatiokulttuuri, mutta johto ei määritellyt tämän kulttuurin ilmenemistä tarkemmin. Heidän tavoitteenaan oli kuitenkin (intervention ja siihen osallistuvien työntekijöiden avulla) saada aikaan uudenlaisia terveellisiä asenteita koko henkilöstön parissa. Tästä syystä olen nähnyt olennaiseksi luoda teoreettisen kehyksen siitä, miten työntekijöiden muuttuvat terveystapa-asenteet ja organisaatiokulttuuri vaikuttavat toisiinsa. Tämä oli tärkeää, koska en laajasta etsimisestä huolimatta (UEF:n, Helsingin Yliopiston ja Aalto Yliopiston tietokannat) löytänyt TPB:n, sosiaalisen identiteetin ja organisaatiokulttuurin yhdistävää teoreettista kehystä.
Olen tässä luvussa esitellyt yksilötason asenteiden seuraamiseen soveltuvan TPB:n (Ajzen 2005), yksilön ja organisaatiokulttuurin välistä suhdetta käsittelevää tutkimusta sekä Southernin (2005 &
2015) organisaatiokulttuurin nelijaon. Koska Tehoimun tapauksessa intervention vaikutusten arviointi keskittyy yksilö- ja kulttuuritasoihin, olen tehnyt ehdotuksen siitä, miten Ajzenin ja Southernin kehykset voitaisiin liittää toisiinsa uskomusten ja sosiaalisen identiteetin avulla.
Uskomukset (yksilölliset ja jaetut) toimivat molemmissa malleissa muun toiminnan perustana ja ovat siksi luonnollinen yksilö- ja organisaatiotasoja yhdistävä silta. TPB:n subjektiivisiin normeihin, asenteisiin ja kontrollin kokemuksiin liittyvät tasot olen sijoittanut selkeyden vuoksi organisaatiokulttuurin eri tasojen kanssa lomittain. Koska työntekijät liikkuvat koko ajan kaikilla kulttuurin tasoilla, todellisuutta ei voida pitää yhtä yksinkertaisena, kuin se kehyksessä esitetään.
Kehyksen arvo onkin ennen kaikkea yksilöllisten ja kulttuurillisten uskomusten vastavuoroisen ja jatkuvan dynamiikan havainnollistamisessa.
pohjalta
Sosiaalisen identiteetin merkitystä työntekijän asenteiden ja organisaatiokulttuurin välisenä tekijänä tukevat erityisesti Virtasen (2000) ja Koskisen (2015) näkemykset organisaatioidentiteetin ja aikomusten välisestä suhteesta. Koskisen mukaan aikomukset liittyvät hyvin oleellisesti sosiaaliseen identiteettiin ja Virtanen on osoittanut, miten aikomusten eri osa-alueita voidaan vahvistaa julkisesti ja yksityisesti velvoitteiden ja koettujen hyötyjen avulla. Muutoksen väistämättömyys ja ennakoimattomuus aiheuttavat puolestaan sen, että kehittyvät organisaatioidentiteetit voivat olla tarkoituksellisia tai ei-tarkoituksellisia.
Integroidun mallin tehtävänä on hahmottaa ennen kaikkea yksilön ja organisaatiokulttuurin välistä suhdetta elävänä ja jatkuvana dialogina. Sen ytimessä on yksilön tietty käytös, kuten ravintosuositusten mukaan syöminen tai liikuntasuositusten mukaan liikkuminen. Mallin tehtävänä on kuvata miten yksilötason asenteet ja organisaatiokulttuurin uskomukset ruokkivat toisiaan.
Integroitu malli on yksinkertaistava ja siinä ei käsitellä erikseen esimerkiksi taustatekijöitä, kuten yksilön historiaa, persoonaa tai tapoja. Se ei huomioi erikseen myöskään motivaatiota, eikä ulkopuolisia tekijöitä, kuten mahdollista interventiota, saati muita ympäristössä tapahtuvia asioita.
Nämä sisältyvät yksityisen ja julkisen vahvistamisen elementteihin, jotka kuvaavat sekä ympäristössä että yksilössä tapahtuvia ärsykkeitä yleisesti.
3. TEORIA 2: INTERVENTIOT JA NIIDEN ARVIOINTI
Organisaatiokehittämistä voidaan toteuttaa käyttämällä interventioita. Ne ovat rakenteellisia yksilöille tai ryhmille suunnattuja aktiviteetteja, jotka edistävät organisaation tehokkuutta joko suoraan tai välillisesti (Sinagil & Avalonne 2002, 338). Onnistunut organisaatiointerventio edellyttää henkilökunnan osallistumista, ylemmän johdon pitkäaikaista sitoutumista, strategiaa johtoa tukevien toimintatapojen implementoimiseksi ja kommunikointisuunnitelmaa (Biron, St-Hilaire & Brun 2014, 264). Sen sijaan, että työntekijät odottaisivat hyväksyntää heidän omien ideoidensa toteuttamiselle, organisaatio voi tukea työntekijöiden oma-aloitteisuutta, toisenlaista käytöstä ja uudenlaisia kaikkia hyödyttäviä käytänteitä (em. 334). Mikäli interventiot toteutetaan vuorovaikutteisesti työntekijöiden kanssa ja ne onnistuvat esimerkiksi muuttamaan organisaation diskursseja, ne voivat vaikuttaa positiivisesti organisaatiomuutokseen (Burke 2014, 24-25).
3.1 Terveystapainterventiot
Interventiot voidaan jakaa primäärisiin, sekundäärisiin sekä tertiäärisiin interventioihin sen mukaan, kuinka suoraan ne käsittelevät työhön liittyviä ongelmia. Siinä missä primäärit interventiot pyrkivät muuttamaan suoraan työntekijöiden työhön liittyvää käytöstä, sekundääriset tarjoavat heille esimerkiksi terapeuttista apua selvästi työhön liittyvien ongelmien takia. Tertiääriset interventiot ovat eri tavoin työntekijöitä tukevia ohjelmia, jotka tukevat työskentelyä välillisesti. Näihin sisältyvät esimerkiksi työntekijöiden terveyden edistämiseen suunnatut interventiot, kuten Draiwi. Tertiääriset ohjelmat vaativat onnistuakseen ylimmän johdon sitoutumisen, selkeät sopimukset ohjelman raameista, johdon perehdyttämisen, toimivan viestinnän, yksilötason tuloksien säilyttämisen, projektin seurannan sekä jatkuvaa työtä työntekijöiden luottamuksen ylläpitämiseksi (Randall &
Nielsen 2010, 100-101).
Terveystapainterventioita suunniteltaessa tutkijan tulisi määrittää itsesäätelyyn liittyvä ongelma, jota yritetään ratkaista, sekä määrittää se kriittinen este, joka estää tämän ongelman ratkaisemisen (Hagger ym. 2016, 825 ref., Oettingen, 2012 & 2014). Tämän lisäksi interventioiden tulisi aina olla etukäteen testattuja, sekä tieteelliset kriteerit täyttäviä. Draiwin tapauksessa interventio oli testattu, mutta sen sisältö ja toteutus ei täyttänyt tieteellisiä kriteereitä. Sen olivat kuitenkin suunnitelleet hyvinvointialan ammattilaiset, joilla oli korkeakoulutason koulutus sekä usean vuoden kokemus alalta. Draiwin vaikutusten arvioinnin teoriapohjana käytettiin Ajzenin (2005) TPB-teoriaa, jota on testattu aikaisemmin useissa eri interventioissa.
TPB-interventioita suunniteltaessa ajatuksena on, että muutettava käytös määritetään ensin mahdollisimman tarkasti ja tämän jälkeen kysymysten avulla seurataan, miten kriteereiden mukainen käyttäytyminen mahdollisesti muuttuu. Ajzenin mukaan tulisi käyttää 7-asteista Likertin asteikkoa, koska näiden on huomattu olevan kaikista toimivimpia muutosta todennettaessa (Ajzen 2006).
Käytösinterventioiden keskeisinä tehtävinä ovat uudenlaisen käytöksen motivointi sekä sen jatkumisen varmistaminen. Intervention on pystyttävä motivoimaan osallistujia riittävästi tavoitellun käyttäytymisen aloittamiseen ja varmistaa tämän käytöksen tapahtuminen. Intervention epäonnistuminen johtuu useimmiten heikosta uskomusten muuttamisesta tai toisten, ei-suunniteltujen uskomusten vaikutuksesta tutkittaviin. (Ajzen 2011, 90)
TPB:n mukaan asenteiden onnistunut muuttaminen tarkoittaa aina niiden takana olevien uskomusten muuttumista. Draiwin tapauksessa tämä olisi tarkoittanut ideaalitilanteessa ravintoon ja liikuntaan liittyvien tiettyjen uskomusten määrittelemistä ja muuttamista. Näitä ei määritelty tarkasti intervention sisältöä suunniteltaessa, vaan arviointia suunniteltaessa. Interventiosta vastannut R5:n edustaja tarkasti ennen intervention aloittamista, että arvioinnissa käytetyt liikkumiseen ja ravintotottumuksiin liittyvät määritelmät olisivat linjassa luentojen sisältöjen kanssa.
3.2 Terveystapainterventioiden arviointi
Interventiot on suunniteltu noudattamaan tiettyä logiikkaa, jonka mukaan toimenpide x avulla pyritään saamaan aikaan vaikutus y. Tämänkaltaista logiikkaa voidaan kutsua ohjelmateoriaksi, jossa ohjelman eri osien oletetaan vaikuttavan toisiinsa tietyllä tavalla. Ohjelmien menestymisen takana on onnistunut teoria (Grembowski 2016, 48). Koska interventiot voidaan luokitella ohjelmiksi, niihin sovelletaan ohjelma-arviointia. Kaiken ytimessä on muutoksen tarkastelu: mikä oli tilanne ennen interventiota ja sen jälkeen? Oliko muutos tavoiteltu ja mikä sen oli saanut aikaan?
Ohjelma-arvioinnissa ohjelman tavoitteisiin tähtäävää arviointia kutsutaan vaikutusten arvioimiseksi.
Tavoitteiden toteutumisen arvioimisen ytimessä on kausaliteetin tutkiminen eli arvio siitä, saiko intervention aikaan tavoitellun muutoksen vai ei. Kausaliteetti liittyy puolestaan keskeisesti sisäiseen validiteettiin, eli siihen, voidaanko intervention, eli toimenpiteen x nähdä saaneen aikaan tavoitellun muutoksen y. Jos tämä voidaan osoittaa ja sisäinen validiteetti on korkea, intervention voidaan nähdä onnistuneen tavoitteissaan. Validiteettia voidaan arvioida seuraavien kysymysten avulla. Onko tapahtuneen muutoksen laajuus realistinen suhteessa ohjelman laajuuteen? Onko ohjelma saanut
muutoksen aikaan ajoissa? Onko ohjelmalla yhteisvaihtelua vaikutusten kanssa ja onko toiset selitykset kausaalisuudelle poistettu? (Grembowski 2016, 82)
Vaikutuksia arvioidaan useimmiten psykologisella tasolla, tauti/ fyysisellä tasolla, fyysisyyteen ja fyysisiin ominaisuuksiin liittyvillä osa-alueilla, käytöksellisellä tasolla, sekä organisaatiotasolla (Randall & Nielsen 2010, 103). Vanha sanonta, ”sitä saat, mitä mittaat” pitää tässäkin tapauksessa paikkansa, koska valittujen vaikutusmittareiden on huomattu heijastelevan itse intervention laatua (em. 105).
Intervention arviointia on hyvä peilata koko ajan niin intervention valmistelussa, prosessin ja tuloksien mallintamisessa, menetelmien valinnassa ja tutkimustavoitteiden asettamisessa. Tutkijan on myös valittava mitkä tulokset ovat ensisijaisia, ja mitkä toissijaisia ja miten moniulotteisten tulosten kanssa tullaan toimimaan. (Craig, ym. 2006, 7)
Vaikutusten arvioinnissa tulisi huomioida myös ei-tarkoitukselliset vaikutukset. Näitä voivat selittää esimerkiksi satunnaistamisen epäonnistuminen, se että osallistujat vastaanottivat interventiossa ei- suunniteltuja asioita, intervention vaikutusten aiheuttamat odottamattomat vaikutukset tutkimusryhmässä tai sattuma. (Grembowski 2016, 175)
Muutoksen arviointiin luonnollisissa olosuhteissa liittyy aina kysymys siitä, mitä olisi tapahtunut joka tapauksessa (ns. nollavaikutus) ja mitkä muut asiat ovat vaikuttaneet muutokseen(attribuutio).
Kliinisessä laboratorioympäristössä muutosten todentaminen on huomattavasti luonnollista ympäristöä yksinkertaisempaa. Tämä on ilmeinen haaste erityisesti organisaatiotason vaikutusten arvioinnissa, missä usein mittauskertojen aineiston suuruus, sekä todellisen kontrolliryhmän puute aiheuttavat tavallisesti haasteita. Erityisesti pienissä ja keskisuurissa organisaatioissa (ml. Tehoimu), joissa tutkimus- ja kontrolliryhmä voivat sekoittua, arvioitsijalta vaaditaan erityistä läpinäkyvyyttä.
Henkilöstötuottavuuden vaikutuksia arvioitaessa intervention ulkopuolisilla tekijöillä voi myös olla isompi vaikutus kokonaisuuteen kuin itse interventiolla. Tämän takia tutkijan tulisikin arvioida tapahtumia mahdollisimman monipuolisesti, pitkäjänteisesti ja monimenetelmällisesti (Randall &
Nielsen 2010, 110-115).
TPB interventioiden vaikutuksia arvioitaessa aineiston tulisi ensinnäkin tukea TPB:n sisäisiä rakenteita. Tämä tarkoittaa, että esimerkiksi muuttuneita terveyskäyttäytymiseen liittyviä asenteita tulisi arvioida TPB:n mukaisesti asenteen eri osa-alueilta. Toisekseen on syytä arvioida missä määrin
aikomusten muuttaminen saa aikaan todellista käytöksen muuttumista. Koska aikomukset edeltävät teorian mukaan käytöstä, niiden tarkastelu on ehdottoman tärkeää. Viimeiseksi, oli interventio onnistunut tai ei, tutkijan olisi arvioitava uskomuksia, joita pyrittiin muuttamaan sekä mahdollisia muita uskomuksia. (Ajzen 2011, 94-95)
Terveystapainterventioiden arvioinnin luotettavuutta voidaan lisätä kontrolliryhmällä sekä tekemällä mittaukset ennen interventiota sekä sen jälkeen. Tätä menetelmää kutsutaan pitkittäistutkimukseksi, jossa tutkittavaa ryhmää mitataan enemmän kuin yksittäisen mittauskerran ajan. Mikäli on mahdollista suorittaa vielä jälkiseurantaa pitkäaikaisen muutoksen todentamiseksi, tämä lisää tutkimuksen reliabiliteettia, eli luotettavuutta. Luotettavuutta voidaan lisätä myös käyttämällä monimenetelmällisiä tutkimuskeinoja, jotka sisältävät erilaisia aineistoja. Siinä missä tilastolliset aineistot tuottavat vertailukelpoista aineistoa, laadulliset menetelmät voivat auttaa ymmärtämään esimerkiksi merkityksiä, kausaalisia suhteita, muutokseen johtaneita prosesseja sekä kontekstia, jossa muutos on tapahtunut. (Maxwell 1998 ref. Grembowski 2016, 158-159)
3.3 Organisaatiokulttuurin arviointi
Koska organisaatiokulttuuri on hyvin monipuolista ja sen luojina ovat aina oikeat ihmiset heidän luonnollisessa elinympäristössään, arvioitsijan on toimittava eettisesti ja tutkimuksellisesti rakentavalla tavalla. Optimitapauksessa organisaatiotutkimus tuokin lisäarvoa organisaatiolle, sen jäsenille sekä tutkimuskentälle. Organisaatiokulttuurin arvioinnin tulisi tapahtua yksilötason sijaan ryhmätasolla, koska kulttuuri koostuu jaetuista, jäsenten yhteisistä oletuksista. Kulttuurilliset muutokset eivät myöskään käsittele koko kulttuurin muuttamista, vaan näiden tiettyjen kulttuurillisten olettamien muuttumista. Parhaimpia asiantuntijoita näiden olettamien ymmärtämiseen ovat organisaation jäsenet, ei tutkija. (Schein 2010, 316)
Arviointi tapahtuu aina kulttuurillisessa kontekstissa. Tämän takia arvioitsijan tulisi olla kulttuurillisesti riittävän kompetentti ymmärtääkseen miten hän itse ja kulttuuri voivat vaikuttaa arviointiin ja arviointi yrityksen kulttuuriin. Amerikan arviointiyhdistyksen (2011, ref. Grembowski 2016, 38) mukaan kulttuuria arvioitaessa tulisi ”Tunnistaa kulttuurillisen identiteetin kompleksisuus ja valtadynamiikat”. Tämän kaltaiset asiat tulevat parhaiten esiin laadullisissa haastatteluissa sekä kulttuuria seuraamalla. Lisäksi tutkijan tulisi ”Tunnistaa ja eliminoida puolueellisuus sosiaalisissa suhteissa sekä hyödyntää kulttuurillisesti sopivaa epistemologiaa, teorioita ja metodeja” (emt.)
Tutkijan tulisi olla kulttuurillisesti tarpeeksi nöyrä ymmärtääkseen, ettei hän voi ulkopuolisena koskaan ymmärtää täydellisesti kulttuuria, jossa toimii. ”Tutkijan vastuulla onkin toteuttaa systemaattisia ja datapohjaisia toimenpiteitä, toimia selkärankaisesti ja rehellisesti, kunnioittaa ihmisiä sekä tunnistaa vastuunsa yleisestä ja julkisesta hyvinvoinnista” (AEA 2004 ref. em. 41).
Organisaatiokulttuuria arvioidessa on oleellista arvioida muutoksen sisällön lisäksi myös muutoksen laajuutta. Jos esimerkiksi uusia kulttuurillisia elementtejä opitaan ja vanhat hylätään, mutta virallinen ja epävirallinen eivät muutu samassa suhteessa, muutos on rajallinen. Jacobsen (2013, 120) on jakanut kulttuurilliset muutokset viiteen eri tasoon sen mukaan, voidaanko muutoksen nähdä olevan pieni vai iso.
Taulukko 3.3.1: Organisaatiokulttuurin muutoksen laajuus (Jacobsen 2013 mukaan)
Pieni muutos Iso muutos
Arvojen, normien ja olettamien
muokkaaminen
Uusia kulttuurillisia elementtiä
aikaisempien lisäksi
Uusia yhdistelmiä olemassa olevista kulttuurisista
elementeistä
Vanhan kulttuurin elementtien
hylkääminen
Vanhojen kulttuuristen elementtien
hylkääminen ja uusien oppiminen
Muutoksen laajuus liittyy keskeisesti intervention sisältöön ja tavoitteisiin. Iso muutos, joka on intervention tavoitteiden mukainen, on helpompi todeta interventiosta johtuneeksi, kuin pieni muutos, joka ei ole linjassa tavoiteltujen muutosten kanssa. Jacobsenin kehyksen vahvuus on sen yleisyydessä ja tarkkuudessa: se sopii hyvin eri tasoisten kulttuurillisten ilmiöiden arvioimiseen, olivatpa ne sitten yksilöllisiä tai kollektiivisia. Käytän Jacobsenin viisiasteista kehystä myöhemmin esittelemässäni arviointikehyksessä (luku 3.5).
3.4 Organisaatiotason arviointi & henkilöstötuottavuus
Organisaation hyvinvointia voidaan arvioida yksilöiden hyvinvoinnin ja kulttuurin lisäksi myös strategisten ja taloudellisten indikaattorien avulla. Koska taloudellinen tuottavuus on yritysten elinehto, tuottavuuden seuraaminen interventioita toteutettaessa on yrityksen näkökulmasta luonnollista. Työhyvinvoinnin taloudellinen merkitys näkyy organisaatioissa parhaillaan tuottavuuden kehittymisenä sekä puutteellisen hyvinvoinnin aiheuttamien kustannusten (esim.
työterveyshoito) vähenemisenä. Organisaation hyvinvoinnin kehittyminen voi vahvistaa yksilöiden ja organisaation tuottavuutta noin 5-10%. Liikevaihto voi kasvaa samassa suhteessa ja lisäksi
kohonnut hyvinvointi voi vaikuttaa liikevoittoon jopa 20-60%. (Aura & Ahonen 2016, 19)
Henkilöstöpääoman (human capital) käsite kuvaa henkilöstöä yritykselle arvoa tuovana osana, kuten kiinteistö- tai sijoituspääoma. Vaikka sen mittaaminen ja kontrollointi ei ole aina yksinkertaista ja se antaa vain suuntaa-antavaa tietoa, tämänkaltaisen tiedon tuottaminen on johdon keskeinen väline henkilöstön suunnittelussa ja työhyvinvoinnin edistämisessä (Mubarik, Chadran & Devadason 2018, 606). Esittelen seuraavaksi tutkimuksessa käytettäviä henkilöstötuottavuuden indikaattoreita. Nämä henkilöstöjohtamisen apuvälineet ovat hyödyllisimmillään, kun indikaattoreita on useita ja seurantaa tehdään usean vuoden ajan (Aura & Ahonen 2016; Mubarik, ym. 2018). Kerättävien tietojen lisäksi henkilöstöjohdon on osattava suhteuttaa tiedot yrityksessä ja sen ympäristössä tapahtuneisiin muutoksiin.
Poissaolojen määrä on klassinen ja suuntaa antava indikaattori siitä, kuinka hyvin henkilöstö voi.
Näitä voidaan seurata koko henkilöstön ja eri ryhmien osalta ja se tehdään useimmiten vuositasolla.
Koska pitkittyneiden poissaolojen kohdalla osa poissaoloista korvataan Kelan toimesta, yrityksen kannalta on yksinkertaisinta keskittyä ei-korvattaviin poissaoloihin. Niiden avulla yritys voi suoraan seurata niin heikentyneen hyvinvoinnin vaikutuksia, kuin toisaalta siitä aiheutuneita kustannuksia.
Tehoimussa kaikki työtehtävät eivät vaadi sijaisen palkkaamista sairasloman ajaksi, vaikka poissaolot vaikuttavat suoraan työn määrään. Ehkä uusia keikkoja ei voida myydä tai sairastavan henkilön kollegoille pitää mahdollisesti maksaa ylityökorvauksia poissaolijan tehtävien tekemisestä.
Yksittäiset onnettomuudet voivat vääristää keskiarvoja ja tämän takia onkin syytä seurata poissaolojen mediaaneja. Nämä voidaan laskea esimerkiksi henkilöstön usean vuoden poissaolotilastojen avulla. Johdon on kuitenkin syytä huomioida lukuja tarkastellessa erilaiset onnettomuudet ja seurata onnettomuuksien lukumäärää erikseen.
Työterveyspalveluiden käyttö heijastaa työntekijöiden tarvetta hakea apua hyvinvointinsa tueksi.
Niiden käyttöä voidaan seurata euromääräisesti vuositasolla sen mukaan, kuinka paljon työterveyteen on käytetty rahaa. Työterveyskustannusten pitkäaikaisseurannassa on syytä huomioida mahdolliset sopimusmuutokset sekä palveluntuottajan vaihtuminen. Myös muutokset poissaolokäytännöissä voivat vaikuttaa siihen, pitävätkö työntekijät esimerkiksi ensimmäiset poissaolopäivät ilman lääkärintarkastusta vai käyvätkö he lääkärissä heti kuumeen noustua. Kuljetusalalla työterveyspalveluihin vaikuttavat myös kuljettajien lakisääteiset työterveystarkastukset.
