Haastattelut & organisaatiokulttuuri

”Paljon tässä käytävillä jaetaan semmosta omaa kokemusta ja tietoa.. ”Ootko tehny tämmösiä venytyksiä ja liikkeitä?”” (T5)

Yksilö- ja ryhmätasojen lisäksi haastattelut kuvaavat myös kulttuurisella tasolla tapahtunutta muutosta. Tämä alaluku esittelee sitä Southernin (2005) kulttuurin nelijaon mukaisesti uskomusten ja oletusten, toimintamallien, tukevien rakenteiden sekä tapahtumien osalta.

Yhteisön uskomukset ja oletukset

Haastatellut kuvasivat työyhteisön uskomusten ja oletusten muuttuneen hyvinvoinnin, keskinäisten suhteiden ja uudenlaisen esikuvallisuuden osalta. Vaikka muutoksen kuvailu vaihteli kulttuurista uusiin puheenaiheisiin, toimintatapoihin tai omaan terveyteen, ne kaikki liittyvät samaan ilmiöön:

organisaatiokulttuurin alla piileviin uskomuksiin ja oletuksiin. Draiwilaiset hallinnossa ja kentällä sekä Draiwi 2:n osallistujat kertoivat lukuisin eri esimerkein, miten he toimivat haastatteluhetkellä (kesä- ja elokuussa 2018) eri tavoin kuin ennen Draiwin alkamista. Vaikka vastaajat kuvasivat esimerkkejä eri osa-alueilta, joiden he olivat kokeneet näiden muuttuneen eri vahvuisesti, yhteistä kaikille oli kokemus intervention aikaansaamasta uudesta tavasta toimia. Kysyin fokusryhmähaastattelun jälkeen Draiwi 2:n luennolle saapuneelta osallistujalta, josko hän uskoo Draiwin voivan vaikuttaa organisaatiokulttuuriin. Vastaus oli yksiselitteinen:

”Täällä on muuttunut jo se (kulttuuri)… selvästi muuttunut.” (T16)

Samaa mieltä oli ylimmän johdon edustaja, jonka mukaan hallinnossa tapahtunut muutos on peräti

”radikaalia”. Myöhemmin hän liitti tämän muutoksen esimerkeissään hyvinvointiin ja keskinäisiin suhteisiin.

”Meit on 11 tääl toimistolla, niin tääl on radikaali muutos tapahtunu tän Draiwin myötä.” (T2)

T2:n kommentti kuvastaa myös sitä, miten tällä radikaalilla muutoksella on ylimmän johdon hyväksyntä. Hyvä ja työntekijöiden hyvinvointia edistävä brändi alalla olivat alun perin johdon keskeisiä tavoitteita Draiwiin ryhtymiselle. Sitä, kokivatko he saavuttaneensa nämä tavoitteet, ei ole kysytty erikseen. Eräs vastaaja kuvasi yhteisön uskomusten muuttumista myös mahdollistavana ja motivoivana ilmapiirinä. Tämänkaltainen ilmapiiri tukee myös työntekijöitä, joille yksilöllinen muutoksen tekeminen voisi olla huomattavasti hankalampaa ilman työyhteisön tukea.

”Niinku mä sanoin jo aikaisemmin, se koko työyhteisön muutos…

joilleki ihmisille voi olla tärkee se henkilökohtainen valmennus. Mut jos siellä työpaikalla se ilmapiiri ei oo semmonen, että se ei tue sitä, niin kyl se sitten niille yksilöillekin on tosi vaikeeta.

Että kyllä se on ilman muuta (muuttunut).” (T7)

Suhteiden muutos näkyi myös uudenlaisena esikuvallisuutena. Esikuvina nousivat esiin työntekijä Sakari (nimi muutettu) sekä väliesimies Juhani. Kummassakaan tapauksessa ei ole tietoa kuinka

laajasti kyseisiä henkilöitä pidetään esikuvina tai onko heitä pidetty esimerkkeinä jo ennen Draiwia.

Tämän takia kyse on ennen kaikkea uudenlaisesta esikuvallisuudesta, ei (välttämättä) uusista esikuvista. Sakari huomautti itse, kuinka tapahtunut muutos on ollut kaikista osallistujista hänessä ehkä näkyvintä ja tämän takia muut ehkä tulevat kysymään apua. Lisäksi muut työntekijät huomauttivat kahdessa eri fokusryhmähaastattelussa, kuinka ”kaikki katsovat häntä” ja kuinka Sakari on ”meidän jumalatar”. Ulkonäköä tai fyysistä voimaa olennaisempana toiset työntekijät kuvasivat nimenomaan Sakarissa tapahtunutta muutosta ja hänen esimerkkiään. Väliesimies Juhaniin liittyi myös esikuvallisuutta, joka liittyi hänen fyysisiin voimiinsa. Oheinen fokusryhmässä käyty keskustelu osoittaa, miten esikuvia ei verrata ainoastaan muuhun henkilöstöön vaan myös toisiinsa:

”Onks Juhanilla edelleen titteli… "Firman kovakuntoisin jätkä"?” (Valmentaja)

”Se oli ”firman vahvin”” (T1)

”Ei se Sakarille pärjää” (T5)

Toimitusjohtaja (T1) on tietoinen Juhanin tittelistä ja korjaa itse valmentajaa, että on kyse nimenomaan voimasta, ei kovasta kunnosta. Vaikka Sakari on kentän työntekijä, hallinnossa työskentelevä T5 on myös tietoinen tästä asetelmasta ja nostaa Sakarin voimat Juhanin edelle.

Uudenlaisen esikuvallisuuden lisäksi keskustelu heijastaa myös hyvin sitä keskinäisen vertailun ja kilpailun kulttuuria, jota Draiwi vaikuttaa ainakin joillakin osin lisänneen.

Toimintamalli & tukevat rakenteet

Uusi kulttuuri näkyy uskomusten, asenteiden ja normien lisäksi Tehoimussa myös uudenlaisina toimintamalleina ja epämuodollisina rakenteina: kävelyinä, uudenlaisena tauko- sekä vapaa-ajan käyttäytymisenä.

Viimeisintä fokusryhmähaastattelua edelsi toimitusjohtajan havahtuminen ns. ”rahka-aikaan”, kun hän huomasi kellon olevan kaksi iltapäivällä. Draiwissa mukana ollut johtaja kertoi, kuinka kello kahdelta he ottavat aina rahkaa tai hedelmän ja tarjosi minulle jääkaapista välipalan. Myös kentällä työskentelevät kuvasivat kevään 2017 aikana tapahtuneita taukokulttuuriin liittyviä muutoksia. He nostivat esiin, kuinka aikaisemmin tallilla oli säädelty kahvilla istumiseen käytettyä aikaa ja miten työntekijöille oli keväällä 2017 annettu lupa pitää kahvitaukoja ja juoda kahvinsa rauhassa. Kaksi

haastateltua nostivat tämän esiin yksilöhaastatteluissa ja kokivat kahvitauot tärkeäksi niin työtehon kuin työhyvinvoinninkin osalta. Molemmat mielsivät kahvitauot vahvasti osaksi työntekoa, koska niillä puhuttiin usein keikkoja lävitse ja opittiin toisilta kuskeilta. Tämän lisäksi Draiwin aikana työnantaja järjesti jatkuvan hedelmien tarjoilun kentän työntekijöille sosiaali- ja kokoustiloissa.

Taukokulttuurin muutos näkyi myös lounastauoissa, jonka aikana haastatellut ovat alkaneet paitsi syödä uudella tavalla ja puhua uusista aiheista, mutta myös käydä yhdessä kävelyillä kaupassa.

”Et varmaan kolme kertaa viikossa täs haetaan salaatit tosta S-marketilta porukalla. Kimpalla se on mukavampaa.” (T5)

Yhteiset kaupassa käymiset ovat siitä sosiaalipsykologisesti tärkeä muutos, että ne sijoittuvat vapaa-ajan ja työvapaa-ajan välimaastoon. Mukaan lähtevillä työntekijöillä olisi mahdollisuus olla lähtemättä tai syödä yksin, mutta he päättävät lähteä näille kaupparetkille mukaan. Esimerkki kuvastaa myös terveystapa-asenteiden ja keskinäisten suhteiden yhteen kietoutuneisuutta: yhdessä tekeminen tuo hyvää oloa. Työn ja vapaa-ajan muutos ilmenee myös opettamisena, kisailuna ja eräänlaisena leikkimielisyytenä. T5 nostaa esiin myös hallinnon käytävillä tapahtuvan spontaanin jumppaamisen, joka on tullut työyhteisöön mukaan uutena asiana.

”Tossa sitte jumpataan porukalla ja tehdään kaikenlaista epämääräisen näköistä touhua... hauskaa. Opitaan toisiltamme koko ajan jotakin uutta.” (T5)

Kolme eri haastateltavaa mainitsivat yksilöhaastatteluissa, kuinka työntekijät ovat aloittaneet viikoittaiset yhteiset kävelyt. Aloitteen tekijänä ei ollut Draiwilainen, johdon edustaja tai valmentaja, vaan Draiwi 2:n alkamista odottanut työntekijä. Hän aloitti viikoittaiset kävelyt aikana, jolloin kumpikaan hyvinvointiohjelma ei ollut käynnissä. Eri työntekijät, mukaan lukien johto, ovat tervetulleita kävelyille mukaan ja erään mukaan näillä kävelylenkeillä ei puhuta työasioista.

”Nii ja kyllähän jengi on tossa alkanu käymään kimpas kävelyillä, lenkeillä.. Janne (nimi muutettu) aina kysyy, et kuka lähtee kiertämään pururataa... tämmöstähän ei ollu

koskaan ennen Draiwia.” (T9)

Lenkit tapahtuvat myös työajan jälkeen, jolloin työntekijöiden keskinäinen vuorovaikutus työajan ulkopuolella lisääntyy. Koska työntekoon kuuluvat varsinkin kentän työntekijöillä erilliset

työvaatteet, voidaan myös olettaa, että nämä kävelyt ovat paikka missä työvaatteet on riisuttu ja työntekijät voivat olla omia itsejään myös ulkoisesti.

Vaikka vastaajat eivät sitä nostaneetkaan esiin, Draiwi näkyi ja kuului paljon myös yrityksen sisäisessä viestinnässä. Draiwin alkamista mainostettiin viikkopalavereissa, joihin tuli useasti paikalle R5:n edustaja motivoimaan henkilöstöä osallistumaan Draiwiin. Ohjelman mainosjulisteet sekä erilliset ravintoon liittyvät julisteet näkyivät kentän ja hallinnon tiloissa. Tämän lisäksi koko henkilöstö sai tekstiviestejä työpuhelimiinsa, joissa muistutettiin ohjelmaan osallistumisesta. Tämän lisäksi tutkimus- ja kontrolliryhmän jäsenet saivat tähän tutkimukseen liittyvät sähköpostit maalis – ja lokakuussa 2017 sekä maaliskuussa 2018. Osa sähköposteista oli yksityisiä ja osa työsähköposteja.

Tapahtumat

Muuttunut tapahtumien kulttuuri näkyi Draiwin luentoina sekä organisaatiotason päätöksinä aloittaa Draiwi 2 ja Draiwi 3. Kuukausittaiset viisi eri aihetta käsittelevää hyvinvointiluentoa pidettiin usein niin, että ne valtasivat käytännössä ainoan käytössä olevan tauko- ja kokoustilan. Luennot alkoivat eväiden valmistuksella ja ne olivat avoimia koko henkilöstölle.

Oleelliset Draiwin ulkopuoliset tapahtumat vuoden 2017 aikana olivat koko hallinnon sekä osan kentän työntekijöistä muutto uusiin remontoituihin tiloihin ja henkilöstön iso vaihtuvuus. Erityisesti kysyessäni Draiwin vaikutusta reiluuden kulttuuriin vastaajat niin hallinnon kuin kentän osalta nostivat esiin näiden molempien tekijöiden vaikutuksen. Kesällä 2017 yrityksestä lähti samanaikaisesti iso ryhmä henkilöstöä. Usea vastaaja kuvasi, kuinka lähteneiden ja uusien vaihtuvuus näkyi mm. positiivisuuden lisääntymisenä. Erään haastateltavan mukaan ”ilmapiirin myrkyttäjät”

poistuivat ja tilalle tuli positiivisempia henkilöitä.

Keväällä 2018 Tehoimun edustajat kertoivat allekirjoittaneelle ohimennen uuden Draiwin alkamisesta. Yhteistyökumppanit olivat neuvotelleet sopimuksen uuden ohjelman aloittamisesta kevään aikana kertomatta siitä minulle aikaisemmin. Kesäkuuhun mennessä luentoja oli pidetty jo kolme. Luentopaikkana toimivat hallinnon uudet tilat, jotka olivat kentän neuvottelutiloja väljemmät.

Tämän lisäksi Draiwi 3:n aloittamisesta vuoden 2019 alusta oli sovittu haastatteluhetkellä kesäkuussa 2018.