Pinja Aro
AUTENTTISEN JOHTAJUUDEN YHTEYS TYÖHYVINVOINTIIN JA TYÖN TULOK-
SELLISUUTEEN
Kandidaatintyö
Tekniikan ja luonnontieteiden tiedekunta
Tarkastaja: Tuomas Korhonen
Ohjaaja: Prof. Teemu Laine
Huhtikuu 2021
TIIVISTELMÄ
Pinja Aro: Autenttisen johtajuuden yhteys työhyvinvointiin ja työn tuloksellisuuteen
The Connection Between Authentic Leadership, Well-Being at Work, and Job Performance Kandidaatintyö
Tampereen yliopisto Tuotantotalous Huhtikuu 2021
Johtamisen merkitys työhyvinvoinnin tekijänä jatkuvassa muutoksessa on kasvanut, mutta sa- malla kansainvälistymisen ja teknologian aiheuttamat muutokset ovat vaikuttaneet heikentävästi työntekijöiden työhyvinvointiin ja työn tuloksellisuuteen. Autenttisen johtajuuden on esitetty rat- kaisevan työhyvinvointiin ja työn tuloksellisuuteen liittyviä haasteita ja edistävän organisaatioiden toimintaa. Tämän kirjallisuuskatsauksena toteutetun kandidaatintyön tavoitteena on selvittää, mil- lainen yhteys autenttisella johtajuudella on työhyvinvointiin ja työn tuloksellisuuteen. Työssä tut- kitaan myös työhyvinvoinnin tekijöiden, kuten työtyytyväisyyden yhteyttä työn tuloksellisuuteen sekä yleisesti että autenttisen johtajuuden näkökulmasta.
Autenttinen johtaja on luonteeltaan aito ja omien tunteidensa sekä arvojensa perusteella pää- töksiä tekevä henkilö, joka kokee johtamisen osana itseään eikä roolina tai valta-asemana. Hän tunnistaa heikkoutensa ja vahvuutensa sekä näyttää aidot ajatuksensa muille pelkäämättä heidän reaktioitaan. Koska autenttisessa johtajuudessa on pohjimmiltaan kyse vuorovaikutuksesta joh- tajan ja johdettavan välillä, autenttinen johtaja huomioi myös alaistensa näkemykset.
Vaikka työhyvinvoinnin voidaan nähdä pohjautuvan pitkälti johtajuuteen, vaikuttavat siihen myös työntekijän työ- ja yksityiselämän välinen tasapaino ja työolosuhteet. Työn tuloksellisuutta tarkastellaan erillisenä tekijänä muun muassa organisaatiokansalaiskäyttäytymisen kautta, vaikka työn tuloksellisuus voidaan katsoa lukeutuvan osaksi työhyvinvointia.
Tutkimusaineiston perusteella autenttisen johtajuuden suora yhteys työhyvinvointiin on ilmei- nen, mutta suora yhteys työn tuloksellisuuteen jää epäselväksi. Autenttisen johtajan ja alaisen välinen vuorovaikutus parantaa merkittävästi luottamusta vähentäen työpaikkakiusaamista, si- touttaa työhön lisäten organisaatiokansalaiskäyttäytymistä sekä työn tuloksellisuutta yleisesti.
Autenttisen johtajan luomat läheiset ihmissuhteet alaisiin lisäävät myös työtyytyväisyyttä ja vä- hentävät stressiä ja alaisten irtisanoutumisaikeita.
Tutkimustulokset antavat viitteitä autenttisen johtajuuden epäsuorista yhteyksistä työn tulok- sellisuuteen, mutta lukuisista lähdeaineistojen tutkimuksista huolimatta, selkeää suoraa yhteyttä autenttisen johtajuuden ja työn tuloksellisuuden välille ei löydetty. Toisaalta on huomioitava, että ylipäätään johtajuuden ja työn tuloksellisuuden välinen yhteyskin on epäselvä. Kuitenkin työnte- kijöiden autenttisilta johtajilta saama tuki lisää luottamusta niin työntekijöiden kesken kuin heidän ja johtajien välille, ja on osaltaan lisäämässä työhyvinvointia sekä parantamassa työn tulokselli- suutta useilla tavoilla.
Avainsanat: autenttinen johtajuus, työhyvinvointi, työtyytyväisyys, työn tuloksellisuus.
Tämän julkaisun alkuperäisyys on tarkastettu Turnitin OriginalityCheck –ohjelmalla.
Kandidaatintyön kirjoitusprosessin alkumetreillä kiinnostuin reaali-investointien sijasta autenttisesta johtajuudesta. Mielenkiintoni uutta aihetta kohtaan sekä saatu kannustus johtivat siihen, että päädyin vaihtamaan työni aihetta radikaalisti. Uusi aihe ei ollut helppo, mutta kandidaatintyön kirjoittaminen onnistui lopulta yllättävän hyvin. Kokopäi- väinen työskentely työnjohtajana metalliteollisuusyrityksessä syvensi kiinnostustani ja antoi perspektiiviä aiheeseen.
Haluan kiittää ohjaajaani ja työni tarkastajaa Tuomas Korhosta saadusta tuesta ja aihe- piirin hahmottamisesta. Ilman hänen apuaan kandidaatintyön kirjoittaminen olisi ollut huomattavasti haastavampaa. Kiitos myös professori Teemu Laineelle kandidaatintyön aiheeseen johdattelusta sekä viimeistelyyn kannustamisesta käsikirjoitusvaiheen semi- naarissa. Kiitän myös vanhempiani saamastani tuesta etenkin kirjoitusprosessin loppu- vaiheessa.
Tampereella, 30.4.2021
Pinja Aro
KESKEISET KÄSITTEET
Tässä esitellään kandidaatintyön kannalta tärkeimmät käsitteet aakkosjärjestyksessä.
Käsitteet on selitetty kandidaatintyön näkökulmasta olennaisella tavalla.
Asioiden johtaminen eli johtaminen (engl. management) on lähinnä suunnittelua, or- ganisointia, budjetointia ja valvontaa (Kotter 1996, s. 22), mutta se voidaan määritellä myös toiminnaksi, jonka avulla ihmisten työpanosta ja fyysisiä voimavaroja hankkimalla ja tehokkaasti hyödyntämällä voidaan saavuttaa asetettu tavoite (Seeck 2012, s. 20–21;
357).
Autenttinen (engl. authentic) voidaan määritellä yksilön henkilökohtaisten kokemuksien, ajatusten, tunteiden, uskomusten tai tarpeiden omistamiseksi. Autenttisuuden ydin on sitä, että sisäistää, hyväksyy ja pysyy uskollisena itselleen. (Harter 2002, s. 382) Kernisin (2003) mukaan autenttisuus koostuu neljästä osa-alueesta: muiden tunteiden, tarpeiden ja käyttäytymisen tiedostamisesta, objektiivisesta tarkastelusta, toiminnasta ja aitou- desta ihmissuhteissa.
Eudaimonia (engl. eudaimonia) tarkoittaa Aristoteleen mukaan aitona olemista (Sharmir
& Eilam 2005). Kun ihminen on eudaimonisesti motivoitunut, hänen toimintaansa ohjaa oma halu kehittyä ja edetä kohti parempaa (Waterman 1993). Iliesin et al. (2005) mukaan eudaimonia sitouttaa ja lisää motivaatiota tehdä työtä.
Ihmisten johtaminen eli johtajuus (engl. leadership) voidaan määritellä koostuvan muun muassa päätöksenteosta, jolla on lukuisia vaikutuksia organisaatioon ja sen toi- mintaan strategiasta työntekijöihin (Westaby et al. 2010). Koska johtajuutta pidetään usein sosiaalisena vaikuttamisprosessina, jossa johtajan asenteet ja käyttäytyminen hei- jastuvat päätöksiin, voidaan johtajuudella vaikuttaa organisaation jäsenten asenteisiin ja tunteisiin sekä organisaation tuotoksiin (Mumford et al. 2007).
Organisaatiokansalaiskäyttäytyminen (engl. organizational citizenship behavior) tar- koittaa yksilön harkinnanvaraista organisaation toimintaa edistävää käyttäytymistä (Or- gan, Wein et al. 2018 mukaan).
Organisaatiositoutuminen (engl. organizational commitment) viittaa siihen, miten työn- tekijä on sitoutunut organisaationsa tavoitteisiin ja arvoihin (Mathews & Shepherd, Bap- tisten 2008 mukaan).
Perustarpeiden tyydyttyminen (engl. basic need satisfaction) tarkoittaa, että työntekijä kokee osaavansa työnsä ja olevansa työssään itsenäinen ja kokee muiden työntekijöi- den välittävän hänestä ja hänen tekemästään työstä (Leroy et al. 2015).
nistetaan hyvän elämän piirteitä ja kehitetään yksilöiden hyvinvointia. (Harvard Mental Health Letter 2008; Fredrickson 2001)
Pätevyys (engl. competency) voidaan määritellä koostuvan eksplisiittisestä tiedosta, käyttäytymisestä, taidoista ja kyvyistä, jotka lisäävät jonkin tehtävän suorituskykyä (Dra- ganidis & Mentzas, Wein et al. 2018 mukaan).
Rakenteellinen valtuuttaminen (engl. structural empowerment) tarkoittaa sitä, että työntekijä kykenee työskentelemään mielekkäästi olemassa olevien sosiaalisten raken- teiden puitteissa. Tätä tukee työhön tarvittavan tiedon, tuen sekä resurssien saatavuus.
(Laschinger et al. 2001)
Rehellisellä käyttäytymisellä (engl. behavioral integrity) tarkoitetaan sitä, miten hyvin johtaja käyttäytyy arvojensa ja lupaamiensa sanojen mukaisesti (Simons, Leroyn et al.
2012 mukaan).
Tiimirefleksiivisyyteen (engl. team reflexivity) vaikuttaa se, kuinka avoimesti ryhmän jäsenet kommunikoivat ja minkä verran he ovat valmiita mukauttamaan tavoitteitaan, päätöksentekoaan ja prosessejaan olosuhteiden muuttuessa (West et al., Lyubovniko- van et al. 2015 mukaan).
Transformationaalisen johtajuuden (engl. transformational leadership) tavoitteena on muuttaa työntekijöitä inspiroimalla heitä johtajan omalla karismallaan, huomioiden työn- tekijöiden emotionaaliset tarpeet sekä stimuloimalla ja motivoiden älyllisesti (Seeck 2012, s. 354–356, 360).
Työhön sitoutuminen (engl. job engagement) on osa aktiivista hyvinvointia, joka ilme- nee motivaatiota seuraavasta hyvinvoinnista työssä. Sitoutunut työntekijä haluaa kehit- tää itseään vaativammilla tehtävillä kokien aiempaa enemmän työtyytyväisyyttä. (Warr
& Inceoglu 2012)
Työroolisuoritus (engl. work role performance) voidaan katsoa koostuvan oma-aloittei- suudesta, asiantuntevuudesta sekä mukautuvuudesta muutoksiin työssä (Griffin et al.
2007).
Työtyytyväisyys (engl. job satisfaction) kuvaa sitä, kuinka miellyttäväksi työ koetaan (Kuoppala et al. 2008; Locke & Latham, Baptisten 2008 mukaan) ja se liittyy myös työn- tekijän vakauteen ja luottamukseen omia kykyjään kohtaan (Judge & Bono, Warrin &
Inceoglun 2012 mukaan). Myös kollegoiden, esimiehen ja fyysisen työympäristön voi- daan katsoa olevan osa työtyytyväisyyttä laajemmin tarkasteltaessa (Kuoppala et al.
2008).
Voimakas organisaatiositoutuminen (engl. affective organizational commitment) ku- vaa sitä, että työntekijä positiivisesti kiintyy ja samaistuu organisaatioon (Allen & Meyer, Leroyn et al. 2012 mukaan).
1.JOHDANTO ... 1
1.1 Tutkimuksen tausta ja merkitys ... 1
1.2 Tutkielman tavoitteet, tutkimuskysymykset ja rajaus ... 2
1.3 Tutkimuksen rakenne ... 3
1.4 Tutkimusmetodologia ... 4
2.AUTENTTINEN JOHTAJUUS ... 5
2.1 Autenttisen johtajuuden mallit ... 6
2.2 Autenttinen seuraajuus ... 8
2.3 Autenttisen johtajuuden heikkoudet ja kritiikki ... 9
3.TYÖHYVINVOINTI JA TYÖN TULOKSELLISUUS ... 10
3.1 Työhyvinvointi ... 10
3.2 Työn tuloksellisuus ja sen yhteys työhyvinvointiin ... 12
4.TUTKIMUSTULOKSET AUTENTTISEN JOHTAJUUDEN YHTEYKSISTÄ ... 14
4.1 Autenttinen johtajuus vaikuttavana tekijänä ... 14
4.2 Merkittävimmät havainnot yhteyksistä ... 17
4.3 Yhteydet erityisesti työn tuloksellisuuteen ... 19
5.PÄÄTELMÄT ... 22
5.1 Tutkimusaineistosta tehdyt havainnot ja päätelmät ... 22
5.2 Tutkimustulosten arviointi ... 23
5.3 Jatkotutkimus ... 24
LÄHTEET ... 26
LIITE A: HAKUTULOKSET ... 30
LIITE B: KESKEISIN AINEISTO ... 31
LIITE C: YHTEYDET KESKEISIMMÄN AINEISTON MUKAAN ... 32
KUVALUETTELO
Kuva 1. Kandidaatintyön rakenne visuaalisesti esitettynä. ... 3
Kuva 2. Autenttisen johtajuuden kolme pilaria Beddoes-Jonesin & Swailesin (2015) mallia mukaillen. ... 7
Kuva 3. Työhyvinvoinnin pyramidi Kuoppalaa et al. (2008) mukaillen. ... 11
Kuva 4. Autenttisen johtajuuden yhteydet työntekijöiden työroolisuorituksiin. ... 20
Kuva 5. Autenttisen johtajuuden yhteydet organisaatiokansalaiskäyttäytymiseen. ... 20
Kuva 6. Autenttisen johtajuuden yhteydet työn tuloksellisuuden muihin osa- alueisiin. ... 21
Kuva 7. Yhteenveto autenttisesta johtajuudesta, työhyvinvoinnista ja työn tuloksellisuudesta. ... 23
Kuva 8. Autenttisen johtajuuden yhteydet työhyvinvointiin ja työn tuloksellisuuteen visuaalisesti esitettynä. ... 32
Taulukko 1. Autenttisen johtajuuden merkittävimmät suorat ja epäsuorat yhteydet työn tuloksellisuuteen ja työhyvinvointiin
aakkosjärjestyksessä. ... 18 Taulukko 2. Hakulausekkeet ja niiden hakutulosten määrät eri tietokannoittain. ... 30 Taulukko 3. Päätutkimuskysymyksen keskeisin tutkimusaineisto. ... 31
LYHENTEET JA MERKINNÄT
AL engl. Authentic Leadership, autenttinen johtajuus
ALI engl. Authentic Leadership Inventory, autenttisen johtajuuden ta- son uusi mittari
ALQ engl. Authentic Leadership Questionnaire, autenttisen johtajuuden tason mittari
BI engl. Behavioral Integrity, rehellinen käyttäytyminen
OCB engl. Organizational Citizenship Behavior, organisaatiokansalais- käyttäytyminen
.
1. JOHDANTO
1.1 Tutkimuksen tausta ja merkitys
Globalisaation ja tietotekniikan lisääntymisen sekä talouden matalasuhdanteiden vuoksi organisaatiot ovat muuttuneet aiempaa verkostomaisimmiksi. Kohdattujen haasteiden vuoksi organisaatioiden toimintaa on jouduttu muuttamaan useasti työn kuormittavuutta lisäten. (Juuti & Vuorela 2015, s. 1) Työtaakan kasvaminen on puolestaan vaikuttanut työntekijöiden terveyteen ja hyvinvointiin niitä heikentävästi (Baptiste 2008). Jotta orga- nisaatiot menestyvät ja pysyvät kilpailukykyisenä yhä nopeasti ja jatkuvasti muuttuvassa maailmassa (Kotter 1996, s. 17), tarvitaan innostuneita ja hyvinvoivia työntekijöitä, jotka saavat aikaan hyviä tuloksia (Juuti & Vuorela, s. 3). Työntekijöiden voidessa hyvin ja ollessa aiempaa paremmin asennoituneita, voidaan heidän tuottavuutensa ja siten orga- nisaation tehokkuuden katsoa parantuvan. Tämän vuoksi työntekijöiden hyvinvointi on elintärkeää organisaation kestävän suorituskyvyn ylläpitämisen näkökulmasta. (Baptiste 2008) Menestyksekäs työnteko puolestaan vaikuttaa osaltaan työntekijöiden työtyytyväi- syyteen (Judge et al. 2001) ja työhyvinvointiin (Schulte & Vainio 2010).
Vaikka asioiden johtamista (engl. management) tarvitaan nykyisinkin välttämättömien hallinnollisten tehtävien hoitamiseen, organisaation menestyksen kannalta ihmisten joh- taminen eli johtajuus (engl. leadership), on asioiden johtamista tehokkaampaa (Ford &
Harding 2011; Juuti & Vuorela 2015, s. 7–8). Muun muassa kansainvälistymisen aiheut- tama jatkuva muutos on asettanut myös niin työhyvinvointiin kuin liiketoimintaan kriitti- sesti vaikuttavan tekijän, johtajuuden, merkittävän muutospaineen alle (Juuti & Vuorela 2015, s. 7). Muutoksista aiheutuneista haasteista selvitäkseen ja tämän lisäksi menes- tyäkseen, organisaatioissa tarvitaan tarkoituksenmukaista johtamista (Avolio & Gardner 2005; Juuti & Vuorela 2015, s. 7–12). Nykyajan tietointensiiviseen maailmaan sopii Seeckin (2012, s. 353–355) mukaan transformationaalinen johtajuus, jossa johtaja mo- tivoi työntekijöitä työskentelemään kohti yhteistä päämäärää ja pyrkii parantamaan luot- tamusta toimijoiden välillä. Luthansin ja Avolion (2003) mukaan positiivisen psykologian ja transformationaalisen johtamisen ideologioiden yhdistymisen seurauksena on muo- dostunut autenttinen johtajuus (engl. authentic leadership), jonka Leroy et al. (2012) ja Leroy et al. (2015) ovat arvioineet sopivan erittäin hyvin nykyajan muuttuvaan maail- maan.
2
Autenttisen johtajan itsevarma, toiveikas ja optimistinen luonne mahdollistaa aidon, lä- pinäkyvän ja positiivisen, mutta myös tehokkaan (Luthans & Avolio 2003) ja suoritusky- kyyn positiivisesti vaikuttavan johtamisen (Avolio & Gardner 2005). Lisäksi autenttisen johtajuuden on todettu olevan yhteydessä myös parantuneeseen työtyytyväisyyteen (Braun & Peus 2015), luottamukseen, työhön sitoutumiseen (Wong et al. 2010) ja työ- suorituksiin (Wei et al. 2018). Koska muun muassa Luthans ja Avolio (2003) pitävät ny- kyajan epävarmaan ja jatkuvasti muuttuvaan ympäristöön juuri tätä positiivista johta- juutta sen ominaisuuksien vuoksi tarpeellisena, on autenttisen johtajuuden suhdetta työ- hyvinvointiin ja erityisesti työn tuloksellisuuteen mielenkiintoista lähteä selvittämään tar- kemmin.
Tämän kandidaatintyön tarkoituksena on selvittää, millainen yhteys autenttisella johta- juudella on työhyvinvointiin ja työn tuloksellisuuteen. Työssä perehdytään tarkemmin au- tenttiseen johtajuuteen ja sen erityispiirteisiin, mutta tarkastellaan myös työhyvinvointia ja työn tuloksellisuutta sekä näiden tekijöiden yhteyttä yleisesti.
1.2 Tutkielman tavoitteet, tutkimuskysymykset ja rajaus
Tämän kandidaatintyön tavoitteena on lisätä ymmärrystä siitä, miten autenttinen johta- juus on yhteydessä työhyvinvointiin sekä työn tuloksellisuuteen. Päätutkimuskysy- mykseksi onkin siten muodostunut:
• Mikä on autenttisen johtajuuden yhteys työhyvinvointiin ja työn tuloksellisuuteen?
Koska johtamisen vaikutukset työhyvinvointiin ja tuloksellisuuteen olisi ollut aiheena to- della laaja, keskitytään ihmiskeskeiseen johtamistyyliin. Ihmiskeskeisistä johtamistyy- leistä keskitytään muuttuvassa ympäristössä tehokkaaksi johtamistyyliksi osoittautunee- seen autenttiseen johtajuuteen. Vaikka johtamistyyli onkin rajattu, toimialarajauksia ei ole tehty lähdeaineiston luotettavuuden ja laajuuden varmistamiseksi. Lisäksi tutkimus- tuloksissa pääpaino on työn tuloksellisuuden eri osa-alueiden tarkastelussa, sillä niiden yhteys autenttiseen johtajuuteen ei ole niin selkeä. Päätutkimuskysymykseen vastataan luvussa 4.
Jotta päätutkimuskysymykseen saadaan laajempi ja tarkempi vastaus, on päätutkimus- kysymyksen lisäksi asetettu kaksi alatutkimuskysymystä. Nämä alatutkimuskysymykset ovat seuraavat:
• Mitä autenttinen johtajuus on ja millainen on autenttinen johtaja?
• Mitä on työhyvinvointi ja työn tuloksellisuus sekä mikä on näiden yhteys?
Ensimmäisen alatutkimuskysymyksen on tarkoituksena selvittää, miten autenttinen joh- tajuus määritellään ja mitä ovat autenttisen johtajuuden erityispiirteet. Toinen alatutki- muskysymys tarkastelee työhyvinvointia ja työn tuloksellisuutta sekä näiden tekijöiden yhteyttä. Alatutkimuskysymyksiin vastaaminen koostaa tämän kandidaatintyön teoria- osuuden, joka edesauttaa itse päätutkimuskysymykseen vastaamista.
Autenttisen johtajuuden ja sen yhteyksien tarkastelu työhyvinvointiin ja työntuloksellisuu- teen on rajattu siten, ettei positiivista psykologista pääomaa ja sitä käsitteleviä artikke- leita tarkastella, jotta aihe pysyy tuotantotalouden kandidaatintyön kannalta relevanttina.
Työhyvinvoinnin ja työn tuloksellisuuden häilyvän rajan vuoksi, työn tuloksellisuutta si- vutaan jo hieman työhyvinvointia käsiteltäessä. Tässä kandidaatintyössä tarkastellaan tuotannollisten prosessien tehokkuutta, eikä autenttisen johtajuuden yhteyttä niihin.
Myöskään talouden tunnuslukuja ei käsitellä, vaan työn tuloksellisuutta tarkasteltaessa keskitytään muun muassa siihen, kuinka paljon työntekijöiden työkykyä hyödynnetään ja siihen, kuinka työntekijä työskentelee organisaation tavoitteisiin nähden.
1.3 Tutkimuksen rakenne
Teoriaosuus koostuu kahdesta eri luvusta, joista ensimmäisessä teorialuvussa käsitel- lään johtamistyötä ja johtajuutta. Pääpaino ensimmäisessä teorialuvussa on ihmiskes- keisessä ja erityisesti autenttisessa johtajuudessa. Toinen teorialuku käsittelee ensin työhyvinvointia ja siihen vaikuttavia tekijöitä, minkä jälkeen tarkastellaan työn tulokselli- suutta. Tässä toisessa teorialuvussa perehdytään myös hieman siihen, millä tavalla työ- hyvinvointi ja työn tuloksellisuus ovat yhteydessä toisiinsa. Teoriaosuuden jälkeen käsit- telyluvussa selvitetään sitä, miten teoriaosuudessa esitetyt asiat ovat yhteydessä toi- siinsa ja vastataan päätutkimuskysymykseen. Käsittelyluvussa käydään läpi siis autent- tisen johtajuuden yhteyttä työhyvinvointiin ja tuloksellisuuteen, sekä esitetään omassa alaluvussaan, miten autenttinen johtajuus näkyy juuri työn tuloksellisuudessa. Kandidaa- tintyön yksinkertaistettu rakenne on esitettynä kuvassa 1.
Kuva 1. Kandidaatintyön rakenne visuaalisesti esitettynä.
4
Päätelmissä perehdytään tutkimusaineistoista tehtyihin havaintoihin ja tehdään lähdeai- neiston tuella johtopäätöksiä varmistaen, että pää- ja alatutkimuskysymyksiin on vastattu perinpohjaisesti. Tutkimustuloksien luotettavuutta arvioidaan käytetyn lähdemateriaalin luotettavuuden ja tutkimuksen edistymisen perusteella. Tässä vaiheessa käydään läpi tutkimuksen rajoitteet, jatkotutkimustarpeet sekä aihepiirin kehityskohteet.
1.4 Tutkimusmetodologia
Kandidaatintyö toteutetaan kirjallisuuskatsauksena, joten tutkielman pääsääntöisinä läh- teinä toimivat vertaisarvioidut artikkelit sekä aihepiiriin kuuluva kirjallisuus. Kirjallisuus- katsaus on menetelmänä systemaattinen, täsmällinen ja toistettavissa oleva, ja sen avulla tunnistetaan, arvioidaan ja tiivistetään jo olemassa olevaa ja julkaistua tutkimus- aineistoa (Fink 2019, s. 6).
Kirjallisuushaut on tehty englanniksi lähinnä tutkimuksen aiheen vuoksi, mutta myös suo- menkielistä lähdeaineistoa käytettiin. Haut rajattiin koskemaan vertaisarvioituja artikke- leita laadun varmistamiseksi. Kirjallisuushauissa käytettiin Tampereen yliopiston tiedon- hakupalvelu Andoria sekä muita tietokantoja, kuten ProQuestia ja Scopusta. Myös Google Scholaria hyödynnettiin myös etenkin työn alkuvaiheessa. Käytetyt artikkelit si- joittuvat Julkaisufoorumin luokituksen tasoille 1–3, joista valtaosa on tason 2 ja 3 tieteel- lisiä lehtiä. Merkittävä osa artikkeleista on julkaistu The Leadership Quarterlyssa ja Jour- nal of Business Ethicssä. Lähdeaineiston joukossa on muutama Julkaisufoorumin luoki- tuksen ulkopuolinen artikkeli, mutta nämä artikkelit eivät vaikuta kriittisesti tutkimustulok- siin.
Työn alkuvaiheessa pyrittiin löytämään mahdollisimman paljon tutkimuksia johtamiseen ja hyvinvointiin liittyen, mutta tiedonhakuvaiheen edetessä hakulausekkeista tuli yksityis- kohtaisempia tutkimuskysymyksien tarkentuessa. Liitteen A taulukkoa 2 alaspäin men- täessä hakutulokset tarkentuvat ja se näkyy myös hakutulosten vähenevänä lukumää- ränä. Etenkin toisen teorialuvun sekä käsittelyluvun tietoja haettaessa, käytettiin tarkem- pia hakusanoja, kuten “authentic leadership” AND "job performance" AND “well-being at work”. Kirjallisuushakujen avulla löydettyjen aineistojen lähdeluettelot toimivat myös luo- tettavina lähteinä tieteellisille artikkeleille ja tämä tiedonhankintatapa onkin laajentanut kandidaatintyössä käytettyjen lähdemateriaalien määrää huomattavasti ja tarjonnut suu- ren määrän hyvin mielenkiintoisia artikkeleita tutkimuksineen. Tutkimustulosten luotetta- vuuden varmistamiseksi myös muiden artikkeleiden lähdeluetteloista löydetyt artikkelit on julkaistu Julkaisufoorumin luokituksen 1–3 saaneissa lehdissä. Päätutkimuskysymyk- sen kannalta keskeisin aineisto on esitelty liitteen B taulukossa 3.
2. AUTENTTINEN JOHTAJUUS
Harisalon (2009, s. 353) ja Beddoes-Jonesin ja Swailesin (2015) mukaan johtajuus ei ole synnynnäinen piirre, vaan ajan kuluessa opittava taito. Kuten muiden johtamistyylien, myös autenttisen johtajuuden kehittyminen vie pitkän ajan ja onkin läpi elämän kestävä prosessi (Shamir & Eilam 2005; Walumbwa et al. 2008). Autenttinen johtajuus ja sen määritelmä on rakentunut positiivisen psykologian pohjalle (Seligman, Avolion ja Gard- nerin 2005 mukaan) muistuttaen joiltakin piirteiltään muun muassa transformationaalista ja eettistä johtajuutta (Avolio & Gardner 2005).
Autenttisen johtajan yksi yleisimmistä tunnusmerkeistä on se, ettei johtaminen ole rooli tai valta-asema, vaan osa johtajana toimivan ihmisen sisäisiä ominaisuuksia (Sharmir &
Eilam 2005). Luthans ja Avolio (2003) toteavat Harterin mukaan, että autenttisen johtajan toimintaa ohjaavat johtajan itse oikeiksi kokemat arvot, tunteet ja uskomukset. Nämä arvot siis voivat olla poliittisesti ja sosiaalisesti hyväksyttyjä, mutta keskiössä on, että autenttinen johtaja on kokenut noudattamansa arvot itse omikseen (Shamir & Eilam, 2005). Autenttiset johtajat sekä yhtä lailla autenttiset seuraajat ovat valmiita saamaan palautetta ilman, että tuntevat olonsa tai asemansa uhatuiksi (Kernis & Goldman, Leroy et al. 2015 mukaan). Autenttinen johtaja jopa kysyy palautetta vahvistaakseen ammatil- lista osaamistaan (Diddams & Chang 2012), mutta mikäli johtaja vaatii hyväksyntää toi- silta tai hänen itsetuntonsa on heikko, ei kyseessä ole autenttinen johtaja (Kernis & Gold- man, Leroyn et al. 2015 mukaan). Kuitenkin Gardner et al. (2021) korostavat autentti- sessa johtajuudessa olevan tärkeintä kehittymisen kohti parempaa autenttisuutta. Li- säksi eudaimonian voidaan nähdä ohjaavan autenttisen johtajan toimintaa (Waterman 1993).
Koska autenttinen johtaja on sitoutunut organisaatioonsa (Walumbwa et al. 2008) ja joh- tajuutta pidetään osana organisaation kehittymistä, johtaa johtajan kehittyminen entistä parempaan itsetietoisuuteen ja positiiviseen käyttäytymiseen (Luthans & Avolio 2003;
May et al. 2003). Jatkuva kehittyminen ja positiivisuus onkin kriittinen osa autenttisen johtajuuden tehokkuutta (Avolio et al. 2004) ja itsetietoisuus lisäämässä johtajuuden kes- tävää suorituskykyä (Avolio & Gardner 2005).
Tämän luvun ensimmäisessä alaluvussa käsitellään autenttista johtajuutta kahden eri mallin avulla ja toisessa alaluvussa käydään läpi, mitä autenttinen seuraajuus (engl. aut- hentic followership) on. Viimeisessä alaluvussa esitellään lähdeaineistojen autenttiseen johtajuuteen kohdistamaa kritiikkiä sekä autenttisen johtajuuden heikkouksia.
6
2.1 Autenttisen johtajuuden mallit
Autenttisen johtajuuden määritelmä ei ole täysin yksiselitteinen. Walumbwan et al.
(2008) kehittelemää mallia ja sen tarjoama autenttisen johtajuuden tasoa mittaavaa ky- selyä (engl. Authentic Leadership Questionnaire, ALQ) on pitkälti käytetty autenttista joh- tajuutta tutkittaessa (esimerkiksi Wong et al. 2010; Wong & Laschinger 2012; Leroy et al. 2012; Laschinger et al. 2012; Laschinger & Fida 2014; Kiersch & Byrne 2015; Leroy et al. 2015; Kampa et al. 2017; Lyubovnikova et al. 2017; Braun & Peus 2018).
Autenttista johtajuutta havainnollistavan mallin perustana on Kernisin (2003) määritelmä autenttisuudesta, Iliesin et al. (2005) sekä Shamirin ja Eilamin (2005) muodostama kä- sitys autenttisesta johtajuudesta. Mallia kehitettiin Avolion et al. (2005) sekä Avolion &
Gardnerin (2005) avulla lopulliseen neliosaiseen malliin. Tämä Walumbwan et al. (2008) muodostama malli koostuu neljästä ulottuvuudesta, joita ovat itsensä tiedostaminen (engl. self-awareness), suhteiden läpinäkyvyys (engl. relational transparency), sisäistetty moraali (engl. internalized moral perspective) ja tasapuolinen tiedonkäsittely (engl. ba- lanced processing).
Itsensä tiedostamisen ulottuvuus kuvaa autenttisen johtajan kykyä tiedostaa omien va- lintojensa vaikutukset muihin ihmisiin ja itseensä sekä muiden tekemien valintojen vai- kutukset itseensä. Tämän lisäksi itsensä tiedostamisen ulottuvuus kattaa johtajan omien vahvuuksiensa ja heikkouksiensa sisäistämisen. (Kernis 2003) Saamansa palautteen perusteella autenttinen johtaja pyrkii parantamaan vuorovaikutustaan muiden kanssa ja omaa käsitystään itsestään, jolla viitataan autenttisen johtajan läpinäkyvyyteen. Tämä puolestaan tarkoittaa myös sitä, että autenttinen johtaja jakaa tunteensa ja ajatuksensa täysin avoimesti muille ihmisille. (Avolio et al. 2004; Walumbwa et al. 2008)
Kolmas ulottuvuus eli sisäistetty moraali koostuu autenttisesta käyttäytymisestä ja it- sesäätelyprosesseista. Nämä viittaavat autenttisen johtajan tapaan toimia oman moraa- linsa ja arvojensa mukaisesti ulkoisista tekijöistä, kuten ryhmäpaineesta riippumatta.
(Gardner et al. 2005) Kun autenttinen johtaja tekee päätöksiä huomioiden kaiken rele- vantin tiedot ja analysoiden ne objektiivisesti reiluihin lopputuloksiin pyrkien, puhutaan tasapuolisesta tiedonkäsittelystä (Walumbwa et al. 2008). Gardner et al. (2005) korosta- vat myös, että autenttinen johtaja huomioi myös omia näkemyksiään haastavan tiedon tehdessään päätöksiä. Lisätäkseen luottamusta ja saadakseen muut näyttämään tun- teensa johtajalle, autenttisen ihmisen on vältettävä epäasiallisten tunteiden näyttämistä, mikä mahdollistuu osaltaan tasapainoisen tiedonkäsittelyn avulla (Kernis 2003).
Walumbwan et al. (2008) kehittelemän neliosaisen mallin tavoitteena on havainnollistaa sitä, miten autenttinen johtajuus pyrkii tehokkuuden maksimointiin ja luottamuksen sekä
kunnioituksen saavuttamiseen johdettaviltaan. Mallia käytetään pohjana autenttisen joh- tajuuden tason mittaamiseen, mikä viittaa siihen, että johtajalla voi olla vain hieman au- tenttisia luonteenpiirteitä (Gardner et al. 2005). Kuitenkin tavoitteena on pyrkimys johta- jien ja heidän seuraajiensa yhä autenttisempaan tilaan itsensä positiivisen tiedostamisen kautta, samalla sitoutuen organisaatioonsa yhä enemmän (Walumbwa et al. 2008;
Walumbwa et al. 2021). Jo ennen mallin luomista, Ilies et al. (2005), jonka mallia Walum- bwa et al. (2005) hyödynsivät, esittivät autenttisen johtajuuden neljän komponentin osoit- tavan luotettavuuden, kunnioitettavuuden sekä rehellisyyden olevan autenttisen johta- juuden osia, joiden Avolio et al. (2004) korostivat rakentavan autenttisen johtajan ja seu- raajan välisen laadukkaan suhteen.
Vuonna 2015 Beddoes-Jones ja Swailes kehittivät tutkimuksensa avulla Walumbwan et al. (2008) neliulotteisesta mallista kolmiulotteisen autenttisen johtajuuden mallin, jonka he väittävät kuvaavan paremmin todellisen autenttisen johtajuuden tilannetta. Tämä kol- mipilarinen malli esitettynä Beddoes-Jonesin ja Swailesin (2015) mallia mukaillen ku- vassa 2.
Kuva 2. Autenttisen johtajuuden kolme pilaria Beddoes-Jonesin & Swailesin (2015) mallia mukaillen.
Beddoes-Jonesin ja Swailesin (2015) kuvan 2 mallissa kaiken pohjana on luottamus ja ihmissuhteisiin vaikuttavina tekijöinä ovat myös itsetietoisuus, etiikka ja itsesäätely.
Myös Avolion et al. (2004) mukaan luotettavuus heijastuu molemminpuolisesti autentti- sen johtajan ja seuraajan välillä. Itsetietoisuus koostuu mallin mukaan tietoisuudesta ih- missuhteita kohtaan, omista heikkouksista ja vahvuuksista sekä omasta vuorovaikutus- kyvystä ja näiden tiedostamisesta. Etiikkaan kuuluu muun muassa johtajan rehellisyys, rohkeus sekä läpinäkyvyys. Omien rajojen tunteminen, tunteiden säätelykyky sekä ener- gisyys ovat puolestaan autenttisen johtajan itsesäätelyn komponentteja. (Beddoes- Jones & Swailes 2015) Kuten Walumbwa et al. (2008), niin myös Beddoes-Jones ja Swailes (2015) korostavat autenttisen johtajuuden parantavan työsuorituksia johtajan ja alaisen välisen vuorovaikutusprosessin kehittyessä, sillä Gardnerin et al. (2005) mukaan autenttinen seuraajuus on osa autenttista johtajuutta ja seurausta autenttisen johtajuu- den kehittymisestä.
Ihmissuhteet
Luottamus
Itsesäätely Etiikka
Itsetietoisuus
8
2.2 Autenttinen seuraajuus
Autenttinen johtaja pyrkii tarttumaan organisaation ja yhteiskunnan ongelmiin ja teke- mään muutoksia autenttisuutensa avulla (George, Avolion et al. 2004 mukaan). Koska autenttisessa johtajuudessa on kyse vuorovaikutusprosessista johtajan ja johdettavien välillä (Gardner et al. 2005; Shamir & Eilam 2005), on autenttisen johtajan pystyttävä tunnistamaan ja kehittämään johdettaviensa taitoja (Gardner et al. 2005; Luthans & Avo- lio 2003). Täten autenttisuudella on vaikutusta johtajan eudaimoniseen hyvinvointiin sekä johdettavaan ja hänen eudaimoniseen hyvinvointiinsa (Ilies et al. 2005).
Seuraajuus viittaa siihen, ettei johdettava ole vain passiivinen johtajan seuraaja (Shamir, Leroyn et al. 2015 mukaan), vaan autenttinen seuraaja on valmis työskentelemään avoi- mesti edistääkseen itsenäistä työmotivaatiotaan (Gardner et al. 2005). Kehittymisen ja merkityksellisten kokemusten tarjoaminen (May et al., Gardnerin et al. 2005 mukaan) sekä autenttisen johtajan aikaansaamat pysyvät ja kehittyvät työtulokset (Luthans & Avo- lio 2003) mahdollistavat työntekijöiden työ- ja organisaatiositoutumisen (Gardner et al.
2005). Työhön sitoutuminen voi edistää organisaatiositoutumisen tavoin työn tulokselli- suutta, mutta usein työhön sitoutuminen edistää enemmän yksilöä tai tiimiä kuin organi- saatiota (Griffinin et al. 2007). Kykyjen ja työroolisuoritusten kehittäminen auttaa sitoutu- maan työhön ja lisää omalta osaltaan työntekijöiden autenttisuutta (May et al., Gardnerin et al. 2005 mukaan).
Autenttisen seuraajuuden käsite on autenttisen johtajuuden lailla monella tavalla määri- teltävissä. Kun autenttinen johtaja johtaa työntekijää ja suhde työntekijään on autentti- nen, puhutaan autenttisesta seuraajuudesta. (Shamir & Eilam 2005) Autenttinen seu- raaja on ominaisuuksiltaan niin ikään autenttisen johtajan ”peilikuva” ja yhtä lailla johdet- tavan piirteet kehittyvät läpi elämän dynaamisesti autenttisen johtajuuden kaltaisesti (Gardner et al. 2005). Esimerkiksi tasapainoisen tiedonkäsittelyn ulottuvuuden näkökul- masta johtajan ja alaisen välinen suhde pohjautuu arvostukseen ja luottamukseen (Avo- lio & Gardner 2005). Nämä ”korkealaatuiset” ihmissuhteet edistävät autenttisen seuraa- jan hyvinvointia (Ilies et al. 2005). Kehittymishaluisina autenttiset seuraajat ovat avoimia arvojaan ja kykyjään haastaville asioille, mikä puolestaan mahdollistaa sen, etteivät he koe turhautumista tai tarvetta vastustaa muutoksia niitä kohdatessaan (Leroy et al.
2015). Walumbwan et al. (2008) mukaan autenttinen seuraajuus kuitenkin heijastuu au- tenttisesta johtajuudesta ja sen vuorovaikutusprosessista johtajan ja johdettavan välillä.
2.3 Autenttisen johtajuuden heikkoudet ja kritiikki
Autenttinen johtajuus on saanut kritiikkiä useaan yksityiskohtaan liittyen. Autenttisen joh- tajan on kuvailtu toimivan omien arvojensa ja tunteidensa pohjalta aidosti (Avolio et al.
2004), minkä vuoksi Ford ja Harding (2011) kyseenalaistavat sen, miten autenttinen joh- taja voi olla täysin sitoutunut organisaatioonsa, kuitenkaan luopumatta omasta aitoudes- taan ja omista arvoistaan, vaikka ihmiset ovat ajattelevia olentoja eivätkä osa organisaa- tion infrastruktuuria. Yhtä lailla he pohtivat, miten autenttisen johtajan seuraaja voi olla autenttinen samalla, kun hänen on sisäistettävä organisaation ja johtajan hänelle viesti- mät arvot. He esittävät autenttisen johtajuuden olevan ihmisten kontrollointitapa, jolla johtaja pyrkii saamaan työntekijät palvelemaan organisaatiota organisaation arvojen mu- kaisesti. (Ford & Harding 2011)
Sen lisäksi, että autenttista johtajuutta ja johtajan ominaisuuksia on kritisoitu tieteellisissä artikkeleissa (esimerkiksi Diddams & Chang 2012; Ford & Harding 2011; Gardner et al.
2021), myös ALQ-mittaria on kritisoitu. Neider & Schriesheim (2011) ovat kehitelleet toi- sen autenttista johtajuutta mittaavan mallin (engl. Authentic Leadership Inventory, ALI), joka pyrkii selvittämään monimutkaisesti määriteltävää autenttista johtajuutta läpinäky- vämmäksi ja löytämään luotettavamman tavan yksilöllisen aitouden mittaamiseen. Myös Gardner et al. (2021) toteavat mittaamiseen liittyvän haasteita, mutta väittävät tämän- hetkisen mittaustavan silti indikoivan autenttisen johtajuuden tasoa sen positiivisista seu- rauksista huolimatta. Kuitenkin myös Avolio ja Gardner (2005) ovat esittäneet autentti- sen johtajuuden olevan positiivisten johtajuuksien perusta, mikä selittää osaltaan autent- tisuuden positiivisia yhteyksiä työhyvinvointiin. Gardner et al. (2005) mainitsevat läpi elä- män kehittyneen autenttisuuden aiheuttavan mahdollisesti haasteita tilanteissa, joissa lopputulosta ei voi tietää varmaksi. Esimerkiksi ristiriitatilanteissa, sääntöjä rikkonutta työntekijää irtisanoessa tai työntekijän kertoessa salassa pidettäviä henkilökohtaisia asi- oita, johtaja ei aina voi jakaa tietojaan kaikkien kanssa. Tällöin johtajan on punnittava vaihtoehtojen välillä pyrkien aitouteen kuitenkin huomioiden organisaation asettamat ra- jat. (Gardner et al. 2021)
Kuitenkin autenttisuuden läpinäkyvyys viittaa siihen, että autenttinen johtaja näyttää heikkoutensa johdettavilleen (Shamir& Eilam 2005), vaikka heikko itsetunto ei ole Kerni- sin määritelmän perusteella osa autenttisuutta Gardnerin et al. (2021) mukaan. Gardne- rin et al. (2021) artikkelin perusteella heikko itsetunto ei estä pyrkimästä kohti autentti- suutta, mutta johtaa kuitenkin siihen, ettei täysin autenttisella johtajalla voi olla heikkoa itsetuntoa tai esimerkiksi narsistisia piirteitä. Siten uhkaavan tilanteen tullen, ulkoisesti vahvalta näyttävä, mutta todellisesti heikko johtajan itsetunto voi murtua (Rosenthal &
Pittinsky 2006, Gardner et al. 2021 mukaan).
10
3. TYÖHYVINVOINTI JA TYÖN TULOKSELLI- SUUS
Johtamiskäyttäytymistä on tutkittu paljon, keskittyen pitkälti työntekijöiden työsuorituksiin työhyvinvoinnin sijasta, vaikka johtajan käyttäytymisellä on useiden tutkimuksien perus- tella suuri vaikutus työntekijöiden hyvinvointiin (Inceoglu et al. 2018 mukaan) ja etenkin työtyytyväisyyteen (Kuoppala et al. 2008). Baptiste (2008) arvioikin inhimillisen pääoman olevan avainasemassa organisaation kestävän toiminnan luomisessa sekä korostaa tä- män vuoksi työntekijöiden hyvinvoinnin merkitystä myös organisaatiotasolla. Tyytymät- tömyys työpaikalla voi johtaa heikentyneeseen organisaation toimintaan (Harter et al.
2002) sekä muun muassa lisääntyneisiin sairauspoissaoloihin (Kuoppala et al. 2008).
3.1 Työhyvinvointi
Työhyvinvointi voidaan määritellä usealla tavalla. Sen voidaan katsoa sisältävän lukuisia eri tekijöitä, jotka voivat vaikuttaa työntekijän tilaan työympäristössä, kuten
Työhyvinvointi puolestaan tarkoittaa sitä, että työntekijä ja työyhteisö työskente- levät osaavasti ja tuottavasti turvallisessa ja terveellisessä työssä, hyvin johde- tussa organisaatiossa kokien työnsä mielekkääksi ja palkitsevaksi sekä elämän hallintaa tukevaksi. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2016, s. 5)
Kuoppala et al. (2008) tukevat tätä määritelmää muodostamallaan työhyvinvoinnin pyra- midilla, jonka pääosa-alueina ovat toiminta ja työkykyisyys. Kuvassa 3 esitetystä työhy- vinvoinnin pyramidista voidaan nähdä niin sairauspoissaolojen ja turvallisuuden sekä yli- päätään työympäristön, työnkuvan sekä muiden työntekijöiden olevan osana yksilöiden työkykyisyyteen (Kuoppala et al. 2008). Työkykyisyys koostuu Gouldin et al. (2008, s.
118–121) tekemän selvityksen perusteella muun muassa yksilön terveydestä, osaami- sesta sekä yksilön saamasta tuesta työhön. Mikäli työntekijä ei ole työkykyinen, eivät työsuoritukset ole mahdollisia Kuoppalan et al. (2008) mallin perusteella. Kuitenkin py- ramidimallin mukaisesti työhyvinvointi perustuu pohjimmiltaan ihmisten johtamiseen ja johtajuudella onkin tutkimuksen perusteella positiivinen yhteys työsuorituksiin ja työhön sitoutumiseen sekä esimerkiksi työkyvyttömyyttä, terveysongelmia ja poissaoloja vähen- tävä vaikutus (Kuoppala et al. 2008).
Kuva 3. Työhyvinvoinnin pyramidi Kuoppalaa et al. (2008) mukaillen.
Työhyvinvointi voidaankin katsoa koostuvan työntekijän organisaatiositoutumisesta, työ- tyytyväisyydestä sekä tyytyväisyydestä työ- ja yksityiselämän tasapainoon (Baptiste 2008). Kuoppalan et al. (2008) mallin tavoin myös Baptiste (2008) mainitsee yrityksen toiminnan organisoinnin vaikuttavan työhyvinvointiin ja olevan osaltaan mahdollista- massa laadukasta elämää myös työelämän ulkopuolella. Tyytyväisyys työ- ja yksityis- elämän tasapainoon viittaa siihen, että työntekijä on tyytyväinen elämäänsä sekä työ- ja yksityiselämässään, ja siten työntekijän vapaa-ajallakin on vaikutusta työhyvinvointiin (Baptiste 2008). Jos ihminen on liian kuormittunut yhdellä elämän osa-alueella kuten työelämässä, heijastuu kuormittuneisuus myös yksityiselämään (Juuti & Vuorela 2015, s. 6).
Sen lisäksi, että työ- ja yksityiselämän tasapaino on yhteydessä työntekijän työtyytyväi- syyteen (Baptiste 2008), Kuoppalan et al. (2008) tutkimuksen mukaisesti johtajuudellakin on yhteys työtyytyväisyyteen. Mitä enemmän työntekijät voivat luottaa johtoon ja mitä enemmän johtajat tukivat työntekijöitä, sitä tyytyväisempiä he olivat työhönsä. Avoimuu- den ja työntekijöiden kuuntelun on tutkittu myös lisäävän työntekijöiden työhyvinvointia sen jokaisella osa-alueella, mutta erityisesti luottamus johtajiin ja heiltä saatu tuki ovat mahdollistamassa työntekijöiden työhyvinvointiin merkittävästi vaikuttavien asenteiden ja käyttäytymisen kehittymistä. (Baptiste 2008)
Jos työntekijä ei koe työtä itselle sopivaksi, ei työ tyydytä häntä, eikä hän ole sitoutunut työhönsä. Työhön sitoutuminen on seurausta siitä, että työntekijä on motivoitunut ja tyy- tyväinen työhönsä. (Warr & Inceoglu 2012) Lisäksi työhön sitoutumiselle on ominaista omistautuminen ja innokkuus työntekoon (Schaufel & Bakker, Wein et al. 2018 mukaan).
Tämän vuoksi on tärkeää, että työntekijän odotukset työstä vastaavat todellisuutta. Kui-
12
tenkin sopivan haastavat työtehtävät voivat lisätä työntekijän sitoutumista työhön ja joh- taa parempaan suorituskykyyn, vaikka työtyytyväisyys laskisi. Tämän vuoksi johtajien on aktiivisesti seurattava työntekijöitään löytääkseen heille sopivat työtehtävät, jotka etenkin sitouttavat, lisäävät työtyytyväisyyttä ja johtavat hyvin tuloksiin. (Warr & Inceoglu 2012) Kuoppalan et al. (2008) mukaan hyvällä johtajuudella voidaan edistää työtyytyväisyyttä ja vähentää esimerkiksi poissaoloja. Kuitenkin johtamiskäyttäytymisellä, kuten ihmissuh- teilla, luottamuksella ja tuella, on huomattava vaikutus työntekijöiden käyttäytymisen ja asenteiden lisäksi organisaatioon sitoutumiseen, työtyytyväisyyteen sekä tyytyväisyy- teen työn -ja yksityiselämän tasapainoon (Baptiste 2008).
3.2 Työn tuloksellisuus ja sen yhteys työhyvinvointiin
Työsuoritusten ja työhyvinvoinnin yhden osa-alueen, työtyytyväisyyden, yhteyttä on tut- kittu paljon (esimerkiksi Iaffaldano & Munchinsky 1985; Judge et al. 2001; Bowling 2007).
Vaikka Bowling (2007) on kumonnut Judgen et al. (2001) muodostaman työtyytyväisyy- den ja työsuoritusten välisen yhteyden, hän mainitsee silti työntekijöiden työtyytyväisyy- den edistävän organisaation toimintaa esimerkiksi irtisanoutumisaikeiden (Tett & Meyer, Bowlingin 2007 mukaan) sekä poissaolojen vähenemisenä (Farrell & Stamm, Bowlingin 2007 mukaan) ja kasvaneena organisaatiokansalaiskäyttäytymisenä (LePine et al., Bow- lingin 2007 mukaan). Kuitenkin Bowlingin (2007) väitteistä huolimatta, työtyytyväisyy- dellä ja työntekijöiden henkisellä hyvinvoinnilla on nähty olevan positiivinen yhteys työ- suorituksiin (Kuoppala et al. 2008).
Organisaatiot, jotka tukevat työntekijän työ- ja yksityiselämän tasapainoa, hyötyvät pit- käaikaisten ja luotettavien työntekijöiden lisäksi usein parantuneesta tuottavuudesta ja muista organisatorisista tuloksista (Baptiste 2008). Kun työntekijät luottavat johtajiinsa, työtyytyväisyys sekä tyytyväisyys työ- ja yksityiselämän tasapainoon kasvaa (Judge et al. 2001). Luottamuksen on nähty olevan myös positiivisesti yhteydessä työntekijöiden organisaatiositoutumiseen (Judge et al. 2001) sekä organisaatiokansalaiskäyttäytymi- seen, johtaen parempiin työsuorituksiin (Baptiste 2008).
Vaikka työsuoritusta arvioidaan usein tuottavuuden tai taloudellisen tehokkuuden avulla, työsuoritusten, työhyvinvoinnin ja johtamisen asiayhteydessä tarkastellaan työntekijän suoritusta ja verrataan työntekijän työkykyisyyttä maksimaaliseen työkykyyn (Kuoppala et al. 2008). Tämän vuoksi muun muassa poissaolot ja työntekijöiden vaihtuvuus ovat tapoja mitata työn tuloksellisuutta perinteisten mittareiden, kuten tuottavuuden ja tehok- kuuden lisäksi.
Jatkuvalla työntekijöiden työhyvinvoinnin seuraamisella voidaan parantaa työntekijöiden työoloja sekä kehittää työkykyä, joilla poissaolojen, työtapaturmien ja työkyvyttömyys- eläkkeiden määrää voidaan mahdollisesti vähentää (Kuoppala et al. 2008), kuten kuvan 3 pyramidista nähdään. Kehittäminen voi myös helpottaa työntekijöiden työ- ja yksityis- elämän välisen tasapainon löytämistä, lisätä työtyytyväisyyttä ja kasvattaa organisaa- tioon sitoutumista vähentäen poissaoloja ja työntekijän irtisanoutumisaikeita lisäten työn tuloksellisuutta ja työntekijöiden motivaatiota (Baptiste 2008). Työntekijöiden työhyvin- voinnin merkitys työsuorituksia edistävänä tekijänä onkin kohtuullisen suuri, sillä mikäli työntekijät irtisanoutuvat tai ovat jatkuvasti sairauslomalla Schulten ja Vainion (2010) mukaan, työ jää tekemättä. Myös Baptiste (2008) esittää sitoutuneiden, työtyytyväisten ja työ- ja yksityiselämän tasapainon löytäneiden työntekijöiden suhtautuvan paremmin työsuorituksiin ja olevan vähemmän alttiita poissaoloille tai irtisanoutumisille.
14
4. TUTKIMUSTULOKSET AUTENTTISEN JOHTA- JUUDEN YHTEYKSISTÄ
Autenttisessa johtajuudessa keskiössä on johtajan ja alaisen välinen suhde, jolla pyri- tään parantamaan muun muassa työntekijöiden ja organisaation toimintaa sekä työpai- kan hyvinvointia (Gardner et al. 2005) nykyajan epävarmassa toimintaympäristössä (Le- roy et al. 2015). Tässä luvussa käsitellään ensin autenttisen johtajuuden yhteyksiä työ- hyvinvointiin ja työn tuloksellisuuteen yhdessä, minkä jälkeen eritellään autenttisen joh- tajuuden yhteyksiä nimenomaan työn tuloksellisuuteen.
4.1 Autenttinen johtajuus vaikuttavana tekijänä
Autenttiseen johtajuuteen ja sen toimintaan on vahvasti liitoksissa autenttisen johtajan käyttäytymisen lisäksi johdettavan autenttisuus (Avolio & Gardner 2005), sillä johtajan autenttisuuden taso vaikuttaa osaltaan siihen, kuinka aitoja työntekijät ovat ja miten ai- dosti he käyttäytyvät töissä (Ilies et al. 2005). Mitä enemmän työntekijät saavat toteuttaa itseään työssään, sitä itsenäisempiä työntekijät ovat (Kahn, Leroyn et al. 2015 mukaan).
Tällainen mahdollistaa osaltaan työntekijöiden perustarpeiden tyydyttymisen (engl. basic need satisfaction) ja lisää entisestään työntekijöiden motivaatiota itsenäiseen työhön (Leroy et al. 2015). Perustarpeiden tyydyttymisen ja autenttisen vuorovaikutussuhteen onkin nähty olevan yhteydessä myös parantuneisiin työroolisuorituksiin (Gardner et al.
2005; Leroy et al. 2015).
Autenttinen johtajuus luo olosuhteet autenttiselle seuraajuudelle, samalla rakentaen po- sitiivisen ja luottamuksellisen ilmapiirin (Leroy et al. 2015), joilla vaikuttaa työntekijöiden asenteisiin ja käyttäytymiseen (Wang et al., Braunin & Peusin 2018 mukaan). Autentti- sen johtajan luomat olosuhteet, johtajan itsetietoisuus ja tasapainoinen tiedonkäsittely (Gardner et al. 2005) sekä korkea moraali ja joustavuus (May et al. 2003) myös lisäävät työntekijän tyytyväisyyttä työ- ja yksityiselämän tasapainoon. Autenttinen johtaja voi siis näyttää esimerkkiä ja rohkaista työntekijää löytämään tasapainon työn ja vapaa-aikansa välille samalla lisäten työntekijöiden työtyytyväisyyttä. Työntekijän tyytyväisyys omaan työ- ja yksityiselämän tasapainoon vaikuttaa kuitenkin hänen työtyytyväisyyteensä enemmän kuin johtajan työ- ja yksityiselämän tasapaino. (Braun & Peus 2018)
Autenttinen johtajuus syventää johtajan ja johdettavan välistä suhdetta ja luo suhteisiin turvallisuuden tunteen. Autenttisen johtajuuden todettiin siis vähentävän turvattomuutta
(engl. attachment insecurity), joka on yhteydessä lisääntyneeseen stressiin ja stressioi- reisiin sekä heikentyneeseen työtyytyväisyyteen. Pelkällä autenttisella johtajuudella ei kuitenkaan ollut stressiä vähentävää vaikutusta, vaikka autenttisen johtajuuden nähtiin olevan suorasti ja epäsuorasti positiivisesti yhteydessä työtyytyväisyyteen. (Rahimnia &
Sharifirad 2015) Autenttisella johtajuudella on nähty olevan myös suoria yhteyksiä vä- hentyneisiin burnouteihin (Laschinger & Fida 2014).
Kun Laschinger et al. (2012) tutkivat vastavalmistuneiden sairaanhoitajien kokemaa ter- veyttä ja työhyvinvointia työpaikkakiusaamisen ja burnoutin näkökulmasta, havaittiin au- tenttisen johtajuuden luovan terveellisen työympäristön, jolla saattoi olla työpaikkakiu- saamista ehkäisevä vaikutus. Koska työpaikkakiusaaminen lisää burnoutin riskiä, sekä työpaikkakiusaaminen ja burnout heikentävät työtyytyväisyyttä, työpaikkakiusaamisen vähentyminen on yhteydessä työssä koetun tyytyväisyyden kasvuun. Autenttinen johta- juus ja vähentynyt työpaikkakiusaaminen molemmat olivat yhteydessä parantuneeseen työtyytyväisyyteen, ja samalla työtyytyväisyys vähensi vastavalmistuneiden sairaanhoi- tajien harkintaa irtisanoutumisesta. (Laschinger et al. 2012)
Kyynisten piirteiden ja emotionaalisen uupumisen yhteys työpaikanvaihdon lisäksi jopa alanvaihtoihin oli selkeä Laschingerin ja Fidan (2014) tutkimuksessa, jossa autenttisen johtajan negatiivisten olosuhteiden ennaltaehkäisy asettui työpaikkakiusaamisten ja lo- pulta irtisanoutumisten todennäköisyyttä alentavaksi tekijäksi. Vaikka Warszewska- Makuchin et al. (2015) tutkimuksessa autenttisen johtajan avoimuuden, läpinäkyvyyden, sisäisen halun sekä itsevarmuuden katsottiin pienentävän todennäköisyyttä työpaikka- kiusaamisen ilmentymiselle, havaittiin samalla, ettei autenttinen johtaja pysty kunnolla ratkaisemaan tai puuttumaan jo olemassa olevaan kiusaamiseen. Siitä huolimatta au- tenttinen johtajuus yhdessä johtajan ja työntekijöiden sekä työntekijöiden keskinäisen tuen avulla voi toimia tehokkaana työpaikkakiusaamisen ja mielenterveysongelmien en- naltaehkäisijänä (Warszewska-Makuch et al. 2015).
Kiersch ja Byrne (2015) ovat puolestaan havainneet, että irtisanoutumisen harkitsemi- seen palvelualalla vaikuttaa merkittävästi johtajien eettinen, moraalinen ja rehellinen käyttäytyminen liiketoimintaa johtaessaan. Tutkiessaan autenttista johtajuutta Kiersch ja Byrne (2015) sekä Walumbwa et al. (2008) huomasivat tiimi- ja yksilötasolla johtajan käyttäytymisen vaikutuksien vaihtelevan hieman. Vaikka jokaisen työntekijän organisaa- tiositoutumiseen vaikuttaa heidän henkilökohtaiset kokemuksensa autenttisesta johta- jasta ja muun muassa johtajan vuorovaikutuksesta, kuitenkin johtajan reiluuden ja hänen luomansa oikeudenmukaisen ilmapiirin huomattiin olevan keskeisenä vaikuttavana teki- jänä irtisanoutumisajatuksien vähentymiseen. Toisaalta myös voimakkaan organisaatio-
16
sitoutumisen näkökulmasta autenttisen johtajan reiluus päätöksien, prosessien ja tiedon- jaon suhteen on vaikuttavana tekijänä. (Kiersch & Byrne 2015) Henkisesti vaativissa teh- tävissä, joissa burnoutin riski on suuri, autenttisen johtajan oikeudenmukaisten päätök- sentekoprosessien ja työntekijöiden yhdenmukaisen kohtelun on nähty olevan yhtey- dessä vähentyneeseen työntekijöiden kokemaan uupumukseen (Kampa et al. 2017) sekä stressiin ja lisääntyneeseen organisaation toimintaa edistävään käyttäytymiseen ja asenteisiin työntekijöiden työhyvinvoinnin samalla parantuessa (Kiersch & Byrne 2015).
Mikäli työntekijän henkiset odotukset työstään ovat suuret, on Kampan et al. (2017) mu- kaan oikeudenmukaisella toiminnalla yhä tärkeämpi merkitys.
Autenttinen johtajuus ja prosessien sekä päätöksenteon oikeudenmukaisuus on yhtey- dessä vähentyneisiin stressin seurauksiin yksilötasolla (Kampa et al. 2017; Kiersch &
Byrne 2015) ja lisäksi rakenteellinen valtuuttaminen (engl. structural empowerment) on positiivisessa yhteydessä koettuun työtyytyväisyyteen. Kuitenkin autenttisella johtajuu- della on myös suora positiivinen yhteys työtyytyväisyyteen. Lisäksi rakenteellinen val- tuuttaminen on positiivisessa yhteydessä parantuneisiin työsuorituksiin. Etenkin työnte- kijöiden osallistamisella ja vaikutusmahdollisuuksien antamisella voidaan lisätä sitä, että työntekijöiden työtulokset kohtaavat asetetut tavoitteet. (Wong & Laschinger 2012) Sen lisäksi, että johtajan autenttisuuden taso vaikuttaa johdettavan autenttisuuteen ja siihen, miten autenttisuus heijastuu esimerkiksi työntekijöiden hyvinvointiin (Gardner et al. 2005), Leroy et al. (2012) ovat tutkineet autenttisen johtajuuden ja johtajan rehellisen käyttäytymisen (engl. behavioral integrity, BI) yhteyttä. Vaikka autenttinen johtaja toimii omien arvojensa mukaisesti, hän on valmis pyytämään anteeksi virheitään ja nämä piir- teet viittaavat autenttisen johtajan rehelliseen käyttäytymiseen, jonka on puolestaan nähty sitouttavan työntekijää voimakkaasti organisaatioon (engl. affective organizational commitment) (Leroy et al. 2012). Myös autenttisen johtajuuden vuorovaikutussuhteen seurauksena työntekijä arvostaa johtajan arvoja ja valintoja yksilönä sekä organisaation edustajana. Tämä sitouttaa työntekijää voimakkaasti organisaatioon mikä lisää työnteki- jöiden motivaatiota ja korkeampaa työroolisuoritusta. (Avolio et al. 2004) Merkittävintä AL:in ja BI:n yhteydessä on selkeys, joka tarjoaa työntekijöille stabiiliutta ja tehokkaam- paa toimintaa muuten epävakaassa toimintaympäristössä työroolisuoritusten ja motivaa- tion parantuessa (Leroy et al. 2012).
Wein et al. (2018) tekemässä tutkimuksessa selvitetään itse johtamistaitojen ja autentti- suuden yhteyttä ja todetaan autenttisen johtajan pätevyyden (engl. competency) määrit- tävän hyvin pitkälti sen, kuinka hyvin autenttinen johtaja pystyy itseasiassa toimimaan työssään. Pätevä autenttinen johtaja lisää työntekijän sitoutumista työhönsä ja siten
työntekijä on alttiimpi ylläpitämään taitojaan ja osaamistaan sekä tavoittelemaan yhä pa- rempaa osaamista. Työntekijän sitoutuminen työhönsä taas on yhteydessä OCB:iin. Mitä autenttisempi ja taitavampi johtaja on, sitä enemmän työntekijä on sitoutunut työhönsä ja sitä suurempi vuorovaikuttava yhteys autenttisella johtajuudella on työsuorituksiin.
(Wei et al. 2018) Myös työyhteisön luottamuksellisuuden katsottiin lisäävän työntekijöi- den työhön sitoutumista (Wong et al. 2010).
Autenttisen johtajan luoma avoin, luotettava (Avolio & Gardner 2005) ja virheet salliva ilmapiiri (Coxen et al. 2016) rohkaisee alaisia jakamaan omia ajatuksiaan ja mielipitei- tään kannustaen yhteistyöhön johtajan kanssa organisaation hyväksi (Avolio et al. 2004).
Sen lisäksi, että työntekijöiden luottamus organisaatiota kohtaan lisääntyy, työntekijöi- den keskinäinen luottamus paranee (Coxen et al. 2016). Luottamus organisaatiota ja muita työntekijöitä kohtaan rohkaisee ottamaan kantaa päätöksentekoon ja jakamaan tietoa, millä viitataan työntekijöiden aiempaa suurempaan autenttisuuteen ja OCB:iin (Coxen et al. 2016). Coxen et al. (2016) tutkimuksessa luottamuksella esimiestä kohtaan ei juuri ollut yhteyttä OCB:in kanssa, mutta kuitenkin autenttinen johtajuus ja työpaikan luottamus organisaation ja työntekijöiden välillä olivat yhdessä merkittävästi lisäämässä OCB:iä.
Sen lisäksi, että Avolion et al. (2004) perusteella autenttisen johtajan käyttäytyminen edesauttaa positiivisia asenteita ja käyttäytymistä, Wong et al. (2010) toteavat autentti- sen johtajuuden olevan positiivisessa yhteydessä työntekijöiden luottamukseen johtajaa kohtaan sekä työhön sitoutumiseen. Autenttisen johtajan aitouden, syvän sosiaalisen yhteyden työntekijöihin (Avolio et al. 2004; Wong et al. 2010) ja työntekijöiden työhön sitoutuminen havaittiin olevan positiivisessa yhteydessä työntekijöiden OCB:iin sekä hoi- totyötä tekevien hoidon laatuun (Wong et al. 2010). Wongin et al. (2010) tutkimuksessa OCB:iä tarkasteltiin työntekijän äänenkäytön (engl. voice behaviour) avulla, millä tarkoi- tetaan työntekijän halua edistää työtä parantamalla esimerkiksi tiimityöskentelyä (Pre- meaux & Bedeian, Wongin et al. 2010 mukaan).
4.2 Merkittävimmät havainnot yhteyksistä
Alla olevassa taulukossa 1 on esitetty autenttisen johtajuuden yhteydet työhyvinvointiin ja työn tuloksellisuuteen. Tutkimustuloksissa on huomioitu sekä autenttisen johtajuuden suorat että epäsuorat yhteydet, jotka on eritelty taulukossa erilaisin merkintätavoin. Tut- kimustulosten epäsuorat yhteydet autenttisen johtajuuden kanssa on merkitty yhdellä tähdellä (*). Mikäli yhteys on epäsuora ja suora, lähteiden sarakkeeseen vuosiluvun pe- rään on merkitty kaksi tähteä (**). Suorissa yhteyksissä ei ole tähtimerkintää.
18
Taulukko 1. Autenttisen johtajuuden merkittävimmät suorat ja epäsuorat yhteydet työn tuloksellisuuteen ja työhyvinvointiin aakkosjärjestyksessä.
Yhteys työhyvinvointiin tai työn tuloksellisuu-
teen Tekijät Vuosi
BI Leroy et al. 2012
Irtisanoutumisaikeet Kiersch & Byrne 2015**
Laschinger & Fida 2014*
Laschinger et al. 2012*
Johtajan työ- ja yksityiselämän tasapaino Braun & Peus 2018 Johdettavan työ- ja yksityiselämän tasapaino Braun & Peus 2018**
Luottamus ja tuki Coxen et al. 2016**
Warszewska-Makuch et al. 2015
Wong et al. 2010
Perustarpeiden tyydyttyminen Leroy et al. 2015**
OCB Coxen et al. 2016*
Wei et al. 2018*
Wong et al. 2010*
Oikeudenmukaisuus Kampa et al. 2017
Kiersch & Byrne 2015
Organisaatiositoutuminen Kiersch & Byrne 2015**
Leroy et al. 2012*
Rakenteellinen valtuuttaminen Wong & Laschinger 2012
Työhön sitoutuminen Wei et al. 2018
Wong et al. 2010*
Tiimin reagointikyky Lyubovnikova et al. 2017
Turvattomuus Rahimnia & Sharifirad 2015
Työpaikkakiusaaminen Laschinger & Fida 2014**
Laschinger et al. 2012 Warszewska-Makuch et al. 2015**
Työroolisuoritukset Leroy et al. 2012*
Leroy et al. 2015*
Työsuoritukset Lyubovnikova et al. 2017*
Wei et al. 2018*
Wong & Laschinger 2012*
Wong et al. 2010*
Työtyytyväisyys Braun & Peus 2018**
Laschinger et al. 2012**
Rahimnia & Sharifirad 2015**
Wong & Laschinger et al. 2012**
Uupumus, stressi, stressioireet, mielenterveys- Kampa et al. 2017**
ongelmat Kiersch & Byrne 2015
Laschinger & Fida 2014**
Laschinger et al. 2012*
Rahimnia & Sharifirad 2015*
Warszewska-Makuch et al. 2015*
Autenttinen johtajuus oli usean tutkimuksen nojalla negatiivisissa yhteyksissä työhyvin- vointia heikentäviin tekijöihin, kuten uupumiseen, stressiin, stressioireisiin, mielenter- veysongelmiin (esimerkiksi Laschinger & Fida 2014; Kiersch & Byrne 2015; Rahimnia &
Sharifirad 2015; Warszewska-Makuch et al. 2015; Kampa et al. 2017) ja työpaikkakiu- saamiseen (esimerkiksi Laschinger et al. 2012; Laschinger & Fida 2014; Warszewska- Makuch et al. 2015). Lisäksi lisääntyneen autenttisen johtajuuden on tutkittu olevan yh- teydessä parantuneeseen työntekijöiden työtyytyväisyyteen (esimerkiksi Laschinger et al. 2012; Wong & Laschinger 2012; Rahimnia & Sharifirad 2015; Braun & Peus 2018), organisaatiositoutumiseen (esimerkiksi Leroy et al. 2012; Kiersch & Byrne 2015) ja työ- hön sitoutumiseen (esimerkiksi Wong et al. 2010; Wei et al. 2018). Yhteydet on havain- nollistettu myös visuaalisessa muodossa liitteen C kuvassa 8, mutta joitakin hyvin heik- koja yhteyksiä on jätetty merkkaamatta, jotta kuva ei olisi liian monimutkainen.
Vaikka autenttisella johtajuudella nähtiin olevan suoria negatiivisia yhteyksiä muun mu- assa uupumiseen ja työpaikkakiusaamiseen sekä positiivisia yhteyksiä työtyytyväisyy- teen, on huomattava, ettei autenttisella johtajuudella ollut selkeitä suoria yhteyksiä työn tuloksellisuuteen. Autenttisen johtajuuden ja työn tuloksellisuuden välillisinä tekijöinä toi- mivat muun muassa luottamus ja työhön sitoutuminen, jotka puolestaan olivat positiivi- sessa yhteydessä esimerkiksi OCB:iin (esimerkiksi Wong et al. 2010; Coxen et al. 2016;
Wei et al. 2018) ja parantuneisiin työsuorituksiin (esimerkiksi Wong & Laschinger 2012;
Wei et al. 2018).
4.3 Yhteydet erityisesti työn tuloksellisuuteen
Walumbwa et al. (2008) esittävät autenttisen johtajuuden mallin luomisen yhteydessä autenttisen johtajuuden olevan positiivisessa yhteydessä työtyytyväisyyteen, organisaa- tiositoutumiseen sekä työsuorituksiin. Kandidaatintyön lähdeaineiston perusteella voi- daan kuitenkin todeta, ettei autenttisella johtajuudella ole ainakaan vahvaa suoraa yh- teyttä työn tuloksellisuuteen.
Alla olevissa kuvissa 4, 5 ja 6 on havainnollistettu lähdeaineiston tutkimuksia, jotka tar- kastelivat erityisesti autenttisen johtajuuden ja työsuoritusten yhteyttä. Kuvat on jaettu työroolisuorituksia, OCB:iä sekä muita työn tuloksellisuuden osa-alueita käsitteleviksi, jotta selkeys kuvissa ja eri tekijöiden yhteyksissä säilyy. Lopuksi esitellään lyhyesti au- tenttisen johtajuuden yhteyksiä työntekijöiden irtisanoutumisaikeisiin.
Autenttisen johtajuuden yhteys johtajan rehelliseen käyttäytymiseen heijastuu autentti- sen johtajan avoimesta vuorovaikutuksesta ja lupauksien pitämisestä. BI:n on katsottu
20
sitouttavan työntekijöitä voimakkaasti organisaatioon, edistävän työntekijöiden työrooli- suorituksia samalla kehittäen koko organisaation toimintaa. (Leroy et al. 2012) Toisaalta johtajan aitouden on nähty olevan työntekijän perustarpeiden tyydyttymiseen positiivi- sessa yhteydessä. Lisäksi perustarpeiden tyydyttyminen on työroolisuorituksiin positiivi- sessa yhteydessä. On kuitenkin huomioitava myös autenttisen seuraajuuden tuoman motivaation yhteys työroolisuorituksiin. (Leroy et al. 2015) Perustarpeiden tyydyttyminen lisää ymmärrystä, miksi autenttinen johtajuus motivoi itsenäiseen työhön ja on liitoksissa parantuneisiin työroolisuorituksiin (Gardner et al. 2005; Ilies et al. 2005). Yhteydet on esitetty visuaalisesti kuvassa 4.
Kuva 4. Autenttisen johtajuuden yhteydet työntekijöiden työroolisuorituksiin.
Alla olevan kuvan 5 mukaisesti luottamuksella ja etenkin työhön sitoutumisella voidaan nähdä olevan merkittävä yhteys organisaatiokansalaiskäyttäytymiseen (Wong et al.
2010). Kuitenkin Wein et al. (2018) tutkimuksen perusteella pelkästään autenttisen joh- tajuuden yhteys työhön sitoutumiseen on yhteydessä OCB:iin. Wein et al. (2018) tutki- muksesta löytyi myös pieniä viitteitä autenttisen johtajuuden ja OCB:in suorasta yhtey- destä, kuitenkin johtajan pätevyyden ollessa välillisenä vaikuttajana. Coxen et al. (2016) havaitsivat tutkimuksessaan autenttisen johtajuuden lisäävän luottamusta organisaa- tioon ja työntekijöiden välille. Luottamuksen puolestaan nähtiin rohkaisevan työntekijöitä osallistumaan ja edistämään organisaation toimintaa OCB:n kautta, mutta luottamuk- sella johtajaan ei ollut OCB:iä vahvistavaa vaikutusta (Coxen et al. 2016). Joka tapauk- sessa Coxen et al. (2016), Wei et al. (2008) sekä Wong et al. (2010) tukevat sitä, että autenttinen johtajuus edistää OCB:tä epäsuorasti.
Kuva 5. Autenttisen johtajuuden yhteydet organisaatiokansalaiskäyttäytymiseen.
Sen lisäksi, että Wong et al. (2010) havaitsivat luottamuksen ja työhön sitoutumisen li- säävän potilastyössä hoidon laatua, Wei et al. (2018) totesivat työhön sitoutumisen pa- rantavan työtehtävien suoritusta OCB:in lisäksi. Wong ja Laschinger (2012) puolestaan
tutkivat autenttisen johtajuuden ja rakenteellisen valtuuttamisen yhteyttä sekä sen yh- teyttä työsuorituksiin, ja havaitsivat autenttisen johtajuuden edistävän rakenteellista val- tuuttamista. Tämän lisäksi rakenteellinen valtuuttaminen on positiivisessa yhteydessä työsuorituksiin. Etenkin työntekijöiden osallistamisella ja vaikutusmahdollisuuksien anta- misella lisättiin sitä, että työntekijöiden työtulokset kohtasivat yksikölle asetetut työn ta- voitteet. (Wong & Laschinger 2012) Kuten kuvasta 6 voidaan huomata, autenttisella joh- tajuudella on paljon yhteyksiä OCB:iin ja työroolisuoritusten lisäksi myös muihin työn tu- loksellisuuteen vaikuttaviin tekijöihin.
Kuva 6. Autenttisen johtajuuden yhteydet työn tuloksellisuuden muihin osa-alueisiin.
Lyubovnikova et al. (2017) tutkivat autenttisen johtajuuden yhteyttä tiimin suorituskykyyn ja havaitsivat autenttisen johtajuuden olleen positiivisessa yhteydessä tiimien refleksiivi- syyteen eli reagointikykyyn (engl. team reflexivity) ja parantaneen tiimityöskentelyn tuot- tavuutta ja tehokkuutta. Vaikka autenttisen johtajuuden huomattiin edistävän tiimityös- kentelyn toimintaa, autenttisen johtajuuden yhteydet työn tuloksellisuuteen eivät olleet suoria, vaan tiimin reagointikyvystä riippuvaisia, kuten kuvassa 6 on esitetty (Lyubov- nikova et al. 2017).
Lisäksi Laschinger et al. (2012) toteavat autenttisen johtajuuden luoman, työntekijöitä tukevan työympäristön, ennaltaehkäisevän työpaikkakiusaamista ja burnoutia. Kun ne- gatiivisia asenteita ei ole, vastavalmistuneet sairaanhoitajat eivät ole niin alttiita irtisa- noutumaan työstään, vaan Laschingerin et al. (2012) sekä Laschingerin ja Fidan (2014) tutkimuksien perusteella vähentyneet irtisanoutumiset lisäävät kestävää ammattitaitoa hoitotyössä. Kierschin ja Byrnen (2015) mukaan autenttisen johtajuuden oikeudenmu- kaisuudella on työntekijöiden irtisanoutumisia vähentävän vaikutuksen lisäksi työnteki- jöiden hyvinvointia sekä suorituskykyä vahvistava vaikutus.
Kokonaisuudessaan kerättyjen tutkimustulosten perusteella autenttinen johtajuus on po- sitiivisesti yhteydessä työhyvinvointia edistäviin tekijöihin ja negatiivisessa yhteydessä työhyvinvointia alentaviin tekijöihin. Nämä työhyvinvoinnin tekijät olivat työn tulokselli- suuden eri osa-alueita edistävässä yhteydessä.
22
5. PÄÄTELMÄT
Viimeisessä luvussa tehdään päätelmiä tutkimuksen tuloksista, arvioidaan tutkimuksen onnistumista sekä pohditaan jatkotutkimustarpeita aihepiiriin liittyen. Ensimmäinen ala- luku kokoaa yhteen tehdyt havainnot vastaten päätutkimuskysymykseen ja alatutkimus- kysymyksiin. Toinen alaluku sisältää arvion siitä, kuinka ansiokkaasti asetettuihin tutki- muskysymyksiin onnistuttiin vastaamaan. Lisäksi tässä toisessa alaluvussa käsitellään myös tutkimuksessa käytetyn aineiston luotettavuutta. Viimeisessä päätelmien alalu- vussa käsitellään tutkimusta tehdessä esiin nousseita jatkotutkimustarpeita.
5.1 Tutkimusaineistosta tehdyt havainnot ja päätelmät
Tämän kandidaatintyön ensimmäisen alatutkimuskysymyksen avulla pyrittiin selvittä- mään autenttisen johtajuuden määritelmää ja sen piirteitä. Lähdeaineistojen perusteella merkittävimmäksi autenttista johtajuutta kuvaavaksi määritelmäksi osoittautui Walumwan et al. (2008) kehittämä malli. Mallin mukaan autenttisen johtajuuden ulottu- vuuksia ovat itsensä tiedostaminen, tasapuolinen tiedonkäsittely, sisäistetty moraali ja läpinäkyvyys. Autenttisessa johtajuudessa olennaista on myös johtajan ja johdettavien välinen avoin ja aito vuorovaikutussuhde, jonka tavoitteena on autenttisuuden jatkuva kehittyminen osana organisaation toiminnan kehittymistä.
Toinen alatutkimuskysymys käsitteli työhyvinvointia, työn tuloksellisuutta sekä näiden te- kijöiden yhteyttä. Tehdyn kirjallisuuskatsauksen perusteella työhyvinvointi oli pitkälti yh- teydessä työn tuloksellisuuteen, vaikka osaltaan työsuoritukset voidaan lukea yhdeksi osaksi työhyvinvointia. Uupuminen on yhteydessä vähentyneeseen työtyytyväisyyteen ja tämä voi johtaa työntekijän irtisanoutumiseen. Poissaolot ja vaihtuvuus puolestaan hankaloittavat organisaation tavallista toimintaa tuottavuuden heiketessä. Organisaatio- kansalaiskäyttäytymisen sekä osaltaan organisaatiositoutumisen, on nähty olevan yh- teydessä hyviin työsuorituksiin, minkä vuoksi on tärkeää, että työntekijä kokee viihty- vänsä töissä ja mieltää työtehtävät itselleen sopiviksi.
Autenttinen johtajuus on lähdeaineiston perusteella työhyvinvointia, kuten työtyytyväi- syyttä ja organisaatiositoutumista edistävä tekijä. Tutkimustulosten mukaan autenttinen johtajuus on positiivisessa yhteydessä niin johtajan kuin työntekijän tyytyväisyyteen työ- ja yksityiselämän tasapainoon sekä lisää työntekijän luottamusta organisaatiota ja muita työntekijöitä kohtaan. Merkittävimmät lähdeaineistojen tutkimuskohteista olivat autentti- sen johtajuuden yhteydet työpaikkakiusaaminen sekä työntekijöiden uupumiseen ja
stressiin. Autenttisen johtajuuden voidaan nähdä jopa ennaltaehkäisevän työpaikkakiu- saamista sekä siitä johtuvaa uupumista, vaikka työpaikkakiusaamisen poistamiseen työ- paikalta autenttinen johtajuus ei juuri sovellukaan. Täten työntekijöitä sitouttava, työtyy- tyväisyyttä ja työ- ja yksityiselämän tasapainoa lisäävä autenttinen johtaja voi olla isossa roolissa parantamassa organisaatioiden työhyvinvointia ja työn tuloksellisuutta, mikä on hyvin kriittistä tämänhetkisessä muuttuvassa maailmassa. Alla olevassa kuvassa 7 on tiivistettynä tämän tutkimuksen sisältö, vaikka yhteyksiä ei selkeyden vuoksi ole merkattu kuvaan.
Kuva 7. Yhteenveto autenttisesta johtajuudesta, työhyvinvoinnista ja työn tuloksellisuu- desta.
Vaikka selkeitä suoria yhteyksiä autenttisen johtajuuden ja työn tuloksellisuuden välillä ei havaittu olevan, silti epäsuorat yhteydet olivat merkittäviä. Esimerkiksi työroolisuori- tusten, työsuoritusten ja organisaatiokansalaiskäyttäytymisen nähtiin parantuneen au- tenttisen johtajuuden aikaansaamien olosuhteiden seurauksena. Vaikka kuvassa 7 ei ole esiteltynä yhteyksiä, yhteydet on kuitenkin esitetty liitteen C kuvassa 8. Lisäksi luvussa 4 esitetyissä kuvissa 4, 5 ja 6 näkyy hyvin autenttisen johtajuuden yhteydet etenkin työn tuloksellisuuden osa-alueisiin. Tässä kandidaatintyössä saatiin kattavasti selvitettyä au- tenttisen johtajuuden yhteyksiä työhyvinvointiin ja työn tuloksellisuuteen sekä havaittiin, että autenttinen johtajuus edistää työhyvinvointia ja työn tuloksellisuutta.
5.2 Tutkimustulosten arviointi
Kandidaatintyön tekeminen oli hieman monimutkainen projekti, sillä niin aiheeseen kuin työn rakenteeseen tuli merkittäviä muutoksia työn ollessa jo pitkällä. Suurista muutok- sista huolimatta tässä kandidaatintyössä onnistuttiin vastaamaan päätutkimuskysymyk- seen ja alatutkimuskysymyksiin laadukkaasti.
Autenttisen johtajuuden yhteyttä työhyvinvointiin ja työn tuloksellisuuteen on tutkittu pal- jon terveydenhuoltoalalla (esimerkiksi Laschinger et al. 2012; Wong & Laschinger 2012;
Autenttinen johtajuus
Itsensä tiedostaminen
Läpinäkyvyys
Sisäistetty moraali
Tasapuolinen tiedonkäsittely
Työhyvinvointi
Luottamus Työ- ja organisaatiositoutuminen
Työtyytyväisyys Työ- ja yksityiselämän
tasapaino Työpaikkakiusaaminen
Uupuminen
Työn tuloksellisuus
Työroolisuoritukset
Irtisanoutumisaikeet
Työsuoritukset
OCB
