Johtamiskäyttäytymistä on tutkittu paljon, keskittyen pitkälti työntekijöiden työsuorituksiin työhyvinvoinnin sijasta, vaikka johtajan käyttäytymisellä on useiden tutkimuksien perus-tella suuri vaikutus työntekijöiden hyvinvointiin (Inceoglu et al. 2018 mukaan) ja etenkin työtyytyväisyyteen (Kuoppala et al. 2008). Baptiste (2008) arvioikin inhimillisen pääoman olevan avainasemassa organisaation kestävän toiminnan luomisessa sekä korostaa tä-män vuoksi työntekijöiden hyvinvoinnin merkitystä myös organisaatiotasolla. Tyytymät-tömyys työpaikalla voi johtaa heikentyneeseen organisaation toimintaan (Harter et al.
2002) sekä muun muassa lisääntyneisiin sairauspoissaoloihin (Kuoppala et al. 2008).
3.1 Työhyvinvointi
Työhyvinvointi voidaan määritellä usealla tavalla. Sen voidaan katsoa sisältävän lukuisia eri tekijöitä, jotka voivat vaikuttaa työntekijän tilaan työympäristössä, kuten
Työhyvinvointi puolestaan tarkoittaa sitä, että työntekijä ja työyhteisö työskente-levät osaavasti ja tuottavasti turvallisessa ja terveellisessä työssä, hyvin johde-tussa organisaatiossa kokien työnsä mielekkääksi ja palkitsevaksi sekä elämän hallintaa tukevaksi. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2016, s. 5)
Kuoppala et al. (2008) tukevat tätä määritelmää muodostamallaan työhyvinvoinnin pyra-midilla, jonka pääosa-alueina ovat toiminta ja työkykyisyys. Kuvassa 3 esitetystä työhy-vinvoinnin pyramidista voidaan nähdä niin sairauspoissaolojen ja turvallisuuden sekä yli-päätään työympäristön, työnkuvan sekä muiden työntekijöiden olevan osana yksilöiden työkykyisyyteen (Kuoppala et al. 2008). Työkykyisyys koostuu Gouldin et al. (2008, s.
118–121) tekemän selvityksen perusteella muun muassa yksilön terveydestä, osaami-sesta sekä yksilön saamasta tuesta työhön. Mikäli työntekijä ei ole työkykyinen, eivät työsuoritukset ole mahdollisia Kuoppalan et al. (2008) mallin perusteella. Kuitenkin py-ramidimallin mukaisesti työhyvinvointi perustuu pohjimmiltaan ihmisten johtamiseen ja johtajuudella onkin tutkimuksen perusteella positiivinen yhteys työsuorituksiin ja työhön sitoutumiseen sekä esimerkiksi työkyvyttömyyttä, terveysongelmia ja poissaoloja vähen-tävä vaikutus (Kuoppala et al. 2008).
Kuva 3. Työhyvinvoinnin pyramidi Kuoppalaa et al. (2008) mukaillen.
Työhyvinvointi voidaankin katsoa koostuvan työntekijän organisaatiositoutumisesta, työ-tyytyväisyydestä sekä työ-tyytyväisyydestä työ- ja yksityiselämän tasapainoon (Baptiste 2008). Kuoppalan et al. (2008) mallin tavoin myös Baptiste (2008) mainitsee yrityksen toiminnan organisoinnin vaikuttavan työhyvinvointiin ja olevan osaltaan mahdollista-massa laadukasta elämää myös työelämän ulkopuolella. Tyytyväisyys työ- ja yksityis-elämän tasapainoon viittaa siihen, että työntekijä on tyytyväinen elämäänsä sekä työ- ja yksityiselämässään, ja siten työntekijän vapaa-ajallakin on vaikutusta työhyvinvointiin (Baptiste 2008). Jos ihminen on liian kuormittunut yhdellä elämän osa-alueella kuten työelämässä, heijastuu kuormittuneisuus myös yksityiselämään (Juuti & Vuorela 2015, s. 6).
Sen lisäksi, että työ- ja yksityiselämän tasapaino on yhteydessä työntekijän työtyytyväi-syyteen (Baptiste 2008), Kuoppalan et al. (2008) tutkimuksen mukaisesti johtajuudellakin on yhteys työtyytyväisyyteen. Mitä enemmän työntekijät voivat luottaa johtoon ja mitä enemmän johtajat tukivat työntekijöitä, sitä tyytyväisempiä he olivat työhönsä. Avoimuu-den ja työntekijöiAvoimuu-den kuuntelun on tutkittu myös lisäävän työntekijöiAvoimuu-den työhyvinvointia sen jokaisella osa-alueella, mutta erityisesti luottamus johtajiin ja heiltä saatu tuki ovat mahdollistamassa työntekijöiden työhyvinvointiin merkittävästi vaikuttavien asenteiden ja käyttäytymisen kehittymistä. (Baptiste 2008)
Jos työntekijä ei koe työtä itselle sopivaksi, ei työ tyydytä häntä, eikä hän ole sitoutunut työhönsä. Työhön sitoutuminen on seurausta siitä, että työntekijä on motivoitunut ja tyy-tyväinen työhönsä. (Warr & Inceoglu 2012) Lisäksi työhön sitoutumiselle on ominaista omistautuminen ja innokkuus työntekoon (Schaufel & Bakker, Wein et al. 2018 mukaan).
Tämän vuoksi on tärkeää, että työntekijän odotukset työstä vastaavat todellisuutta.
Kui-12
tenkin sopivan haastavat työtehtävät voivat lisätä työntekijän sitoutumista työhön ja joh-taa parempaan suorituskykyyn, vaikka työtyytyväisyys laskisi. Tämän vuoksi johtajien on aktiivisesti seurattava työntekijöitään löytääkseen heille sopivat työtehtävät, jotka etenkin sitouttavat, lisäävät työtyytyväisyyttä ja johtavat hyvin tuloksiin. (Warr & Inceoglu 2012) Kuoppalan et al. (2008) mukaan hyvällä johtajuudella voidaan edistää työtyytyväisyyttä ja vähentää esimerkiksi poissaoloja. Kuitenkin johtamiskäyttäytymisellä, kuten ihmissuh-teilla, luottamuksella ja tuella, on huomattava vaikutus työntekijöiden käyttäytymisen ja asenteiden lisäksi organisaatioon sitoutumiseen, työtyytyväisyyteen sekä tyytyväisyy-teen työn -ja yksityiselämän tasapainoon (Baptiste 2008).
3.2 Työn tuloksellisuus ja sen yhteys työhyvinvointiin
Työsuoritusten ja työhyvinvoinnin yhden osa-alueen, työtyytyväisyyden, yhteyttä on tut-kittu paljon (esimerkiksi Iaffaldano & Munchinsky 1985; Judge et al. 2001; Bowling 2007).
Vaikka Bowling (2007) on kumonnut Judgen et al. (2001) muodostaman den ja työsuoritusten välisen yhteyden, hän mainitsee silti työntekijöiden työtyytyväisyy-den edistävän organisaation toimintaa esimerkiksi irtisanoutumisaikeityötyytyväisyy-den (Tett & Meyer, Bowlingin 2007 mukaan) sekä poissaolojen vähenemisenä (Farrell & Stamm, Bowlingin 2007 mukaan) ja kasvaneena organisaatiokansalaiskäyttäytymisenä (LePine et al., Bow-lingin 2007 mukaan). Kuitenkin BowBow-lingin (2007) väitteistä huolimatta, työtyytyväisyy-dellä ja työntekijöiden henkisellä hyvinvoinnilla on nähty olevan positiivinen yhteys työ-suorituksiin (Kuoppala et al. 2008).
Organisaatiot, jotka tukevat työntekijän työ- ja yksityiselämän tasapainoa, hyötyvät pit-käaikaisten ja luotettavien työntekijöiden lisäksi usein parantuneesta tuottavuudesta ja muista organisatorisista tuloksista (Baptiste 2008). Kun työntekijät luottavat johtajiinsa, työtyytyväisyys sekä tyytyväisyys työ- ja yksityiselämän tasapainoon kasvaa (Judge et al. 2001). Luottamuksen on nähty olevan myös positiivisesti yhteydessä työntekijöiden organisaatiositoutumiseen (Judge et al. 2001) sekä organisaatiokansalaiskäyttäytymi-seen, johtaen parempiin työsuorituksiin (Baptiste 2008).
Vaikka työsuoritusta arvioidaan usein tuottavuuden tai taloudellisen tehokkuuden avulla, työsuoritusten, työhyvinvoinnin ja johtamisen asiayhteydessä tarkastellaan työntekijän suoritusta ja verrataan työntekijän työkykyisyyttä maksimaaliseen työkykyyn (Kuoppala et al. 2008). Tämän vuoksi muun muassa poissaolot ja työntekijöiden vaihtuvuus ovat tapoja mitata työn tuloksellisuutta perinteisten mittareiden, kuten tuottavuuden ja tehok-kuuden lisäksi.
Jatkuvalla työntekijöiden työhyvinvoinnin seuraamisella voidaan parantaa työntekijöiden työoloja sekä kehittää työkykyä, joilla poissaolojen, työtapaturmien ja työkyvyttömyys-eläkkeiden määrää voidaan mahdollisesti vähentää (Kuoppala et al. 2008), kuten kuvan 3 pyramidista nähdään. Kehittäminen voi myös helpottaa työntekijöiden työ- ja yksityis-elämän välisen tasapainon löytämistä, lisätä työtyytyväisyyttä ja kasvattaa organisaa-tioon sitoutumista vähentäen poissaoloja ja työntekijän irtisanoutumisaikeita lisäten työn tuloksellisuutta ja työntekijöiden motivaatiota (Baptiste 2008). Työntekijöiden työhyvin-voinnin merkitys työsuorituksia edistävänä tekijänä onkin kohtuullisen suuri, sillä mikäli työntekijät irtisanoutuvat tai ovat jatkuvasti sairauslomalla Schulten ja Vainion (2010) mukaan, työ jää tekemättä. Myös Baptiste (2008) esittää sitoutuneiden, työtyytyväisten ja työ- ja yksityiselämän tasapainon löytäneiden työntekijöiden suhtautuvan paremmin työsuorituksiin ja olevan vähemmän alttiita poissaoloille tai irtisanoutumisille.
14