4
Päätelmissä perehdytään tutkimusaineistoista tehtyihin havaintoihin ja tehdään lähdeai-neiston tuella johtopäätöksiä varmistaen, että pää- ja alatutkimuskysymyksiin on vastattu perinpohjaisesti. Tutkimustuloksien luotettavuutta arvioidaan käytetyn lähdemateriaalin luotettavuuden ja tutkimuksen edistymisen perusteella. Tässä vaiheessa käydään läpi tutkimuksen rajoitteet, jatkotutkimustarpeet sekä aihepiirin kehityskohteet.
1.4 Tutkimusmetodologia
Kandidaatintyö toteutetaan kirjallisuuskatsauksena, joten tutkielman pääsääntöisinä läh-teinä toimivat vertaisarvioidut artikkelit sekä aihepiiriin kuuluva kirjallisuus. Kirjallisuus-katsaus on menetelmänä systemaattinen, täsmällinen ja toistettavissa oleva, ja sen avulla tunnistetaan, arvioidaan ja tiivistetään jo olemassa olevaa ja julkaistua tutkimus-aineistoa (Fink 2019, s. 6).
Kirjallisuushaut on tehty englanniksi lähinnä tutkimuksen aiheen vuoksi, mutta myös suo-menkielistä lähdeaineistoa käytettiin. Haut rajattiin koskemaan vertaisarvioituja artikke-leita laadun varmistamiseksi. Kirjallisuushauissa käytettiin Tampereen yliopiston tiedon-hakupalvelu Andoria sekä muita tietokantoja, kuten ProQuestia ja Scopusta. Myös Google Scholaria hyödynnettiin myös etenkin työn alkuvaiheessa. Käytetyt artikkelit si-joittuvat Julkaisufoorumin luokituksen tasoille 1–3, joista valtaosa on tason 2 ja 3 tieteel-lisiä lehtiä. Merkittävä osa artikkeleista on julkaistu The Leadership Quarterlyssa ja Jour-nal of Business Ethicssä. Lähdeaineiston joukossa on muutama Julkaisufoorumin luoki-tuksen ulkopuolinen artikkeli, mutta nämä artikkelit eivät vaikuta kriittisesti tutkimustulok-siin.
Työn alkuvaiheessa pyrittiin löytämään mahdollisimman paljon tutkimuksia johtamiseen ja hyvinvointiin liittyen, mutta tiedonhakuvaiheen edetessä hakulausekkeista tuli yksityis-kohtaisempia tutkimuskysymyksien tarkentuessa. Liitteen A taulukkoa 2 alaspäin men-täessä hakutulokset tarkentuvat ja se näkyy myös hakutulosten vähenevänä lukumää-ränä. Etenkin toisen teorialuvun sekä käsittelyluvun tietoja haettaessa, käytettiin tarkem-pia hakusanoja, kuten “authentic leadership” AND "job performance" AND “well-being at work”. Kirjallisuushakujen avulla löydettyjen aineistojen lähdeluettelot toimivat myös luo-tettavina lähteinä tieteellisille artikkeleille ja tämä tiedonhankintatapa onkin laajentanut kandidaatintyössä käytettyjen lähdemateriaalien määrää huomattavasti ja tarjonnut suu-ren määrän hyvin mielenkiintoisia artikkeleita tutkimuksineen. Tutkimustulosten luotetta-vuuden varmistamiseksi myös muiden artikkeleiden lähdeluetteloista löydetyt artikkelit on julkaistu Julkaisufoorumin luokituksen 1–3 saaneissa lehdissä. Päätutkimuskysymyk-sen kannalta keskeisin aineisto on esitelty liitteen B taulukossa 3.
2. AUTENTTINEN JOHTAJUUS
Harisalon (2009, s. 353) ja Beddoes-Jonesin ja Swailesin (2015) mukaan johtajuus ei ole synnynnäinen piirre, vaan ajan kuluessa opittava taito. Kuten muiden johtamistyylien, myös autenttisen johtajuuden kehittyminen vie pitkän ajan ja onkin läpi elämän kestävä prosessi (Shamir & Eilam 2005; Walumbwa et al. 2008). Autenttinen johtajuus ja sen määritelmä on rakentunut positiivisen psykologian pohjalle (Seligman, Avolion ja Gard-nerin 2005 mukaan) muistuttaen joiltakin piirteiltään muun muassa transformationaalista ja eettistä johtajuutta (Avolio & Gardner 2005).
Autenttisen johtajan yksi yleisimmistä tunnusmerkeistä on se, ettei johtaminen ole rooli tai valta-asema, vaan osa johtajana toimivan ihmisen sisäisiä ominaisuuksia (Sharmir &
Eilam 2005). Luthans ja Avolio (2003) toteavat Harterin mukaan, että autenttisen johtajan toimintaa ohjaavat johtajan itse oikeiksi kokemat arvot, tunteet ja uskomukset. Nämä arvot siis voivat olla poliittisesti ja sosiaalisesti hyväksyttyjä, mutta keskiössä on, että autenttinen johtaja on kokenut noudattamansa arvot itse omikseen (Shamir & Eilam, 2005). Autenttiset johtajat sekä yhtä lailla autenttiset seuraajat ovat valmiita saamaan palautetta ilman, että tuntevat olonsa tai asemansa uhatuiksi (Kernis & Goldman, Leroy et al. 2015 mukaan). Autenttinen johtaja jopa kysyy palautetta vahvistaakseen ammatil-lista osaamistaan (Diddams & Chang 2012), mutta mikäli johtaja vaatii hyväksyntää toi-silta tai hänen itsetuntonsa on heikko, ei kyseessä ole autenttinen johtaja (Kernis & Gold-man, Leroyn et al. 2015 mukaan). Kuitenkin Gardner et al. (2021) korostavat autentti-sessa johtajuudessa olevan tärkeintä kehittymisen kohti parempaa autenttisuutta. Li-säksi eudaimonian voidaan nähdä ohjaavan autenttisen johtajan toimintaa (Waterman 1993).
Koska autenttinen johtaja on sitoutunut organisaatioonsa (Walumbwa et al. 2008) ja joh-tajuutta pidetään osana organisaation kehittymistä, johtaa johtajan kehittyminen entistä parempaan itsetietoisuuteen ja positiiviseen käyttäytymiseen (Luthans & Avolio 2003;
May et al. 2003). Jatkuva kehittyminen ja positiivisuus onkin kriittinen osa autenttisen johtajuuden tehokkuutta (Avolio et al. 2004) ja itsetietoisuus lisäämässä johtajuuden kes-tävää suorituskykyä (Avolio & Gardner 2005).
Tämän luvun ensimmäisessä alaluvussa käsitellään autenttista johtajuutta kahden eri mallin avulla ja toisessa alaluvussa käydään läpi, mitä autenttinen seuraajuus (engl. aut-hentic followership) on. Viimeisessä alaluvussa esitellään lähdeaineistojen autenttiseen johtajuuteen kohdistamaa kritiikkiä sekä autenttisen johtajuuden heikkouksia.
6
2.1 Autenttisen johtajuuden mallit
Autenttisen johtajuuden määritelmä ei ole täysin yksiselitteinen. Walumbwan et al.
(2008) kehittelemää mallia ja sen tarjoama autenttisen johtajuuden tasoa mittaavaa ky-selyä (engl. Authentic Leadership Questionnaire, ALQ) on pitkälti käytetty autenttista joh-tajuutta tutkittaessa (esimerkiksi Wong et al. 2010; Wong & Laschinger 2012; Leroy et al. 2012; Laschinger et al. 2012; Laschinger & Fida 2014; Kiersch & Byrne 2015; Leroy et al. 2015; Kampa et al. 2017; Lyubovnikova et al. 2017; Braun & Peus 2018).
Autenttista johtajuutta havainnollistavan mallin perustana on Kernisin (2003) määritelmä autenttisuudesta, Iliesin et al. (2005) sekä Shamirin ja Eilamin (2005) muodostama kä-sitys autenttisesta johtajuudesta. Mallia kehitettiin Avolion et al. (2005) sekä Avolion &
Gardnerin (2005) avulla lopulliseen neliosaiseen malliin. Tämä Walumbwan et al. (2008) muodostama malli koostuu neljästä ulottuvuudesta, joita ovat itsensä tiedostaminen (engl. self-awareness), suhteiden läpinäkyvyys (engl. relational transparency), sisäistetty moraali (engl. internalized moral perspective) ja tasapuolinen tiedonkäsittely (engl. ba-lanced processing).
Itsensä tiedostamisen ulottuvuus kuvaa autenttisen johtajan kykyä tiedostaa omien va-lintojensa vaikutukset muihin ihmisiin ja itseensä sekä muiden tekemien valintojen vai-kutukset itseensä. Tämän lisäksi itsensä tiedostamisen ulottuvuus kattaa johtajan omien vahvuuksiensa ja heikkouksiensa sisäistämisen. (Kernis 2003) Saamansa palautteen perusteella autenttinen johtaja pyrkii parantamaan vuorovaikutustaan muiden kanssa ja omaa käsitystään itsestään, jolla viitataan autenttisen johtajan läpinäkyvyyteen. Tämä puolestaan tarkoittaa myös sitä, että autenttinen johtaja jakaa tunteensa ja ajatuksensa täysin avoimesti muille ihmisille. (Avolio et al. 2004; Walumbwa et al. 2008)
Kolmas ulottuvuus eli sisäistetty moraali koostuu autenttisesta käyttäytymisestä ja it-sesäätelyprosesseista. Nämä viittaavat autenttisen johtajan tapaan toimia oman moraa-linsa ja arvojensa mukaisesti ulkoisista tekijöistä, kuten ryhmäpaineesta riippumatta.
(Gardner et al. 2005) Kun autenttinen johtaja tekee päätöksiä huomioiden kaiken rele-vantin tiedot ja analysoiden ne objektiivisesti reiluihin lopputuloksiin pyrkien, puhutaan tasapuolisesta tiedonkäsittelystä (Walumbwa et al. 2008). Gardner et al. (2005) korosta-vat myös, että autenttinen johtaja huomioi myös omia näkemyksiään haastavan tiedon tehdessään päätöksiä. Lisätäkseen luottamusta ja saadakseen muut näyttämään tun-teensa johtajalle, autenttisen ihmisen on vältettävä epäasiallisten tunteiden näyttämistä, mikä mahdollistuu osaltaan tasapainoisen tiedonkäsittelyn avulla (Kernis 2003).
Walumbwan et al. (2008) kehittelemän neliosaisen mallin tavoitteena on havainnollistaa sitä, miten autenttinen johtajuus pyrkii tehokkuuden maksimointiin ja luottamuksen sekä
kunnioituksen saavuttamiseen johdettaviltaan. Mallia käytetään pohjana autenttisen joh-tajuuden tason mittaamiseen, mikä viittaa siihen, että johtajalla voi olla vain hieman au-tenttisia luonteenpiirteitä (Gardner et al. 2005). Kuitenkin tavoitteena on pyrkimys johta-jien ja heidän seuraajohta-jiensa yhä autenttisempaan tilaan itsensä positiivisen tiedostamisen kautta, samalla sitoutuen organisaatioonsa yhä enemmän (Walumbwa et al. 2008;
Walumbwa et al. 2021). Jo ennen mallin luomista, Ilies et al. (2005), jonka mallia Walum-bwa et al. (2005) hyödynsivät, esittivät autenttisen johtajuuden neljän komponentin osoit-tavan luotettavuuden, kunnioitettavuuden sekä rehellisyyden olevan autenttisen johta-juuden osia, joiden Avolio et al. (2004) korostivat rakentavan autenttisen johtajan ja seu-raajan välisen laadukkaan suhteen.
Vuonna 2015 Beddoes-Jones ja Swailes kehittivät tutkimuksensa avulla Walumbwan et al. (2008) neliulotteisesta mallista kolmiulotteisen autenttisen johtajuuden mallin, jonka he väittävät kuvaavan paremmin todellisen autenttisen johtajuuden tilannetta. Tämä kol-mipilarinen malli esitettynä Beddoes-Jonesin ja Swailesin (2015) mallia mukaillen ku-vassa 2.
Kuva 2. Autenttisen johtajuuden kolme pilaria Beddoes-Jonesin & Swailesin (2015)