Työhyvinvointi voidaankin katsoa koostuvan työntekijän organisaatiositoutumisesta, työ-tyytyväisyydestä sekä työ-tyytyväisyydestä työ- ja yksityiselämän tasapainoon (Baptiste 2008). Kuoppalan et al. (2008) mallin tavoin myös Baptiste (2008) mainitsee yrityksen toiminnan organisoinnin vaikuttavan työhyvinvointiin ja olevan osaltaan mahdollista-massa laadukasta elämää myös työelämän ulkopuolella. Tyytyväisyys työ- ja yksityis-elämän tasapainoon viittaa siihen, että työntekijä on tyytyväinen elämäänsä sekä työ- ja yksityiselämässään, ja siten työntekijän vapaa-ajallakin on vaikutusta työhyvinvointiin (Baptiste 2008). Jos ihminen on liian kuormittunut yhdellä elämän osa-alueella kuten työelämässä, heijastuu kuormittuneisuus myös yksityiselämään (Juuti & Vuorela 2015, s. 6).
Sen lisäksi, että työ- ja yksityiselämän tasapaino on yhteydessä työntekijän työtyytyväi-syyteen (Baptiste 2008), Kuoppalan et al. (2008) tutkimuksen mukaisesti johtajuudellakin on yhteys työtyytyväisyyteen. Mitä enemmän työntekijät voivat luottaa johtoon ja mitä enemmän johtajat tukivat työntekijöitä, sitä tyytyväisempiä he olivat työhönsä. Avoimuu-den ja työntekijöiAvoimuu-den kuuntelun on tutkittu myös lisäävän työntekijöiAvoimuu-den työhyvinvointia sen jokaisella osa-alueella, mutta erityisesti luottamus johtajiin ja heiltä saatu tuki ovat mahdollistamassa työntekijöiden työhyvinvointiin merkittävästi vaikuttavien asenteiden ja käyttäytymisen kehittymistä. (Baptiste 2008)
Jos työntekijä ei koe työtä itselle sopivaksi, ei työ tyydytä häntä, eikä hän ole sitoutunut työhönsä. Työhön sitoutuminen on seurausta siitä, että työntekijä on motivoitunut ja tyy-tyväinen työhönsä. (Warr & Inceoglu 2012) Lisäksi työhön sitoutumiselle on ominaista omistautuminen ja innokkuus työntekoon (Schaufel & Bakker, Wein et al. 2018 mukaan).
Tämän vuoksi on tärkeää, että työntekijän odotukset työstä vastaavat todellisuutta.
Kui-12
tenkin sopivan haastavat työtehtävät voivat lisätä työntekijän sitoutumista työhön ja joh-taa parempaan suorituskykyyn, vaikka työtyytyväisyys laskisi. Tämän vuoksi johtajien on aktiivisesti seurattava työntekijöitään löytääkseen heille sopivat työtehtävät, jotka etenkin sitouttavat, lisäävät työtyytyväisyyttä ja johtavat hyvin tuloksiin. (Warr & Inceoglu 2012) Kuoppalan et al. (2008) mukaan hyvällä johtajuudella voidaan edistää työtyytyväisyyttä ja vähentää esimerkiksi poissaoloja. Kuitenkin johtamiskäyttäytymisellä, kuten ihmissuh-teilla, luottamuksella ja tuella, on huomattava vaikutus työntekijöiden käyttäytymisen ja asenteiden lisäksi organisaatioon sitoutumiseen, työtyytyväisyyteen sekä tyytyväisyy-teen työn -ja yksityiselämän tasapainoon (Baptiste 2008).
3.2 Työn tuloksellisuus ja sen yhteys työhyvinvointiin
Työsuoritusten ja työhyvinvoinnin yhden osa-alueen, työtyytyväisyyden, yhteyttä on tut-kittu paljon (esimerkiksi Iaffaldano & Munchinsky 1985; Judge et al. 2001; Bowling 2007).
Vaikka Bowling (2007) on kumonnut Judgen et al. (2001) muodostaman den ja työsuoritusten välisen yhteyden, hän mainitsee silti työntekijöiden työtyytyväisyy-den edistävän organisaation toimintaa esimerkiksi irtisanoutumisaikeityötyytyväisyy-den (Tett & Meyer, Bowlingin 2007 mukaan) sekä poissaolojen vähenemisenä (Farrell & Stamm, Bowlingin 2007 mukaan) ja kasvaneena organisaatiokansalaiskäyttäytymisenä (LePine et al., Bow-lingin 2007 mukaan). Kuitenkin BowBow-lingin (2007) väitteistä huolimatta, työtyytyväisyy-dellä ja työntekijöiden henkisellä hyvinvoinnilla on nähty olevan positiivinen yhteys työ-suorituksiin (Kuoppala et al. 2008).
Organisaatiot, jotka tukevat työntekijän työ- ja yksityiselämän tasapainoa, hyötyvät pit-käaikaisten ja luotettavien työntekijöiden lisäksi usein parantuneesta tuottavuudesta ja muista organisatorisista tuloksista (Baptiste 2008). Kun työntekijät luottavat johtajiinsa, työtyytyväisyys sekä tyytyväisyys työ- ja yksityiselämän tasapainoon kasvaa (Judge et al. 2001). Luottamuksen on nähty olevan myös positiivisesti yhteydessä työntekijöiden organisaatiositoutumiseen (Judge et al. 2001) sekä organisaatiokansalaiskäyttäytymi-seen, johtaen parempiin työsuorituksiin (Baptiste 2008).
Vaikka työsuoritusta arvioidaan usein tuottavuuden tai taloudellisen tehokkuuden avulla, työsuoritusten, työhyvinvoinnin ja johtamisen asiayhteydessä tarkastellaan työntekijän suoritusta ja verrataan työntekijän työkykyisyyttä maksimaaliseen työkykyyn (Kuoppala et al. 2008). Tämän vuoksi muun muassa poissaolot ja työntekijöiden vaihtuvuus ovat tapoja mitata työn tuloksellisuutta perinteisten mittareiden, kuten tuottavuuden ja tehok-kuuden lisäksi.
Jatkuvalla työntekijöiden työhyvinvoinnin seuraamisella voidaan parantaa työntekijöiden työoloja sekä kehittää työkykyä, joilla poissaolojen, työtapaturmien ja työkyvyttömyys-eläkkeiden määrää voidaan mahdollisesti vähentää (Kuoppala et al. 2008), kuten kuvan 3 pyramidista nähdään. Kehittäminen voi myös helpottaa työntekijöiden työ- ja yksityis-elämän välisen tasapainon löytämistä, lisätä työtyytyväisyyttä ja kasvattaa organisaa-tioon sitoutumista vähentäen poissaoloja ja työntekijän irtisanoutumisaikeita lisäten työn tuloksellisuutta ja työntekijöiden motivaatiota (Baptiste 2008). Työntekijöiden työhyvin-voinnin merkitys työsuorituksia edistävänä tekijänä onkin kohtuullisen suuri, sillä mikäli työntekijät irtisanoutuvat tai ovat jatkuvasti sairauslomalla Schulten ja Vainion (2010) mukaan, työ jää tekemättä. Myös Baptiste (2008) esittää sitoutuneiden, työtyytyväisten ja työ- ja yksityiselämän tasapainon löytäneiden työntekijöiden suhtautuvan paremmin työsuorituksiin ja olevan vähemmän alttiita poissaoloille tai irtisanoutumisille.
14
4. TUTKIMUSTULOKSET AUTENTTISEN JOHTA-JUUDEN YHTEYKSISTÄ
Autenttisessa johtajuudessa keskiössä on johtajan ja alaisen välinen suhde, jolla pyri-tään parantamaan muun muassa työntekijöiden ja organisaation toimintaa sekä työpai-kan hyvinvointia (Gardner et al. 2005) nykyajan epävarmassa toimintaympäristössä (Le-roy et al. 2015). Tässä luvussa käsitellään ensin autenttisen johtajuuden yhteyksiä työ-hyvinvointiin ja työn tuloksellisuuteen yhdessä, minkä jälkeen eritellään autenttisen joh-tajuuden yhteyksiä nimenomaan työn tuloksellisuuteen.
4.1 Autenttinen johtajuus vaikuttavana tekijänä
Autenttiseen johtajuuteen ja sen toimintaan on vahvasti liitoksissa autenttisen johtajan käyttäytymisen lisäksi johdettavan autenttisuus (Avolio & Gardner 2005), sillä johtajan autenttisuuden taso vaikuttaa osaltaan siihen, kuinka aitoja työntekijät ovat ja miten ai-dosti he käyttäytyvät töissä (Ilies et al. 2005). Mitä enemmän työntekijät saavat toteuttaa itseään työssään, sitä itsenäisempiä työntekijät ovat (Kahn, Leroyn et al. 2015 mukaan).
Tällainen mahdollistaa osaltaan työntekijöiden perustarpeiden tyydyttymisen (engl. basic need satisfaction) ja lisää entisestään työntekijöiden motivaatiota itsenäiseen työhön (Leroy et al. 2015). Perustarpeiden tyydyttymisen ja autenttisen vuorovaikutussuhteen onkin nähty olevan yhteydessä myös parantuneisiin työroolisuorituksiin (Gardner et al.
2005; Leroy et al. 2015).
Autenttinen johtajuus luo olosuhteet autenttiselle seuraajuudelle, samalla rakentaen po-sitiivisen ja luottamuksellisen ilmapiirin (Leroy et al. 2015), joilla vaikuttaa työntekijöiden asenteisiin ja käyttäytymiseen (Wang et al., Braunin & Peusin 2018 mukaan). Autentti-sen johtajan luomat olosuhteet, johtajan itsetietoisuus ja tasapainoinen tiedonkäsittely (Gardner et al. 2005) sekä korkea moraali ja joustavuus (May et al. 2003) myös lisäävät työntekijän tyytyväisyyttä työ- ja yksityiselämän tasapainoon. Autenttinen johtaja voi siis näyttää esimerkkiä ja rohkaista työntekijää löytämään tasapainon työn ja vapaa-aikansa välille samalla lisäten työntekijöiden työtyytyväisyyttä. Työntekijän tyytyväisyys omaan työ- ja yksityiselämän tasapainoon vaikuttaa kuitenkin hänen työtyytyväisyyteensä enemmän kuin johtajan työ- ja yksityiselämän tasapaino. (Braun & Peus 2018)
Autenttinen johtajuus syventää johtajan ja johdettavan välistä suhdetta ja luo suhteisiin turvallisuuden tunteen. Autenttisen johtajuuden todettiin siis vähentävän turvattomuutta
(engl. attachment insecurity), joka on yhteydessä lisääntyneeseen stressiin ja stressioi-reisiin sekä heikentyneeseen työtyytyväisyyteen. Pelkällä autenttisella johtajuudella ei kuitenkaan ollut stressiä vähentävää vaikutusta, vaikka autenttisen johtajuuden nähtiin olevan suorasti ja epäsuorasti positiivisesti yhteydessä työtyytyväisyyteen. (Rahimnia &
Sharifirad 2015) Autenttisella johtajuudella on nähty olevan myös suoria yhteyksiä vä-hentyneisiin burnouteihin (Laschinger & Fida 2014).
Kun Laschinger et al. (2012) tutkivat vastavalmistuneiden sairaanhoitajien kokemaa ter-veyttä ja työhyvinvointia työpaikkakiusaamisen ja burnoutin näkökulmasta, havaittiin au-tenttisen johtajuuden luovan terveellisen työympäristön, jolla saattoi olla työpaikkakiu-saamista ehkäisevä vaikutus. Koska työpaikkakiusaaminen lisää burnoutin riskiä, sekä työpaikkakiusaaminen ja burnout heikentävät työtyytyväisyyttä, työpaikkakiusaamisen vähentyminen on yhteydessä työssä koetun tyytyväisyyden kasvuun. Autenttinen johta-juus ja vähentynyt työpaikkakiusaaminen molemmat olivat yhteydessä parantuneeseen työtyytyväisyyteen, ja samalla työtyytyväisyys vähensi vastavalmistuneiden sairaanhoi-tajien harkintaa irtisanoutumisesta. (Laschinger et al. 2012)
Kyynisten piirteiden ja emotionaalisen uupumisen yhteys työpaikanvaihdon lisäksi jopa alanvaihtoihin oli selkeä Laschingerin ja Fidan (2014) tutkimuksessa, jossa autenttisen johtajan negatiivisten olosuhteiden ennaltaehkäisy asettui työpaikkakiusaamisten ja lo-pulta irtisanoutumisten todennäköisyyttä alentavaksi tekijäksi. Vaikka Warszewska-Makuchin et al. (2015) tutkimuksessa autenttisen johtajan avoimuuden, läpinäkyvyyden, sisäisen halun sekä itsevarmuuden katsottiin pienentävän todennäköisyyttä työpaikka-kiusaamisen ilmentymiselle, havaittiin samalla, ettei autenttinen johtaja pysty kunnolla ratkaisemaan tai puuttumaan jo olemassa olevaan kiusaamiseen. Siitä huolimatta au-tenttinen johtajuus yhdessä johtajan ja työntekijöiden sekä työntekijöiden keskinäisen tuen avulla voi toimia tehokkaana työpaikkakiusaamisen ja mielenterveysongelmien en-naltaehkäisijänä (Warszewska-Makuch et al. 2015).
Kiersch ja Byrne (2015) ovat puolestaan havainneet, että irtisanoutumisen harkitsemi-seen palvelualalla vaikuttaa merkittävästi johtajien eettinen, moraalinen ja rehellinen käyttäytyminen liiketoimintaa johtaessaan. Tutkiessaan autenttista johtajuutta Kiersch ja Byrne (2015) sekä Walumbwa et al. (2008) huomasivat tiimi- ja yksilötasolla johtajan käyttäytymisen vaikutuksien vaihtelevan hieman. Vaikka jokaisen työntekijän organisaa-tiositoutumiseen vaikuttaa heidän henkilökohtaiset kokemuksensa autenttisesta johta-jasta ja muun muassa johtajan vuorovaikutuksesta, kuitenkin johtajan reiluuden ja hänen luomansa oikeudenmukaisen ilmapiirin huomattiin olevan keskeisenä vaikuttavana teki-jänä irtisanoutumisajatuksien vähentymiseen. Toisaalta myös voimakkaan
organisaatio-16
sitoutumisen näkökulmasta autenttisen johtajan reiluus päätöksien, prosessien ja tiedon-jaon suhteen on vaikuttavana tekijänä. (Kiersch & Byrne 2015) Henkisesti vaativissa teh-tävissä, joissa burnoutin riski on suuri, autenttisen johtajan oikeudenmukaisten päätök-sentekoprosessien ja työntekijöiden yhdenmukaisen kohtelun on nähty olevan yhtey-dessä vähentyneeseen työntekijöiden kokemaan uupumukseen (Kampa et al. 2017) sekä stressiin ja lisääntyneeseen organisaation toimintaa edistävään käyttäytymiseen ja asenteisiin työntekijöiden työhyvinvoinnin samalla parantuessa (Kiersch & Byrne 2015).
Mikäli työntekijän henkiset odotukset työstään ovat suuret, on Kampan et al. (2017) mu-kaan oikeudenmukaisella toiminnalla yhä tärkeämpi merkitys.
Autenttinen johtajuus ja prosessien sekä päätöksenteon oikeudenmukaisuus on yhtey-dessä vähentyneisiin stressin seurauksiin yksilötasolla (Kampa et al. 2017; Kiersch &
Byrne 2015) ja lisäksi rakenteellinen valtuuttaminen (engl. structural empowerment) on positiivisessa yhteydessä koettuun työtyytyväisyyteen. Kuitenkin autenttisella johtajuu-della on myös suora positiivinen yhteys työtyytyväisyyteen. Lisäksi rakenteellinen val-tuuttaminen on positiivisessa yhteydessä parantuneisiin työsuorituksiin. Etenkin työnte-kijöiden osallistamisella ja vaikutusmahdollisuuksien antamisella voidaan lisätä sitä, että työntekijöiden työtulokset kohtaavat asetetut tavoitteet. (Wong & Laschinger 2012) Sen lisäksi, että johtajan autenttisuuden taso vaikuttaa johdettavan autenttisuuteen ja siihen, miten autenttisuus heijastuu esimerkiksi työntekijöiden hyvinvointiin (Gardner et al. 2005), Leroy et al. (2012) ovat tutkineet autenttisen johtajuuden ja johtajan rehellisen käyttäytymisen (engl. behavioral integrity, BI) yhteyttä. Vaikka autenttinen johtaja toimii omien arvojensa mukaisesti, hän on valmis pyytämään anteeksi virheitään ja nämä piir-teet viittaavat autenttisen johtajan rehelliseen käyttäytymiseen, jonka on puolestaan nähty sitouttavan työntekijää voimakkaasti organisaatioon (engl. affective organizational commitment) (Leroy et al. 2012). Myös autenttisen johtajuuden vuorovaikutussuhteen seurauksena työntekijä arvostaa johtajan arvoja ja valintoja yksilönä sekä organisaation edustajana. Tämä sitouttaa työntekijää voimakkaasti organisaatioon mikä lisää työnteki-jöiden motivaatiota ja korkeampaa työroolisuoritusta. (Avolio et al. 2004) Merkittävintä AL:in ja BI:n yhteydessä on selkeys, joka tarjoaa työntekijöille stabiiliutta ja tehokkaam-paa toimintaa muuten epävakaassa toimintaympäristössä työroolisuoritusten ja motivaa-tion parantuessa (Leroy et al. 2012).
Wein et al. (2018) tekemässä tutkimuksessa selvitetään itse johtamistaitojen ja autentti-suuden yhteyttä ja todetaan autenttisen johtajan pätevyyden (engl. competency) määrit-tävän hyvin pitkälti sen, kuinka hyvin autenttinen johtaja pystyy itseasiassa toimimaan työssään. Pätevä autenttinen johtaja lisää työntekijän sitoutumista työhönsä ja siten
työntekijä on alttiimpi ylläpitämään taitojaan ja osaamistaan sekä tavoittelemaan yhä pa-rempaa osaamista. Työntekijän sitoutuminen työhönsä taas on yhteydessä OCB:iin. Mitä autenttisempi ja taitavampi johtaja on, sitä enemmän työntekijä on sitoutunut työhönsä ja sitä suurempi vuorovaikuttava yhteys autenttisella johtajuudella on työsuorituksiin.
(Wei et al. 2018) Myös työyhteisön luottamuksellisuuden katsottiin lisäävän työntekijöi-den työhön sitoutumista (Wong et al. 2010).
Autenttisen johtajan luoma avoin, luotettava (Avolio & Gardner 2005) ja virheet salliva ilmapiiri (Coxen et al. 2016) rohkaisee alaisia jakamaan omia ajatuksiaan ja mielipitei-tään kannustaen yhteistyöhön johtajan kanssa organisaation hyväksi (Avolio et al. 2004).
Sen lisäksi, että työntekijöiden luottamus organisaatiota kohtaan lisääntyy, työntekijöi-den keskinäinen luottamus paranee (Coxen et al. 2016). Luottamus organisaatiota ja muita työntekijöitä kohtaan rohkaisee ottamaan kantaa päätöksentekoon ja jakamaan tietoa, millä viitataan työntekijöiden aiempaa suurempaan autenttisuuteen ja OCB:iin (Coxen et al. 2016). Coxen et al. (2016) tutkimuksessa luottamuksella esimiestä kohtaan ei juuri ollut yhteyttä OCB:in kanssa, mutta kuitenkin autenttinen johtajuus ja työpaikan luottamus organisaation ja työntekijöiden välillä olivat yhdessä merkittävästi lisäämässä OCB:iä.
Sen lisäksi, että Avolion et al. (2004) perusteella autenttisen johtajan käyttäytyminen edesauttaa positiivisia asenteita ja käyttäytymistä, Wong et al. (2010) toteavat autentti-sen johtajuuden olevan positiivisessa yhteydessä työntekijöiden luottamukseen johtajaa kohtaan sekä työhön sitoutumiseen. Autenttisen johtajan aitouden, syvän sosiaalisen yhteyden työntekijöihin (Avolio et al. 2004; Wong et al. 2010) ja työntekijöiden työhön sitoutuminen havaittiin olevan positiivisessa yhteydessä työntekijöiden OCB:iin sekä hoi-totyötä tekevien hoidon laatuun (Wong et al. 2010). Wongin et al. (2010) tutkimuksessa OCB:iä tarkasteltiin työntekijän äänenkäytön (engl. voice behaviour) avulla, millä tarkoi-tetaan työntekijän halua edistää työtä parantamalla esimerkiksi tiimityöskentelyä (Pre-meaux & Bedeian, Wongin et al. 2010 mukaan).
4.2 Merkittävimmät havainnot yhteyksistä
Alla olevassa taulukossa 1 on esitetty autenttisen johtajuuden yhteydet työhyvinvointiin ja työn tuloksellisuuteen. Tutkimustuloksissa on huomioitu sekä autenttisen johtajuuden suorat että epäsuorat yhteydet, jotka on eritelty taulukossa erilaisin merkintätavoin. Tut-kimustulosten epäsuorat yhteydet autenttisen johtajuuden kanssa on merkitty yhdellä tähdellä (*). Mikäli yhteys on epäsuora ja suora, lähteiden sarakkeeseen vuosiluvun pe-rään on merkitty kaksi tähteä (**). Suorissa yhteyksissä ei ole tähtimerkintää.
18
Taulukko 1. Autenttisen johtajuuden merkittävimmät suorat ja epäsuorat yhteydet työn tuloksellisuuteen ja työhyvinvointiin aakkosjärjestyksessä.
Yhteys työhyvinvointiin tai työn
tuloksellisuu-teen Tekijät Vuosi
BI Leroy et al. 2012
Irtisanoutumisaikeet Kiersch & Byrne 2015**
Laschinger & Fida 2014*
Laschinger et al. 2012*
Johtajan työ- ja yksityiselämän tasapaino Braun & Peus 2018 Johdettavan työ- ja yksityiselämän tasapaino Braun & Peus 2018**
Luottamus ja tuki Coxen et al. 2016**
Warszewska-Makuch et al. 2015
Wong et al. 2010
Perustarpeiden tyydyttyminen Leroy et al. 2015**
OCB Coxen et al. 2016*
Wei et al. 2018*
Wong et al. 2010*
Oikeudenmukaisuus Kampa et al. 2017
Kiersch & Byrne 2015
Organisaatiositoutuminen Kiersch & Byrne 2015**
Leroy et al. 2012*
Rakenteellinen valtuuttaminen Wong & Laschinger 2012
Työhön sitoutuminen Wei et al. 2018
Wong et al. 2010*
Tiimin reagointikyky Lyubovnikova et al. 2017
Turvattomuus Rahimnia & Sharifirad 2015
Työpaikkakiusaaminen Laschinger & Fida 2014**
Laschinger et al. 2012 Warszewska-Makuch et al. 2015**
Työroolisuoritukset Leroy et al. 2012*
Leroy et al. 2015*
Työsuoritukset Lyubovnikova et al. 2017*
Wei et al. 2018*
Wong & Laschinger 2012*
Wong et al. 2010*
Työtyytyväisyys Braun & Peus 2018**
Laschinger et al. 2012**
Rahimnia & Sharifirad 2015**
Wong & Laschinger et al. 2012**
Uupumus, stressi, stressioireet, mielenterveys- Kampa et al. 2017**
ongelmat Kiersch & Byrne 2015
Laschinger & Fida 2014**
Laschinger et al. 2012*
Rahimnia & Sharifirad 2015*
Warszewska-Makuch et al. 2015*
Autenttinen johtajuus oli usean tutkimuksen nojalla negatiivisissa yhteyksissä työhyvin-vointia heikentäviin tekijöihin, kuten uupumiseen, stressiin, stressioireisiin, mielenter-veysongelmiin (esimerkiksi Laschinger & Fida 2014; Kiersch & Byrne 2015; Rahimnia &
Sharifirad 2015; Warszewska-Makuch et al. 2015; Kampa et al. 2017) ja työpaikkakiu-saamiseen (esimerkiksi Laschinger et al. 2012; Laschinger & Fida 2014; Warszewska-Makuch et al. 2015). Lisäksi lisääntyneen autenttisen johtajuuden on tutkittu olevan yh-teydessä parantuneeseen työntekijöiden työtyytyväisyyteen (esimerkiksi Laschinger et al. 2012; Wong & Laschinger 2012; Rahimnia & Sharifirad 2015; Braun & Peus 2018), organisaatiositoutumiseen (esimerkiksi Leroy et al. 2012; Kiersch & Byrne 2015) ja työ-hön sitoutumiseen (esimerkiksi Wong et al. 2010; Wei et al. 2018). Yhteydet on havain-nollistettu myös visuaalisessa muodossa liitteen C kuvassa 8, mutta joitakin hyvin heik-koja yhteyksiä on jätetty merkkaamatta, jotta kuva ei olisi liian monimutkainen.
Vaikka autenttisella johtajuudella nähtiin olevan suoria negatiivisia yhteyksiä muun mu-assa uupumiseen ja työpaikkakiusaamiseen sekä positiivisia yhteyksiä työtyytyväisyy-teen, on huomattava, ettei autenttisella johtajuudella ollut selkeitä suoria yhteyksiä työn tuloksellisuuteen. Autenttisen johtajuuden ja työn tuloksellisuuden välillisinä tekijöinä toi-mivat muun muassa luottamus ja työhön sitoutuminen, jotka puolestaan olivat positiivi-sessa yhteydessä esimerkiksi OCB:iin (esimerkiksi Wong et al. 2010; Coxen et al. 2016;
Wei et al. 2018) ja parantuneisiin työsuorituksiin (esimerkiksi Wong & Laschinger 2012;
Wei et al. 2018).
4.3 Yhteydet erityisesti työn tuloksellisuuteen
Walumbwa et al. (2008) esittävät autenttisen johtajuuden mallin luomisen yhteydessä autenttisen johtajuuden olevan positiivisessa yhteydessä työtyytyväisyyteen, organisaa-tiositoutumiseen sekä työsuorituksiin. Kandidaatintyön lähdeaineiston perusteella voi-daan kuitenkin todeta, ettei autenttisella johtajuudella ole ainakaan vahvaa suoraa yh-teyttä työn tuloksellisuuteen.
Alla olevissa kuvissa 4, 5 ja 6 on havainnollistettu lähdeaineiston tutkimuksia, jotka tar-kastelivat erityisesti autenttisen johtajuuden ja työsuoritusten yhteyttä. Kuvat on jaettu työroolisuorituksia, OCB:iä sekä muita työn tuloksellisuuden osa-alueita käsitteleviksi, jotta selkeys kuvissa ja eri tekijöiden yhteyksissä säilyy. Lopuksi esitellään lyhyesti au-tenttisen johtajuuden yhteyksiä työntekijöiden irtisanoutumisaikeisiin.
Autenttisen johtajuuden yhteys johtajan rehelliseen käyttäytymiseen heijastuu autentti-sen johtajan avoimesta vuorovaikutuksesta ja lupauksien pitämisestä. BI:n on katsottu
20
sitouttavan työntekijöitä voimakkaasti organisaatioon, edistävän työntekijöiden työrooli-suorituksia samalla kehittäen koko organisaation toimintaa. (Leroy et al. 2012) Toisaalta johtajan aitouden on nähty olevan työntekijän perustarpeiden tyydyttymiseen sessa yhteydessä. Lisäksi perustarpeiden tyydyttyminen on työroolisuorituksiin positiivi-sessa yhteydessä. On kuitenkin huomioitava myös autenttisen seuraajuuden tuoman motivaation yhteys työroolisuorituksiin. (Leroy et al. 2015) Perustarpeiden tyydyttyminen lisää ymmärrystä, miksi autenttinen johtajuus motivoi itsenäiseen työhön ja on liitoksissa parantuneisiin työroolisuorituksiin (Gardner et al. 2005; Ilies et al. 2005). Yhteydet on esitetty visuaalisesti kuvassa 4.