Beddoes-Jonesin ja Swailesin (2015) kuvan 2 mallissa kaiken pohjana on luottamus ja ihmissuhteisiin vaikuttavina tekijöinä ovat myös itsetietoisuus, etiikka ja itsesäätely.
Myös Avolion et al. (2004) mukaan luotettavuus heijastuu molemminpuolisesti autentti-sen johtajan ja seuraajan välillä. Itsetietoisuus koostuu mallin mukaan tietoisuudesta ih-missuhteita kohtaan, omista heikkouksista ja vahvuuksista sekä omasta vuorovaikutus-kyvystä ja näiden tiedostamisesta. Etiikkaan kuuluu muun muassa johtajan rehellisyys, rohkeus sekä läpinäkyvyys. Omien rajojen tunteminen, tunteiden säätelykyky sekä ener-gisyys ovat puolestaan autenttisen johtajan itsesäätelyn komponentteja. (Beddoes-Jones & Swailes 2015) Kuten Walumbwa et al. (2008), niin myös Beddoes-(Beddoes-Jones ja Swailes (2015) korostavat autenttisen johtajuuden parantavan työsuorituksia johtajan ja alaisen välisen vuorovaikutusprosessin kehittyessä, sillä Gardnerin et al. (2005) mukaan autenttinen seuraajuus on osa autenttista johtajuutta ja seurausta autenttisen johtajuu-den kehittymisestä.
8
2.2 Autenttinen seuraajuus
Autenttinen johtaja pyrkii tarttumaan organisaation ja yhteiskunnan ongelmiin ja teke-mään muutoksia autenttisuutensa avulla (George, Avolion et al. 2004 mukaan). Koska autenttisessa johtajuudessa on kyse vuorovaikutusprosessista johtajan ja johdettavien välillä (Gardner et al. 2005; Shamir & Eilam 2005), on autenttisen johtajan pystyttävä tunnistamaan ja kehittämään johdettaviensa taitoja (Gardner et al. 2005; Luthans & Avo-lio 2003). Täten autenttisuudella on vaikutusta johtajan eudaimoniseen hyvinvointiin sekä johdettavaan ja hänen eudaimoniseen hyvinvointiinsa (Ilies et al. 2005).
Seuraajuus viittaa siihen, ettei johdettava ole vain passiivinen johtajan seuraaja (Shamir, Leroyn et al. 2015 mukaan), vaan autenttinen seuraaja on valmis työskentelemään avoi-mesti edistääkseen itsenäistä työmotivaatiotaan (Gardner et al. 2005). Kehittymisen ja merkityksellisten kokemusten tarjoaminen (May et al., Gardnerin et al. 2005 mukaan) sekä autenttisen johtajan aikaansaamat pysyvät ja kehittyvät työtulokset (Luthans & Avo-lio 2003) mahdollistavat työntekijöiden työ- ja organisaatiositoutumisen (Gardner et al.
2005). Työhön sitoutuminen voi edistää organisaatiositoutumisen tavoin työn tulokselli-suutta, mutta usein työhön sitoutuminen edistää enemmän yksilöä tai tiimiä kuin organi-saatiota (Griffinin et al. 2007). Kykyjen ja työroolisuoritusten kehittäminen auttaa sitoutu-maan työhön ja lisää omalta osaltaan työntekijöiden autenttisuutta (May et al., Gardnerin et al. 2005 mukaan).
Autenttisen seuraajuuden käsite on autenttisen johtajuuden lailla monella tavalla määri-teltävissä. Kun autenttinen johtaja johtaa työntekijää ja suhde työntekijään on autentti-nen, puhutaan autenttisesta seuraajuudesta. (Shamir & Eilam 2005) Autenttinen seu-raaja on ominaisuuksiltaan niin ikään autenttisen johtajan ”peilikuva” ja yhtä lailla johdet-tavan piirteet kehittyvät läpi elämän dynaamisesti autenttisen johtajuuden kaltaisesti (Gardner et al. 2005). Esimerkiksi tasapainoisen tiedonkäsittelyn ulottuvuuden näkökul-masta johtajan ja alaisen välinen suhde pohjautuu arvostukseen ja luottamukseen (Avo-lio & Gardner 2005). Nämä ”korkealaatuiset” ihmissuhteet edistävät autenttisen seuraa-jan hyvinvointia (Ilies et al. 2005). Kehittymishaluisina autenttiset seuraajat ovat avoimia arvojaan ja kykyjään haastaville asioille, mikä puolestaan mahdollistaa sen, etteivät he koe turhautumista tai tarvetta vastustaa muutoksia niitä kohdatessaan (Leroy et al.
2015). Walumbwan et al. (2008) mukaan autenttinen seuraajuus kuitenkin heijastuu au-tenttisesta johtajuudesta ja sen vuorovaikutusprosessista johtajan ja johdettavan välillä.
2.3 Autenttisen johtajuuden heikkoudet ja kritiikki
Autenttinen johtajuus on saanut kritiikkiä useaan yksityiskohtaan liittyen. Autenttisen joh-tajan on kuvailtu toimivan omien arvojensa ja tunteidensa pohjalta aidosti (Avolio et al.
2004), minkä vuoksi Ford ja Harding (2011) kyseenalaistavat sen, miten autenttinen joh-taja voi olla täysin sitoutunut organisaatioonsa, kuitenkaan luopumatta omasta aitoudes-taan ja omista arvoisaitoudes-taan, vaikka ihmiset ovat ajattelevia olentoja eivätkä osa organisaa-tion infrastruktuuria. Yhtä lailla he pohtivat, miten autenttisen johtajan seuraaja voi olla autenttinen samalla, kun hänen on sisäistettävä organisaation ja johtajan hänelle viesti-mät arvot. He esittävät autenttisen johtajuuden olevan ihmisten kontrollointitapa, jolla johtaja pyrkii saamaan työntekijät palvelemaan organisaatiota organisaation arvojen mu-kaisesti. (Ford & Harding 2011)
Sen lisäksi, että autenttista johtajuutta ja johtajan ominaisuuksia on kritisoitu tieteellisissä artikkeleissa (esimerkiksi Diddams & Chang 2012; Ford & Harding 2011; Gardner et al.
2021), myös ALQ-mittaria on kritisoitu. Neider & Schriesheim (2011) ovat kehitelleet toi-sen autenttista johtajuutta mittaavan mallin (engl. Authentic Leadership Inventory, ALI), joka pyrkii selvittämään monimutkaisesti määriteltävää autenttista johtajuutta läpinäky-vämmäksi ja löytämään luotettavamman tavan yksilöllisen aitouden mittaamiseen. Myös Gardner et al. (2021) toteavat mittaamiseen liittyvän haasteita, mutta väittävät tämän-hetkisen mittaustavan silti indikoivan autenttisen johtajuuden tasoa sen positiivisista seu-rauksista huolimatta. Kuitenkin myös Avolio ja Gardner (2005) ovat esittäneet autentti-sen johtajuuden olevan positiivisten johtajuuksien perusta, mikä selittää osaltaan autent-tisuuden positiivisia yhteyksiä työhyvinvointiin. Gardner et al. (2005) mainitsevat läpi elä-män kehittyneen autenttisuuden aiheuttavan mahdollisesti haasteita tilanteissa, joissa lopputulosta ei voi tietää varmaksi. Esimerkiksi ristiriitatilanteissa, sääntöjä rikkonutta työntekijää irtisanoessa tai työntekijän kertoessa salassa pidettäviä henkilökohtaisia asi-oita, johtaja ei aina voi jakaa tietojaan kaikkien kanssa. Tällöin johtajan on punnittava vaihtoehtojen välillä pyrkien aitouteen kuitenkin huomioiden organisaation asettamat ra-jat. (Gardner et al. 2021)
Kuitenkin autenttisuuden läpinäkyvyys viittaa siihen, että autenttinen johtaja näyttää heikkoutensa johdettavilleen (Shamir& Eilam 2005), vaikka heikko itsetunto ei ole Kerni-sin määritelmän perusteella osa autenttisuutta Gardnerin et al. (2021) mukaan. Gardne-rin et al. (2021) artikkelin perusteella heikko itsetunto ei estä pyrkimästä kohti autentti-suutta, mutta johtaa kuitenkin siihen, ettei täysin autenttisella johtajalla voi olla heikkoa itsetuntoa tai esimerkiksi narsistisia piirteitä. Siten uhkaavan tilanteen tullen, ulkoisesti vahvalta näyttävä, mutta todellisesti heikko johtajan itsetunto voi murtua (Rosenthal &
Pittinsky 2006, Gardner et al. 2021 mukaan).
10
3. TYÖHYVINVOINTI JA TYÖN TULOKSELLI-SUUS
Johtamiskäyttäytymistä on tutkittu paljon, keskittyen pitkälti työntekijöiden työsuorituksiin työhyvinvoinnin sijasta, vaikka johtajan käyttäytymisellä on useiden tutkimuksien perus-tella suuri vaikutus työntekijöiden hyvinvointiin (Inceoglu et al. 2018 mukaan) ja etenkin työtyytyväisyyteen (Kuoppala et al. 2008). Baptiste (2008) arvioikin inhimillisen pääoman olevan avainasemassa organisaation kestävän toiminnan luomisessa sekä korostaa tä-män vuoksi työntekijöiden hyvinvoinnin merkitystä myös organisaatiotasolla. Tyytymät-tömyys työpaikalla voi johtaa heikentyneeseen organisaation toimintaan (Harter et al.
2002) sekä muun muassa lisääntyneisiin sairauspoissaoloihin (Kuoppala et al. 2008).
3.1 Työhyvinvointi
Työhyvinvointi voidaan määritellä usealla tavalla. Sen voidaan katsoa sisältävän lukuisia eri tekijöitä, jotka voivat vaikuttaa työntekijän tilaan työympäristössä, kuten
Työhyvinvointi puolestaan tarkoittaa sitä, että työntekijä ja työyhteisö työskente-levät osaavasti ja tuottavasti turvallisessa ja terveellisessä työssä, hyvin johde-tussa organisaatiossa kokien työnsä mielekkääksi ja palkitsevaksi sekä elämän hallintaa tukevaksi. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2016, s. 5)
Kuoppala et al. (2008) tukevat tätä määritelmää muodostamallaan työhyvinvoinnin pyra-midilla, jonka pääosa-alueina ovat toiminta ja työkykyisyys. Kuvassa 3 esitetystä työhy-vinvoinnin pyramidista voidaan nähdä niin sairauspoissaolojen ja turvallisuuden sekä yli-päätään työympäristön, työnkuvan sekä muiden työntekijöiden olevan osana yksilöiden työkykyisyyteen (Kuoppala et al. 2008). Työkykyisyys koostuu Gouldin et al. (2008, s.
118–121) tekemän selvityksen perusteella muun muassa yksilön terveydestä, osaami-sesta sekä yksilön saamasta tuesta työhön. Mikäli työntekijä ei ole työkykyinen, eivät työsuoritukset ole mahdollisia Kuoppalan et al. (2008) mallin perusteella. Kuitenkin py-ramidimallin mukaisesti työhyvinvointi perustuu pohjimmiltaan ihmisten johtamiseen ja johtajuudella onkin tutkimuksen perusteella positiivinen yhteys työsuorituksiin ja työhön sitoutumiseen sekä esimerkiksi työkyvyttömyyttä, terveysongelmia ja poissaoloja vähen-tävä vaikutus (Kuoppala et al. 2008).