Tutkimuksessa selvite in suomalaisten johtajien työn ee stä kuormi a- vuu a kahden kuvaajan avulla. Ensinnäkin tutki in, kuinka usein johtajat kohtaavat työssään ee ses haastavia lanteita, joihin lii yy kokemus ee sestä dilemmasta (johtaja ei edä, mikä on oikea toimintatapa tai etää, mu a joutuu syystä tai toisesta toimimaan sääntöjen, normien tai arvojen vastaises ). Toiseksi selvite in, kuinka stressaaviksi johtajat nämä lanteet kokevat. Tutkimuksessa selvite in lisäksi ee sen kuormi avuuden yhtey ä johtajien työhyvinvoin in (työuupumus ja työn imu) sekä ee sten dilemmojen yleisyy ä johtamistyön eri lanteissa. Kaikkiaan 902 eri alojen johtajaa ympäri Suomen vastasi kyselytutki- mukseen syksyllä 2009. Tulokset osoi vat, e ä suurin osa (84 %) johtajista on kohdannut työssään ee ses haastavia lanteita, mu a enemmistölle nämä - lanteet eivät olleet usein toistuvia. Neljäsosa johtajista koki ee ses haastavatlanteet psyykkises stressaavina, ja naisjohtajat kokivat lanteissa miehiä enem- män stressiä. Stressin kokemukset olivat yhteydessä johtajien työuupumukseen ja matalaan työn imuun. Johtajat kokivat resurssien käy öön lii yvät asiat ylei- simmiksi työ lanteiksi, joihin lii yi ee siä dilemmoja.
AbstrakƟ
Mari Huhtala, Liljaana Lähteenkorva & Taru Feldt
Johtajien työn eettinen kuormittavuus ja sen yhteydet työhyvinvointiin
Johdanto
Nykypäivän työelämää leimaavat teknolo- gian nopea kehitys, kansainvälistymisen vaa- timukset ja kovat tulospaineet. Lisähaasteen organisaatioille on tuonut vuonna 2009 alka- nut talouden taantuma, joka on monimutkais- tanut niiden toimintaympäristöä entisestään.
Työolobarometrin (Työ- ja elinkeinominis- teriö 2009) mukaan taantuma näkyi vuonna 2009 työpaikoilla epävarmuuden lisääntymi- senä, erityisesti irtisanomisina ja lomautuk- sina, ja kolmannes palkansaajista arvioi taan- tuman aiheuttavan suuria vaurioita omalla työpaikallaan. Myös tiedotusvälineet uutisoi- vat tiheään yritysten yt-neuvotteluja ja irti-
sanomisia. Marraskuussa 2009 Suomessa oli 224 000 työtöntä henkilöä, mikä oli 63 000 henkilöä enemmän kuin samaan aikaan edel- lisenä vuonna. Työttömyysaste oli noussut vuoden takaisesta 2,5 prosenttiyksikköä 8,5 prosenttiin (Tilastokeskus 2009).
Edellä kuvatut tosiasiat ovat kasvatta- neet erityisesti johtajiin kohdistuneita pai- neita ja odotuksia. Se asettaa myös johtaji- en eettisen toiminnan ja jaksamisen koetuk- selle. Irtisanomisten ja leikkausten lomassa eettisten periaatteiden noudattaminen voi olla monelle johtajalle hankalaa. He voivat joutua kohtaamaan myös yllättäviä tilantei-
ARTIKKELIT ta, joiden käsittelyyn ei ole olemassa selkeää
eettistä koodistoa. Psykologisen stressiteori- an (esim. Edwards 1996) valossa onkin hyvä syy olettaa, että eettisesti haastaviin tilantei- siin liittyvät ristiriitakokemukset voivat olla uhka johtajien työhyvinvoinnille. Johtajien kokemien eettisten dilemmojen yleisyydes- tä tai niiden yhteyksistä stressin kokemuk- siin ei ole kuitenkaan ollut saatavilla tutki- mustietoa.
Tämän tutkimuksen tavoitteena on avata uusia ikkunoita niin yritysetiikan kuin psy- kologisen työhyvinvoinnin tutkimukseen tarkastelemalla johtajien kohtaamia eetti- sesti haastavia tilanteita ensimmäistä ker- taa heidän omaa työhyvinvointiaan vasten.
Tutkimus toteutettiin johtajille kohdistet- tuna laajana kyselynä keskellä taloudellista taantumaa syksyllä 2009.
Eeƫ set dilemmat johtajien työssä
Aikaisemmissa johtajien työhyvinvointiin kohdistuneissa tutkimuksissa (Tarvainen ym. 2005; Kinnunen ym. 2008; Hyvönen ym.
2009) tutkijat ovat tarkastelleet ensisijaisesti johtamistyön psykososiaalisia vaatimusteki- jöitä, kuten aikapaineita tai sosiaalisen tuen määrää. Näiden tutkimusten mukaan johta- jan työ on haastavaa ja psykologisesti kuor- mittavaa. Johtajien kohtaamien eettisten di- lemmojen rooli heidän työhyvinvoinnissaan on kuitenkin jäänyt toistaiseksi huomiotta.
Tutkimuksellinen aukko on huomattava, sil- lä johtamistyön monimutkaisuus, hektisyys ja eri puolilta tulevat ristiriitaiset odotuk- set tekevät monista työtilanteista eettisesti haastavia. Johtajilla on työssään myös usei- ta vastuita; suhteessa organisaation tavoit- teellisuuteen ja tuloksellisuuteen (Lönnqvist 2000), sekä suhteessa alaisiin, jotka herkästi toimivat johtajien antaman esimerkin mukai- sesti (Leiter & Harvie 1997; Brown & Treviño 2006). Työn vaatimukset haastavat johtajan pohtimaan oman toimintansa, valintojensa tai päätöstensä oikeellisuutta.
Eettiset dilemmat viittaavat päätöksen- tekotilanteisiin, joissa on mukana eettinen ulottuvuus. Laura Nash (1993) luokittelee eettisesti haastavat päätöksentekotilanteet a) ongelmiin, jotka johtuvat siitä, ettei johta- ja tiedä, mikä on oikein, ja b) ongelmiin, jotka johtuvat siitä, ettei johtaja toimi sen mukaan, minkä tietäisi olevan oikein. Johtaja voi esi- merkiksi tietää, millainen toiminta tietyssä ti- lanteessa olisi eettistä, mutta valita silti syys- tä tai toisesta tietoisesti epäeettisen toimin- tatavan (esimerkiksi tiedon pimittämisen).
Molemmat tilanteet kuvaavat ristiriitaa yk- silön ja ympäristön välillä. Lähestymme täs- sä tutkimuksessa eettisiä dilemmoja nimen- omaan tämän määrittelyn kautta (ks. kirjal- lisuuskatsaus eettisestä päätöksenteosta:
Huhtala ym. 2010).
Thomas Jones (1991) ottaa teoriassaan huomioon eettisen päätöksentekotilanteen moraalisen intensiteetin. Intensiteetin osa- tekijöitä on kuusi: seurausten laajuus ja mer- kittävyys huomioi sen, että monet jokapäi- väiset tilanteet arvioidaan yleensä merkityk- settömiksi. Sosiaalinen konsensus tarkoittaa yhteisön yksimielisyyttä oikeasta ja vääräs- tä. Seurausten todennäköisyys sisältää arvion siitä, miten todennäköisesti arvioidut (posi- tiiviset tai negatiiviset) seuraukset toteutu- vat. Seurausten ajallinen läheisyys tarkoittaa ajan määrää päätöksenteosta sen seurauksiin.
Läheisyys viittaa siihen, kuinka läheinen (so- siaalisesti, kulttuurisesti, psykologisesti tai fyysisesti) päätöksenteon kohde on päätök- sentekijälle. Seurausten keskittymisellä tar- koitetaan sen ihmisryhmän suhteellista ko- koa, jota päätös koskee. Korkean intensitee- tin tilanteet havaitaan helpommin eettistä pohdintaa vaativiksi ja ne synnyttävät kehit- tyneempää moraalista pohdintaa. Myös pää- töksenteon kohteena olevalla asialla on mer- kitystä. Kun panokset ovat kovemmat, yksi- lö näkee enemmän vaivaa pohtiessaan eetti- sen tilanteen ratkaisua ja luottaa enemmän omaan näkemykseensä.
Käytännön eettiset ongelmat organisaa- tioissa saattavat olla hyvinkin monimutkai-
ARTIKKELIT
sia. Tällaisia tilanteita voivat olla esimer- kiksi alaisten välisten ristiriitojen sovittelu tai lupausten antaminen asiakassuhteissa (Huhtala ym. 2010). Lisäksi johtajan työssä ollaan jatkuvassa vuorovaikutuksessa usei- den kontaktiverkostojen kanssa, tehdään mo- nimutkaisia päätöksiä ja toimitaan monissa eri rooleissa (Mintzberg 1980). Johtajan nä- kemyksillä, kokemuksilla ja yleisellä hyvin- voinnilla on vaikutusta koko organisaatioon.
Johtajilla on lisäksi suuri vastuu organisaati- on eettisyydestä, sillä he ovat avainasemassa luomassa vallitsevaa kulttuuria, odotuksia ja vaatimuksia työntekijöitä kohtaan sekä teke- mässä päätöksiä.
Käsillä olevaa laajaa kyselytutkimusta edel- täneessä pilottitutkimuksessamme johtajat raportoivat runsaasti tilanteita, joihin liittyi eettisiä dilemmoja sekä kokemuksia näiden tilanteiden psyykkisestä kuormittavuudes- ta (Huhtala ym. 2010). Pilottitutkimukseen osallistui 16 johtajaa, jotka pohtivat fokus- ryhmissä oman työnsä eettisiä haasteita.
Tulokset osoittivat, että johtajat kohtasivat työssään useita erilaisia haastavia, eettis- tä pohdintaa vaativia tilanteita. Tilanteissa koettu ristiriita (esimerkiksi johtajan omien arvojen ja sidosryhmien, kuten omistajien, asiakkaiden tai alaisten välillä) aiheutti mo- nelle stressin kokemuksia. Tällaisia tilanteita olivat esimerkiksi alaisten suoriutumisen tai palkan määrittely, tai näkemysristiriita joh- tajan ja hallituksen välillä siitä, mitataanko toiminnan tuottavuutta lyhyellä vai pitkällä tähtäimellä. Lisäksi osa johtajista koki omien arvojensa mukaisen tinkimättömän toimin- nan ympäristön odotuksia vastaan kuormit- tavaksi. Johtajat kuvasivat, että toisinaan he valitsivat omien arvojensa mukaisen eettisen toimintatavan huolimatta siitä, että se saattoi johtaa esimerkiksi irtisanoutumiseen omas- ta työpaikasta. Myös toisessa viimeaikaisessa tutkimuksessa (Thorne 2010) osoitettiin, että ristiriidat organisaation ja yksilön henkilö- kohtaisten eettisten arvojen välillä olivat yh- teydessä haitallisiin seurauksiin, kuten työn- tekijöiden kokemaan stressiin, vähäisempään
sitoutumiseen organisaatiota kohtaan, pois- saoloihin sekä työpaikan vaihtoaikeisiin.
Eeƫ set dilemmat psykologisen stressiteorian valossa
Eettisiä dilemmoja ei ole aiemmin tarkastel- tu johtajien työhyvinvoinnin (esimerkiksi stressi, työuupumus tai työn imu) näkökul- masta. Lähestymme eettisten dilemmojen ja johtajien työhyvinvoinnin välisten yhteyksi- en problematiikkaa psykologisen stressiteo- rian kautta. Stressiteoria pohjautuu yksilön ja ympäristön yhteensopivuuteen (Person- Environment Fit; Edwards 1996; ks. myös Lazarus & Folkman 1984; Kahn & Byosiere 1992; Cooper ym. 2001; Sonnentag & Frese 2003; Kinnunen & Feldt 2005). Teorian mu- kaan stressin kokemus saa alkunsa, kun ym- päristön vaatimukset ja odotukset ylittävät yksilön voimavarat. Erilaiset arvot esimerkik- si organisaation ja yksilön välillä luovat tällai- sen ristiriitatilanteen, joka synnyttää stressiä ja voi siten pitkään jatkuessaan johtaa työuu- pumukseen.
Tutkimusmallissamme eettiset dilemmat vastaavat psykologisen stressiteorian mu- kaista stressitekijän käsitettä (Huhtala ym.
2011). Jos johtaja ei tiedä, mikä olisi tilantees- sa eettisesti oikea toimintatapa tai ei syystä tai toisesta pysty toimimaan sen mukaan, minkä tietäisi olevan oikein, syntyy stressiä aiheuttava ristiriitatilanne. Eettisten dilem- mojen aiheuttamaa kuormitusta on aiem- min tutkittu niin sanotun moraalisen stres- sin näkökulmasta lähinnä terveydenhoito- alan ammattilaisten parissa (Corley 2002).
Moraalinen stressi määritellään päätöksente- on haasteiksi potilaan hoidossa, kun moraa- lisesti oikea toimintatapa on tiedossa, mutta organisatoriset tekijät estävät toimimasta sen mukaan (esimerkiksi ajan tai esimiehen tuen puuttuessa; Jameton 1984). Tässä tutkimuk- sessa stressillä viitataan kuitenkin psykologi- seen reaktioon (esimerkiksi ahdistuneisuu- den, masentuneisuuden ja ärtymyksen tun-
ARTIKKELIT temuksiin), jonka aiheuttajana on eettinen di-
lemma. Niiden yleisyys (kuinka usein johtaja kohtaa työssään eettisesti haastavia tilantei- ta) ja tilanteissa koettu psykologinen stres- si yhdistyvät tutkimuksessamme eettisen kuormittavuuden käsitteeksi (ethical strain;
Huhtala ym. 2011).
Tämän tutkimuksemme lähtökohta on yhdistää psykologinen työhyvinvoinnin tut- kimus eettisten dilemmojen tutkimusperin- teen kanssa edellä kuvatulla tavalla. Sekä yk- silön ja organisaation yhteensopivuusmal- lissa (Chatman 1989) että mallissa työuupu- muksen aiheuttajista (Leiter & Maslach 2000) oletetaan, että ristiriita organisaation ja yksi- löllisten arvojen välillä on riski yksilön työhy- vinvoinnille ja -motivaatiolle. Arvokon liktin on myös osoitettu olevan yhteydessä työuu- pumukseen (Leiter & Harvie 1997), ja Wilmar Schaufeli kollegoineen (2009) toteavatkin, että arvokon likti (yksilön ja organisaation, sekä organisaation virallisten ja käytännös- sä toteutettujen arvojen välillä) on yksi huo- mattavimpia työuupumuksen aiheuttajia ny- kypäivänä.
Työhyvinvointia tarkastellaan tässä tutki- muksessa työuupumuksen ja työn imun käsit- teiden kautta. Työuupumus tarkoittaa vähitel- len työssä kehittyvää vakavaa stressioireyh- tymää. Se syntyy työntekijän ja työn välisen suhteen epätasapainon vuoksi pitkittyneenä reaktiona työn kroonisiin stressitekijöihin (Maslach ym. 2001). Työuupumusta luonneh- tii kolme eri osa-aluetta. Uupumisasteinen vä- symys (exhaustion) on yleisin ja keskeisin työ- uupumuksen oire. Se tarkoittaa yksilön koke- musta jatkuvasta ylikuormittuneisuudesta ja viittaa koettuun emotionaalisten ja fyysisten resurssien vähyyteen. Kyyninen asennoitumi- nen työhön (cynicism) tarkoittaa negatiivista ja välinpitämätöntä asennetta työtä kohtaan ja henkistä etäisyydenottoa siitä. Ammatillisen itsetunnon lasku (reduced professional ef i- cacy) viittaa kompetenssin, hallinnan ja on- nistumisen tunteiden katoamiseen työuupu- musprosessin edetessä. (Maslach ym. 2001;
Ahola ym. 2004; Hakanen 2004.) Tässä tut-
kimuksessa työuupumuksen mittareina ovat kyynistyneisyys ja uupumisasteinen väsymys, joita pidetään työuupumuksen ydinulottu- vuuksina (Schaufeli ym. 2002, 2006).
Työn imu on positiivinen työhyvinvoinnin kuvaaja (work engagement; Maslach & Leiter 1997; Schaufeli ym. 2002; Leiter & Bakker 2010; Schaufeli & Bakker 2010). Se tarkoit- taa myönteistä ja melko pysyvää työhön liitty- vää tunne- ja motivaatiotilaa, jota luonnehtii kolme eri osa-aluetta. Tarmokkuus (vigor) on yksilön kokemus energisyydestä. Tarmokas yksilö panostaa sinnikkäästi työhönsä ja ponnistelee myös vastoinkäymisiä kohdates- saan. Omistautuminen (dedication) tarkoit- taa yksilön syvää samaistumista työhönsä.
Omistautunut yksilö on innokas, inspiroitu- nut, ylpeä työstään ja kokee työnsä merkityk- selliseksi sekä haasteelliseksi. Uppoutuminen (absorption) tarkoittaa syvää keskittyneisyyt- tä ja paneutumista työhön sekä työstä saatua nautintoa. Uppoutuessaan työhönsä ihminen ei huomaa ajan kulua ja irrottautuminen työn tekemisestä tulee vaikeaksi (Schaufeli ym.
2002). Työn imun on todettu korreloivan ne- gatiivisesti työuupumuksen kanssa (Hakanen ym. 2008; Hyvönen ym. 2009). Koska yksilön ja ympäristön välillä vallitsevat ristiriidat ovat yhteydessä stressin ja työuupumuksen kokemuksiin, voidaan olettaa, että vähäiset ristiriitatilanteiden kokemukset ovat yhtey- dessä työn imuun (Mauno ym. 2007).
Tutkimuksen tavoite, aineisto ja menetelmät
Edellä kuvattuun kirjallisuuteen ja tutkimus- malliimme pohjaten etsimme vastauksia seu- raaviin tutkimuskysymyksiin:
1. Missä määrin suomalaiset johtajat kokevat työssään eettistä kuormittavuutta (eettisiä dilemmoja ja niistä johtuvaa stressiä)?
2. Ovatko johtajien yksilölliset (ikä, suku- puoli, kokeneisuus johtajana) ja organisa- toriset (työpaikan toimiala, organisaation koko, johtotaso, organisaatiotyyppi) taus-
ARTIKKELIT
tatekijät yhteydessä työn eettiseen kuor- mittavuuteen?
3. Onko johtajien työn eettinen kuormitta- vuus yhteydessä johtajien työhyvinvoin- tiin (työuupumus ja työn imu)?
4. Miten sisällöiltään erilaiset eettisesti haas- tavat tilanteet johtajien työssä eroavat toi- sistaan yleisyydeltään?
Kyselytutkimukseen osallistui 902 johta- jaa syksyllä 2009. Otos (3 000 johtajaa) poi- mittiin satunnaisotannalla kahden ammat- tiliiton (Suomen Ekonomiliitto ja Tekniikan akateemiset) jäsenrekistereistä. Otokseen rajattiin Suomessa työskenteleviä ylim- män johdon, johdon sekä ylemmän ja alem- man keskijohdon johtajia, jotka olivat työ- elämässä. Tutkimus toteutettiin postikyse- lynä, joka lähetettiin johtajien kotiosoittei- siin. Kohderyhmään kuulumattomia (esi- merkiksi eläkkeellä, ei johtotehtävissä, ko- kopäiväinen opiskelu) pyydettiin palautta- maan kyselylomake tyhjänä. Nämä henkilöt (n = 369) vähennettiin alkuperäisotoksesta.
Vastausprosentiksi tuli 34,3.
Kyselyyn vastanneista johtajista 47 % kuului Suomen Ekonomiliittoon ja 53 % Tekniikan akateemisiin. Suurin osa vastan- neista oli miehiä (70 %, n = 629). Heidän kes- ki-ikänsä oli 46 vuotta (vaihteluväli 25–68) ja 14 % vastaajista kuului ylimpään johtoon, 33 % johtoon, 36 % ylempään keskijohtoon ja 17 % alempaan keskijohtoon. Johtajilla oli kokemusta johtotehtävistä keskimäärin 13 vuotta (vaihteluväli alle 1 vuotta – 43 vuotta).
Enemmistö johtajista (81 %) työskenteli yksi- tyisellä työnantajalla, 6 % valtiolla, 8 % kun- nilla, 3 prosentilla oli oma yritys ja 2 % työn- antajana oli järjestö. Tutkitut edustivat usei- ta toimialoja: teollisuus, energia-ala ja raken- taminen (40 %), kauppa, majoitus- ja ravit- semustoiminta (7 %), rahoitus- ja vakuutus- toiminta (8 %), palvelut liike-elämälle sekä kiinteistö- ja vuokrauspalvelut (12 %), tieto- liikenne tai tietojenkäsittelypalvelut (15 %), koulutus (2 %), julkinen hallinto (8 %) ja muut alat (esimerkiksi media ja terveyden-
hoitopalvelut 9 %). Aineiston keruu ja tutki- mukseen osallistuneiden johtajien taustatie- dot on kuvattu yksityiskohtaisesti tutkimuk- sen perusraportissa (Kangas ym. 2010).
Katoanalyysin avulla selvitettiin, miten ky- selyyn vastanneet johtajat (n = 902) erosivat iän ja sukupuolen suhteen vastaamatta jät- täneistä (n = 1 739). Tulokset osoittivat, että naiset olivat vastanneissa hieman yliedustet- tuina (χ²(1) = 6,07, p < .05). Vastanneet oli- vat myös keskimäärin vuoden nuorempia kuin vastaamatta jättäneet (t(1751) = 2,69, p < .01).
Johtajien työn eettistä kuormittavuutta kysyttiin kahdella kysymyksellä, jotka laa- dittiin tätä tutkimusta varten aikaisemman teoriatiedon perusteella. Ensimmäisessä ky- symyksessä eettisesti haastavien tilanteiden yleisyyttä kysyttiin seuraavasti: ”Ihmiset jou- tuvat joskus pohtimaan työssään oman toi- mintansa, valintojensa tai päätöksiensä oi- keellisuutta ja hyvyyttä. Tällaiset tilanteet ovat usein eettisesti haastavia, sillä niissä ei ole aina selvää, mikä on oikea tapa toimia ja niissä voi myös joutua syystä tai toisesta toimimaan sääntöjen, normien tai arvojen vastaisesti. Kuinka usein Sinä kohtaat työs- säsi tällaisia eettisesti haastavia tilanteita?”
Kysymys muotoiltiin Laura Nashin (1993) määritelmän pohjalta. Vastaajan tuli arvioida tilanteiden esiintymistä viisiportaisella astei- kolla (1 = en koskaan ... 5 = lähes päivittäin).
Edellä mainittujen tilanteiden aiheuttamaa stressiä selvitettiin seuraavalla jatkokysy- myksellä: ”Koetko tällaisten tilanteiden takia stressiä? Stressillä tarkoitetaan tilannetta, jossa ihminen tuntee itsensä jännittyneeksi, levottomaksi, hermostuneeksi tai ahdistu- neeksi tai hänen on vaikea nukkua asioiden vaivatessa jatkuvasti mieltä”. Kysymykseen vastattiin neliportaisella asteikolla (1 = en lainkaan ... 4 = erittäin paljon). Kysymyksessä stressi määriteltiin Elon, Leppäsen ja Jahkolan (2003) Työstressikyselyn avulla.
Edellä mainitussa tutkimuksessa havaittiin, että yksiosioinen stressioirekysymys on va- lidi stressin mittari.
ARTIKKELIT Työuupumusta arvioitiin Bergen Burnout
Indicator 15 -mittarilla (BBI-15; Näätänen ym.
2003). Tässä tutkimuksessa työuupumuksen osa-alueista tutkittiin uupumisasteista vä- symystä (5 väittämää; esimerkiksi ”Tunnen hukkuvani työhön”) ja kyynistä asennoitumis- ta työhön (5 väittämää; esimerkiksi ”Minusta tuntuu, että minulla on yhä vähemmän annet- tavaa”). Vastausvaihtoehdot vaihtelivat välillä 1 (täysin eri mieltä) – 6 (täysin samaa mieltä).
Kymmenestä väittämästä muodostettiin työ- uupumuksen keskiarvoistettu summamuut- tuja, jonka suuret arvot kuvaavat voimakas- ta työuupumusta. Summamuuttujan reliabi- liteetti oli 0,82 (Cronbachin alfa).
Työn imua arvioitiin 9-osioisella mittaril- la (Utrecht Work Engagement Scale, UWES- 9; Schaufeli ym. 2002; 2006), joka on todet- tu validiksi suomalaisilla ammattiryhmillä, myös johtajilla (Seppälä ym. 2009). Mittari koostuu kolmesta tarmokkuutta (esimerkik- si ”Tunnen olevani täynnä energiaa, kun teen työtäni”), kolmesta omistautumista (esimer- kiksi ”Työni inspiroi minua”) sekä kolmes- ta uppoutumista kuvaavasta väittämästä (esimerkiksi ”Kun työskentelen, työ vie mi- nut mukanaan”). Vastausvaihtoehdot vaih- telivat välillä 1 (ei koskaan) – 7 (päivittäin).
Yhdeksästä väittämästä muodostettiin työn imun keskiarvoistettu summamuuttuja, jonka suuret arvot kuvaavat voimakasta työn imua.
Summamuuttujan reliabiliteetti oli 0,94.
Eettisesti haastavien tilanteiden sisältöjä ja niiden yleisyyttä kartoitettiin kysymyksel- lä: ”Kuinka usein koet seuraavat vaatimuk- set tai tilanteet eettisesti haastaviksi työssäsi (et tiedä, mikä on oikea tapa toimia tai jou- dut toimimaan syystä tai toisesta sääntöjen, normien tai arvojen vastaisesti)?” Erilaisia vaatimuksia tai tilanteita kyselylomakkees- sa oli 23 (esimerkiksi ”Asiakkaiden odotuk- set ja vaatimukset”, ”Ylimmän johdon odo- tukset ja vaatimukset”, ”Työpaikalla vallit- sevat arvot”). Tietyn tilanteen tai vaatimuk- sen eettistä haastavuutta arvioitiin asteikolla 1 (en koskaan) – 4 (erittäin usein). Kysymys ja sen vaihtoehdot muotoiltiin pääasiassa laa-
dullisen pilottitutkimuksemme perusteella (Huhtala ym. 2010).
Taustamuuttujina tarkasteltiin ikää, suku- puolta, kokeneisuutta johtajana (vuodet joh- totehtävissä), työpaikan toimialaa, organi- saation kokoa (henkilöstömäärä), johtotasoa (ylin johto, johto, ylempi keskijohto tai alem- pi keskijohto) ja organisaatiotyyppiä (yksityi- nen, valtio, kunta, oma yritys tai järjestö).
Johtajien arvioita eettisistä haasteista ja niiden kuormittavuudesta tarkasteltiin kes- kiarvojen avulla. Kovarianssianalyysilla tut- kittiin, miten johtajien taustatekijät olivat yh- teydessä eettisten dilemmojen kokemiseen ja niistä aiheutuvaan stressiin. Eettisesti haas- tavien tilanteiden yleisyyden ja niistä johtu- vien stressin tuntemuksien yhteyttä työhy- vinvointiin (työuupumus ja työn imu) tutkit- tiin hierarkkisten regressioanalyysien avul- la. Ensimmäisellä askeleella kontrolloitaviksi taustatekijöiksi valittiin sukupuoli ja johtota- so (jotka korrelaatiokertoimien mukaan oli- vat yhteydessä työhyvinvoinnin muuttujiin) sekä ikä. Multikolinearisuuden välttämiseksi mallista jätettiin pois muut taustatekijät (ko- keneisuus johtajana ja organisaation koko), sillä niillä oli korrelaatiokertoimien perus- teella vahva yhteys ikään ja johtotasoon.
Toimialalla ja organisaatiotyypillä ei ollut va- rianssianalyysien mukaan yhteyttä työuupu- mukseen ja työn imuun, joten ne jätettiin pois malleista. Toisella askeleella malleihin lisät- tiin työn eettisen kuormittavuuden kuvaajat eli eettisesti haastavien tilanteiden yleisyys ja stressaavuus.
Eeƫ sesƟ haastavien Ɵ lanteiden yleisyys ja stressin kokemukset
Muuttujien keskiarvot ja korrelaatiot on esi- tetty taulukossa 1. Korrelaatiot osoittivat, että eettisesti haastavia tilanteita raportoitiin vä- hemmän vanhempien johtajien ja ylemmän johtotason johtajien parissa. Naisjohtajat vas- tasivat kokevansa näissä tilanteissa enemmän stressiä kuin miehet. Eettisten dilemmojen aiheuttamat stressin kokemukset korreloi-
ARTIKKELIT
vat korkeaan työuupumukseen ja vähäiseen työn imuun.
Eettisesti haastavat tilanteet – eli tilanteet, joihin sisältyi eettisten dilemmojen kokemuk- sia – olivat melko yleisiä johtajien työssä.
Kaikkiaan 84 % johtajista raportoi kohdan-
neensa tällaisia tilanteita työssään (kuvio 1).
Vastaajista 18 % kohtasi eettisesti haastavia tilanteita muutaman kerran kuukaudessa ja 7 % useamman kerran viikossa. Sen sijaan 16 % johtajista ei kohdannut eettisesti haas- tavia tilanteita työssään.
Taulukko 1. TutkiƩ ujen muuƩ ujien vaihteluvälit, keskiarvot ja keskihajonnat sekä muuƩ ujien väliset korrelaaƟ ot
Muuttujat Vaihte-
luväli ka kh 1ª 2b 3b 4b 5ª 6b 7b 8b
1.Sukupuoli (1 = m, 2 = n)
2. Ikä vuosina 46.4 9.3 –.08*
3. Kokeneisuus johtajana
(johtotehtävissä vuosissa) 12.7 8.7 –.11** .79**
4. Organisaation koko
(henkilöstömäärä) 2654.2 5007 .01 .01 –.01
5. Johtotaso1) 1–4 2.6 .92 .10** –.17** –.29** .40**
Työn eettinen kuormittavuus 6. Eettisesti haastavien
tilanteiden yleisyys 1–5 2.2 .87 –.03 –.13** -.07* –.01 –.10**
7. Tilanteissa koettu stressi 1–4 2.2 .61 .14** .02 .01 .01 –.02 .18**
Työhyvinvointi
8. Työuupumus 1–6 2.9 .74 .05 –.02 –.04 .02 .01 .16** .44**
9. Työn imu 1–7 5.8 1.03 .12** .01 .05 .02 –.17** .02 –.14** –.43**
1) Johtotaso: 1 = ylin johto, 2 = johto, 3 = ylempi keskijohto, 4 = alempi keskijohto
**p < .01 *p < .05
ka = keskiarvo, kh = keskihajonta.
ª = Spearmanin korrelaatiokerroin, b = Pearsonin korrelaatiokerroin.
En koskaan Muutaman kerran vuodessa
Muutaman kerran kuukaudessa
Muutaman kerran viikossa
Lähes päivittäin 0 %
10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %
16 %
58 %
18 %
4 % 3 %
Kuvio 1. Eeƫ sesƟ haastavien Ɵ lanteiden yleisyys (n = 902)
ARTIKKELIT Niistä johtajista, jotka kohtasivat työssään
eettisesti haastavia tilanteita vähintään muu- taman kerran vuodessa, neljäsosa koki nämä tilanteet psyykkisesti kuormittavina (kuvio 2). Yli puolet näistä johtajista koki melko vä- hän stressiä eettisesti haastavien tilanteiden vuoksi, ja 10 % heistä ei kokenut lainkaan stressiä näissä tilanteissa.
Kovarianssianalyysin (ANCOVA) tulokset osoittivat, että johtajien ikä oli yhteydessä eet- tisesti haastavien tilanteiden yleisyyteen (tau- lukko 2). Korrelaatiokertoimen perusteella voitiin nähdä, että ikävuosien karttuessa eetti- siä haasteita raportoitiin vähemmän (r = –.13, p < .01). Eri johtotason johtajat erosivat toi- sistaan eettisesti haastavien tilanteiden ylei- syydessä siten, että ylimmällä johtotasolla ja johdossa työskentelevät vastaajat kohtasivat tilanteita useammin kuin alemman keskijoh- don johtajat. Organisaatiotyyppi erotteli joh- tajien kokemuksia siten, että valtion palveluk- sessa työskentelevät johtajat kokivat eettisiä haasteita useammin kuin yksityisellä työnan- tajalla tai järjestöissä työskentelevät johtajat.
Myös kunnalla työskentelevät johtajat vas- tasivat kohtaavansa näitä tilanteita useam- min kuin järjestöissä työskentelevät johtajat.
Taustatekijöistä ainoastaan sukupuolella oli yhteys tilanteissa koettuun stressiin: naiset kokivat miehiä enemmän stressiä eettisesti haastavissa tilanteissa.
Eeƫ nen kuormiƩ uneisuus ja
työhyvinvoinƟ sekä eeƫ sesƟ haastavien Ɵ lanteiden sisällöt
Tulokset osoittivat, että yksikään tutkituista taustatekijöistä ei ollut merkitsevä työuupu- muksen vaihtelun selittäjä (taulukko 3). Työn eettinen kuormittavuus oli yhteydessä työ- uupumukseen siten, että mitä enemmän vas- taajat kokivat stressiä eettisesti haastavissa tilanteissa, sitä uupuneimpia he olivat työs- sään. Malli selitti 19 % työuupumuksen vaih- telusta. Työn imun vaihtelusta taustatekijät selittivät 4 % (taulukko 3). Naiset raportoivat miehiä enemmän työn imua. Lisäksi ylemmän johtotason johtajat kokivat työn imua enem- män kuin keskitason johtajat. Tulokset osoit- tivat toisella askeleella, että eettisesti haasta- vissa tilanteissa koettu stressi oli yhteydes- sä työn imuun siten, että stressin lisääntyes- sä työn imun kokeminen väheni. Malli selitti työn imun vaihtelusta 7 %.
En lainkaan Melko vähän Melko paljon Erittäin paljon 0 %
10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %
10 %
66 %
23 %
2 %
Kuvio 2. Stressin kokeminen eeƫ sesƟ haastavissa Ɵ lanteissa (n = 762)
ARTIKKELIT
Taulukko 2. Taustatekijöiden yhteydet eeƫ sesƟ haastavien Ɵ lanteiden yleisyyteen ja Ɵ lanteissa koeƩ uun stressiin (ANCOVA)
Eettisesti haastavien tilanteiden yleisyys Eettisten haasteiden aiheuttama stressi
Taustatekijät ka kh df F η² pariver-tailut° ka kh df F η²
Sukupuoli 1 0.2 0 1 9.37** 0.01
1. mies 2.22 0.86 2.16 0.61
2. nainen 2.19 0.88 2.31 0.59
Ikä ª ª 1 10.29** 0.01 ª ª 1 0.63 0
Kokeneisuus johtajana ª ª 1 0.06 0 ª ª 1 1.03 0
Johtotaso 3 5.69** 0.02 3 1.11 0.01
1. ylin johto 2.4 0.98 1 > 4** 2.32 0.69
2. johto 2.28 0.89 2 > 4** 2.2 0.59
3. ylempi keskijohto 2.19 0.82 2.23 0.61
4. alempi keskijohto 1.95 0.78 2.18 0.56
Organisaation koko ª ª 1 0.63 0 ª ª 1 0.22 0
Organisaatiotyyppi 4 3.00* 0.01 4 0.45 0
1. yksityinen työnantaja 2.12 0.83 1 < 2* 2.24 0.61
2. valtio 2.61 1.11 2 > 5** 2.16 0.55
3. kunta 2.39 0.91 3 > 5* 2.28 0.64
4. oma yritys 2.12 1.08 2.15 0.64
5. järjestö 1.79 0.67 2.33 0.67
Toimiala 7 0.33 0 7 0.47 0.01
1. teollisuus. energia-ala,
rakentaminen 2.23 0.78 2.19 0.6
2. kauppa, majoitus- ja
ravitsemistoiminta 2.24 0.86 2.33 0.68
3. rahoitus- ja vakuutustoiminta 2.26 0.9 2.25 0.46
4. palvelut liike-elämälle, kiinteistö- ja vuokrauspalvelut, tutkimus- tai kehittämispalvelut
2.31 0.99 2.18 0.61
5. tietoliikenne tai tietojen-
käsittelypalvelut 2.22 0.85 2.2 0.68
6. koulutus 2.15 1.17 2.25 0.58
7. julkinen hallinto 2.15 0.93 2.26 0.64
8. muu 2.11 0.91 2.2 0.51
ka = kovariaateilla korjattu keskiarvo, kh = keskihajonta, df = vapausasteet.
ª = Muuttujan eri luokkien keskiarvoja ja keskihajontoja ei ilmoiteta, sillä kyseessä on jatkuva (luokittelematon) muuttuja.
F = testisuure, η² = efektikoko (osatekijän selitysosuus mallissa), ° = Tukeyn testi (taulukossa esitetty tilastollisesti vähintään melkein merkitsevät parivertailut).
**p < .01, *p < .05
ARTIKKELIT
Taulukko 3. Hierarkkisten regressioanalyysien tulokset eeƫ sen kuormiƩ avuuden yhteyksistä työuupumukseen ja työn imuun (n = 762)
Muuttujat Työuupumus Työn imu
β R² Δ R² β R² Δ R²
Askel 1: Taustatekijät .00 .00 .04 .04
Sukupuoli (1 = mies, 2 = nainen) –.00 .14***
Ikä –.02 –.02
Johtotaso .03 –.18***
Askel 2: Eettinen kuormittavuus .19 .19*** .07 .03***
Eettisesti haastavien tilanteiden useus .04 .05
Tilanteissa koettu stressi .43*** –.17***
β = standardoitu regressiokerroin mallin viimeiseltä askeleelta,
Δ R² = selitysasteen (R²) muutos, kun kaikki askeleen muuttujat ovat mukana.
***p < .001
6 % 7 % 9 % 9 % 9 % 9 % 10 %
11 % 12 % 13 % 15 %
16 % 16 % 16 % 16 % 17 % 19 % 19 % 19 % 21 %
22 % 31 %
36 %
47 % 41 %
38 % 42 % 36 %
46 % 58 % 54 %
56 % 47 %
51 % 56 % 47 %
59 % 48 %
52 % 53 % 42 %
48 % 50 %
50 % 48 %
49 %
47 % 53 % 54 % 49 % 55 %
45 % 32 % 36 %
31 % 40 %
34 % 29 % 37 %
25 % 36 %
32 % 29 % 39 %
33 % 29 %
28 % 21 %
15 %
Uusien työntekijöiden rekrytoiminen Org. toimin. johtuvien ympäristövaikutusten huom.
Irtisanottavien työntekijöiden valitseminen Organisaation toimintojen ulkoistaminen Irtisanomisesta ilmoittaminen työntekijälle Organisaation eettiset toimintaperiaatteet Työntekijöiden yksityiselämän huomioiminen Kollegoiden odotukset ja vaatimukset Oman toiminnan oikeudenmukaisuuden arviointi Työpaikalla vallitsevat arvot Työntekijän palkkatason määrittely Asiakkaiden odotukset ja vaatimukset Työtehtävien jakaminen alaisille Työntekijöiden välisten ristiriitojen ratkaiseminen Alaisten odotukset ja vaatimukset Esimiesten odotukset ja vaatimukset Lupaukset asiakkaille Henkilöstön kehittäminen Organisaation omistajien odotukset ja vaatimukset Työntekijän työssä suoriutumisen arviointi Ylimmän johdon odotukset ja vaatimukset Taloudellisten tavoitteiden saavuttaminen Resurssien (ajan, rahan, jne.) käyttö
Melko tai erittäin usein Melko harvoin En koskaan Kuinka usein koet seuraavat vaatimukset tai tilanteet eettisesti haastaviksi työssäsi (et tiedä, mikä on oikea tapa toimia tai joudut toimimaan syystä tai toisesta sääntöjen, normien tai arvojen vastaisesti)?
Kuvio 3. Eeƫ sesƟ haastavien Ɵ lanteiden yleisyys sisällöiƩ äin (%)
ARTIKKELIT
Eettisesti haastavien tilanteiden sisältö- jä ja niiden yleisyyttä tutkittiin valmiiksi an- nettujen esimerkkien avulla (ks. kuvio 3).
Yleisimmät eettisesti haastavimmat tilanteet liittyivät niin sanottuun päivittäisjohtami- sen tilanteisiin, kuten resurssien (esimerkik- si ajan ja rahan) käyttöön (36 % koki melko tai erittäin usein näitä tilanteita) ja taloudel- listen tavoitteiden saavuttamiseen (vastaava luku 31 %). Myös ylimmän johdon odotukset ja vaatimukset sekä työntekijöiden työssä suoriutumisen arvioinnit koettiin usein eet- tisesti haastavina tilanteina. Sen sijaan tilan- teet, jotka eivät liity päivittäisjohtamiseen ko- ettiin harvemmin eettisesti haastavina. Näitä olivat irtisanomisesta ilmoittaminen, irtisa- nottavien työntekijöiden valitseminen ja or- ganisaation toiminnasta johtuvien ympäris- tövaikutusten huomioiminen. Tämän lisäk- si vajaa puolet vastaajista piti organisaation toimintojen ulkoistamista, uusien työntekijöi- den rekrytoimista ja organisaation eettisten toimintaperiaatteiden noudattamista tilantei- na tai vaatimuksina, jotka eivät ole koskaan eettisesti haastavia. Työntekijöiden välisten ristiriitojen ratkaiseminen, työtehtävien ja- kaminen alaisille ja oman toiminnan oikeu- denmukaisuuden arviointi ovat esimerkkejä sellaisista vaatimuksista tai tilanteista, joita ei pidetty erityisen usein mutta ei myöskään erityisen harvoin eettisesti haastavina.
Pohdinta
Eettiset dilemmat olivat kohtuullisen yleisiä johtajien työssä. Huomionarvoista oli, että tutkimukseen osallistuneista johtajista 7 % koki eettisesti haastavia tilanteita useamman kerran viikossa ja peräti joka viides (18 %) useamman kerran kuukaudessa. Suuret luvut voivat johtua organisaatioiden muuttuneista toimintaympäristöistä, monimutkaistuvista työtilanteista ja selkeiden toimintaohjeiden tai eettisen koodiston puutteesta. Toisaalta osaselitys voi löytyä tutkimuksen ajankoh- dasta. Tutkimus toteutettiin keskellä vaikeaa
taloustaantumaa syksyllä 2009, jolloin talou- dellisen taantuman vaikutukset – kuten irtisa- nomiset, leikkaukset ja toimintojen tehosta- miset – olivat poikkeuksellisen rajuja monissa yrityksissä (ks. Kangas ym. 2010).
Toisaalta yli puolet (58 %) johtajista ra- portoi kohtaavansa eettisesti haastavia tilan- teita vain muutaman kerran vuodessa, ja vas- taajista 16 % ilmoitti, ettei ole koskaan koh- dannut niitä työssään. Lukujen taakse saattaa kätkeytyä monia syitä. Ensinnäkin osaselitys voi löytyä siitä, että nämä johtajat työskente- levät organisaatioissa, joissa vallitsee eetti- nen organisaatiokulttuuri (Kaptein 2008; ks.
myös Kangas ym. 2010; Huhtala ym. 2011).
Tällaisissa organisaatioissa johtajien päätök- senteon apuna ovat esimerkiksi selkeät toi- mintaohjeet ja koodistot, lähiesimiehen tai johdon esimerkki moraalisesta toiminnasta, organisaation tuki, toiminnan läpinäkyvyys ja avoin keskustelukulttuuri. Nämä tekijät eivät välttämättä vähennä tai poista eettisesti haas- tavia tilanteita, mutta voivat vähentää päätök- sentekotilanteiden kokemista kuormittavina dilemmoina. Käsillä olevaan aineistoon perus- tuvassa tuoreessa tutkimuksessa onkin havait- tu organisaatiokulttuurin ja dilemmojen välil- lä merkitsevä yhteys: mitä eettisemmäksi joh- tajat arvioivat organisaationsa kulttuurin, sitä vähemmän he raportoivat työssään eettisiä di- lemmoja (Huhtala ym. 2011). Tutkimuksessa osoitettiin edelleen, että erityisesti käytännön mahdollisuudet toimia organisaatiossa vallit- sevien odotusten mukaisesti olivat tärkeässä asemassa: jos organisaatio tarjosi johtajille resursseja normien mukaiseen toimintaan, johtajat kokivat vähemmän eettistä kuormit- tuneisuutta (Huhtala ym. 2011).
Toiseksi johtajien työn hektisyys ja vaati- vuus (Hales 1986; Yukl 2002) voivat olla syy- nä siihen, etteivät kaikki johtajat havaitse tai tunnista eettisiä ongelmia työnsä eri tilanteis- sa, jolloin eettistä pohdintaakaan ei synny.
Kolmanneksi johtajilla on suuri vastuu orga- nisaation tavoitteellisuudesta ja tuloksellisuu- desta (Lönnqvist 2000). Tuoreen selvityksen mukaan suurin osa yritysjohtajista mainitsee-
ARTIKKELIT kin yritystoiminnan tavoitteiksi jatkuvuuden
takaamisen ja korkean tuoton sijoituksille (Keskuskauppakamari 2009). Tällaisessa ti- lanteessa moni johtaja voi joutua jättämään eettisyyteen liittyvät kysymykset vähemmäl- le huomiolle yritysten kamppaillessa elinvoi- maisuudestaan (ks. Kangas ym. 2010).
Nuoret johtajat kohtasivat eettisesti haas- tavia tilanteita useammin kuin vanhemmat.
Koska huomio yritysten eettisiä toimintata- poja ja johtajuutta kohtaan on kasvanut vii- me vuosina (Brown & Treviño 2006; Lämsä ym. 2008), nuoret johtajat saattavat huomi- oida vanhempia johtajia herkemmin työnsä eettiset näkökohdat, sillä he ovat kasvaneet johtajiksi suuremman eettisen tietoisuuden aikana. Myös toisessa tutkimuksessa (Roozen ym. 2001) nuorilla ja uransa alussa olevil- la työntekijöillä havaittiin olevan enemmän eettisiä asenteita kuin kokeneilla ja vanhem- milla työntekijöillä. Toisaalta nuoret johtajat voivat kokea työtilanteet useammin eettisesti haastavina, koska heillä ei ole pitkän työuran mukanaan tuomaa kokemusta. Vanhemmilla johtajilla voi olla enemmän tietoa siitä, kuinka eettisen ulottuvuuden sisältävissä tilanteissa toimitaan, mikä saattaa myös vähentää tilan- teissa koettua epävarmuutta.
Tässä tutkimuksessa osoitettiin lisäksi, että ylemmän johtotason johtajat kohtasi- vat eettisesti haastavia tilanteita muita joh- totasoja useammin. Tulokset tukevat Thomas Jonesin (1991) teoriaa, jonka mukaan korke- an intensiteetin tilanteet (esimerkiksi päätök- senteon laajat ja merkittävät seuraukset) ha- vaitaan herkemmin eettistä pohdintaa vaati- viksi. Ylin johto kohtaa työssään moraaliselta intensiteetiltään korkeita eettisiä ongelmia, sillä he tekevät suuria ihmisryhmiä koskevia merkittäviä päätöksiä ja kantavat vastuuta päätösten seurauksista. Ylemmän tason joh- tajilla on työssään enemmän vaikutusvaltaa, joten saattaa olla, että he havaitsivat herkem- min työnsä eettisesti haastavat tilanteet.
Valtion ja kunnan palveluksessa työsken- televät tutkitut johtajat kohtasivat eettisesti haastavia tilanteita useammin kuin vastaa-
vissa tehtävissä yksityisellä työantajalla tai järjestöissä työskentelevät. Työntekijöihin kohdistuvissa tutkimuksissa on saatu sa- mansuuntaisia tuloksia. On havaittu, että jul- kisen sektorin työntekijät huomioivat enem- män työnsä eettisiä näkökulmia kuin yksityi- sen sektorin työntekijät (Roozen ym. 2001).
Tutkimustuloksia saattaa selittää yksityisyri- tysten johtajien selkeämmät tehtävät ja toi- minnan tavoitteet. Suomalaisiin julkishallin- nollisiin organisaatioihin on haluttu viime vuosikymmeneltä lähtien siirtää yksityisel- tä puolelta omaksuttuja tehokkuutta lisääviä toimintatapoja (New Public Management) (Koivumäki 2005). Tämä on saattanut lisätä julkisella sektorilla työskentelevien johtajien eettisesti haastavien tilanteiden kohtaamista, sillä perinteisesti julkisen sektorin toiminnan tavoitteena on nähty tehokkuuden sijaan esi- merkiksi yhteisen hyvän tavoittelu (Kangas ym. 2010). Tutkituista johtajista järjestöis- sä työskentelevät kohtasivat eettisesti haas- tavia tilanteita kaikista vähiten. Järjestöt toi- mivat yleensä selkeän ideologian puolesta, ja todennäköisesti järjestöihin hakeutuu töihin vahvasti organisaation arvoihin sitoutuneita henkilöitä. Näiden tulosten tulkintaa rajoit- taa kuitenkin se, että suurin osa vastaajista (80 %) työskenteli yksityisellä työnantajalla, ja muita organisaatioita edustavia johtajia oli merkittävästi vähemmän.
Osa eettisesti haastavia tilanteita koke- neista johtajista raportoi kokevansa melko paljon (23 %) tai erittäin paljon (2 %) stres- siä, kuten jännittyneisyyttä, levottomuutta, ahdistuneisuutta ja univaikeuksia, näiden ti- lanteiden vuoksi. Tulokset tukivat teoreet- tista malliamme siitä, että eettiset dilemmat ovat ristiriitakokemuksia, jotka voivat aihe- uttaa psyykkistä stressiä. Toisaalta yli puolet johtajista koki melko vähän stressiä eettisissä dilemmoissa, ja 10 % ilmoitti, etteivät he koe eettisesti haastavia tilanteita lainkaan stres- saavina. Tulos ei sinänsä ole yllättävä, sillä aikaisemmissa tutkimuksissa suomalaisten johtajien on todettu voivan hyvin työssään muun muassa heidän korkean koulutuksen-
ARTIKKELIT
sa, vahvan kompetenssinsa ja työn runsaiden vaikutusmahdollisuuksien vuoksi (Rasku ym.
1999; Kinnunen ym. 2008; Feldt ym. 2009).
Saattaa olla, että nämä voimavaratekijät suo- jaavat johtajia myös dilemmojen aiheuttamal- ta stressiltä. Eettisesti haastavien tilanteiden tai eettisen kuormittuneisuuden kohtaami- sen kieltäminen voi toimia myös psykologise- na selviytymiskeinona, jolloin johtaja etään- nyttää itsensä henkisesti tilanteesta, jota ei koe voivansa muuttaa (Folkman ym. 1986).
Jatkossa olisi tärkeää tutkia tarkemmin, keitä ovat ne johtajat, jotka kokevat eettisten haas- teiden takia kovaa stressiä, ja miten heitä voi- si auttaa ja tukea työssään. Jatkotutkimusta olisi syytä tehdä lisäksi niistä johtajista, jotka eivät koe stressiä näissä tilanteissa. Eettinen organisaatiokulttuuri näyttäisi olevan dilem- mojen lisäksi myös stressin kokemusten suh- teen olennaisessa asemassa: jos eettiset hy- veet toteutuivat organisaation toiminnassa, johtajat raportoivat vähemmän stressin ko- kemuksia (Huhtala ym. 2011). Erityisesti käy- tännön mahdollisuudet toimia eettisten nor- mien mukaisesti olivat yhteydessä alhaisem- paan stressiin.
Naisjohtajat kokivat miehiä enemmän stressiä eettisesti haastavissa tilanteissa.
Myös muissa tutkimuksissa on havaittu nais- ten raportoivan miehiä useammin psyko- somaattisia oireita (esim. Almeida & Kessler 1998; Nelson & Burke 2000). Tämä saat- taa ensinnäkin johtua siitä, että perinteiset sukupuolistereotypiat helpottavat naisten stressioireiden tunnistamista ja avun hake- mista (Piitulainen ym. 2003). Toiseksi eetti- sen kuormittuneisuuden kokemista saattaa lisätä naisten tyypillinen rooli toisten aut- tajina (Nelson & Burke 2000), minkä vuok- si naisjohtajilta odotetaan miesjohtajia ih- misläheisempää ja eettisempää toimintaa.
Kolmanneksi naisille ominaisemman arvo- maailman, esimerkiksi huolenpidon tai yksi- löiden välisten suhteiden korostamisen, sopi- mattomuus maskuliinisena pidettyyn yritys- maailmaan (Kujala 2003) voi lisätä eettisen kuormittuneisuuden kokemuksia.
Eettisesti haastavissa tilanteissa koettu stressi oli yhteydessä korkeaan työuupumuk- seen. Tulos oli yhdenmukainen aikaisemman tutkimuksen kanssa, jossa todettiin sairaan- hoitajien ja sosiaalityöntekijöiden kohdal- la eettisten dilemmojen yhteys alentunee- seen työtyytyväisyyteen (Ulrich ym. 2007).
Havaittu yhteys eettisen kuormittuneisuuden ja työuupumuksen välillä antoi tukea myös Wilmar Schaufelin ja Arnold Bakkerin (2004) tutkimustuloksille; työn korkeat vaatimukset altistavat työuupumukselle, mutta positiivis- ta työhyvinvointia (työn imua) selittävät saa- tavilla olevat voimavarat, eivät niinkään vaa- timusten vähäisyys. Eettisissä dilemmoissa koettu stressi olikin vahvemmin yhteydessä korkeaan työuupumukseen kuin alentunee- seen työn imuun.
Johtajien päivittäiseen työhön liittyvät ti- lanteet, kuten resurssien käyttö ja taloudel- listen tavoitteiden saavuttaminen, koettiin useimmin eettisesti haastavina. Tulokset tu- kivat Thomas Jonesin (1991) teoriaa, jonka mukaan päätöksenteon kohteen läheisyys li- sää tilanteen moraalista intensiteettiä, ja täl- laiset tilanteet havaitaan herkemmin eettistä pohdintaa vaativiksi. Tässäkin yhteydessä on syytä muistaa tutkimuksen ajankohta: talous- kriisin myötä resurssien käyttöön ja taloudel- listen tavoitteiden saavuttamiseen liittyvät paineet ovat kasvaneet erittäin koviksi johta- jien työssä. Se, että esimerkiksi irtisanomisti- lanteita ei koettu vastanneiden parissa usein eettisesti haastavina, liittyy todennäköises- ti siihen, että talouskriisistä huolimatta nii- tä kohdataan työssä harvoin. On mahdollista, että esimerkiksi irtisanottavien työntekijöi- den valitseminen tai organisaation toiminto- jen ulkoistaminen ovat harvinaisia työtilan- teita, joihin on saatavilla enemmän tukea kuin useammin toistuviin päivittäisjohtamisen ky- symyksiin. Tämä voi vaikuttaa siihen, että vii- meksi mainitut koetaan helpommin eettisesti haastavina.
Tuloksia arvioitaessa on huomioitava tut- kimuksemme poikkileikkausasetelma, joka ei mahdollista päätelmiä syy-seuraussuhteista.
ARTIKKELIT On esimerkiksi mahdollista, että työuupu-
muksesta kärsivät johtajat saattavat stres- saantua toisia johtajia helpommin eettisesti haastavien tilanteiden vuoksi. Myös vain it- searvionteihin pohjautuneen kyselyn mah- dollinen common method -vääristymä (esim.
Podsakoff ym. 2003) on syytä huomioida: voi olla, että esimerkiksi yleisemmin stressille alttiit vastaajat raportoivat enemmän eetti- sesti haastavia tilanteita tai niiden aiheut- tamaa stressiä. Tulosten yleistettävyyttä ra- joittaa kyselyn kohdistaminen pääsääntöi- sesti teknisten ja kaupallisten alojen johtajil- le. Jatkossa olisikin tärkeää tehdä vertailevaa tutkimusta eri ammattialoilla, esimerkiksi millaisia ovat sairaanhoitajien tai muiden ih- missuhdetyötä tekevien kokemukset eettises- tä kuormittuneisuudesta, ja kuinka se eroaa näissä työtehtävissä esiintyvästä tunnekuor- mituksesta. Lisäksi vastausprosentti (34 %) oli melko matala, joten vastaamatta jättänei- den johtajien tilanteesta ja edustavuudesta ei saatu tietoja. Tutkimukseemme vastannei- den määrä ei kuitenkaan ollut poikkeukselli- nen: viime vuosikymmenenä kyselytutkimus- ten vastausprosentit ovat yleisesti laskeneet, erityisesti johtajille kohdistetuissa kyselyissä (Baruch & Holtom 2008). Tuloksia sovelletta- essa on kuitenkin syytä huomioida tulosten yleistettävyyden rajallisuus.
Tutkimuksen vahvuutena oli sen poikki- tieteellinen näkökulma: eettistä kuormittu- neisuutta tarkasteltiin yritysetiikan ja työ- psykologian käsitteistön valossa. Tutkimus antoi uutta tietoa johtajien omista kokemuk-
sista työnsä eettisestä kuormittavuudesta:
ensimmäistä kertaa selvitettiin eettisten di- lemmojen ja niistä aiheutuvan stressin ylei- syyttä sekä näiden yhteyttä johtajien työhy- vinvointiin. Tutkimuksen perusteella voidaan todeta, että organisaatioissa on syytä kiinnit- tää erityishuomiota eettisten dilemmojen vä- hentämiseen. Yksi keino tähän on eettistä or- ganisaatiokulttuuria tukevat kehittämistoi- met, kuten eettisen koodiston rakentaminen, johdon tuki ja selkeät toimintaohjeet sekä eettistä toimintaa mahdollistavien olosuh- teiden luominen (Kaptein 2008; Kangas ym.
2010; Huhtala ym. 2011). Näin voidaan vä- hentää eettisesti haastavissa tilanteissa joh- tajien epätietoisuutta oikeista toimintata- voista tai paineita toimia sääntöjen, arvojen tai normien vastaisesti, ja siten edistää työhy- vinvointia. Tietoisuutta eettisistä dilemmois- ta voidaan lisätä tarjoamalla johtajille mah- dollisuuksia työnohjaukseen ja vertaistukeen.
Esimerkiksi ryhmäkeskusteluiden avulla joh- tajat voivat jakaa kokemuksiaan näistä tilan- teista; miten niissä on toimittu tai voitaisiin jatkossa toimia. Tämä voi myös vähentää eet- tisesti haastavissa tilanteissa koettua kuor- mittuneisuutta.
***
Kiitokset: Tutkimus on osa Eettinen kuor- mittavuus johtajien työssä -projektia, jota rahoittaa Työsuojelurahasto (hankenumero 108124). Myös Suomen Ekonomiliitto SEFE ry. ja Tekniikan akateemiset TEK ovat rahoit- taneet tutkimusta. Kiitämme tutkimukseen osallistuneita johtajia.
ARTIKKELIT
Kirjallisuus
Ahola, K., Honkonen, T. & Nykyri, E. (2004) Työuu- pumus. Teoksessa T. Kauppinen, R. Hanhela, P.
Heikkilä, S. Lehtinen, K. Lindström, J. Toikkanen
& A. Tossavainen (toim.) Työ ja terveys Suomes- sa 2003. Helsinki: Työterveyslaitos, 162–167.
Almeida, D.M. & Kessler, R.C. (1998) Everyday Stressors and Gender Differences in Daily Dis- tress. Journal of Personality & Social Psychology 75 (3), 670–680.
Baruch, Y. & Holtom, B. C. (2008) Survey Response Rate Levels and Trends in Organizational Re- search. Human Relations 61 (8), 1139–1160.
Brown, M.E. & Treviño, L.K. (2006) Ethical Leader- ship: A Review and Future Directions. Leader- ship Quarterly 17 (6), 595–616.
Chatman, J.A. (1989) Improving Interactional Or- ganisational Research: A Model of Person-Or- ganisation Fit. Academy of Management Review 14 (3), 333–349.
Cooper, C.L., Dewe, P.J. & Driscoll, M.P. (2001) Or- ganizational Stress: A Review and Critique of Theory, Research and Applications. Thousand Oaks, CA: Sage.
Corley, M.C. (2002) Nurse Moral Distress: A Pro- posed Theory and Research Agenda. Nursing Ethics 9 (6), 636–650.
Edwards, J.R. (1996) An Examination of Compet- ing Versions of the Person-Environment Fit Ap- proach to Stress. Academy of Management Jour- nal 39 (2), 292–339.
Elo, A-L., Leppänen, A. & Jahkola, A. (2003) Valid- ity of a Single-Item Measure of Stress Symptoms.
Scandinavian Journal of Work, Environment and Health 29 (6), 444–451.
Feldt, T., Hyvönen, K., Mäkikangas, A., Kinnunen, U.
& Kokko, K. (2009) Development Trajectories of Finnish Managers’ Work Ability over a 10-Year Follow-Up Period. Scandinavian Journal of Work, Environment and Health 35 (1), 37–47.
Folkman, S., Lazarus, R.S., Dunkel-Schetter, C., De- Longis, A. & Gruen, R.J. (1986) Dynamics of a Stressful Encounter: Cognitive Appraisal, Cop- ing and Encounter Outcomes. Journal of Person- ality and Social Psychology 50 (5), 992–1003.
Hakanen, J. (2004) Työuupumuksesta työn imuun:
Työhyvinvointitutkimuksen ytimessä ja reuna- alueilla. Helsinki: Työterveyslaitos.
Hakanen, J., Schaufeli, M. B. & Ahola, K. (2008) The Job Demands-Resources Model: A Three-Year
Cross-Lagged Study of Burnout, Depression, Commitment, and Work Engagement. Work &
Stress 22 (3), 224–241.
Hales, C. P. (1986) What Do Managers Do? A Criti- cal View of the Evidence. Journal of Management Studies 23 (1), 88–115.
Huhtala, M., Feldt, T., Lämsä, A.-M., Mauno, S. &
Kinnunen U. (2011) Does Ethical Culture of Or- ganisations Promote Managers’ Occupational Well-Being? Investigating Indirect Connections through Ethical Strain. Journal of Business Eth- ics 101 (2), 231–47.
Huhtala, M., Puutio, R., Lämsä, A-M., Mauno, S., Kin- nunen, U., Hyvönen, K. & Feldt, T. (2010) Eetti- sesti haastavat tilanteet ja niiden kuormittavuus johtajan työssä: Johtajien fokusryhmäkeskuste- luiden analyysi. Työelämän tutkimus 8 (1), 13–25.
Hyvönen, K., Feldt, T., Salmela-Aro, K., Kinnunen, U.
& Mäkikangas, A. (2009) Young Managers’ Drive to Thrive: A Personal Work Goal Approach to Burnout and Work Engagement. Journal of Vo- cational Behavior 75 (2), 183–196.
Jameton, A. (1984) Nursing Practice: The Ethical Issues. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Jones, T.M. (1991) Ethical Decision Making by In- dividuals in Organizations: An Issue Contingent Model. Academy of Management Review 16 (2), 366–395.
Kahn, R.L. & Byosiere, P. (1992) Stress in Organi- zations. Teoksessa M.D. Dunnette & L.M. Hough (toim.) Handbook of Industrial and Organiza- tional Psychology. Palo Alto, CA: Consulting Psy- chologists Press, 571–650.
Kangas, M., Huhtala, M., Lämsä, A.-M. & Feldt, T.
(2010) Organisaatiokulttuurin eettisyys suo- malaisten johtajien silmin: Työhyvinvoinnin nä- kökulma. Jyväskylän yliopiston psykologian lai- toksen julkaisuja, 353/2010.
Keskuskauppakamari (2009) Yrityskulttuuri 2009.
[online]. <URL: http://www.keskuskauppaka- mari. i/Media/Tiedotteet/Keskuskauppaka- marin-Yrityskulttuuri-2009-selvitys-Sisaista- viestintaa-ja-esimiestyota-on-kehitettava>. Lu- ettu 14.4.2010.
Kinnunen, U. & Feldt, T. (2005) Hyvinvointi työssä.
Teoksessa U. Kinnunen, T. Feldt &
S. Mauno (toim.) Työ leipälajina. Työhyvinvoinnin psykologiset perusteet. PS-kustannus, Keuruu, 13–35.
ARTIKKELIT
Kinnunen, U., Feldt, T. & Mäkikangas, A. (2008) Testing the Effort-Reward Imbalance Model among Finnish Managers: The Role of Perceived Organizational Support. Journal of Occupational Health Psychology 13 (2), 114–127.
Koivumäki, J. (2005) Uusi julkisjohtaminen ja työ- elämän muutokset 1990-luvulla: Lähenivätkö julkisen ja yksityisen sektorin palkansaajien työelämäkokemukset? Hallinnon tutkimus 24 (3), 14–31.
Kujala, J. (2003) Naisetiikka haastaa johtamisen ja liiketoiminnan etiikan. Teoksessa A.-M. Lämsä (toim.) Näköaloja naisjohtajuuteen. Jyväskylän yliopiston taloustieteiden tiedekunnan julkaisu- ja N:o 137/2003, 87–99.
Lazarus, R.S. & Folkman, S. (1984) Stress, Apprais- al, and Coping. New York: Springer.
Leiter, M. P. & Bakker, A. B. (2010) Work Engage- ment: Introduction. Teoksessa A. B. Bakker & M.
P. Leiter (toim.) Work Engagement: A Handbook of Essential Theory and Research. New York, NY:
Psychology Press, 1–9.
Leiter, M.P. & Harvie, P. (1997) The Correspond- ence of Supervisor and Subordinate Perspec- tives on Major Organizational Change. Journal of Occupational Health Psychology 2 (4), 1–10.
Leiter, M.P. & Maslach, C. (2000) Preventing Burn- out and Building Engagement. San Francisco, CA:
Jossey-Bass.
Lämsä, A.-M., Vehkaperä, M., Puttonen, T. & Pe- sonen, H. L. (2008) Effect of Business Education on Women and Men Students’ Attitudes to Re- sponsible Business in Society. Journal of Busi- ness Ethics 82 (1), 45–58.
Lönnqvist, J. (2000) Johtajan haasteet ja paineet.
Työelämä muuttuu – muuttuuko johtaminen?
Teoksessa H. Hyyppä & A. Miettinen (toim.) Joh- tajuus ja organisaatiodynamiikka. Oulu: Meta- noia Instituutti, 160–171.
Maslach, C. & Leiter, M. P. (1997) The Truth about Burnout: How Organizations Cause Personal Stress and What to Do about It. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Maslach, C., Schaufeli, W.B. & Leiter, M.P. (2001) Job Burnout. Annual Review of Psychology 52 (1), 397–422.
Mauno, S., Kinnunen, U. & Ruokolainen, M. (2007) Job Demands and Resources as Antecedents of Work Engagement: A Longitudinal Study. Journal of Vocational Behavior 70 (1), 149–171.
Mintzberg, H. (1980) The Nature of Managerial Work. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall.
Nash, L.L. (1993) Good Intentions Aside. A Man- ager’s Guide to Resolving Ethical Problems. Bos- ton: Harvard Business School Press.
Nelson, D.L. & Burke, R.J. (2000) Women Execu- tives: Health, Stress, and Success. Academy of Management Executive 14 (2), 107–121.
Näätänen, P., Aro, A., Matthiesen, S. & Salmela-Aro, K. (2003) Bergen Burnout Indicator 15. Helsin- ki: Edita.
Piitulainen, S., Rönkkö, J., Jaakkola, K. & Kuhmo- nen, T. (2003) Naiset, johtajuus ja työhyvinvoin- ti. Teoksessa A-M. Lämsä (toim.) Näköaloja nais- johtajuuteen. Jyväskylän yliopiston taloustietei- den tiedekunnan julkaisuja N:o 137/2003, 120–
150.
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Lee, J.-Y. & Podsa- koff, N. P. (2003) Common Method Biases in Be- havioral Research: A Critical Review of the Lit- erature and Recommended Remedies. Journal of Applied Psychology 88 (5), 879–903.
Rasku, A., Ruoppila, I. & Feldt, T. (1999) Esimiesten työkyky: Yksilölliset ja työhön liittyvät tekijät työkyvyn selittäjinä yli 55-vuotiailla esimiehillä.
Gerontologia 13 (1),13–21.
Roozen, I., De Pelsmacker, P. & Bostyn, F. (2001) The Ethical Dimensions of Decision Processes of Employees. Journal of Business Ethics 33 (2), 87–99.
Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B. (2004) Job De- mands, Job Resources, and Their Relationship with Burnout and Engagement: A Multi-Sample Study. Journal of Organizational Behavior 25 (3), 293–315.
Schaufeli, W. B. & Bakker, A. B. (2010) De ining and Measuring Work Engagement: Bringing Clarity to the Concept. Teoksessa A. B. Bakker & M. P.
Leiter (toim.) Work Engagement: A Handbook of Essential Theory and Research. New York, NY:
Psychology Press, 10–24.
Schaufeli, W.B., Bakker, A.B. & Salanova, M. (2006) The Measurement of Work Engagement with a Short Questionnaire. A Cross-National Study.
Educational and Psychological Measurement 66 (4), 701–716.
Schaufeli, W.B., Leiter, M.P. & Maslach, C. (2009) Burnout: 35 Years of Research and Practice. Ca- reer Development International 14 (3), 204–
220.
ARTIKKELIT
Schaufeli, W.B., Salanova, M., González-Romá, V.
& Bakker, A.B. (2002) The Measurement of En- gagement and Burnout: A Two Sample Con irm- atory Factor Analytic Approach. Journal of Hap- piness Studies 3 (1), 71–92.
Seppälä, P., Mauno, S., Feldt, T., Hakanen, J., Kin- nunen, U., Tolvanen, A. & Schaufeli, W. (2009) The Construct Validity of the Utrecht Work En- gagement Scale: Multisample and Longitudinal Evidence. Journal of Happiness Studies 10 (4), 459–481.
Sonnentag, S. & Frese, M. (2003) Stress in Organ- izations. Teoksessa W.C. Borman, D.R. Ilgen &
R.J. Klimoski (toim.) Handbook of Psychology:
Industrial and Organizational Psychology. New York: Wiley, 453–491.
Tarvainen, T., Kinnunen, U., Feldt, T., Mauno, S. &
Mäkikangas, A. (2005) Vaatimus- ja voimavara- tekijät suomalaisten johtajien työssä. Työ ja ih- minen 19 (4), 440–456.
Thorne, L. (2010) The Association between Ethical Con lict and Adverse Outcomes. Journal of Busi- ness Ethics 92 (2), 269–276.
Tilastokeskus (2009) Työvoimatutkimus 2009.
Helsinki: Tilastokeskus. [online]. <URL: http://
www.stat. i/til/tym.html>. Luettu 28.1.2010.
Työ- ja elinkeinoministeriö (2009) Työolobaro- metri – Lokakuu 2009. [online]. <URL: http://
www.tem. i/ iles/27208/TEM_34_2010_netti.
pdf>. Luettu 28.1.2010.
Ulrich, C., O’Donnell, P., Taylor, C., Farrard, A., Danis, M. & Grady, C. (2007) Ethical Climate, Ethics Stress, and the Job Satisfaction of Nurses and Social Workers in the United States. Social Sci- ence and Medicine 65 (8), 1708–1719.
Yukl, G. (2002) Leadership in Organizations. New Jersey: Pearson.
