Salla Hakkarainen
ASIAKASPALVELU MUUTOKSESSA
Opinnäytetyö Kajaanin ammattikorkeakoulu Tradenomikoulutus Liiketalouden koulutusohjelma Syksy 2008
TIIVISTELMÄ
Koulutusala Koulutusohjelma
Yhteiskuntatieteiden, liiketalouden ja hallinnon ala Liiketalouden koulutusohjelma
Tekijä(t)
Salla Hakkarainen Työn nimi
Asiakaspalvelu muutoksessa
Vaihtoehtoiset ammattiopinnot Ohjaaja(t) Tuotantotalous Pekka Tervonen
Toimeksiantaja Kela
Aika Sivumäärä ja liitteet
Syksy 2008 64 + 7
Tässä opinnäytetyössä tutkittiin Kelan Kainuun vakuutuspiirin asiakaspalveluryhmään kuuluvien henki- löiden kokemuksia organisaatiomuutoksesta ja siitä, miten he jaksavat työssään muutostilanteessa. Asiaa tutkittiin, koska tutkijaa kiinnosti tutkia aihetta organisaatiomuutoksen ollessa meneillään. Hän koki myös työnantajan kannalta tarpeelliseksi saada tietoa tutkituista asioista.
Tutkimusmenetelmänä käytettiin kvalitatiivista tutkimusta, joka toteutettiin teemahaastattelun avulla.
Teemahaastattelu toteutettiin lomakehaastatteluna. Tutkimuskohteena oli asiakaspalveluryhmä, koska meneillään oleva organisaatiomuutos koskee lähinnä sitä. Asiakaspalveluryhmään kuuluu Kainuun va- kuutuspiirissä yhteensä 23 henkilöä ja haastattelulomake lähetettiin jokaiselle heistä. Vastausprosentti haastetteluun oli 65. Tutkimustulokset käsiteltiin laadullisen tutkimuksen sisällönanalyysin avulla.
Tutkimuksen perusteella asiakaspalveluryhmäläiset olivat huomanneet, että muutos organisaatiossa on meneillään ja sillä on omat vaikutuksensa työhön. Muutokseen oltiin pääosin tyytyväisiä, mutta se oli tuonut mukanaan myös joitakin ongelmia, esimerkiksi työssä jaksaminen olisi voinut olla parempaa.
Tutkimuksen tuloksia työn toimeksiantaja voi käyttää oman työnsä tukena kehittäessään työntekijöiden työssä jaksamista. Tutkimustulosten lisäksi toimeksiantaja voi tarvittaessa käyttää annettuja työssä jak- samista koskevia kehitysehdotuksia hyväkseen. Jatkossa organisaatiomuutokseen liittyen voisi tutkia esimerkiksi Kelan muun henkilöstön kuin asiakaspalvelijaryhmän kokemuksia muutoksesta. Näin voi- taisiin vertailla henkilöstön asemaa toisiinsa nähden.
Kieli Suomi
Asiasanat Organisaatiomuutos, työssä jaksaminen, motivaatio Säilytyspaikka Kajaanin ammattikorkeakoulun Kaktus-tietokanta
Kajaanin ammattikorkeakoulun kirjasto
ABSTRACT
School Degree Programme
Business Business Administration
Author(s)
Salla Hakkarainen Title
Customer Service in Transition
Optional Professional Studies Instructor(s) Production Economics Pekka Tervonen
Commissioned by Kela
Date Total Number of Pages and Appendices
Autumn 2008 64 + 7
The purpose of the Bachelor's thesis was to explore well-being at work when an organisation, Kela had an organisational change. Another aim was to give practical propositions for well-being at work at Kela.
The theoretical part of the thesis covers change in an organisation, well-being at work and motivation.
It presents how and why the organisational changes are conducted. It also presents how an organisation can approach possible change resistance.
This study was qualitative research. The research was executed by sending a theme interview form to 23 customer service clerks at Kela Kainuu insurance ambit. The response rate was 65 percent.
According to the results, the respondents had noticed that a change in the organisation is in progress and it influences their work. The respondents, i.e. customer service personnel at Kela, was mainly satis- fied with the organisational change.
By means of this study Kela received new information about the customer service personnel expe- riences of the organisational change and what is the level of well-being at their organisation during the transition period.
Language of Thesis Finnish
Keywords change, organisation, well-being, motivation
Deposited at Kaktus Database at Kajaani University of Applied Sciences Library of Kajaani University of Applied Sciences
ALKUSANAT
Haluan kiittää Kelan Kainuun vakuutuspiirin asiakaspalveluryhmää tutkimukseeni osallistu- misesta sekä Kajaanin toimiston henkilökuntaa tuesta, josta oli apua työn valmistumisessa.
Kiitokset, että sain tehdä opinnäytetyöni mielenkiintoiseksi kokemastani aiheesta.
Kiitokset haluan osoittaa myös opinnäytetyöni ohjaajalle Pekka Tervoselle, jolta sain asian- tuntevia neuvoja opinnäytetyöni toteuttamiseksi.
Syksyllä 2008 Salla
SISÄLLYS
TIIVISTELMÄ ABSTRACT
1 JOHDANTO 1
2 ORGANISAATIOMUUTOS 3
2.1 Muutoksen vaiheet 5
2.2 Muutosvastarinta 7
2.3 Muutosvastarinnan voittaminen 9
3 TYÖSSÄ JAKSAMINEN, TYÖHYVINVOINTI, MOTIVAATIO 11
3.1 Maslowin tarvehierarkia 17
3.2 Motivoiva työ Herzbergin mukaan 18
3.3 Työhyvinvointi yrityksen tuloksen kannalta 21
3.3 Jaksamisen rajallisuus 24
4 LAADULLINEN TUTKIMUSMENETELMÄ 25
4.1 Haastattelu tutkimusmenetelmänä 26
4.2 Laadullisen tutkimuksen sisällönanalyysi 28
4.3 Teemoittelu 29
4.4 Reliabiliteetti ja validiteetti 29
5 KELAN KAINUUN VAKUUTUSPIIRIN TUTKIMUS 31
5.1 Kelan Kainuun vakuutuspiirin organisaatio muutoksessa 32
5.2 Tutkimuksen toteutus 33
5.3 Tulokset 33
5.3.1 Organisaatiomuutos 34
5.3.2 Työssä jaksaminen 40
6 KEHITTÄMISEHDOTUKSET TYÖSSÄ JAKSAMISEEN 48
6.1 Ajattelutapa 48
6.2 Omat rajat 49
6.3 Työn ulkopuoliset asiat 50
6.4 Kuuntelemisen taito ja vuorovaikutus 50
6.5 Työpaikan fyysiset puitteet 50
6.6 Ikääntyneempien työntekijöiden huomiointi 51
6.7 Omat vaikutusmahdollisuudet jaksamiseen 51
6.8 Ajankäyttö 53
6.9 Työn rikastaminen 53
6.10 Palaute 54
7 JOHTOPÄÄTÖKSET 56
8 POHDINTA 59
LÄHTEET LIITTEET
KUVIOLUETTELO
Kuvio 1. Opinnäytetyön viitekehys Kuvio 2. Työssä jaksaminen
Kuvio 3. Työhyvinvoinnin kuvaus Maslowin tarvehierarkian mukaisesti
Kuvio 4. Tekijät, jotka vaikuttavat työhön asennoitumiseen Herzbergin mukaan Kuvio 5. Työhyvinvoinnin liiketaloudelliset vaikutukset
Kuvio 6. Lisääntyvän stressin ja kuormituksen vaikutukset Kuvio 7. Sisällön analyysin vaiheet
Kuvio 8. Vanha organisaatio Kainuun vakuutuspiirissä
Kuvio 9. Uusi organisaatio Kainuun vakuutuspiirissä syksystä 2007 alkaen Kuvio 10. Vaihtoehtoiset sanavalinnat
Kuvio 11. Esimerkkejä itsepuhelusta
Kuvio 12. Työntekijän mahdollisuuksia omien voimavarojen tukemiseen Kuvio 13. Ajanhallintatyökalu
Kuvio 14. Työtyytyväisyyttä lisääviä henkilöstösuunnittelun mahdollisuuksia Kuvio 15. Rakentavan palautteen kultaiset säännöt
1 JOHDANTO
Nykyään muutokset työpaikoilla ovat todella yleisiä. Myös Kansaneläkelaitos on alkanut to- teuttaa koko organisaation kattavaa muutosta asiakaspalveluunsa. Tavoitteena on yhtenäisesti palveleva Kela - kaikissa toimistoissa tulee jatkossa olemaan yhtenäiset tavat palvella asiak- kaita. Lisäksi Kela kehittää muita mahdollisia palvelukanavia, kuin toimistossa asiointia.
Verkkopalvelu ja puhelinpalvelukeskukset ovat esimerkkejä siitä, mihin Kela tulevaisuudessa panostaa.
Tässä opinnäytetyössä tutkittiin Kelan Kainuun vakuutuspiirin asiakaspalveluryhmän jäsen- ten työssä jaksamista tässä organisaatiomuutoksen vaiheessa. Työn tärkeys oli se, että muutos oli juuri tutkimushetkellä ajankohtainen, eikä henkilöstön tuntemuksia ollut juurikaan tutkit- tu - ainakaan näin läheltä. Tavoitteena oli, että toimeksiantaja sai uutta tietoa henkilöstön jak- samisen tilasta muutostilanteessa; tätä opinnäytetyötä varten toteutettiin haastattelulomak- keen avulla tutkimus asiakaspalveluryhmästä. Toisena tavoitteena oli löytää myös toivotta- vasti hyödyllisiä ohjeita siihen, kuinka työntekijöitä voisi tarpeen vaatiessa tukea tai miten he itse voivat vaikuttaa muutokseen sopeutumiseen. Työssä käytetty teoria tuki tutkimuksesta saatavaa tietoa.
Aihevalinta perustui tutkijan omaan kiinnostukseen tutkia kyseistä aihetta ja siihen, ettei asia- kaspalvelijoiden näkökulmaa muutostilanteessa oltu juurikaan tutkittu. Tutkija halusi tietoa siitä, miten tämä suuri muutos ja siihen liittyvät asiat vaikuttavat työskentelyyn ja työssä jak- samiseen.
Tämän työn tutkimusongelman voisi esittää kysymysmuotoon seuraavasti: Miten asiakaspal- veluryhmä jaksaa organisaation muutostilanteessa ja kuinka sitä voisi tukea siinä?
Tutkimuksen teoreettinen viitekehys koostui organisaatiomuutoksesta ja työssä jaksamisesta, työhyvinvoinnista sekä motivaatiosta. Kyseisiin aiheisiin perehdyttiin muun muassa mahdol- lisimman uuden kirjallisuuden avulla. Näitä aiheita käytettiin haastattelulomakkeen laatimisen pohjana. Viitekehys yhdessä empiirisen tutkimuksen kanssa muodosti yhtenäisen kokonai- suuden.
Seuraava kuvio kuvaa tämän opinnäytetyön viitekehystä:
Organisaatiomuutos Muutosvastarinta
Työhyvinvointi TYÖSSÄ JAKSAMINEN Muutosvastarinnan MUUTOSTILANTEESSA voittaminen
Motivaatio Työssä jaksaminen
Kuvio 1. Opinnäytetyön viitekehys
Tutkimuksen tavoitteet saavutettiin, eli saatiin uutta tietoa asiakaspalveluryhmän jaksamisesta muutostilanteessa. Ilmeni, että työntekijät olivat tyytyväisiä työhönsä ja motivoituneita, mutta työssä jaksamisessa oli joitain puutteita. Asiakaspalvelutyö koettiin uudessa laajuudessaan melko raskaaksi ja uuden tiedon jatkuva tulva vaikeaksi hallita. Perusasiat työssä jaksamisen kannalta vaikuttivat olevan kunnossa. Organisaatiomuutos koettiin hyvin nopeasti toteute- tuksi ja tiedotusta siitä olisi voinut tulla aiemmin ja perusteellisemmin. Käytännön ohjeita jaksamiseen annettiin jonkin verran, mutta tutkija arvelee, että enemmän hyötyä toimeksian- taja saa kuitenkin haastattelusta saaduista vastauksista.
2 ORGANISAATIOMUUTOS
Lundbergin mukaan "mikään tässä maailmassa ei ole yhtä pysyvää kuin muutos". (2004, 143.)
Tämän päivän työelämässä monet muutokset ovat yleisiä. Informaatioteknologia tulee yhä yleisemmäksi ja useat työtehtävät voidaan suorittaa entistä nopeammin ja pienemmällä työ- teholla. Syntyy myös uusia ja joustavia organisaatiorakenteita, jotka lisäävät kykyä reagoida nopeasti erilaisiin markkinoiden muutoksiin. Myös keskustelu työn ja organisaation roolista yhteiskunnassa on kiihtynyt. Lisäksi kuluttajien vaatimukset ovat kasvaneet ja muutokset niissä nopeutuneet. (Ruohotie 2000, 293). Muutokseen pyrkiminen on pitkään koettu myön- teisenä ja koko käsite on kokenut inflaation. Muutosten yleisyyden takia työelämän ilkeimpiä asioita, joilla voi syyllistää työntekijöitä ovat syytökset muutosvastarinnasta. Kuitenkin monet piirteet organisaatiossa ovat pysyneet samoina kuin ennenkin, eri nimityksillä vain. (Venkula 2005, 31.)
Organisaatiomuutoksessa on kyseessä uuden idean, ajattelu- ja toimintatavan omaksuminen, joka edellyttää ihmiseltä oppimista. Muutos voi olla äkillinen tai toteutua vähitellen ja se voi olla mittakaavaltaan joko suuri tai pieni. Samanlaista muutosta ei siis ole – sen luonne, laa- juus ja merkitys vaihtelevat huomattavasti. (Lämsä & Hautala 2005, 184.) Organisaatio tarvit- see uusiutumista toimintaympäristön muuttumisen takia ja muutokseen on reagoitava nope- asti strategisella tasolla. Strateginen muutos vaikuttaa koko organisaatioon ja määrittelee uu- delleen, mikä on organisaation perustehtävä ja mitkä ovat toiminnan reunaehdot. (Lämsä &
Hautala 2005, 185–186.)
Muutos organisaatiossa on riskeille altis toimintatapa, koska organisaatio ajautuu yleensä krii- siin sen vuoksi. Muutoksen toteutus vaatii tiukan aikataulun, ja se on suuri laajuudeltaan. Täl- lainen on henkilöstölle monesti shokeeraavaa. Yrityksen joutuessa äkillisesti muuttamaan toimiaan, on kyseessä jopa traumatisoiva tilanne. Muutos ravistelee ihmisiä ja tulee heille an- nettuna. Sitoutumisen kannalta uusiutuminen on vaativin muutoksen toteuttamisen tapa ja sen riskinä on, että osaavat ja taitavat työntekijät lähtevät kriisin alkaessa. (Lämsä & Hautala 2005, 186.)
Työelämä vaatii nykyään työntekijöiltä paljon, jopa ristiriitaisia asioita. Vaatimuksissa ja so- veltamiskeinoissa on kuitenkin sisäisiä yhteensovittamisongelmia. Samanaikaisesti vaaditaan
esimerkiksi parempaa sitoutumista yritykseen, jotta sijoittaminen henkilöstön kouluttamiseen kannattaisi. Toisaalta taas vaaditaan liikkuvuutta ja joustamisvalmiutta työsuhteen jatkuvuu- den suhteen. Toisaalta vaatimukset tehokkuudesta vaativat keskittymistä omaan tehtävään ja oman osaamisen laajentamiseen ja vaaditaan myös yhteistyökykyä työtovereiden, jotka ovat usein eri-ikäisiä, kanssa ja tietojen jakamista. Kaiken lisäksi vaaditaan päätöksentekokykyä, riskien sietoa ja kokeilumieltä, toisaalta taas panostetaan virheettömyyteen ja hyvään laatuun.
Samalla työnormien ehdoton noudattaminen on tärkeää. On kuitenkin mahdotonta, että kaikkia näitä vaatimuksia pystyisivät kaikki muuttuvassa työelämässä noudattamaan. Esimer- kiksi täysipainoista yhteistyötä voidaan odottaa vasta kognitiivisen kapasiteetin muuttumisen, elämänhallinnan vahvistumisen ja sosiaalisten taitojen kehittymisen myötä. (Ilmarinen 2003, 86–87.)
Muutoksen lähestyessä reagoi ihminen siihen joko avautumalla tai sulkeutumalla. Avautumi- nen on näistä parempi vaihtoehto. Siinä ihminen käsittelee muutostilanteen mielessään ja näin voi avautua eri vaiheiden kautta todellisuudelle. Toisessa vaihtoehdossa ihminen taas kieltäytyy kohtaamasta todellisuuden ja lukkiutuu. Oikea reagointitapa muutokseen olisi tie- dostaa se ja reagoida siihen. Todellisuuden pois sulkeminen heikentää todellisuudentajua.
Hyvä itsetunto helpottaa muutoksen kohtaamisessa. (Heiske 1997, 227.)
Sanotaan, että ikä vaikuttaa ja vaikeuttaa sopeutumista uusiin tilanteisiin. Tällä ei kuitenkaan kaikki jaksamisen ongelmat selity - sen sijaan ikääntyminen saattaa olla eduksi. Monikaan työelämän muutokseen liittyvistä iästä aiheutuvista myyteistä ei pidä paikkaansa. Väärintul- kintojen seuraukset taas ovat usein totta. Ikääntyviä työntekijöitä saatetaan syrjiä, pelotella ja syyllistää asiattomin perustein. (Ilmarinen 2003, 88.)
2.1 Muutoksen vaiheet
Muutoksessa on yleensä viisi vaihetta:
1. Muutostarve
2. Muutosidean hahmottaminen ja lähtötilanteen kartoitus 3. Muutospäätös ja muutoksen suunnittelu
4. Muutoksen toteuttaminen 5. Muutoksen arviointi (Lämsä & Hautala 2005, 186.)
Muutostarve syntyy, kun havaitaan jokin puute organisaatiossa. Muutoksen laittaa liikkeelle yrityksen sisäinen tilanne ja se, miten johto asiat organisaatiossa näkee. Onnistuneessa muu- toksessa tarvitaan aina johdon kiinnostusta ja tukea. Kaikista paras tuki muutoksessa olisi, että muutoksen alkuperäinen lähde on organisaation oma tarve ja johdon halu kehittää orga- nisaation toimintaa. Tilanteen ollessa tällainen on muutos uskottava ja motivoi ihmisiä toi- mimaan tilanteen edellyttämällään tavalla. Sisäisen muutostarpeen lisäksi on myös ulkoinen tarve muuttua – yhteiskunnan asettamat paineet lisääntyvät. Muutoksen onnistumiseksi on erittäin tärkeää, että on olemassa aito ja perusteltu tarve muutokseen. Johdon haasteena on viestiä tämä tarve henkilöstölle konkreettisesti ja heitä puhuttelevalla tavalla. (Lämsä & Hau- tala 2005, 186–187.)
Muutosidean hahmottaminen tarkoittaa uuden toimintatavan kehittelyä. Henkilöstöltä se vaatii innovointia ja luovuutta. Lisäksi tarvitaan johdolta sellaista toimintaa, joka mahdollistaa monipuolisten ideoiden tulemisen esille. On edullista muutokselle, että henkilöstö voi viestiä vapaasti; ilmapiiri organisaatiossa on avoin ja salliva, eikä ajatusten esittäminen pelota. (Läm- sä & Hautala 2005, 187.)
Muutoksen ideoinnin jälkeen tehdään organisaatiossa lähtötilanteen kartoitus. Mietitään uu- den toimintatavan toteuttamismahdollisuuksia. Onko muutos mahdollinen? Tässä vaiheessa muutosprosessia sen keskeyttäminen on vielä mahdollista vähin kustannuksin. Muutospro- sessin eräs riski on, ettei sitä ole analysoitu lähtötilanteessa tarpeeksi – muutokseen mahdolli-
sesti rynnätään liian innokkaasti heti ideoinnin jälkeen analysoimatta tilannetta sen tarkem- min. (Lämsä & Hautala 2005, 187.)
Muutospäätös syntyy, jos olosuhteet ja resurssit mahdollistavat sen. Samanaikaisesti tehdään myös muutoksen suunnittelu, joka konkretisoi ja tarkentaa muutoksen. Esimerkiksi laaditaan toimintasuunnitelma uuden asian toteuttamisesta. Keskeistä tässä vaiheessa on muutoksen päämäärän ja tulostavoitteiden määrittely, aikataulutus, organisointi, toiminnan pelisäännöis- tä sopiminen, sisäisen ja ulkoisen viestinnän suunnittelu ja palautteen ja arvioinnin sisällyttä- minen suunnitelmaan. Näiden lisäksi on laadittava budjetti ja kehittämisjärjestelmä henkilös- tölle. Onnistuminen on kiinni muutossuunnitelman uskottavasta esittämisestä henkilöstölle.
(Lämsä & Hautala 2005, 188.)
Muutoksen toteuttaminen on halutun uuden tilan saavuttamiseksi tehty toimenpide. Suun- nan muutokselle luovat johto ja esimiehet. Heidän tukensa auttaa henkilöstöä muutoksessa.
He pitävät henkilöstön tietoisena muutoksen vaiheista aktiivisesti. Päätösvaltaa voidaan tässä vaiheessa siirtää johdolta henkilöstölle. Delegointi, eli päätösvallan siirtäminen nimittäin edis- tää luottamusta, motivoi ihmisiä ja sitouttaa heitä muutokseen. On muistettava, että muutok- sessa pienet askeleet ovat tärkeitä. (Lämsä & Hautala 2005, 188.)
Arviointi on edellytyksenä muutoksessa onnistumisesta; tutkitaan, miten on onnistuttu, onko tavoitteet saavutettu ja onko muutoksen suunta oikea. Ilman arviointia ei voida tietää, miten muutoksessa on onnistuttu. Riittävän ja täsmällisen arviointitiedon jatkuva saanti on tärkeää - sen merkitys on erityisesti viime vuosina organisaatioissa kasvanut. Arviointi kohdistuu yleensä muutosprosessiin ja saavutettuihin tuloksiin. (Lämsä & Hautala 2005, 189.)
Työntekijän elämään muutos vaikuttaa monella tavalla. Hänen tulee omaksua voimakkaan kehitysmyönteinen asenne. On yleistä, että esimiehet odottavat työntekijän suhtautuvan kaikkiin uudistuksiin ilman kritisointia ja varauksettoman myönteisesti. Tämä johtaa siihen, että asiallisinkin perustein uuden asian kyseenalaistavaa työntekijää aletaan pitää vastarannan kiiskenä. Toisinaan sitoutunutta työntekijää viedään muutoksessa aivan hallitsemattomasti.
Työntekijä on myös joutunut tinkimään mielenrauhastaan, sillä jatkuvat muutokset vaativat sietokykyä jatkuvaa epävarmuuden tunnetta vastaan. Useimmat ihmiset reagoivat tähän pa- halla ololla, johon lukeutuu stressi- ja jännitysoireet, masennus, keskittymisvaikeudet ja kyy- nistyminen. Muutoshaasteena on myös jatkuvan oppimisen vaatimus koskien sekä työssä tarvittavia tietoja ja taitoja että kykyä tehdä yhteistyötä uudenlaisissa ja alati vaihtelevissa so-
siaalisissa muodostelmissa. (Aro 2006, 23–24.) Muutokset eivät tuo mukanaan vain ikäviä asioita ja menetyksiä, vaan myös hyviä asioita ja mahdollisuuksia. (Aro 2006, 24.)
2.2 Muutosvastarinta
On hyvin tavallista, että ihmiset vastustavat muutoksia. Muutos on heidän mielestään uhkaa- va. Pelkona on, ettei ihminen hallitse uutta tapaa, jolla asia tulee muutoksen jälkeen hoitaa.
Muutos on myös vaikea, koska on aina turvallisempaa tehdä asiat tutulla ja totutulla tavalla kuin että yrittäisi jotain uutta. Muutokseen liittyy myös riski. Jos uudet toimintatavat eivät toimi ja ihminen kadottaa välittömät tarpeet näkyvistään, voivat työsuoritukset kärsiä jopa katastrofaalisesti. Muutokseen liittyy mielikuvia – organisaatiossa kyynisyys on kasvanut joh- don ilmoittaessa jälleen uudesta muutosaloitteesta, joka tulee jäämään kesken muutamaa kuukautta myöhemmin, kun taas uudet ongelmat kiinnittävät huomion. (Ruohotie 2000, 293.)
Muutospelko on ymmärrettävää. Se luo ihmiselle sekavuuden tunteen. Ihminen on epätietoi- nen roolistaan ja siitä, mitä hänen tulisi tehdä ja kenen kanssa. Epävarmuus on pinnalla mo- nessa asiassa; työn määrittelyssä, vastuussa ja odotuksissa. Muutokset tehtävien sisällössä ja luonteessa aiheuttavat monissa pelkoa ja todennäköisesti ihminen joutuu luopumaan myös itseä miellyttävistä tehtävistä. Epätietoa herättää se seikka, kenelle ihminen on vastuussa ja mistä hän on vastuussa. Ihminen ei myöskään hahmota, mitä organisaatio ja kollegat häneltä odottavat. (Ruohotie 2000, 294.)
Pelko muutosta kohtaan voi olla joko tarpeellista tai turhaa. Pelko on terve reaktio ihmisen kokiessa tilanteen uhkaavaksi. Pelkääminen on järkevää silloin, kun se vie terveeseen toimin- taan - etenkin ajoissa pelkääminen. Pelottomuus taas ei ole tavoiteltavaa missään mielessä.
Pelko on joskus myös tunne vailla järkevää perustetta ja kasvaa tuttuuteen tarrautuvasta elä- mänasenteesta. Muutoksen edessä ilmenevä rohkeus ei ole pelottomuutta vaan omien pelko- jen hallintaa. (Heiske 1997, 228.)
Kaikkein suurin este muutokselle ja muuntumiselle on kykenemättömyys eliminoida vanhaa.
Ihmiset eivät halua luopua vanhasta "kunnon varmuudesta". (Venkula 2005, 30.) Ihminen voi muutostilanteessa pelätä sitä, ettei voi enää oppia uutta. Järki tuntuu olevan lakastunut;
ennen se oli parempi. Kuitenkin ihmisen ymmärrys kasvaa sitä käyttämällä ja järki vahvistuu
juuri niillä elämänalueilla, millä sitä käytetään. Esimerkiksi älykkyys voi kasvaa älyä kehittävil- lä tavoilla toimimalla. (Heiske 1997, 234.) Muutoksessa sellaiset seikat, kuten muutoksen kiel- täminen, tilanteesta johtuva vihaisuus, masentuminen tai henkilökohtaisen hyödyn tavoittelu ovat normaaleja ilmiöitä. (Lämsä & Hautala 2005, 190.)
Sopeutumisen ja perinteisen muutosjohtamisen ongelmana on keskeisesti se, kuinka saisi ihmiset sitoutumaan uuteen asiaan ja antamaan parhaansa vaikeissa oloissa. Usein käy huo- nosti – johto kertoo, mitä tulee tehdä ja sitten odottaa, tekevätkö alaiset kuten käsketään.
Lopulta käy niin, etteivät alaiset ainakaan täydestä sydämestään koe muutoksessa olevan tar- peeksi tolkkua. (Aro 2006, 83.)
Ihminen pyrkii pitämään asiat muuttumattomina luonnostaan. Tätä tukee muun muassa val- lankäyttö ja elävien olentojen turvallisuuden kaipuu. Monet kestävät sietämätöntäkin elämän- tilannetta, koska pelkäävät muutosta. Ihmisen oma muuttuminen on hidasta, vaikka ulkoisia muutoksia tapahtuisi nopeasti. Tiedonsiirron nopeus ei auta ihmiselle tyypilliseen ymmärtä- misen hitauteen. (Venkula 2005, 32.) Joskus muutos aiheuttaa kriisin tunteita. Niiden syynä on, että ongelmatilanne nostaa esiin syviä ja tiedostamattomia elämänongelmia. Tällaisia on- gelmia ei juuri koskaan käsitellä. (Heiske 1997, 230.)
Muutoksista työpaikalla syntyy usein paljon paineita. Ryhmädynamiikkaa liikutellaan. Yhden- kin henkilön työkuvan muutos voi muuttaa hänen sosiaalista asemaansa työpaikalla ja uusi työntekijä voi vaikuttaa ryhmän keskinäisiin suhteisiin. Muutoksen jäsentäminen vaatii työn- tekijältä psyykkistä työskentelyä ja tämän ihminen tunnistaa ahdistuksena. (Heiske 1997, 230.)
Jos työpaikalla vastustetaan kaikkia muutoksia pelkästä yleisestä periaatteesta, kertoo se dy- naamisuuden puutteesta. Joskus tilanne voi olla se, että esimiehen ehdotusta vastaan ollaan, koska se on juuri hänen ehdotuksensa. Syy vastustaa muutoksia voi olla ihmisten pohjim- mainen halu uskoa siihen, etteivät asiat muutu. Kuitenkin tätä parempi vaihtoehto on suos- tuminen "turvattomaan" elämään, eli hyväksyä se, että elämä muuttuu ajoittain. (Heiske 1997, 237.) Lundberg sanoo "muutosvastarinta on vain sana. Itse asiassa ihmiset eivät vas- tusta muutosta sinänsä, vaan epävarmaa tulevaisuutta" (2004, 19.)
2.3 Muutosvastarinnan voittaminen
Aktiivinen työskentely auttaa selviämään muutoksista. Ihmisten tulee kerätä aktiivisesti tietoa muutoksesta. Huhupuheet eivät riitä selventämään tilannetta. Muutoksen pelottaessa tulee muistaa että eniten pelottavat asiat muuttuvat vähemmän ahdistaviksi, kun ajatellaan, mikä olisi pahinta, mitä voisi tapahtua. Näin ajateltuaan ihminen yleensä huomaa, että pahimmas- takin tilanteesta voi selvitä, jopa hyvin. Voidaan myös kuvitella, millainen tilanne on kymme- nen vuoden kuluttua tai vaikka sammakon näkökulmasta. Tällaiset yllättävätkin näkökulmat voivat auttaa säilyttämään suhteellisuudentajun muutostilanteessa. Omille tunteille tulee an- taa tilaa, koska se helpottaa asennoitumaan muutokseen mielekkäästi. Muutostilanteessa on helpottavaa huomata, ettei persoonallisuuttaan tarvitse muuttaa, vain toimintatapojaan.
(Heiske 1997, 238–239.)
Myönteinen muutos alkaa oman asenteen muuttamisesta. Vaikeudet tulee hyväksyä ja petty- mykset kohdata. Itseensä ja tavoitteisiin tulee uskoa. Tavoitteisiin sitoutumalla ne alkavat liikkua itseä kohti. Palkkio tästä tulee olemaan suurempi kuin ponnistus. (Lundberg 2004, 20.)
Organisaatiomuutoksen suunnitteluun olisi kaikkien jäsenten hyvä osallistua. Se on hidasta ja vaivalloista, mutta sitouttaa työntekijät ja takaa parhaan tuloksen silloin, kun muutos toteute- taan. Esimerkiksi muutosvastarinta on vähäisintä toteutusvaiheessa. (Niskanen, Murto &
Haapamäki 1998, 16.) Organisaatiomuutos sujuu yksilön kannalta helpommin, mikäli se ei edellytä tärkeiden perusarvojen muuttamista. Työpaikan ollessa dynaaminen ja toiminnan työkeskeistä, ei muutos työnjaossa olekaan niin vaikeaa. (Heiske 1997, 241.)
Uusiutuminen vaatii vahvaa, visionääristä ja turvallisuutta luovaa johtajuutta. Etenkin muu- toksen alkuvaiheessa on toimittava melko autoritaarisesti, koska aikaa ei ole pitkiin neuvotte- luihin. Johtajan on näytettävä hyvää esimerkkiä ja uskottava itse uusiutumiseen vahvasti, uh- rauduttava uuden toiminnan puolesta ja kyettävä viestimään muutostarve henkilöstölleen uskottavasti. (Lämsä & Hautala 2005, 186.) Yrityksen johdon on selvitettävä henkilökunnalle muutoksen tarpeellisuus ja ennen kaikkea seuraukset. Paljon vähemmän muutosvastarintaa ilmenisi, jos työntekijät päästettäisiin epätietoisuudesta - useimmat pelkäävät tulevaisuutta, koska eivät tiedä, mitä siellä on luvassa. Joskus muutos voi tehdä elämästä dramaattisesti pa- rempaa. Ihminen ei muutu, ennen kuin muuttumattomuus sattuu häneen enemmän kuin muutos. Tämä on kasvun paikka koko henkilöstölle. (Lundberg 2004, 144.)
Muutoksia ei pysty hallitsemaan, vaan ne ovat monimutkaisia ja ennalta arvaamattomia. Tä- män vuoksi ihmisille tulisi kertoa, mistä muutoksessa on kyse. Näin pystytään sietämään muutoksia paremmin ja kyetään ottamaan muutoksesta kaikki hyöty irti. Muutostilanne neu- voo siinä olevaa, jos vain malttaa hetkeksi pysähtyä tutkimaan sitä. Pysähtyminen on sitä tär- keämpää, mitä vauhdikkaampi muutos on. Jollei pysähdy ollenkaan, voi vauhtisokeus yllät- tää. Kovassa vauhdissa ohjausvirheet voivat olla kohtalokkaita. (Aro 2002, 10.)
Työntekijöiden vieraantuneisuus työpaikalla vähenee, kun siellä on käytössä sisältäpäin oh- jautuvat ja keskustelevat työtavat. Kyseiset työpaikan ominaisuudet tekevät työyhteisöstä ky- kenevän ja halukkaamman omaehtoisiin muutoksiin. Ihminen haluaa muuttua, kun muutos on hänen omaa luovaa toimintaansa. (Heiske 1997, 246.) Muutos kannattaa mieltää oppimi- seksi, jonka taas voisi määritellä uusien tapojen omaksumiseksi, tiedon soveltamiseksi käy- täntöön, oivalluksiksi, uusista tilanteista selviämiseksi ja asian ymmärtämiseksi uudella tavalla ja osaamiseksi. Henkilöstön ajatellessa näin ei muutos vaikutakaan niin pelottavalta. Henki- löstö saa mahdollisuuden oppimiselle. (Aulanko 1999, 48–49.) Lundberg sanoo "jos ei altista itseään, ei kykene kasvamaan. Jos ei kasva, ei yllä parhaimpaansa. Jos ei yllä parhaimpaansa, ei voi olla onnellinen. Jos ei voi olla onnellinen, mitä väliä muullakaan on?" (2004, 84.)
3 TYÖSSÄ JAKSAMINEN, TYÖHYVINVOINTI, MOTIVAATIO
Työssä jaksaminen kuvaa ihmisen suhtautumista työhön. Sen toisena ääripäänä on motivoi- tunut, työssään viihtyvä ja hyvin tuottava työntekijä. Toisen ääripään työntekijälle työ ja elä- mäntilanne taas tuottavat kuormitusoireita ja poissaoloja, mikä voi pahimmillaan johtaa fyy- siseen sairastumiseen tai niin sanottuun burn out- tilaan eli pitkäaikaiseen ylikuormitustilaan.
(Niskanen ym. 1998, 13.) Burn out tilassa kaikki tuntuu vaikealta. Väsymys on jatkuvaa ja kokonaisvaltaista. Ilmenee kovettuneita asenteita ja työhön sitoutuminen heikkenee. Työhön suhtautuminen on välinpitämätöntä ja asiakkaita kohdellaan esineellistävästi. Ammattitaidon puute aiheuttaa riittämättömyyden tunteita. (Duodecim 2008.)
Työhyvinvointi merkitsee hyvää työelämän laatua. Siihen vaikuttavat muun muassa johtami- nen, työn hallinta, riittävä osaaminen ja työn organisointi. Työympäristön ollessa terveellinen ja turvallinen, vastaa se tekijänsä edellytyksiä ja vaikuttaa työhyvinvointiin positiivisesti. Työ- tä pitää voida myös hallita ja siitä tulee saada oppimisen ja onnistumisen kokemuksia. (Ko- lehmainen 2008, 12.)
Työhyvinvoinnin kannalta on tärkeintä se, mitä ihmiset kokevat olonsa työpäivän aikana.
Menevätkö käytettävissä olevat voimavarat siihen, että koettaa selvitä työpaikalla, jossa on epämiellyttävää ja muutenkin kireä ja epävarma tunnelma? Hallitseeko tunnetilaa pelko ja turhautuminen siitä, ettei vanhoilla taidoilla enää selviä? Onko mahdollisuudet käyttää vain pientä osaa osaamisestaan tai onko mahdollisuuksia tehdä töitä mielekkääksi kokemallaan tavalla? Vai voisiko kaiken energian käyttää kuitenkin yhteisesti sovitun tavoitteen saavutta- miseen? Työhyvinvointi tarkoittaa toisaalta jokaisen yksilön henkilökohtaista tunnetta ja vire- tilaa; toisaalta taas koko työyhteisön yhteistä vireystilaa. Työhyvinvoinnin käsittely on hanka- laa, koska se ei ole konkreettinen asia. (Otala & Ahonen 2005, 27–28.)
Työhyvinvointi ei ole työstä erillinen asia, eikä mikään itsenäinen ilmiö, vaan se riippuu ja johtuu itse työstä. Työhyvinvoinnin sijaan voitaisiin puhua hyvinvoinnista. Työhyvinvoinnin ollessa seuraus, sen kehittäminen ei ole mahdollista. Seurauksia ei voi kehittää, mutta niitä voi hoitaa. On liian myöhäistä huomata ongelmat seurausvaiheessa. Sen sijaan tulisi kehittää työtä, jotta pystyttäisiin ennaltaehkäisevästi parantamaan työhyvinvointia. (Aro 2006, 10.) Tärkein työhyvinvointia työssä tuottava asia on tolkku. Sitä ihminen kokee eniten silloin, kun kokee työn vaivan arvoiseksi ja on motivoitunut tekemään tehtäviinsä ja kokee mahdolliseksi
saavuttaa asetetut tavoitteet. Motivaation ollessa syvällä ihmisessä, on se kestävää. Ulkoinen, palkkioihin ja rangaistuksiin perustuva motivaatio ei vie pitkälle. Asiaansa uskovaa eivät pie- net ongelmat haittaa. Tolkun etuna on myös fyysinen hyvinvointi. On tutkittu, ettei työstres- si lisää suoraan sydänsairauden riskiä. Näiden asioiden välissä on motivoivuus – kokeeko työntekijä työnsä palkitsevana vai turhauttavana. Stressaava, mutta palkitseva, tolkullinen työ ei lisää sairastumisriskiä kuten stressaava ja turhauttava, tolkuton työ. (Aro 2006, 10–13.) Nykäsen mukaan "rentous ei ole velttoutta eikä se ole laiskuutta" (2007, 3.) Työelämässä voidaan päästä huipulle motivoituneena ja olotilassa, jossa kaikki tekeminen tuntuu helpolta.
Työhön saattaa aivan uppoutua, päästä "flow-tilaan", jossa saattaa ajantajukin olla kateissa.
Flow-tila on mielihyvänomainen, haltioitunut onnellisuuden tila, huippukokemus, joka ei tunne käsitettä pakottaminen, mutta sitä ei voi määrätä alkamaan, mitä pidetään sen heikkou- tena. Tunnusmerkkejä flow-kokemukselle ovat vapautunut, uhaton ja salliva ilmapiiri. (Ny- känen 2007, 3.) Nykänen sanoo "flow-tilassa saattaa syntyä huippusuorituksia, kun ihminen tuntee hallitsevansa tehtävänsä" (2007, 138.)
Työhyvinvoinnin parantamiseksi tulisi miettiä edellytyksiä tolkulliselle työlle. Keskeistä tässä on johtaminen ja organisoituminen. Johdon tehtävänä on suunnitella työn reunaehdot sellai- siksi, että tolkku säilyy ja jopa kasvaa. Töiden organisoinnin tulee tukea niin, että toimin- taympäristön muutoksiin sopeutuminen onnistuu luovasti ja työntekijöillä säilyy sopiva hal- linnan tunne. Johtaminen tolkullisesti ei kuitenkaan riitä, vaikka sillä onkin suuri merkitys työhyvinvoinnille. Myös työntekijöiltä vaaditaan jatkuvaa tolkun vaalimista. Ihmisten tulee johtaa itseään; pitää ydintehtävänsä kirkkaana, hallita töidensä organisointi ja muistaa huoleh- tia omasta palautumisestaan. Tolkku löytyy lähes itsestään, kun selkeät ihmiset työskentelevät selkeissä organisaatioissa. (Aro 2006, 13.)
Jaksamiseen ja työkykyyn vaikuttaa oleellisesti kolme olennaista tekijää:
1. Työn ominaisuudet
2. Kognitiiviset tekijät, kuten yksilön asennoituminen eri asioihin, mielikuvat ja sisäiset mallit 3. Ihmisen yksilölliset voimavarat
(Niskanen ym. 1998, 14.)
Työn ominaisuuksilla on suuri merkitys yksilön hyvinvoinnille. Olennaista jaksamisen kan- nalta on työn monipuolinen kuormittaminen ja eri kuormitustekijöiden jakautuminen tasai- sesti. Työntekijän omat mahdollisuudet vaikuttaa työhönsä on keskeinen työssä jaksamista edistävä tekijä. Työn sujuvuudella ja selkeydellä on myös suuri merkitys ihmisen hyvinvoin- nille. Työn sujuvuutta voidaan arvioida työpaikan henkilösuhteista – kun työ on suunniteltu- tehtäväksi tarkoituksenmukaisesti ja sujuvasti, ovat myös henkilösuhteet yleensä kunnossa.
Päinvastaisessa tilanteessa taas työn suunnittelu on todennäköisesti epäonnistunut. Vain työ- hön liittyvät asiat eivät ole työmotivaatiota selittäviä tekijöitä vaan myös työntekijän oma asennoituminen työhön merkitsee. Varsin monet ylikuormittumiseen johtavat syyt ovat kog- nitiivisia tekijöitä. (Niskanen ym.1998, 16.)
Ihmisen yksilölliset voimavarat ovat myös osatekijä työhyvinvoinnissa. Ne heijastavat ihmi- sen koko elämää ja käsillä olevaa elämäntilannetta. Voimavaratilanteen ollessa hyvä, ei kovas- tikaan kuormittava työ aiheuta lyhyellä aikavälillä ihmiselle ongelmia. Voimavarojen ollessa vähissä voi vähänkin kuormittava työ aiheuttaa suuria kuormitusoireita. (Niskanen ym.1998, 14 – 15.)
Pitääkseen hyvinvointinsa kunnossa ihminen tarvitsee aineellisia, persoonallisia ja sosiaalisia voimavaroja. Aineellisia voimavaroja ovat rahankäyttöön liittyvät asiat, persoonallisia varoja käytetään henkilökohtaisen terveyden ja työn sekä elämän hallinnan alueella ja sosiaalisia voimavaroja ylläpitävät muun muassa parisuhde, perhe ja ystävät. Vahva ammatillinen itse- tunto auttaa selviämään ongelmista heikkoa itsetuntoa paremmin. (Niskanen ym. 1998, 17.) Työsuunnittelun tavoitteena on saada työt sujumaan – liiallista yli- tai alikuormittumista ei esiinny. Kunkin työntekijän työn kuormitusrakenne tulisi analysoida huolellisesti ja työt jär- jestellä analysoinnin pohjalta. Kaikkien työyhteisön jäsenten tulisi osallistua työn suunnitte- luun. Monenlaiset konfliktit ovat työyhteisöissä yleisiä. Jos ne käsitellään puutteellisesti, aja- vat ne työyhteisön kriisiin. Puutteellinen konfliktien käsittely taas johtaa siihen, että yksilön perustehtävänkin suorittaminen vaarantuu. Konfliktien varalta johdolla tulee olla suunnitel- ma, jolla ehkäistään kriisiytyminen. (Niskanen ym. 1998, 15–16.)
Kognitiivisiin hyvinvointitekijöihin voidaan vaikuttaa muun muassa työnohjauksella sekä ryhmämuotoisilla toimintamalleilla. Toteuttamistapoja on monia. Yksilöllinen neuvonta on näihin tekijöihin vaikuttavista asioista tehokkaimpia. Toiminnan muuttaminen vaatii nimit- täin ajattelun muuttamista. Koulutus, joka on oikein toteutettu, tarjoaa tähän mahdollisuu-
den. Yksilöllisiä voimavaroja voidaan vahvistaa ammatillisen osaamisen kasvulla, mikä onnis- tuu koulutuksen avulla. Koulutusta ei saisi unohtaa, sillä sen unohtaminen voi johtaa työnte- kijän työn hallinnan puutteeseen. Jossain tapauksissa voidaan tarvita ulkopuolista apua, kuten työterveyshuoltoa. (Niskanen ym. 1998, 16 - 17.)
Työmotivaatioon vaikuttaa usea asia. Hyvinvoinnin lähtökohtana on, että työ kuormittaa ihmistä sopivasti sekä määrällisesti että laadullisesti. Nämä asiat johtavat motivoituneeseen työskentelyyn ja tuottavaan työhön. Työmotivaatioon vaikuttaa muun muassa se, että työ on haasteellista. Työntekijän tulisi ajoittain työskennellä kapasiteettinsa ylärajoilla. Ihmisen tulisi ainakin joskus saada käyttää uusia työskentelytapoja, ajattelumalleja, vaikutusmahdollisuuksia ja omien rajojen testaamista. Työn tuloksen tulisi myös jollain tavalla mitattavissa, vaikka se onkin joillain aloilla vaikeaa. Tulos voidaan kuitenkin esittää esimerkiksi numeroiden avulla.
(Niskanen ym. 1998, 23–24.)
Työstä pitäisi saada tunnustusta - palautetta, koska se motivoi ja suuntaa työn tekemistä. Jos- kus palautteen antaa työntekijä itse itsearvioinnin kautta. Ulkoapäin tullut palaute on vielä motivoivampaa ja innostavampaa kuin itse annettu palaute. Tämän takia työpaikan tulisi ke- hittää palautejärjestelmäänsä. (Niskanen ym. 1998, 23–24.) Myönteinen palaute on yksi ylei- simmistä tarpeista työpaikalla. Myönteistä palautetta tulisi antaa anteliaasti ja ihmistä arvosta- en, aina tilaisuuden siihen tarjoutuessa. Myönteinen palaute antaa saajalleen energiaa, myös antajalle. Palautetta antamalla syntyy arvostavaa vuorovaikutusta. Täytyy kuitenkin muistaa, että palautteen tulee olla rehellistä ja aitoa. Kiittäessä tulee kertoa, mikä konkreettinen asia antaa aihetta kiitokselle. Täsmällinen kielenkäyttö on tärkeää. Palautetta annetaan lähinnä käytöksestä ja tekemisistä - ei persoonasta. Koska ihmiset reagoivat palautteeseen eri tavoin, tulisi palaute muokata ihmiselle sopivaksi; joku voi esimerkiksi hämmentyä positiivisesta pa- lautteesta. Palautetta antaessa tulee kunnioittaa ihmisten erilaisuutta. (Katajainen 2003, 188–
190.)
Työn tulee tarjota tekijälleen myös tarpeeksi vastuuta. Vastuu viestii työntekijälle, että häneen luotetaan ja häntä arvostetaan; tämä lisää itseluottamusta. Työssä tulisi olla myös mahdolli- suus kehittyä. Ammattitaidon ja osaamisen kehittyminen on motivaation kannalta tärkeää.
(Niskanen ym. 1998, 23–24.)
Työn ominaisuudet
• Työyhteisön proses- sikeskeinen kehittä- minen
• Työsuunnittelu
• Muutosten suunnitte- lu
• Konfliktien ja kriisien käsittely
Kognitiiviset tekijät
• Asioille annetut mer- kitykset
• Sisäiset käsikirjoituk- set
• Asennoitumistavat
• Ajatukset
Kognitiiviset tekijät ja yksilölliset voimavarat
• Minän kanssa työs- kentely
• Koulutus
• Työhallinnan lisäämi- nen ja hoito
• Ryhmätoiminta
• Työnohjaus Yksilölliset voimavarat
• Aineelliset
• Sosiaaliset
• Persoonalliset
TYÖKYKY
• TYÖMOTIVAATIO
• TUOTTAVUUS
• TYÖSSÄ VIIHTYMINEN
• PSYYKKISET KUORMI- TUSOIREET
• PITKÄAIKAISEN KUOR- MITUKSEN OIREET
• POISSAOLOT
• SAIRAUDET
Jaksamiseen vaikuttavat TYÖSSÄ JAKSAMINEN Mikä auttaa jaksamaan tekijät
Työn ominaisuudet
• Kuormitustekijät
• Säädeltävyys
• Työyhteisön toimivuus
• Henkilösuhteet
Kuvio 2. Työssä jaksaminen. (Niskanen ym. 1998, 19.)
Jaksamisessa on neljä keskeistä voimavaraa. Ongelmanratkaisukyky on yksi niistä. Siihen si- sältyy kyky hallita vaikeat tilanteet ja tehdä rakentavia muutoksia niiden ratkaisemiseksi.
Kommunikaatiokyky, eli taito jakaa ajatuksiaan ja tunteitaan toisten kanssa tavoitteena mo- lemminpuolinen ymmärtäminen myös vaikeissa olosuhteissa on myös tällainen voimavara.
Läheisyys, eli luonteva yhdessä oleminen ja kyky liittyä ympäristönsä ihmisiin on myös tärkeä voimavara. Näiden lisäksi myös joustavuus, eli miten organisoi elämänsä ja kuinka osaa mu- kautua sekaviin tai odottamattomiin tilanteisiin, on voimavara ihmisen jaksamisessa. (On- nenpari 2008.)
Työhyvinvointia yritetään yrityksissä edistää monin tavoin. Jos käytetyillä tavoilla ei saavuteta selviä myönteisiä vaikutuksia, työntekijät turhautuvat ja menettävät mielenkiintonsa työhy- vinvointia koskeviin asioihin. On siis tarkoituksellisesti jätettävä itsetarkoituksellinen työhy- vinvointi-hype ja ryhdyttävä määrätietoisesti ja kärsivällisesti kehittämään itse työtä ja työjär- jestelyjä. Yritystoiminnan ydinasioita tulee alkaa tarkastella hyvinvoinnin näkökulmasta. (Aro 2006, 33.)
Työhyvinvointi ei ole vain työnantajan eikä yksistään työntekijänkään asia. Hyvä terveys ja fyysinen kunto auttavat, mutteivät riitä työhyvinvoinnin taustatekijöiksi. Useiden tutkimusten perusteella voidaan väittää, että työssä jaksaminen on onnistuneen henkilöstöjohtamisen lopputulos. Työstressiä ja jaksamista koskevat tutkimukset kertovat kiistattomasti, että orga- nisaation johdon arvot, asenteet ja sitoutuminen ratkaisevat, kuinka ihmiset voivat työssään.
Kaikkeen ei tarvita paljon rahaa, mutta toisaalta kaikkea ei saa rahallakaan. (Nykänen 2007, 15.)
Työssä jaksaminen edellyttää hyvinvointia työelämässä. Esimiesten toimet ja asenteet ovat ratkaisevia tekijöitä. Tämän lisäksi jokainen työyhteisön jäsen vaikuttaa ilmapiiriin persoonal- laan. Työhyvinvoinnin rakentaminen on kuin palapeli - huonossakin ilmapiirissä jokainen yhteisön jäsen voi omalla osuudellaan lievittää omaa oloaan. (Nykänen 2007, 15.) Nykyään ihmisen on otettava yhä suurempi vastuu omasta itsestään. Oma hyvinvointi lähtee loppujen lopuksi omasta halusta ja omasta itsestä. Työnantajan toimet eivät vaikuta, jollei ole omaa halua vaalia hyvinvointiaan. Kaiken perustana on henkinen hyvinvointi. Sen pettäessä muut- kin alueet alkavat kärsiä. (Otala & Ahonen 2005, 30.)
3.1 Maslowin tarvehierarkia
Työhyvinvointia yksilön kannalta voidaan kuvata Maslowin tarvehierarkian mukaisesti.
Alimmalla tasolla on ihmisen fysiologiset perustarpeet, millä tarkoitetaan esimerkiksi riittävää ruuan, nesteen ja unen määrää. Fyysistä kuntoa, joka on työhyvinvoinnin perusta, voidaan verrata näihin perustarpeisiin. Toinen taso liittyy turvallisuuteen – tarkoittaen työympäristön ja työvälineiden turvallisuutta kuten myös henkistä turvallisuutta, johon ei kuulu kiusaamista tai pelkoa. Turvallisuutta luo myös tieto työn jatkuvuudesta. Kolmannen tason tarpeet liitty- vät läheisyyteen ja haluun kuulua yhteisöön. Sosiaalinen hyvinvointi on tukena ihmisen sitou- tumisessa työhönsä sekä edistää työssä jaksamista. (Otala & Ahonen 2005, 28- 30.)
Neljännellä tasolla on arvostuksen tarpeet. Arvostuksen perusteet tulevat pääosin osaamises- ta ja ammattitaidosta. Osaaminen liittyy myös muiden tasojen tarpeesta – arvostus luo turval- lisuutta ja tukee sosiaalista hyvinvointia. Osaamisen perusteella ihminen valitaan työhön.
Korkeimman asteen tarpeet muodostuvat itsensä toteuttamisesta ja kasvun tarpeista sisältäen muun muassa luovuuden, halun kehittää omaa toimintaansa, osaamistaan ja itseään sekä saa- vuttaa eri päämääriä elämässään. (Otala & Ahonen 2005, 30.)
Tarveportaikkoon voidaan asettaa vielä yksi porras – henkisyys ja sisäinen draivi. Siihen kuu- luvia asioita ovat omat arvot, motiivit ja sisäinen energia. Ne ovat ihmistä innostavia ja sitou- tumista edistäviä seikkoja. Henkinen hyvinvointi on perusta kaikelle toiminnalle. Sen pettäes- sä myös muut työhyvinvoinnin osa-alueet kärsiä - esimerkiksi terveys pettää, ihmissuhteet kärsivät ja osaamisen taso laskee. (Otala, Ahonen 2005, 30.) Arvo on ihmisen tärkeänä pitä- mä asia. Arvo on valinta - ilman valintaa arvoa ei voi määrittää. Valitsemalla aina samalla ta- valla valinnoista tulee ennustettavia. Tätä ennustettavuutta voidaan kutsua arvoksi. Arvo on vakaumus siitä, millaiset päämäärät ovat toisia parempia. Arvo on yleinen taipumus pyrkiä tiettyyn päämäärään. Arvo on myös taito kieltäytyä jostain asiasta. Yritysten tasolla arvot ovat yhteisön tahtotila. (Katajainen 2003, 125.)
Henkisyys, sisäinen draivi omat arvot ja ihanteet Itsensä toteuttamisen
ja kasvun tarpeet Oman työn ja osaamisen jatkuva kehittäminen Arvostuksen tarpeet Oman osaami-
sen/ammattitaidon arvostus
Oman työn arvostus Läheisyyden tarpeet Työyhteisön yhteisöllisyys
Työkaverit, tiimit Työpaikan henkinen ja fyysinen turvallisuus
Työn jatkumisen turvallisuus Turvallisuuden tarpeet
Fysiologiset tarpeet Terveys, fyysinen kunto ja jaksaminen
Henkinen hyvinvointi
Psyykkinen hyvinvointi
Sosiaalinen hyvinvointi
Fyysinen hyvinvointi
Kuvio 3. Työhyvinvoinnin kuvaus Maslowin tarvehierarkian mukaisesti (Otala & Ahonen 2005, 29.)
Lundberg toteaa "Maslowin tarvehierarkian mukaan ihminen on onnellisimmillaan silloin, kun hän saa toteuttaa itseään ja kun hän saa arvostusta" (Lundberg 2004, 66.)
3.2 Motivoiva työ Herzbergin mukaan
Frederick Herzberg halusi ymmärtää paremmin työntekijöiden asenteita ja motivaatiota ja tutki kyseisissä asioissa vaikuttavia tekijöitä jotka aiheuttavat tyytyväisyyttä tai tyytymättö- myyttä työssä. Tätä tutkimusta sanotaan Motivaatio-hygienia-teoriaksi. Tutkimuksen kohteil- ta kysyttiin, mistä he pitävät ja mistä eivät pidä työssään. Herzberg totesi, että työtyytyväi- syystekijät kuten myös motivaatiotekijät, olivat erilaisia kuin työtyytymättömyyttä aiheuttavat tekijät. Hän kehitti motivaatio-hygieniateorian selittämään tutkimuksensa tuloksia. Tyytyväi- syystekijöitä hän kutsui motivaatiotekijöiksi ja tyytymättömyystekijöitä hygieniatekijöiksi.
Hygieniatekijät ovat harkittuja kunnossapitotekijöitä, jotka ovat välttämättömiä, jotta välte-
tään tyytymättömyys. Pelkästään hygieniatekijöillä ei kuitenkaan pärjätä - ne eivät tarjoa tyy- tyväisyyttä. (Internet Center for Management and Business Administration, Inc 2002–2007.) Alla olevassa kuvassa on esitetty kuusi tärkeintä tekijää, jotka aiheuttavat tyytymättömyyttä ja kuusi tärkeintä tyytyväisyystekijää tärkeysjärjestyksessä.
Tyytymättömyyden johtaminen Tyytyväisyyden johtaminen Yrityksen toimintaperiaate
Ohjaus
Suhde johtajaan Työehdot Palkka
Suhde työtovereihin
Suoritus Tunnustus Työ itse Vastuu Edistys Kasvu
Kuvio 4. Tekijät, jotka vaikuttavat työhön asennoitumiseen Herzbergin mukaan (Internet Center for Management and Business Administration, Inc 2002–2007.)
Herzberg uskoi, että koska tyytyväisyys- ja tyytymättömyystekijät poikkeavat toisistaan, ei kahta tunnetta voi yksinkertaisesti pitää toisen vastakohtana. Tyytyväisyyden vastakohta ei ole tyytymättömyys, mutta ei kuitenkaan tyytyväisyys. Samoin tyytymättömyyden vastakohta ei ole tyytymättömyys. (Internet Center for Management and Business Administration, Inc 2002–2007.)
Aluksi erityispiirteet näiden kahden ääripään välillä voivat kuulostaa omituisilta, mutta Herz- berg väitti, että on olemassa kaksi ihmisen tarvetta. Ensimmäisenä tarpeena ovat psykologi- set tarpeet jotka voidaan tyydyttää rahalla, esimerkiksi ruualla ja suojalla. Toiseksi, on ole- massa psykologinen tarve kasvaa ja tämä tarve tyydyttyy toimilla, jotka aiheuttavat kasvua.
(Internet Center for Management and Business Administration, Inc 2002–2007.)
Kuviossa 4 voidaan havaita, että tyytymättömyys- ja tyytyväisyystekijät eivät ole osa varsinais- ta työtä, mutta ne ovat kuitenkin ulkoisia tekijöitä. Herzberg piti hygieniatekijöitä "KITA"(=
Kick In The Ass) tekijöinä. Nämä tekijät tarjoavat kannustusta tai rangaistuksenuhkaa ja saa- vat jonkun tekemään jotain. Herzbergin mielestä nämä keinot sopivat vain tilapäiseen käyt- töön koska motivaatiotekijät syntyvät työstä itsestään, eivätkä ole tulosta keppi- ja pork- kanayllykkeistä. (Internet Center for Management and Business Administration, Inc 2002–
2007.)
Motivaatio-hygieniateoriaan perustuva johtajuus ei voi tarjota vain hygieniatekijöitä, koska vain niitä tarjoamalla ei vältytä henkilöstön tyytymättömyydeltä. Johtajuuden tulee tarjota myös tekijöitä, jotka sisältyvät todellisesti työhön itseensä ja tarjoavat työntekijöille mahdolli- suuden olla tyytyväisiä työssään. Herzberg väittää, että työn rikastaminen vaatii todellista mo- tivaatiota ja tämä on jatkuva johtajuusprosessi. (Internet Center for Management and Busi- ness Administration, Inc 2002 - 2007.)
Herzbergin sanomia asioita:
● Työn pitäisi olla riittävän haastavaa ja siinä käyttää hyväkseen perinpohjaisesti henkilöstön kyvyt.
● Työntekijöille, jotka esittävät kykyjensä kasvaneen pitäisi antaa lisävastuuta.
● Jos työ ei vastaa työntekijän täyttä lahjakkuutta, pitäisi firman harkita tehtävän suorittami- sen korvaamista automatisoimalla se tai sijoittamalla tehtävään työntekijä, joka on matalam- malla taitotasolla. Jos työntekijä ei voi täysin käyttää hyväkseen taitojaan, on edessä motivaa- tio-ongelma. (Internet Center for Management and Business Administration, Inc 2002–
2007.)
Herzbergin teorian ydin on se, että todellinen motivaatio tulee ihmisestä itsestään, ei "KITA"
-tekijöistä. (Internet Center for Management and Business Administration, Inc 2002–2007.) Motivaatio työssä muodostuu useasta eri tekijästä. Herzbergin mukaan tällaisia tekijöitä on se, että työntekijä saa palautetta työstä ja sen tuloksista. Työntekijällä tulisi olla suora kontakti asiakkaaseen. Työn tulee antaa mahdollisuus oppia uutta ja kehittyä henkisesti. Työntekijällä tulee olla mahdollisuus oman aikataulunsa ja työrahtinsa itsenäiseen järjestämiseen. Työnteki- jän tulee myös tuntea tekevänsä omaa työtään. Kun työntekijä saa henkilökohtaista vastuuta, vahvistaa se hänen omaa vastuuntuntoaan ja vähentää valvonnan tarvetta. Motivoivassa työssä viestintäyhteydet ovat suoria. (Tervonen 2006, 38.)
3.3 Työhyvinvointi yrityksen tuloksen kannalta
Tuloksellisen työpaikan voi tunnistaa hyvästä työilmapiiristä. Tuloksellisuuden tuntomerkki- nä on se, että koko henkilöstön tiedot ja taidot ovat käytössä. Tyytyväisessä työpaikassa ih- miset ovat sitoutuneet työhön ja työn tavoitteisiin. Työntekijät voivat hyvin. Työtavat rikas- tuvat ja asiakaspalvelukin paranee. Yritys säästää poissaolo- ja eläkekustannuksissa. Ihmisiin työpaikalla voi luottaa. Toisista ihmisistä työpaikalla jopa pidetään. Apua saa tarvittaessa ja vastuu on jaettu selkeästi. Esimiehet jakavat tunnustusta. Työntekijä saa käyttää omaa osaa- mistaan ja haluaa itsenäisesti ottaa vastuuta ja kestää myös kuormitusta. Työ on motivoivaa ja on mahdollisuudet kehittyä työssään. Elämä on tasapainossa työn ja perheen suhteen.
Henkilöstö on tervettä ja työkykyistä. (Nykänen 2007, 14–15.)
Työhyvinvoinnilla on monia positiivisia vaikutuksia. Se pienentää sairauspoissaolokustan- nuksia, tapaturmakustannuksia ja sillä on vaikutusta myös kustannustehokkuuteen, ja se taas vaikuttaa positiivisesti yrityksen tuottavuuteen ja kannattavuuteen. Myös työtyytyväisyys, mo- tivaatio ja työyhteisön ilmapiiri paranevat mikä taas johtaa toiminnan laadun ja asiakastyyty- väisyyden kasvuun. Lisäksi yhteinen osaaminen lisääntyy ja organisaation oppiminen para- nee. Tämän seurauksena syntyy uusia palveluja ja tuotteita. Työhyvinvointi myös tukee in- nostusta ja sitoutumista, mikä taas parantaa yrityksen imagoa sekä haluttuna työpaikkana että tavoiteltuna yhteistyökumppanina. (Otala & Ahonen 2005, 69–70.)
On tutkittu, että henkilöstön hyvinvoinnilla ja yrityksen taloudellisella menestyksellä on selvä yhteys. On laskettu yrityksen saavan työhyvinvointiin sijoittamansa rahat 10–20-kertaisina takaisin. Työhyvinvointi on kilpailukeinoista se, jolla luodaan kestävää tuloskehitystä, joten sen avulla jaksetaan uusiutua ja tehdä hyvää tulosta jatkossakin. Työkyvyn edistämisen liike- taloudelliset vaikutukset syntyvät monen tekijän yhteisvaikutuksena. (Otala & Ahonen 2005, 72.)
Tuottavuutta, joka on peräisin työhyvinvoinnista, on tutkittu paljon. Työhyvinvoinnilla on tuottavuuteen erittäin suuri vaikutus. Eri tekijät yhdessä vaikuttavat tuottavuuteen yhdessä.
(Otala & Ahonen 2005, 73.)
Toimenpide
Työhyvinvointi- toimenpiteet
Välitön talous- vaikutus
Välillinen talous- vaikutus
Lopullinen talousvaikutus
sairaus- ja tapaturmakulut
työn tuottavuus
tehokas työaika kannattavuus
yksilötuottavuus kilpailukyky
työprosessi
kehitystoiminta
Kuvio 5. Työhyvinvoinnin liiketaloudelliset vaikutukset (Otala & Ahonen 2005, 73.)
Henkilöstö on tärkein voimavara palveluntuotannossa. Korkeaa tuloksellisuutta ei voida koskaan saavuttaa tekemättä riittävää yhteistyötä henkilöstön kanssa. Yhteistoiminta ja joh- taminen ovat siirtymässä uudelle tasolle tämän takia. Uusi johtaminen perustuu yhä enem- män valmentamiseen, kaikkien osallistumiseen ja laadun hallintaan. Yhteistoiminnan uudis- tumisen tavoitteena on palvelutuotannon tuloksellisuuden ja henkilöstön työelämän laadun parantaminen. (Antman 1995, 38.) Tuottavuus ja hyvinvointi voivat kehittyä samanaikaisesti, kun kehitetään neljää osa-aluetta, eli työolosuhteita, töiden sisältöä, työtaitoja ja johtamista.
(Antman 1995, 40.)
Yhä suurempi osa yrityksistä haluaa panostaa työntekijöidensä hyvinvointiin. Tämä ilmiö ei ole syntynyt ilman tarvetta. Taustalla ovat työikäisen väestön väheneminen sekä ennakoidut ongelmat työvoiman saatavuudessa. Yritykset ovat jo huomanneet, että hyvällä fyysisellä ja henkisellä kunnolla on yhteys sairauspoissaolojen vähentymiseen ja eläkekustannusten pie- nenemiseen. Työhyvinvointi säästää kustannuksia. Monelle tulee uutena tietona, että työhy- vinvoinnista huolehtiminen lisää myös yrityksen tuottavuutta. Suuri merkitys työhyvinvoin- tiin on työyhteisön toimivuudella, lähiesimiesten taidoilla ja vuorovaikutuskyvyllä. Ilmapiiriin vaikuttavat myös työntekijöiden väliset suhteet ja jokainen työntekijä itse. Tämän takia puhu-
taan esimiestaidon lisäksi alaistaidosta, jonka tärkein seikka on oman työn suorittaminen kunnolla. (Petäjäniemi 2007, 42.)
Erilaisille työntekijöille eri asiat ovat työn ilon tuottajia. Asiantuntijoille työn iloa tuottaa työn sisältö ja haasteellisuus ja näiden lisäksi kehittymismahdollisuudet. Nuorten mielestä tärkeää on työn ja muun elämän yhteensovittaminen ja työaikajärjestelyt, jotka ottavat huomioon työntekijän yksilölliset tarpeet. Tiedonkulku ja osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuudet ovat myös suuresti työtyytyväisyyteen vaikuttavia tekijöitä. Henkilöstön työmotivaatiota li- säävät kannustava työilmapiiri, mahdollisuus kysyä apua tarvittaessa, kommentoida ja saada tietoa työhön ja työyhteisöön liittyvistä asioista. Vahva motivaatio on merkki siitä, että työn- tekijät käyttävät mielellään koko osaamistaan ja ovat valmiita ottamaan vastuuta. Lyhytaikais- ta kuormitusta kestetään siten paremmin ja työolojen ja työn kehittäminen koetaan mielui- seksi tehtäväksi. Kaikki tämä johtaa tuloksen paranemiseen. (Petäjäniemi 2007, 42.) Yritys- kuva paranee, kun työhyvinvoinnista pidetään vastuullisesti huolta. Arvostetun henkilöstön kertoessa hyvästä yrityksestä, kiinnostaa yritys työpaikkana nimenomaan osaavia ja laaduk- kaan työn tekijöitä. (Petäjäniemi 2007, 42.)
Työhyvinvoinnin puutteella on huonoja vaikutuksia. Uupuneen työntekijän tulokset työssä jäävät vaatimattomiksi. Väsymys, kyynisyys ja ammatillisen itsetunnon lasku ovat uupumuk- sen merkkejä. Virheitä sattuu ja asiakaspalvelun laatu kärsii. Väsymystä ei voi peittää - se nä- kyy kasvoista ja kuuluu äänestä. Väsynyt ei myöskään oivalla asiakkaan tarpeita. Oppiminen tai muutoksen kestäminenkään ei onnistu väsyneeltä. Ammatillisen itsetunnon puute pilaa neuvottelutilanteet ja estää keksimästä uusia ideoita. Työtehtävät vaativat enemmän aikaa ja kiirettä esiintyy. Kyynisyys voi johtaa esimerkiksi tietoturvan vaarantumiseen. (Petäjäniemi 2007, 42.)
3.3 Jaksamisen rajallisuus
Toimiessa omalla optimialueellaan ihminen on parhaimmillaan. Asioiden tekeminen kyseisel- lä alueella on palkitsevaa ja ihminen tuntee hallitsevansa itsensä. Löydettyään tämän riittävän hyvän, optimaalisen suoritustason ihminen pääsee tekemisissään parhaaseen lopputulokseen.
Kuvion 6 avulla voi hahmottaa, kuinka lisääntyvä stressi ja kuormitus vaikuttavat työtehoon ja suoriutumiseen. (Katainen, Lipponen & Litovaara 2003, 39–40.)
Tulos, tehokkuus ja suoriutumistaso kasvavat aktiivisuuden, paineen ja vaatimustason lisään- tyessä. Kevyt paine on hyvästä, sillä moni toimii tehokkaammin silloin, kun työllä on tietty määräaika. Ihminen joutuu toimimaan yli optimaalisen suoritustasonsa jos painetta alkaa olla tarpeettoman paljon. Siinä vaiheessa alkaa tuntua, ettei voi enää oppia uutta ja unohtaa van- hatkin asiat. Muistikin heikkenee. Tuntuu, että on dementoitumassa. Epäonnistumisia yrite- tään paikkailla tekemällä enemmän töitä. Työt myös tarkastetaan moneen kertaan virheiden varalta. Sähläys-, väsymys- ja paniikkivaiheessa hallinnantunne heikkenee ja tilanne pahenee - ollaan noidankehässä. Selviytyminen näyttää epätodennäköiseltä ja kaikki uuvuttaa. Sähläys ynnä muut tämänkaltaiset tuntemukset ovat ihmisestä pelottavia. Kuitenkin elimistön rea- gointia voidaan pitää terveenä merkkinä omien rajojen ylityksestä. (Katainen ym. 2003, 40–
41.) tulos
kyllästyminen
optimialue
ilo innostuminen
Pysähdy!
Arvioi!
Rauhoitu!
sähläys väsymys paniikki uupumus
vaatimukset
tekeminen paine
Kuvio 6. Lisääntyvän stressin ja kuormituksen vaikutukset (Katajainen ym. 2003, 40.)
4 LAADULLINEN TUTKIMUSMENETELMÄ
Kvalitatiivisen eli laadullisen tutkimuksen lähtökohtana on todellisen elämän kuvaaminen.
Tähän sisältyy ajatus, että elämässä on monia eri puolia. Tutkittaessa kvalitatiivisesti on kui- tenkin otettava huomioon, että todellisuutta ei voi särkeä mielivaltaisesti osiin. Tapahtumilla on vaikutusta toisiinsa samanaikaisesti ja sen takia on mahdollista löytää monensuuntaisia suhteita asioista. Kvalitatiivisen tutkimuksen pyrkimyksenä on kohteen mahdollisimman ko- konaisvaltainen tutkiminen. (Hirsjärvi ym. 2004, 152.)
Tutkija ei voi unohtaa käytettyjä arvolähtökohtia työssään, sillä arvot muovaavat sitä, mitä ja miten pyrimme ymmärtämään tutkimiamme ilmiöitä. Myöskään objektiivisuutta ei ole mah- dollisuutta saavuttaa perinteisessä mielessä, sillä asian tutkija; tietäjä, ja se, mitä tiedetään, kie- toutuvat toisiinsa saumattomasti. Kvalitatiivisesta tutkimuksesta voi siis saada vain ehdollisia selityksiä johonkin aikaan ja paikkaan rajoittuen. Yleistä kvalitatiivisessa tutkimuksessa on, että pyrkimyksenä on pikemminkin löytää tai paljastaa tosiasioita kuin todentaa jo olemassa olevia totuuksia. (Hirsjärvi ym. 2004, 152.)
Yleensä laadullisen tutkimuksen aineiston koko on opinnäytetöissä pieni verrattuna määrälli- sen tutkimuksen aineiston kokoon. Laadullisessa tutkimuksessa ei ole tarkoituksena tehdä tilastollisia yleistyksiä, vaan siinä pyritään muun muassa kuvaamaan jotain tiettyä ilmiötä tai tapahtumaa, ymmärtämään tiettyä toimintaa tai antamaan tulkinta jollekin ilmiölle. Tämän takia tutkittavien henkilöiden tulee olla sellaisia, jotka tietävät tutkimusilmiöstä mahdolli- simman paljon tai sitten heillä on kokemusta asiasta. Tämän takia tutkittavien valinta on har- kittua. (Tuomi & Sarajärvi 2002, 87–88.)
Tuomi ja Sarajärvi sanovat "laadullista tutkimusta tekevän tutkijan on tiedettävä mitä tekee"
(2002, 69.) Teorialla on suuri merkitys laadulliselle tutkimukselle ja siksi sitä tarvitaan välttä- mättä. Termi tutkimuksen teoria merkitsee tutkimuksen viitekehystä - niin sanottua tutki- muksen teoreettista osuutta. (Tuomi & Sarajärvi 2002, 17.)
4.1 Haastattelu tutkimusmenetelmänä
Haastattelu on yksi yleisimmistä laadullisen tutkimuksen aineistonkeruumenetelmistä. Haas- tattelun avulla saadaan tietoa siitä, mitä ihminen ajattelee tai miksi hän toimii, miten toimii.
Haastattelussa on tärkeintä saada mahdollisimman paljon tietoa kysytystä asiasta. On hyvä, jos tiedonantajat voivat tutustua kysymyksiin etukäteen. On eettisesti oikein, että tiedonanta- jille kerrotaan, mitä haastattelu koskee. (Tuomi & Sarajärvi 2002, 73–75.)
Haastattelu on sellainen tutkimusmenetelmä, jossa ollaan suorassa kielellisessä vuorovaiku- tuksessa tutkittavan kanssa. Tämä aiheuttaa sekä etuja että haittoja. Suurin etu on joustavuus aineistoa kerättäessä. Myös muita etuja on. Haastattelu on kvalitatiivisen tutkimuksen pää- menetelmä. Etuna on aineiston keruun säätely tilanteen edellyttämällä tavalla ja vastaajia myötäillen. Vastauksia voi myös tulkita monella eri tavalla. Haastattelun valintaan vaikuttaa moni asia. Sitä käyttäessä halutaan korostaa sitä, että ihminen on tutkimustilanteessa subjekti.
Hänen on vapaasti annettava tuoda esille omia asioitaan - hän luo tutkimuksessa merkityksiä ja on aktiivinen osapuoli. (Hirsjärvi ym. 2004, 194.)
Haastattelussa käsitellään usein vähän kartoitettua ja tuntematonta aluetta. Etukäteen ei voi- da tietää vastausten suuntia. Haastateltaessa jo ennakkoon pystytään tietämään, että tutki- muksen aihe tuottaa vastauksia monitahoisesti ja moniin eri suuntiin. Haastattelun avulla voidaan selventää saatavia vastauksia. Saatava tieto syventyy haastattelemalla - voidaan pyytää perusteluja esitetyille mielipiteille. Myös lisäkysymyksiä voidaan käyttää. Haastattelu soveltuu myös arkojen tai vaikeiden asioiden tutkimiseen - lomake soveltuu hyvin tähän, sillä tutkitta- va voi jäädä anonyymiksi ja etäiseksi. (Hirsjärvi ym. 2004, 194 - 195.)
Haastattelumenetelmä on työläs ja aikaavievä tapa tutkia työyhteisöä. Se soveltuu kuitenkin pieniin yhteisöihin ja erityisesti kriisi- tai ongelmayhteisöihin, koska sen avulla saadaan yksi- tyiskohtaista tietoa. Muilla menetelmillä on hankalaa saada yhtä tarkkaa kuvaa työyhteisön ongelmista tai ongelmien syistä ynnä muusta. (Niskanen ym. 1998, 62.)
Teemahaastattelu tarkoittaa puolistrukturoitua haastattelua. (Tuomi & Sarajärvi 2002, 77.) Puolistrukturoitu haastattelu on sellainen, että kaikille haastattelun kohteille esitetään samat tai lähes samat kysymykset samassa järjestyksessä. Aivan täsmällistä merkitystä struktu- roiduille haastatteluille ei ole. Puolistrukturoitua haastattelua nimitetään joskus myös teema- haastatteluksi; kun siinä esitetään tarkkoja kysymyksiä tietyistä teemoista. Puolistrukturoitu
haastattelu soveltuu tilanteisiin, joissa halutaan saada tietoa juuri tietyistä asioista, eikä haas- tattelun kohteille anneta kovin suuria vapauksia haastattelutilanteeseen. (Saaranen- Kauppinen & Puusniekka 2006.)
Teemahaastattelu soveltuu hyvin sellaisiin tilateisiin, joissa on kohteena intiimejä tai arkoja aiheita tai joissa halutaan selvittää heikosti tiedostettuja asioita; tällaisia asioita ovat arvostuk- set, ihanteet ja perustelut. (Metsämuuronen 2008, 41.) Teemahaastattelu soveltuu hyvin yh- teiskuntatieteellisiin tutkimuksiin, koska se vastaa hyvin monia kvalitatiivisen tutkimuksen lähtökohtia. (Hirsjärvi ym. 2002, 197.)
Teemahaastattelussa edetään keskeisten, etukäteen valittujen teemojen ja niihin liittyvien teemojen varassa. Ihmisten tulkinnat asioista korostuvat siinä. Kaikkea ei voida teemahaas- tattelussa kysyä, vaan sen avulla pyritään löytämään merkityksellisiä vastauksia tutkimuksen tarkoituksen ja ongelmanasettelun mukaisesti. Tutkimuksen teemat perustuvat tutkimuksen viitekehykseen, eli siihen, mitä tutkittavasta ilmiöstä jo tiedetään. (Tuomi & Sarajärvi 2002, 77–78.) Haastattelu on ennalta suunniteltua, johdettua, motivoitua, tutkijan ja tutkittavan vuorovaikutusta ja lisäksi se on luottamuksellista. (Metsämuuronen 2008, 39.) Teemahaastat- telussa kysymykset ovat suosituskysymyksiä. Kysymysalue on pääpiirteissään määritelty. Vas- taajien määrä on melko pieni. Kustannukset ovat yleensä suurehkot. Työmäärä analyysivai- heessa voi olla suuri. Tutkijan paneutuminen on aina suuri. Saatu tieto on yleensä syvää.
(Metsämuuronen 2008, 41.)
4.2 Laadullisen tutkimuksen sisällönanalyysi
Tutkimusaineiston voi analysoida kvalitatiivisen sisällön analyysillä. Alla olevassa kuviossa on kuvattu kyseisen analyysin työskentelyvaiheet:
Tutkijan ”herkistyminen”, joka edellyttää oman aineiston perinpohjaista tuntemista sekä keskeisten käsitteiden haltuunottoa teoreettisen kirjallisuuden avulla.
Aineiston sisäistäminen ja teoretisointi (ajattelutyö).
Aineiston karkea luokittelu, keskeisimmät luokat/ teemat.
Tutkimustehtävän täsmennys, käsitteiden täsmennys.
Ilmiöiden esiintymistiheyden toteaminen, poikkeusten toteaminen, uusi luokittelu.
Ristiinvalidiointi. Saatujen luokkien puoltaminen ja horjuttaminen aineiston avulla.
Johtopäätöksen ja tulkinta. Analyysin tulos siirretään laajempaan tarkastelukehikkoon.
Kuvio 7. Sisällön analyysin vaiheet (Metsämuuronen 2008, 50.)
Sisällönanalyysin tarkoituksena on se, että tutkittavasta ilmiöstä saadaan tiivis ja yleisessä muodossa oleva kuvaus. Tällä menetelmällä saadaan tutkimusaineisto kuitenkin vain järjeste- tyksi johtopäätösten tekoa varten. Kyseisen keskeneräisyysseikan takia sisällönanalyysia on kritisoitu. Riskinä on, että tutkija kuvaa analyysin hyvinkin tarkasti, mutta ei kykene tekemään mielekkäitä johtopäätöksiä vaan esittelee järjestellyn aineiston tavallaan tuloksina. (Tuomi &
Sarajärvi 2002, 105.) Sisällönanalyysillä tarkoitetaan pyrkimystä kuvata dokumenttien sisältöä sanallisesti. (Tuomi & Sarajärvi 2002, 107.)
4.3 Teemoittelu
Tutkimusaineistosta muodostetaan keskeisiä aiheita, eli teemoja. Teemoittelu sopii hyvin teemahaastattelun analysoinnin avuksi. Aineisto järjestellään litteroinnin eli aineiston puh- taaksikirjoittamisen jälkeen teemoiksi. Asioille tutkimusaineistossa etsitään yhteisiä nimittäjiä.
Tutkimusraporttiin voidaan lisätä myös suoria lainauksia aineistosta, koska se tukee teemoit- telua ja antaa lukijalle todisteen siitä, että tutkija on todella käsitellyt jotain aineistoa. Tee- moittelussa muodostetaan ensin pääteema ja sille alateemoja, joilla saattaa myös olla omat alateemansa. (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006.)
4.4 Reliabiliteetti ja validiteetti
Opinnäytetyön tutkimuksen reliaabelius tarkoittaa mittaustulosten toistettavuutta. Mittauk- sen tai tutkimuksen reliaabelius tarkoittaa siis kykyä antaa ei-sattumanvaraisia tuloksia. Reli- aabeliuksin perusteella voidaan arvioida tutkimuksen luotettavuutta ja pätevyyttä. Toinen termi, jolla arvioidaan tutkimusta, on validius eli pätevyys. Se tarkoittaa mittarin tai tutki- musmenetelmän kykyä mitata juuri sitä, mitä sen on tarkoituskin mitata. (Hirsjärvi ym. 2004, 216.)
Mittarit ja menetelmät eivät aina vastaa sitä todellisuutta, jota tutkija kuvittelee tutkivansa.
Esimerkiksi kysymyslomakkeeseen vastaava on voinut käsittää kysymykset poikkeuksellisella tavalla kuin tutkija on ne tarkoittanut ymmärrettäväksi. Tutkijan käsitellessä vastaukset alku- peräisen mallin mukaan voi tieto mennä sekaisin, eikä sitä voida enää pitää totena ja pätevä- nä. (Hirsjärvi ym. 2004, 216 - 217.)
Kvalitatiivisen tutkimuksen tekijä saattaa ajatella, että reliaabelius liittyy vain kvantitatiiviseen eli määrälliseen tutkimukseen ja aiheellisestikin ajattelee, että kaikki ihmisiin liittyvät tapauk- set ovat ainutlaatuisia, josta syystä luotettavuuden ja pätevöinnin arvioinnit eivät tule kysy- mykseen. Kuitenkin näitä asioita tulisi jollain tavalla arvioida, vaikkei juuri kyseisiä termejä haluaisikaan käyttää. (Hirsjärvi ym. 2004, 217.)
Validius merkitsee kuvauksen ja siihen liitettyjen seikkojen yhteensopivuutta, eli sopivatko vaikka tutkimushenkilöt ja tutkimus toisiinsa. Sopiiko siis selitys kuvaukseen eli onko selitys luotettava? Laadullisen tutkimuksen luotettavuutta edistää tutkijan tarkka selostus tutkimuk-
sen toteuttamisesta. Tarkkuus koskee tutkimuksen kaikkia vaiheita. Olosuhteet, joissa aineis- to tuotetaan, on kerrottava selvästi ja totuudenmukaisesti. Haastattelututkimukseen kuuluu selostus, missä kerrotaan olosuhteista ja paikoista, jossa aineisto kerättiin. Kerrottava on myös haastatteluihin käytetty aika, mahdolliset häiriötekijät, virhetulkinnat haastattelussa sekä tutkijan oma arvio tilanteesta. Analyysissä on tärkeää luokittelujen tekeminen. Luokittelun alku ja perusteet tulisi käydä selostuksesta ilmi. Tutkijan on myös perusteltava, millä perus- teella hän tulkintansa esittää. Tämän kohdan toteuttaakseen tutkija voi käyttää esimerkiksi suoria haastatteluotteita työssään. (Hirsjärvi ym. 2004, 217 - 218.)
Tässä tutkimuksessa käytettiin kvalitatiivista tutkimusta ja sen takia täytyi luotettavuutta ja pätevyyttä todentaa monin tavoin. Tarkoituksena oli tehdä sellaisen haastattelulomake, ettei sitä voi ymmärtää väärin, eli sen tuli olla hyvin selkeä. Täytyy kuitenkin muistaa, että ihmiset ovat erilaisia ja ainutlaatuisia vastauksia voi esiintyä. Se ehkä hankaloitti luotettavuuden ja pätevyyden arviointia. Tutkimuksessa selostettiin tarkasti, kuinka haastattelu eteni, mikä lisäsi luotettavuutta. Kertomalla haastatteluolosuhteista ja muusta haastatteluun liittyvästä, paran- tui tutkimuksen luotettavuus. Perustelut esitettiin teorian ja haastatteluun vastanneiden vas- tausten perusteella. Tutkimustulosten raportoinnissa käytettiin suoria haastatteluotteita.
