Sairaanhoitajien kokemuksia vuorovastaavana toimimisesta päivystyspoliklinikalla
Haastattelututkimus
Leena Rantanen Hoitotyön johtaminen Itä-Suomen yliopisto
Terveystieteiden tiedekunta Hoitotieteen laitos/hoitotiede 3.6.2021
Itä-Suomen yliopisto, Terveystieteiden tiedekunta Hoitotieteen laitos
Hoitotyön johtaminen
Rantanen, Leena: Sairaanhoitajien kokemuksia vuorovastaavana toimimisesta päivystyspoliklini- kalla – Haastattelututkimus
Pro gradu -tutkielma, 89 sivua, 5 liitettä (11 sivua)
Tutkielman ohjaajat: professori, TtT Tarja Kvist ja yliopistonlehtori, TtT Pirjo Partanen Kesäkuu 2021
Asiasanat: vuorovastaava, päivystyshoitotyö, päivystyspoliklinikka, jaettu johtajuus
Päivystyshoitotyöhön kohdistuu tänä päivänä useita haasteita ja organisaatioiden tulee jatku- vasti etsiä uusia vaihtoehtoja laadukkaan, turvallisen ja kustannustehokkaan hoidon tarjoa- miseksi. Yhtenä mahdollisuutena tähän on ehdotettu jaettua johtajuutta, jolla on todettu olevan suotuisia vaikutuksia muun muassa työntekijöiden ja potilaiden tyytyväisyyteen sekä potilastu- loksiin.
Päivystyshoitotyön vuorovastaavana toimivan sairaanhoitajan roolia voidaan pitää jaetun johta- juuden yhtenä muotona. Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli kuvata sairaanhoitajien kokemuk- sia vuorovastaavan roolista ja tehtävistä sekä vuorovastaavan toimintaa tukevia ja estäviä teki- jöitä. Tutkimuksen tavoitteena oli tuottaa tietoa vuorovastaavan roolin, työnkuvan ja koulutuk- sen kehittämiseksi. Tutkimusaineisto kerättiin teemahaastatteluilla yhdeksältä (n=9) sairaanhoi- tajalta, jotka toimivat vuorovastaavina päivystyspoliklinikalla. Haastattelut toteutettiin yksilöhaas- tatteluina huhti-toukokuussa 2020 ja aineisto analysoitiin aineistolähtöisellä sisällönanalyysillä.
Tulokset vahvistivat tietoa vuorovastaavan roolin kompleksisuudesta. Päivystyshoitotyössä ko- rostui työvuorokohtainen toiminnan johtajuus ja vastuu sujuvasta toiminnasta. Vuorovastaavan roolilla oli merkitystä hoidon laatuun, työyhteisön hyvinvointiin sekä yksikön ja organisaation jul- kiseen kuvaan. Haastatelluille sairaanhoitajille vuorovastaavan roolin merkityksellisyys ilmeni ammattitaidon kehittymisenä, mutta rooli koettiin myös kuormittavana.
Päivystyshoitotyössä vuorovastaavan tehtävissä korostuivat potilasvirtojen koordinoiminen, ko- konaistilanteen seuraaminen sekä laaja-alainen yhteistyö eri toimijoiden kanssa. Lisäksi poik- keustilanteiden johtaminen esimerkiksi suuronnettomuustilanteissa nousi vahvasti esille huoli- matta siitä, että niitä esiintyy harvoin. Henkilöstöresurssien hallinta ilmeni ensisijaisesti riittä- västä henkilöstömäärästä huolehtimisena painottuen virka-ajan ulkopuolelle. Sairaanhoitajat ko- rostivat myös henkilöstön tukemista, mikä ilmeni henkilöstön jaksamisesta huolehtimisena, vuo- rovastaavan läsnäololla sekä hyvän ilmapiirin ylläpitämisenä. Henkilöstön jaksamisen kannalta tärkeimpänä pidettiin työmäärän tasaista jakamista.
Tutkimustulosten mukaan sairaanhoitajien kliininen osaaminen ja kokemus päivystyshoitotyöstä sekä hyvä työilmapiiri tukevat vuorovastaavia toiminnassaan. Tämän lisäksi tukea tarvitaan osas- tonhoitajalta, muilta vuorovastaavilta ja organisaatiolta, joka kohdistui roolikohdennettuun kou- lutukseen, riittäviin resursseihin, yhtenäisiin ohjeisiin ja palkitsemiseen. Merkittävimmäksi vuoro- vastaavan toimintaa estäväksi tekijäksi kuvattiin puolestaan päivystyspoliklinikan kuormittumi- nen. Lisäksi toimimaton yhteistyö, työrauhan häiriintyminen, negatiivinen ilmapiiri sekä tuen puute vuorovastaavan päätöksille voivat vaikeuttaa vuorovastaavan työtä.
Tuloksia voidaan hyödyntää kehitettäessä päivystyshoitotyön vuorovastaavan roolia ja työnku- vaa sekä jaettua johtajuutta yksikkötasolla. Tulosten avulla voidaan kohdistaa tukea ja koulutusta päivystyshoitotyön tarpeiden mukaisesti. Tulevaisuudessa tarvitaan lisää tietoa siitä, miten vuo- rovastaavan rooli ja osaaminen vaikuttavat yksikön toimintaan sekä potilaan ja organisaation tu- loksiin.
University of Eastern Finland, Faculty of Health Sciences Department of Nursing Science
Nursing management and leadership
Rantanen, Leena: Nurses’ experiences of working as a shift charge nurse in an emergency department – an interview study
Master’s Thesis, 89 pages, 5 appendices (11 pages)
Supervisors: Professor, PhD Tarja Kvist and University Lecturer, PhD Pirjo Partanen June 2021
Keywords: shift charge nurse, emergency nursing, emergency department, shared leadership
Emergency nursing is nowadays faced by several challenges and organisations must continu- ously search for new recourses in order to offer high-quality, safe and cost-effective nursing.
One of the solutions proposed is the concept of shared leadership, which has been found to im- prove personnel’s and patients’ satisfaction and patient outcomes, amongst other things.
A nurse working as a shift charge nurse in an emergency department can be considered a form of shared leadership. The purpose of this study was to describe nurses’ experiences of the role and duties of a shift charge nurse as well as the factors that promote and prohibit the activity of a shift charge nurse. The aim was to provide information to develop the role, job content and training of shift charge nurses. The data was gathered by means of focused interviews of nine (n=9) nurses who work as shift charge nurses in an emergency department. The interviews were carried out as individual interviews during April–May 2020 and the data was analysed by using data-driven content analysis.
The results of the study confirm the data on the complexity of the role of a shift charge nurse.
Shift-specific operational leadership and responsibility of seamless operation were emphasised in emergency nursing. The role of a shift charge nurse was relevant to the quality of nursing, the well-being of the work community and the public image of the unit and the organisation. The
interviewees experienced the significance of their role as a shift charge nurse as improvement in their professional skills, but the role was also considered as burdensome.
Regarding the duties of a shift charge nurse in emergency nursing, coordinating the patient flow, keeping track of the overall situation and wide-ranging cooperation with different operators were emphasised. Furthermore, taking a leading role in exceptional circumstances such as disas- ters was repeatedly brought up despite the rare occurrence of such circumstances. Organising personnel resources occurred primarily as ensuring a sufficient number of personnel, which of- ten took place outside office hours. Additionally, the nurses underlined the importance of sup- porting the personnel, which presented itself as keeping track of the well-being of the personnel, presence of the shift charge nurse and maintenance of good ambience. An even division of the workload was considered the most important aspect to ensure the wellbeing of the personnel.
According to the results of this study, the nurses’ clinical skills, their experience of emergency nursing and positive workplace ambience promote the activity of shift charge nurses. Moreover, support is needed from the head nurse, other shift charge nurses and the organisation. The sup- port of the organisation concerned training for specific roles, sufficient resources, coherent guidelines and compensation. The most notable factor prohibiting the activity of a shift charge nurse was the overburdening of the emergency department. Other aspects that could hinder the working of a shift charge nurse included dysfunctional cooperation, disruptions at the work- place, negative ambience and lack of support regarding the decisions made by the shift charge nurse.
The results of the study may be useful in developing the role and duties of the shift charge nurse in emergency nursing, as well as in developing shared leadership within a unit. The results make it possible to allocate support and training according to the needs of emergency nursing. In fu- ture, more information is needed about how the role and expertise of the shift charge nurse af- fect the operation of the unit and patient and organisation outcomes.
Sisältö
1 Johdanto ... 7
2 Vuorovastaavan toiminta hoitotyössä ... 10
2.1 Jaettu johtajuus ... 10
2.2 Kirjallisuuskatsauksen toteuttaminen ... 11
2.3 Hoitotyön vuorovastaavan rooli ... 12
2.4 Vuorovastaavan tehtävät ... 14
2.4.1 Yksikön toiminnan hallinta vuorovastaavan työssä... 14
2.4.2 Henkilöstön tukeminen ja ohjaaminen vuorovastaavan työssä ... 15
2.4.3 Vuorovaikutuksen edistäminen vuorovastaavan työssä ... 16
2.5 Vuorovastaavan toimintaa edistävät tekijät ... 17
2.6 Vuorovastaavan toimintaa estävät tekijät... 19
2.7 Yhteenveto tutkimuksen lähtökohdista ... 21
3 Tutkimuksen tarkoitus, tavoite ja tutkimuskysymykset ... 23
4 Tutkimuksen aineisto ja menetelmät ... 24
4.1 Tutkimusympäristö ja osallistujien rekrytointi ... 24
4.2 Haastatteluaineistonkeruu ... 25
4.3 Aineiston analyysi ... 26
5 Tulokset ... 28
5.1 Sairaanhoitajien taustatiedot ... 28
5.2 Vuorovastaavan rooli päivystyshoitotyössä ... 29
5.3 Vuorovastaavan tehtävät päivystyshoitotyössä ... 36
5.3.1 Yksikön toiminnan hallinta ... 36
5.3.2 Henkilöstön tukeminen ... 41
5.3.3 Henkilöstön ohjaaminen ... 44
5.3.4 Yhteistyö ... 46
5.4 Vuorovastaavan toimintaa tukevat tekijät päivystyshoitotyössä ... 55
5.5 Vuorovastaavan toimintaa estävät tekijät päivystyshoitotyössä ... 62
5.6 Yhteenveto tuloksista ... 67
6 Pohdinta ... 69
6.1 Tulosten tarkastelu ... 69
6.2 Tutkimuksen luotettavuus... 79
6.3 Tutkimuksen eettisyys ... 81
6.4 Johtopäätökset ja jatkotutkimusaiheet ... 82
1 Johdanto
Päivystystoiminta on merkittävä osa terveydenhuoltojärjestelmää, jonka keskiössä ovat päivys- tyspoliklinikat. Niiden tarkoituksena on tarjota laadukasta ja turvallista päivystyshoitoa akuu- teissa sairauksissa ja vammoissa. (Reissel ym. 2012, 3, Eriksson ym. 2018, Husebø & Olsen 2019.) Vuonna 2019 Suomessa oli päivystyskäyntejä tuhatta asukasta kohden 204 erikoissairaanhoi- dossa ja perusterveydenhuollossa noin 384 yhteispäivystys mukaan lukien (THL 2019). Määrät ovat kasvaneet huomattavasti viimeisten vuosien aikana, mihin ovat vaikuttaneet erikoisairaan- hoidon ja perusterveydenhuollon päivystystoimintojen keskittäminen sekä toimintatapoihin ja kirjaamisen liittyvät muutokset (THL 2020). Merkittävä osa erikoissairaanhoidon vuodeosastojen potilaista kulkee hoitoon päivystyksen kautta (Reissell ym. 2012, 18, STM 2017).
Päivystyshoitotyötä (emergency nursing) tehdään kiireisessä ja jatkuvasti muuttuvassa toimin- taympäristössä, jolle on tunnusomaista potilasmäärien ja tilanteiden vaihtelu (STM 2014, 23, Gorman 2019) sekä lyhyet hoitosuhteet (STM 2014, 24, Holleran 2016, 12). Työtä tehdään usein paineen alla ja hoidetaan samanaikaisesti vakavasti sairastuneita ja vammautuneita sekä useita lieväoireisempia potilaita (STM 2014, 23). Potilasmäärät ovat myös yksi syy päivystyspoliklinikoi- den ruuhkautumiseen (Morley ym. 2018). Lisääntyneen työmäärän lisäksi päivystyshoitotyötä kuormittavat muun muassa työvoiman riittävyyteen liittyvät haasteet, potilaiden sairauksien mo- nimuotisuus ja lisääntynyt väkivallan uhka (Johnston ym. 2016, Gorman 2019) sekä kasvava paine lisätä potilastyytyväisyyttä (Gorman 2019).
Yhtenä vaihtoehtona terveydenhuollon haasteisiin on ehdotettu jaettua johtajuutta (shared go- vernance, shared leadership), joka tarjoaa yhteistyöhön perustuvan ympäristön hoitotyön johta- jien ja henkilöstön välille (Wilson ym. 2014, Cox Sullivan ym. 2017). Jaettu johtajuus mahdollistaa henkilöstön osallistumisen päätöksentekoon kliinisessä työssä, laadun parantamisessa, näyttöön perustuvassa toiminnassa ja henkilöstön ammatillisessa kehittymisessä (Cox Sullivan ym. 2017).
Päivystyspoliklinikalla jaetun johtajuuden on osoitettu parantavan sairaanhoitajien työhön sitou- tumista, joka on merkittävä tekijä liittyen parempiin potilastuloksiin, henkilöstön pysyvyyteen, voimaantumiseen ja työtyytyväisyyteen (Siller ym. 2016).
Hoitotyön vuorovastaavina toimivien sairaanhoitajien roolia voidaan pitää jaetun johtajuuden yhtenä muotona. Vuorovastaavat vastaavat työyksikön sujuvasta toiminnasta työvuoronsa ai- kana (Patrician ym. 2012, Weaver & Ellerbe 2013, Delamater & Hall 2018). Heidän vastuisiinsa kuuluvat muun muassa työyksikön työvuorokohtainen henkilöstön ja resurssien hallinta, ohjaa- minen ja mentorointi sekä potilasvirtojen koordinointi (Schwarzkopf ym. 2012, Weaver & Ellerbe 2013). Osastonhoitajan paikalla ollessa vuorovastaava toimii yhteistyössä hänen kanssaan (Patri- cian ym. 2012).
Yksikkötasoisen vuorovastaavan määritelmässä on kuitenkin laajaa vaihtelua kansainvälisesti (Krugman ym. 2013, Delamater & Hall 2018). Samoja termejä voidaan käyttää vaihtelevasti ilman yleismaailmallista johdonmukaisuutta (Admi & Eilon-Moshe 2016). Kansainvälisesti käytettyjä ter- mejä vuorovastaavasta tai vastaavasta sairaanhoitajasta ovat muun muassa charge nurse (esim.
Eggenberger 2012, Patrician ym. 2012, Clark & Yoder-Wise 2015), shift charge nurse (Admi & Ei- lon-Moshe 2016), first-line nurse leader (Schwarzkopf ym. 2012), shift leader (Goldblatt ym. 2008, Peltonen ym. 2019) sekä shift supervisor tai unit-based assistant manager (Weaver & Ellerbe 2013). Vuorovastaavien rooli vaihtelee myös erikoisalojen ja yksiköiden välillä johtuen niiden eri- laisista vaatimuksista (Eggenberger 2012, Patrician ym. 2012) eikä roolia ole aina selkeästi määri- telty (Patrician ym. 2012).
Vaikka vuorovastaavan rooli on tunnistettu tärkeäksi hoitotyössä ja yksikön päivittäisten toimin- tojen johtamisessa, niin on se saanut kansainvälisesti vähän tutkimushuomiota (Goldblatt ym.
2008, Eggenberger 2012, Schwarzkopf ym. 2012, Homer & Ryan 2013). Myös Suomessa hoitotie- teellinen tutkimus vuorovastaavan roolista on ollut vähäistä. Heljä Lundgrén-Laine (2013) on hoi- totieteen väitöskirjassaan tutkinut teho-osaston vastaavien sairaanhoitajien ja lääkärien tiedon- tarpeita ja ad hoc-päätöksentekoa päivittäisjohtamisessa. Laura-Maria Peltonen (2018) on puo- lestaan tutkinut tiedontarpeita sairaalan yksiköiden päivittäisten toimintojen johtamisessa.
Tämän tutkimuksen tarkoituksena on kuvata sairaanhoitajien kokemuksia vuorovastaavan roo- lista ja tehtävistä päivystyshoitotyössä. Lisäksi tarkoituksena on kuvata vuorovastaavana toimin- taa tukevia ja estäviä tekijöitä. Päivystyshoitotyöllä tarkoitetaan päivystyspoliklinikoilla
toteutettavaa yli 16–vuotiaiden potilaiden hoitotyötä. Tavoitteena on, että tuloksia voidaan hyö- dyntää vuorovastaavan roolin, työnkuvan ja koulutuksen kehittämisessä. Lisäksi tuloksia voidaan hyödyntää kehitettäessä organisaation johtamiskäytäntöjä ja jaettua johtajuutta yksikkötasolla.
2 Vuorovastaavan toiminta hoitotyössä
2.1 Jaettu johtajuus
Jaettu johtajuus perustuu kumppanuuden, oikeudenmukaisuuden, vastuullisuuden ja omistajuu- den periaatteille. Se voimaannuttaa terveydenhuollon henkilöstöä antamalla heille mahdollisuu- den tuoda äänensä esiin päätöksenteossa ja edistää organisaatiota päämääriensä saavuttami- sessa. (Swihart & Hess 2014, 2.) Jaetun johtajuuden on todettu vaikuttavan jo varhaisessa vai- heessa myönteisesti hoidon laatuun, hoitotyön käytäntöjen yhdenmukaistamiseen ja päätöksen- tekoon. Jaetun johtajuuden soveltaminen organisaatioon edistää myös hoitohenkilökunnan am- matillista toimintaympäristöä. (Kanninen ym. 2019.) Positiivisten potilastulosten lisäksi jaetulla johtajuudella on suotuisia vaikutuksia muun muassa työntekijöiden ja potilaiden tyytyväisyyteen sekä tuottavuuteen (Swihart & Hess 2014, 10, Bieber & Joachim 2016).
Ropo (2011) määrittelee jaettua johtajuutta kahdesta näkökulmasta. Se voi olla johtajan vastuun ja tehtävien jakamista, mutta se voidaan määritellä myös yhteiseksi tekemisen prosessiksi. Täl- löin jaetaan kokemuksia, ajatuksia ja tietoa sekä arvostusta ja luottamusta. (Ropo ym. 2005, 19–
20, Ropo 2011, 202.) Päätösvallan delegoinnissa esimiehet siirtävät päätöksenteko- ja toiminta- valtaa alaisilleen. Päätösvallalla tarkoitetaan ihmisillä olevaa oikeutta ja mahdollisuutta päättää jostakin tai tehdä jotain organisaatiossa, ja se voi kohdistua ihmisiin tai asioihin. Tehtävien dele- goinnissa on kyse puolestaan tehtävien tekemisvastuun siirtämisestä. (Viitala & Jylhä 2019, 123, 126.)
Yksikkötasoisessa hoitotyön jaetussa johtajuudessa päätösvaltaa delegoidaan sairaanhoitajille (Cox Sullivan ym. 2017). Se antaa sairaanhoitajille mahdollisuuden tehdä päätöksiä sekä kantaa vastuun tekemistään päätöksistään (Swihart & Hess 2014, 9). Sairaanhoitajien on kuitenkin ym- märrettävä, millainen päätösvalta heille on annettu (Swihart & Hess 2014, 9, Bieber & Joachim 2016). Lisäksi on tärkeää, että sairaanhoitajat kokevat tulevansa kuulluksi, heidän tietämystään sekä ehdotuksiaan arvostetaan ja he saavat ohjausta ongelmanratkaisuun (Bieber & Joachim 2016). Osallistaminen edellyttää luottamusta johtajien ja työntekijöiden välillä (Viitala & Jylhä
2019, 135) sekä avointa tiedottamista ja päätöksenteon läpinäkyvyyttä (Bieber & Joachim 2016, Viitala & Jylhä 2019, 135).
Tässä tutkimuksessa jaettu johtajuus määritellään osastonhoitajien jakamina vastuina ja tehtä- vinä työvuorokohtaiselle vuorovastaavalle päivystyshoitotyössä. Yhdessä tekemisen prosessia ei voida kuitenkaan sivuttaa, mikä korostaa tasavertaista yhteistyötä sekä vuorovaikutusta johta- jien ja henkilöstön kesken (Ropo 2011, 202).
2.2 Kirjallisuuskatsauksen toteuttaminen
Aikaisempaa tutkimusta vuorovastaavan toiminnasta haettiin kansainvälisistä Cinahl-, PubMed-, ja Scopus- tietokannoista sekä kotimaisesta Medic-tietokannasta. Tiedonhaut tehtiin lokakuussa 2019 ja uusittiin tammi-helmikuussa 2020 sekä huhtikuussa 2021. Haku rajattiin kaikissa tieto- kannoissa aikavälille 2009–2021 sekä kansainvälisissä tietokannoissa englannin kielellä. Lisäksi Cinahl-tietokannassa rajauksena käytettiin vertaisarvioitua artikkelia. Hakuja täydennettiin ma- nuaalihaulla käymällä läpi kirjallisuuskatsaukseen valittujen ja hylättyjen tutkimusten sekä aihee- seen liittyvien opinnäytetöiden lähdeluetteloita.
Kirjallisuuskatsaukseen valittujen tutkimusten sisäänottokriteerit olivat vertaisarvioitu tutki- musartikkeli tai kirjallisuuskatsaus. Valittavan aineiston tuli vastata tutkimuskysymyksiin ja niiden kohteena tai osana sitä tuli olla vuorovastaavan toiminta tai sitä estävät ja tukevat tekijät. Valittu- jen julkaisujen tuli kohdistua sairaalaympäristöön. Kirjallisuuskatsauksen ulkopuolelle rajatiin jul- kaisut, jotka eivät olleet tieteellisiä julkaisuja, eivät vastanneet tutkimuskysymyksiin tai niistä ei ollut kokotekstiä saatavilla. Lisäksi julkaisujen saatavuudessa huomioitiin, että niiden tuli olla saatavilla maksuttomasti Itä-Suomen yliopiston tietokannoista. Tutkimusartikkelit, joissa käsitel- tiin englanninkielistä roolia senior charge nurse (SCN) rajattiin kirjallisuuskatsauksen ulkopuo- lelle. Rankin ym. (2016) sekä Carlin ja Duffyn (2013) mukaan tätä termiä on käytetty osastotasois- ten johtamisroolien kuvaamisessa ja viitattu esimerkiksi osastonhoitajaan (ward manager, ward sister).
Käytetyt hakusanat kansainvälisissä tietokannoissa olivat shift leader, charge nurse, nurse in charge, team leader, shift supervisor, nursing sekä leadership ja management. Näillä hakusa- noilla tuli kaikkiaan 596 hakutulosta (Scopus n=251, PubMed n=249, Cinahl n=96). Duplikaattien poistamisen jälkeen näistä valittiin kokotekstin perusteella 17 artikkelia mukaan kirjallisuuskat- saukseen.
Kansainvälisissä tietokannoissa haku kohdistettiin myös päivystyspoliklinikoille hakusanoilla shift leader, charge nurse, nurse in charge, team leader, shift supervisor sekä emergency room, emer- gency department ja accident and emergency. Näillä hakusanoilla löytyi yhteensä 264 artikkelia, joista viisi olisi ollut valittavissa kokotekstin perusteella. Nämä artikkelit olivat kuitenkin samoja, jotka oli valittu jo aikaisemmin käytettyjen hakusanojen perusteella.
Manuaalihaun perusteella mukaan valittiin vuorovastaavien kokemuksia käsittelevä artikkeli vuo- delta 2008 (Goldblatt ym. 2008), hoitotyön tiimityötä kuvaava artikkeli (Kalisch ym. 2009) sekä Joanna Brigss Instituutin näytön tiivistelmä (Jayasekara 2019). Medic-tietokannasta saatiin vain yksi hakutulos sanoilla vuorovastaava, tiiminvetäjä ja vastaava hoitaja, jota ei otettu mukaan kir- jallisuuskatsaukseen. Tiedonhaku tietokannoista on esitetty liitetaulukossa 1.
Yhteensä kirjallisuuskatsaukseen valittiin 20 tutkimusartikkelia (liitetaulukko 2). Tutkimuksista seitsemän oli kvantitatiivisia ja yhdeksän kvalitatiivista mukaan lukien yksi kirjallisuuskatsaus ja yksi näytöntiivistelmä. Monimenetelmätutkimuksia oli neljä. Valitut tutkimukset olivat Yhdysval- loista (n=13), Australiasta (n=2), Suomesta (n=2), Israelista (n=2) ja Norjasta (n=1).
2.3 Hoitotyön vuorovastaavan rooli
Vuorovastaavana toimivan sairaanhoitajan rooli on kehittynyt osastojen hoitotyön johtamistar- peesta osastonhoitajan puuttuessa virka-ajan ulkopuolella (Wojciechowski ym. 2011). Vuorovas- taavana toimii nimetty vastaava sairaanhoitaja, jolle osastonhoitaja delegoi osittaisen määräys- vallan ja johtamisroolin tietyn vuoron ajaksi (Goldblatt ym. 2008). Vuoronsa aikana vuorovas- taava vastaa yksikön hoitotyön toiminnasta ja henkilöstöstä sairaalan sekä yksikön käytäntöjen
mukaisesti (Goldblatt ym. 2008, Admi & Eilon-Moshe 2016). Kokonaisvastuu yksiköstä kuuluu kui- tenkin osastonhoitajalle ympäri vuorokauden (Admi & Eilon-Moshe 2016).
Keskeinen ominaisuus vuorovastaavan roolille on sen ajallinen ulottuvuus, sillä rooli ei ole py- syvä vaan työvuorokohtainen (Goldblatt ym. 2008, Eggenberger 2012, Patrician ym. 2012, Lund- grén-Laine ym. 2013). Usein vuorovastaavan rooli on myös kiertävä ja sairaanhoitajat työskente- levät vain osan työvuoroistaan vuorovastaavana (Goldblatt ym. 2008, Lundgren-Laine ym. 2013, Admi & Eilon-Moshe 2016). Vaikka vuorovastaavat toimivat työvuorokohtaisina johtajina yksi- kössä, on heidän auktoriteettinsa rajoittunutta johtuen roolin väliaikaisuudesta ja sen siirtymi- sestä sairaanhoitajalta toiselle (Goldblatt ym. 2008).
Vuorovastaavan rooliin liittyvää vastuuta kuvataan laajana huolimatta siitä, että vastuu yksikön päivittäisestä johtamisesta rajoittuu vain tiettyyn vuoroon. Goldblattin työryhmän (2008) kvalita- tiivinen tutkimus vuorovastaavien kokemuksista osoitti, että roolin perusolemuksen muodostaa ajallisen ulottuvuuden lisäksi vastuun taakka. Vuorovastaavat kuvasivat olevansa kuin musteka- loja, joiden tulee olla osastolla joka paikassa samaan aikaan ja ymmärtää jatkuvasti osaston ko- konaistilanne. Vastuun taakka ilmenee vuorovastaavan liikkumisena kahden aseman välillä, jossa hän kontrolloi täydellisesti meneillään olevaa työvuoroa tai delegoi osan vastuusta toisille sai- raanhoitajille. (Goldblatt ym. 2008.)
Lisäksi vuorovastaavan roolille on tunnusomaista kompleksisuus, sillä he tasapainoilevat vuo- ronsa aikana useiden eri roolien välillä. Roolien monimuotoisuudessa nousevat esille työvuoro- kohtaisen johtajan lisäksi esimerkiksi hoitotyön asiantuntija, kouluttaja, tukija ja tiimityön edis- täjä. (Sherman ym. 2011, Eggenberger 2012, Clark & Yoder-Wise 2015, Cathro 2016.) Kirjallisuu- dessa vuorovastaavan roolia on kuvattu myös kaksoisroolina, joka sisältää sekä johtamiseen että kliiniseen työhön liittyviä vastuita (Admi & Eilon-Moshe 2016, Husebø & Olsen 2019). Päivystys- poliklinikalla vuorovastaavat ja päivystävät lääkärit tekevät tiivistä yhteistyötä ja täydentävät toi- nen toisiaan kliinisinä johtajina (Husebø & Olsen 2019).
2.4 Vuorovastaavan tehtävät
2.4.1 Yksikön toiminnan hallinta vuorovastaavan työssä
Sujuvan ja turvallisen toiminnan turvaaminen on keskeinen osa vuorovastaavan työtä. Yksikön toiminnan hallinta edellyttää, että vuorovastaava saa vuoronsa aluksi riittävän yleiskuvan yksi- kön potilaista sekä on tietoinen vuoron henkilöstömäärästä ja heidän osaamisestaan. Vuorovas- taavan tulee seurata jatkuvasti yksikön kokonaistilannetta. (Goldblatt ym. 2008, Husebø & Olsen 2019.)
Vuorovastaava on vastuussa päivittäisten hoitotyön toimintojen ja potilasvirtojen koordinoimi- sesta sekä henkilöstön resursoinnista (Eggenberger 2012, Husebø & Olsen 2019). Henkilöstön resursointi sisältää riittävän ja asianmukaisen hoitohenkilöstön varmistamisen vuorossa (Kalisch ym. 2009, Husebø & Olsen 2019) sekä henkilöstön sijoittamisen osastolla osaamistason ja potilai- den hoitoisuuden mukaan (Eggenberger 2012, Cathro 2016). Vuorovastaavan tulee ohjata henki- löstöä yksikön sisällä sinne, missä apua tarvitaan (Husebø & Olsen 2019).
Hoidon laatua ja turvallisuutta edistääkseen vuorovastaavat tarkkailevat potilaita, ympäristöä sekä henkilöstöä kuten toimintatapojen, ohjeiden ja potilasturvallisuuden noudattamista (Eggen- berger 2012, Cathro 2016). Vahvoina hoitotyön ammattilaisina he voivat tunnistaa potilaan voin- nissa tapahtuvia muutoksia ja reagoida niihin ajoissa (Eggenberger 2012, Leonard-Roberts ym.
2018).
Leonard-Roberts ym. (2018) havaitsivat tutkimuksessaan, että potilaan voinnin heikentyessä päi- vystyspoliklinikan vuorovastaavat luottivat päivystyshoitotyön taitoihinsa tunnistaakseen, priori- soidakseen ja vastatakseen potilaiden lisääntyneeseen hoidon tarpeeseen. Vuorovastaavien pää- asialliset reagointitavat potilaan tilan heikkenemiselle olivat tilanteen vahvistaminen, yhteistyö muiden ammattilaisten kanssa sekä kliinisten interventioiden toteuttaminen. Samaan aikaan vuorovastaavien on pystyttävä hallitsemaan resursseja. Tämä pitää sisällään esimerkiksi tarkoi- tuksenmukaisen henkilöstön turvaamisen sekä päivystyspoliklinikan paikkatilanteen hallinnan,
jotta kriittiset potilaat voidaan sijoittaa asianmukaisille potilaspaikoille. (Leonard-Roberts ym.
2018.)
Lisäksi Husebø ja Olsen (2019) toivat tutkimuksessaan esille, että vuorovastaavilla ja lääkäreillä on merkittävä rooli erityistilanteiden kuten suuronnettomuuksien hoitamisessa päivystyspolikli- nikalla. Poikkeustilanteiden hallinta edellyttää päivystyspoliklinikan vuorovastaavilta taitoa toimia paineen alla monimuotoisessa tiimissä, nopeatahtisessa ja arvaamattomassa ympäristössä (Leo- nard-Roberts ym. 2018).
Turvallisen ja tehokkaan toiminnan kannalta on välttämätöntä, että vuorovastaavilla on tietoa niin yksikön potilaista, materiaaleista kuin henkilöstön määrästä ja osaamisesta (Lundgrén-Laine ym. 2013, Peltonen ym. 2019). Tietoa tarvitaan toimintojen organisointiin, priorisointiin ja hallin- taan sekä henkilökunnan ja potilasvirtojen koordinointiin. Nopeasti muuttuvissa tilanteissa vuo- rovastaavan on pystyttävä tekemään välittömiä päätöksiä aikapaineen alaisena, jotta tehtävät tulisi suoritettua parhaalla mahdollisella tavalla. (Lundgrén-Laine ym. 2013.) Yksikön toimintaa hallitakseen vuorovastaavan on myös osattava delegoida tehtäviä muille (Goldblatt ym. 2008, Sherman ym. 2011, Clark & Yoder-Wise 2015, Cathro 2016).
2.4.2 Henkilöstön tukeminen ja ohjaaminen vuorovastaavan työssä
Vuorovastaavat nähdään voimavarana, jotka tukevat ja auttavat henkilöstöä sekä osallistuvat tar- vittaessa potilastyöhön (Eggenberger 2012, Cathro 2016). He perehdyttävät, ohjaavat ja avusta- vat henkilöstöä kliinisissä taidoissa ja ongelmanratkaisussa (Sherman ym. 2011, Cathro 2016).
Potilaan tilan heikentyessä on tärkeää, että vuorovastaavat ovat henkilöstön tukena. Vuorovas- taavat näkevät nämä tilanteet myös mahdollisuutena kouluttaa hoitohenkilöstöä. (Leonard-Ro- berts ym. 2018.) Vuorovastaavilta edellytetään kuitenkin taitoa tarkastella, milloin hän siirtyy aut- tamaan ja milloin hän puolestaan vetäytyy antaen henkilöstön hallita tilannetta itse (Sherman ym. 2011).
Vuorovastaavan työhön kuuluu uusien asioiden ja toimintatapojen tiedottaminen sekä tarvitta- essa niihin liittyvä kouluttaminen (Husebø & Olsen 2019). Vuoronvaihtoraportit ovat tärkeä väylä
tiedonjakamisessa. Tällöin vuorovastaava voi välittää tietoa henkilöstölle, mutta saa myös itse oleellista tietoa potilaista kuten heidän hoitoonsa ja turvallisuuteen liittyvistä tekijöistä. (Kalisch ym. 2009, Cathro 2016.)
Henkilöstön tukemisen ja kehittämisen lisäksi vuorovastaavat huolehtivat henkilöstön turvalli- suudesta ja jaksamisesta auttamalla potilastyössä, mahdollistamalla tauot tai sijoittamalla poti- laita uudelleen (Cathro 2016). Vuorovastaavan tulisi olla helposti lähestyttävä, joka osaa kuun- nella henkilöstön huolia (Sherman ym. 2011, Eggenberger 2012). Henkilöstön tulee kokea olonsa turvalliseksi kysyessään neuvoa vuorovastaavalta, mikä korostuu etenkin nuorien ja kokematto- mien hoitajien kohdalla (Sherman ym. 2011).
2.4.3 Vuorovaikutuksen edistäminen vuorovastaavan työssä
Hoitotyössä korostuu onnistuneen tiimityön merkitys, jonka edistämisessä vuorovastaavalla on tärkeä tehtävä (Kalisch ym. 2009, Eggenberger 2012, Cathro 2016). Kalisch ym. (2009) toivat tutki- muksessaan esille, että vuorovastaava on vastuussa tiimityön onnistumisesta jokaisessa vuo- rossa huolehtimalla riittävästä hoitohenkilöstöstä ja tarvittavista materiaaliresursseista. Vuoro- vastaavan tulee myös helpottaa asianmukaista kommunikaatiota tiimin jäsenten kesken. Tiimi- työtä edistääkseen vuorovastaavan tulee olla vuorovaikutuksessa tiimin jäsenten kanssa sekä helposti saatavilla, kun hänen apuaan tarvitaan. Onnistunut tiedonkulku ja kommunikaatio ovat keskeisiä tekijöitä tehokkaan tiimin toiminnassa. (Kalisch ym. 2009.)
Vuorovastaava toimii roolimallina ja omalla käyttäytymisellään hän vaikuttaa positiivisen ja kolle- giaalisen ilmapiiriin luomiseen (Eggenberger 2012, Patrician ym. 2012, Cathro 2016). Vuorovas- taava motivoi henkilöstöä sekä ylläpitää yhteistyösuhteita esimerkiksi hoitajien ja lääkäreiden välillä sekä varmistaa, että kaikki toimivat yhteisen tavoitteen mukaisesti (Eggenberger 2012).
Vuorovastaavien tulee rakentaa suhteita omaan henkilöstöön ja muihin osastoihin, mikä perus- tuu molemminpuoliseen kunnioitukseen ja oikeudenmukaisuuteen (Patrician ym. 2012). Vuoro- vaikutuksen edistäminen ei rajoitu pelkästään henkilöstön välisiin suhteisiin vaan vuorovastaa- van tulee toiminnallaan edistää myös henkilöstön ja potilaiden sekä omaisten välisiä suhteita (Goldblatt ym. 2008, Cathro 2016).
Lisäksi vuorovastaavan työhön sisältyy konfliktien hallinta ja ratkaiseminen, joita voi esiintyä oman yksikön jäsenten keskuudessa sekä lääkäreiden, muiden yksiköiden ja potilaiden kanssa (Goldblatt ym. 2008, Sherman ym. 2011). Konfliktien hallinta on koettu yhdeksi roolin suurim- maksi haasteeksi vuorovastaavien keskuudessa. Erinomaiset vuorovaikutustaidot ja tehokkaat konfliktien hallintatavat ovatkin välttämättömiä vuorovastaaville menestyäkseen roolissaan sekä ylläpitämään positiivista ilmapiiriä ja turvallista hoitoympäristöä. (Sherman ym. 2011.)
2.5 Vuorovastaavan toimintaa edistävät tekijät
Vuorovastaavan rooli edellyttää vahvaa ammatillista asiantuntijuutta ja kliinistä osaamista sekä erinomaisia vuorovaikutus- ja organisointitaitoja (Sherman ym. 2011). Useissa tutkimuksissa tuo- daan esille vuorovastaavien johtamistaitojen merkitys, jotka ovat välttämättömiä vuorovastaa- valle menestyäkseen tehtävässään (Kalisch ym. 2009, Wojciechowski ym. 2011, Sherman ym.
2011, Patrician ym. 2012, Krugman ym. 2013, Delamater & Hall 2018, Spiva ym. 2020). Vuorovas- taavilla tulee olla myös taitoa ja itseluottamusta puuttuakseen haastavan henkilöstön käyttäyty- miseen ja konfliktitilanteiden ratkaisemiseen (Sherman ym. 2011, Wojciechowski ym. 2011, Clark
& Yoder-Wise 2015).
Vuorovastaavien toimintaa voidaan tukea roolikohdennetulla koulutuksella. Merkittävä osa kou- lutuksesta kohdistuu vuorovastaavien johtamistaitojen kehittämiseen, joista keskeisimpiä ovat kommunikaatio ja tiimien hallinta (Delamater & Hall 2018). Wojciechowskin ym. (2011) tutkimuk- sen mukaan johtamistaitojen kehittämisen lisäksi muita tärkeitä koulutustarpeita ovat muiden käyttäytymisen hallinta ja terveellisen työympäristön luominen sisältäen esimerkiksi henkilöstön ohjaamista ja tukemista sekä tiimityön edistämistä. Vaikka vuorovastaavilla ei ole suoraa budjet- tivastuuta, tulisi heillä olla ymmärrystä myös yksikön taloudesta päätöksentekonsa tueksi (Patri- cian ym. 2012).
Useissa tutkimuksissa on havaittu, että vuorovastaaville kohdennetulla koulutuksella on myön- teinen vaikutus vuorovastaavien roolissa tarvittavaan osaamiseen sekä työssä suoriutumiseen (Wojciechowski ym. 2011, Patrician ym. 2012, Homer & Ryan 2013, Krugman 2013 ym. Clark &
Yoder-Wise 2015). Joanna Briggs Instituutin näytön tiivistelmän mukaan muodollisella vuorovas- taavakoulutuksella voidaan voimaannuttaa vuorovastaavia, lisätä heidän luottamustaan päätök- senteossa ja sitoutumistaan yksikön toimintoihin sekä parantaa heidän johtamistaitojaan (Jayasekara 2019). Lisäksi koulutuksella voidaan parantaa vuorovastaavien työhön liittyvää stres- sin hallintaa (Admi & Eilon-Moshe 2016) sekä resilienssiä, joka edistää vuorovastaavien palautu- mista haastavien tilanteiden jälkeen (Spiva ym. 2020).
Transformatiivisia oppimismahdollisuuksia tarjoava vuorovastaavakoulutus toimii tärkeänä kei- nona henkilöstön voimaannuttamisessa. Transformatiivisessa oppimisessa uutta tietoa sekä ai- kaisempia uskomuksia, olettamuksia ja ajattelutapoja tarkastellaan reflektoiden ja keskustellen, mikä mahdollistaa oppijoiden ajattelutavan muuttumisen sekä ammatillisen kehittymisen. (Tho- mas 2012.) Rakenteet, jotka tukevat vuorovastaavien johtamistaitojen kehittymistä, voimaannut- tavat heitä muuttamaan toimintaympäristöään ja edistävät ammatillista kulttuuria vahvistaen magneettisairaalan ominaisuuksia (Krugman ym. 2013).
Homer ja Ryan (2013) toivat tutkimuksessaan puolestaan esille, että vuorovastaavakoulutus pa- ransi vuorovastaavien työsuoritusta ja työtyytyväisyyttä. Koulutus vahvisti heidän delegointitai- tojansa ja konfliktien hallintaa sekä lisäsi heidän tietoisuuttaan persoonallisuustyypeistä ja miten ne vaikuttavat kommunikaatioon. Vuorovastaavat kehittyivät myös huolehtivan ja terveellisen työympäristön luomisessa. (Homer & Ryan 2013.)
Koulutuksen lisäksi vuorovastaavan toimintaa ja heidän johtajuutensa kehittymistä voidaan tu- kea mentoroinnilla (Patrician ym. 2012, Thomas 2012, Krugman ym. 2013, Clark & Yoder-Wise 2015). Clark & Yoder-Wise (2015) havaitsivat tutkimuksessaan, että mentorointi ja simulaatio pa- ransivat vuorovastaavien osaamista kommunikointitaidoissa, konfliktien ratkaisussa, yhteis- työssä ja muutoksessa. Mentorointimahdollisuuksia tulisi tarjota jo ennen vuorovastaavan roo- liin siirtymistä (Patrician ym. 2012). Thomasin (2012) tutkimuksessa vuorovastaavat toivat puo- lestaan esille, että muodolliseen ja näkyvään mentorointiin tulisi kiinnittää enemmän huomioita.
Patrician ym. (2012) tutkimuksen mukaan vuorovastaavan tehokkaaseen toimintaan vaikuttavat hyvä ilmapiiri ja suhteiden rakentaminen. Vuorovastaavan tulisi tutustua niin oman yksikön hen- kilöstöön kuin muihin osastoihin. Tärkeää on, että vuorovastaava ymmärtäisi toiminnan vaiku- tuksia laajemmin kuin oman yksikön näkökulmasta (Eggenberger 2012, Patrician ym. 2012). Pa- rempi ymmärrys tiiminjäsenten tehtävistä edistää puolestaan tiimityön toimivuutta (Kalisch ym.
2009, Patrician ym. 2012). Lisäksi oikea-aikainen ja täsmällinen tieto tukevat vuorovastaavien toi- mintojen hallintaa ja tilannetietoisuutta. Reaaliaikainen tieto auttaa vuorovastaavia päätöksente- ossa, jotta käytettävissä olevat resurssit kohtaisivat parhaalla mahdollisella tavalla potilaiden tar- peiden kanssa. (Lundgrén-Laine ym. 2013, Peltonen ym. 2019.)
Keskeiseksi vuorovastaavien toimintaa tukevaksi tekijäksi on tunnistettu vuorovastaaville koh- dennettu tuki hoitotyön johtajilta ja henkilöstöltä (Wojciechowski ym. 2011, Patrician ym. 2012).
Tukea toivotaan erityisesti osastonhoitajilta. Vuorovastaavat toivovat saavansa palautetta johta- jiltaan työstä suoriutumisesta, valtuuksia päätöksentekoon ja johdon tuen päätöksilleen. (Patri- cian ym. 2012.) Tuen avulla voidaan vahvistaa myös vuorovastaavien resilienssiä (Spiva ym.
2020). Lisäksi vertaistuki organisaation muilta vuorovastaavilta koetaan tärkeäksi (Woj- ciechowski ym. 2011, Patrician ym. 2012).
2.6 Vuorovastaavan toimintaa estävät tekijät
Aikaisemmat tutkimukset osoittavat, että sairaanhoitajat valitaan vuorovastaavan rooliin usein kliinisen kokemuksen perusteella (Wojciechowski ym. 2011, Thomas 2012, Eggenberger 2012, Homer & Ryan 2013, Lundgrén-Laine ym. 2013). Vaikka sairaanhoitajilla olisi erinomainen kliini- nen osaaminen, ei se välttämättä valmista heitä vuorovastaavan vastuisiin ja tehtäviin. Lisäksi vuorovastaavan rooli on useimmiten opittu havainnoimalla ilman strukturoitua koulutusta, ei- vätkä organisaatiot ole tarjonneet riittävästi tukea vuorovastaavan roolin kehittämiseen. (Tho- mas 2012.) Heikko valmistautuminen ja riittämätön koulutus vuorovastaavan rooliin voivat vai- kuttaa negatiivisesti yksikön työnkulkuun ja potilastyöhön. Se voi aiheuttaa turhautuneisuutta ja epäonnistumisen tunnetta vuorovastaavien keskuudessa huolimatta heidän parhaasta pyrki- myksestään menestyä roolissaan. (Homer & Ryan 2013.)
Patrician ym. (2012) tutkimuksessa roolin epäselvyyden havaittiin vaikuttavan vuorovastaavien työhön. Osallistujat olivat samaa mieltä siitä, että vuorovastaavat ovat vastuussa yksikön johta- misesta osastonhoitajan poissa ollessa, mutta rooli vaihtelee yksiköstä toiseen jopa saman sai- raalan sisällä. Roolin ymmärtämisessä oli puutteita niin vuorovastaavien kuin henkilöstön kes- kuudessa. (Patrician ym. 2012.) Vuorovastaavat voivat toimia myös ilman työnkuvausta (Woj- ciechowski ym. 2011, Eggenberger 2012). Roolin epäselvyys voi johtaa epärealistisiin odotuksiin roolista sekä roolin ylikuormittumiseen heikentäen vuorovastaavien työn tehokkuutta (Patrician ym. 2012).
Wojciechowskin ym. (2011) tutkimuksessa vuorovastaavina toimivat sairaanhoitajat kokivat toi- mintaa estäviksi tekijöiksi henkilöstön sitouttamisen, resurssien ja kommunikaation puutteen, toimimisen samanaikaisesti potilastyössä ja vuorovastaavana sekä turvallisen potilashoidon yllä- pitämisen. Terveydenhuollon toimintaympäristön muuttuminen ja teknologian nopea kehittymi- nen voivat myös haastaa vuorovastaavia pysymään ajan tasalla muutoksissa (Sherman ym. 2011, Patrician ym. 2012). Lisäksi tuen puute on osoittautunut haasteeksi vuorovastaavan roolissa (Patrician ym. 2012, Thomas 2012).
Longon ym. (2016) tutkimuksessa havaittiin vuorovastaavien kokevan horisontaalista väkivaltaa melko säännöllisesti, jolla tarkoitetaan sairaanhoitajien välillä esiintyvää epäasiallista käyttäyty- mistä ja kiusaamista. Vuorovastaavien kohdalla horisontaalinen väkivalta ilmeni useimmiten epäasiallisena tunneperäisenä tai sanallisena käyttäytymisenä toisilta sairaanhoitajilta esimer- kiksi sarkastisina kommentteina, huutamisena, vähättelynä, kritisointina toisten edessä tai poti- lastietojen salaamisena vuorovastaavilta. Horisontaalinen väkivalta voi vaikuttaa vuorovastaa- vien hyvinvointiin, heidän kykyihinsä hoitaa asioita sekä mahdollisesti potilaiden hoitoon. Hori- sontaalinen väkivalta voi heikentää yhteenkuuluvuuden ja kollegiaalisuuden tunnetta sekä vai- kuttaa vuorovastaavien kykyihin vaikuttaa muihin tiimin jäseniin. (Longo ym. 2016.)
Admin ja Eilon-Moshen (2016) tutkimuksen mukaan vuorovastaavan työhön liittyy useita stressi- tekijöitä, joilla voi olla vaikutusta vuorovastaavien terveyteen ja hyvinvointiin. Ne voivat vaikuttaa
myös hoidon laatuun ja turvallisuuteen sekä organisaation tuloksiin ja kustannuksiin. Tutkimuk- sen mukaan stressaavimpia tekijöitä vuorovastaavien keskuudessa olivat vastuun taakka ja re- surssien puute koskien niin aikaa, ihmisiä kuin välineitä. Yksi eniten stressiä aiheuttavista tilan- teista oli lääkärin tavoittamattomuus. Muita kuormittavia tilanteita olivat esimerkiksi uuden poti- laan saapuminen lähes täydelle osastolle, kykenemättömyys auttaa potilasta johtuen rajoittu- neesta auktoriteetista, samanaikainen vastuu potilastyöstä ja vuoron johtamisesta sekä kykene- mättömyys vastata potilaan tarpeisiin. (Admi & Eilon-Moshe 2016.)
Lisäksi asianmukaisen tiedonpuute ja hajanaiset tietolähteet voivat kuormittaa vuorovastaavia, vaikuttaa heidän kykyihinsä hoitaa tehtäviään sekä heikentää potilasturvallisuutta (Lundgrén- Laine ym. 2013). Potilastietojen salaaminen vuorovastaavalta voi puolestaan vaikuttaa negatiivi- sesti vuorovastaavan päätöksentekoon ja tehtävien hallintaan (Longo ym. 2016).
2.7 Yhteenveto tutkimuksen lähtökohdista
Kirjallisuuden mukaan vuorovastaavana toimivan sairaanhoitajan rooli on kompleksinen. Vuoro- vastaavat toimivat hoitotyön vuorokohtaisina johtajina, joilla on kokonaisvastuu yksikön suju- vista ja turvallisista hoitotyön toiminnoista vuoronsa aikana. Vuorovastaavat osallistuvat tarvitta- essa potilastyöhön sekä kannustavat, tukevat ja ohjaavat henkilöstöä. He toimivat tärkeänä si- doksena oman yksikön, eri ammattiryhmien ja osastojen välisessä yhteistyössä. Toimiva tiimityö on välttämätöntä turvallisen ja laadukkaan hoidon tarjoamiseksi. Sherman työryhmineen (2011) kuvaa vuorovastaavana toimivien sairaanhoitajien olevan kuin lennonjohtajia, joiden tulee hallita ja organisoida useita tehtäviä samaan aikaan. Keskeisimmät kirjallisuudesta esille nousseet teh- tävät sairaalassa työskentelevien vuorovastaavien keskuudessa kuvataan taulukossa 1.
Kirjallisuudesta nousee esille useita vuorovastaavan toimintaa estäviä ja edistäviä tekijöitä, jotka esitellään taulukossa 2. Riittämätön koulutus ja valmistautumattomuus vuorovastaavan rooliin sekä muut vuorovastaavan toimintaa estävät tekijät voivat vaikuttaa negatiivisesti vuorovastaa- vien tehtävien hoitamiseen, hoidon laatuun ja potilasturvallisuuteen. Lisäksi niillä voi olla vaiku- tusta vuorovastaavien omaan hyvinvointiin.
Vuorovastaavan toimintaa edistävillä tekijöillä on puolestaan myönteinen vaikutus vuorovastaa- vien osaamiseen, roolissa toimimiseen, voimaantumiseen ja työtyytyväisyyteen. Yhdeksi keskei- simmäksi vuorovastaavien toimintaa tukevaksi tekijäksi nousee kirjallisuudesta roolikohdennettu koulutus. Vaikka tutkimukset ovat osoittaneet vuorovastaavien johtamistaitojen kehittyneen kou- lutuksen myötä, tulisi tulevaisuudessa tutkia tarkemmin niiden vaikutusta potilastuloksiin ja yksi- kön toimintoihin (Delamater & Hall 2018).
Taulukko 1. Vuorovastaavan työn sisällön osa-alueet ja tehtävät kirjallisuuden mukaan.
Yksikön toiminnan hallinta Henkilöstön tukeminen ja ohjaaminen
Vuorovaikutuksen edistäminen
• yksikön kokonaistilan- teen seuraaminen
• potilasvirtojen koordi- nointi
• henkilöstön resursointi
• toiminnan tarkkailemi- nen
• tilanteiden ennakoimi- nen
• poikkeustilanteiden hal- linta
• päätöksenteko
• delegointi
• perehdyttäminen
• ohjaaminen
• kliiniseen työhön osallis- tuminen
• tiedonkulun varmistami- nen
• henkilöstön jaksamisen varmistaminen
• sujuvan tiimityön var- mistaminen
• henkilöstön motivointi
• roolimallina toiminen
• hyvän ilmapiirin ylläpitä- minen
• konfliktien hallinta
Taulukko 2. Vuorovastaavan toimintaa estävät ja edistävät tekijät kirjallisuuden mukaan.
Estävät tekijät Edistävät tekijät
• heikko valmistautuminen
• riittämätön koulutus/perehdytys
• roolin epäselvyys ja kompleksisuus
• resurssien ja kommunikaation puute
• toimiminen samanaikaisesti potilastyössä ja vuorovastaavana
• tuen puute
• horisontaalinen väkivalta
• rooliin liittyvät stressitekijät
• tiedonpuute
• vahva kliininen osaaminen
• hyvät vuorovaikutus- ja yhteistyötaidot
• johtamistaidot
• roolikohdennettu koulutus
• mentorointi
• tuen saaminen
• hyvä ilmapiiri ja suhteiden rakentaminen
• asianmukaisen tiedon saatavuus
3 Tutkimuksen tarkoitus, tavoite ja tutkimuskysymykset
Tämän tutkimuksen tarkoituksena on kuvata sairaanhoitajien kokemuksia vuorovastaavan roo- lista ja tehtävistä päivystyshoitotyössä. Lisäksi tarkoituksena on kuvata vuorovastaavan toimin- taa tukevia ja estäviä tekijöitä. Tavoitteena on tuottaa tietoa vuorovastaavan roolin, työnkuvan ja koulutuksen kehittämiseksi. Tunnistamalla vuorovastaavien toimintaa edistäviä ja estäviä teki- jöitä voidaan kehittää vuorovastaaville tarjottavaa tukea sekä koulutusta päivystyshoitotyön vuo- rovastaavien tarpeiden mukaisesti. Tietoa voidaan hyödyntää myös hoitotyön johtamisessa kehi- tettäessä organisaation johtamiskäytäntöjä ja jaettua johtajuutta yksikkötasolla.
Tutkimuskysymyksinä ovat:
1. Millainen on vuorovastaavan rooli päivystyshoitotyössä?
2. Mitkä ovat vuorovastaavan tehtävät päivystyshoitotyössä?
3. Mitkä tekijät tukevat vuorovastaavan toimintaa päivystyshoitotyössä?
4. Mitkä tekijät estävät vuorovastaavan toimintaa päivystyshoitotyössä?
4 Tutkimuksen aineisto ja menetelmät
4.1 Tutkimusympäristö ja osallistujien rekrytointi
Tutkimuksen kohderyhmänä olivat vuorovastaavina toimivat sairaanhoitajat kahdelta yliopistolli- sen sairaalaan päivystyspoliklinikalta, mutta aineisto kerättiin vain toisesta yksiköstä. Päivystys- poliklinikalla työskenteli marraskuussa 2020 yksi osastonhoitaja ja neljä apulaisosastonhoitajaa.
Sairaanhoitajan vakansseja oli 69, mutta osa-aikaisuuksista johtuen sairaanhoitajana työskente- levien määrä oli noin 80. Vuorovastaavina toimi 25 sairaanhoitajaa. Lisäksi yksikössä työskenteli 11 lähihoitajaa, kuusi lääkintävahtimestaria ja kaksi mielenterveyshoitajaa. Päivystyspoliklinikalla hoidetaan yli 16–vuotiaita potilaita ja vuonna 2019 päivystyspoliklinikan potilasmäärä oli 66 387.
(Mustonen 2020.)
Tutkimusluvan myöntämisen jälkeen esihaastateltava rekrytoitiin toisen päivystyspoliklinikan osastonhoitajan avulla maaliskuussa 2020. Esihaastattelun jälkeen oltiin yhteydessä molempien päivystyspoliklinikoiden osastonhoitajiin sekä toisen yksikön apulaisosastonhoitajaan. Heille lä- hetettiin sähköpostitse tiedote tutkimuksesta (liite 3) sekä suostumuslomake tutkimukseen osal- listumisesta (liite 4) välitettäväksi eteenpäin vuorovastaavina toimiville sairaanhoitajille. Tiedot- teessa osallistujia pyydettiin olemaan yhteydessä sähköpostitse tutkijaan haastattelupaikan ja - ajan sopimiseksi. Tavoitteena tutkimukseen oli saada kymmenen haastattelua. Maailmanlaajui- sesta korona (COVID 19) -tilanteesta johtuen aineistonkeruuajankohtaa päätettiin kuitenkin siir- tää eteenpäin keskusteltuani tutkimuksen organisaation vastuuhenkilön sekä yksiköiden yhdys- henkilöiden kanssa.
Huhti-toukokuussa 2020 tutkimukseen saatiin rekrytoitua yhdeksän vuorovastaavana toimivaa sairaanhoitajaa (n=9) yhdeltä päivystyspoliklinikalta yksikön osastonhoitajan avustuksella. Osal- listujien valintakriteereinä olivat työskentely sairaanhoitajana päivystyspoliklinikalla ja toimimi- nen vuorovastaavana. Tutkimukseen osallistujilla tuli olla tietoa ja kokemusta aiheesta (Gray ym.
2017, 352, Tuomi & Sarajärvi 2018, 98), joten hiljattain vuorovastaavana aloittaneet eivät osallis- tuneet tutkimukseen.
4.2 Haastatteluaineistonkeruu
Aineisto kerättiin yksilöhaastatteluina huhti-toukokuussa 2020. Haastattelut toteutettiin puo- listrukturoituina teemahaastatteluina (liite 5). Haastattelujen keskeiset teemat rakentuivat kirjalli- suuskatsaukseen valittujen tutkimuksien viitekehyksestä (Hirsjärvi & Hurme 2010, 57, Tuomi &
Sarajärvi 2018, 88). Teemahaastattelun tarkoituksena on, että osallistujat voivat kertoa vapaasti valituista teemoista (Polit & Beck 2018, 204). Teemahaastattelu mahdollisti kuitenkin tarkenta- vien kysymysten esittämisen haastattelun aikana (Gray ym. 2017, 259, Tuomi & Sarajärvi 2018, 87–88).
Kysymysten soveltuvuutta testattiin esihaastattelulla, jolloin oli mahdollisuus määrittää myös tut- kimukseen tarvittava aika (Hirsjärvi & Hurme 2010, 72, Gray ym. 2017, 260). Esihaastattelun kesto oli 35 minuuttia. Esihaastattelun ja ohjaajien kanssa käydyn keskustelun jälkeen teema- haastattelurunkoon tehtiin muutoksia, eikä esihaastattelua otettu mukaan tutkimusaineistoon.
Haastattelut toteutettiin osallistujien työajalla päivystyspoliklinikan omissa tiloissa. Ennen haas- tattelujen aloittamista varmistettiin, että tutkittavat olivat saaneet etukäteen tutustuttavaksi tut- kimustiedotteen (liite 3) sekä suostumuslomakkeen tutkimukseen osallistumisesta (liite 4). Tarvit- taessa osallistujat saivat perehtyä tutkimustiedotteeseen vielä uudelleen. Lisäksi tutkimustie- dote käytiin suullisesti läpi osallistujien kanssa ja heillä oli mahdollisuus esittää kysymyksiä tutki- mukseen liittyen. Ennen haastattelujen aloittamista osallistujat allekirjoittivat tietoisen suostu- muksen tutkimukseen osallistumisesta (Polit & Beck 2018, 83). Haastatteluteemat eivät olleet osallistujien tiedossa etukäteen ja jokaisen osallistujan kohdalla haastattelu eteni teemahaastat- telurungon mukaisesti.
Haastattelut nauhoitettiin haastateltavien suostumuksella digitaalisella sanelulaitteella sekä pu- helimen nauhurisovelluksella. Puhelimesta haastattelut poistettiin välittömästä, kun oli varmis- tettu sanelulaitteen äänenlaatu. Digitaalisesta sanelulaitteesta haastattelut siirrettiin tutkijan tie- tokoneelle, joka on suojattu käyttäjätunnuksella ja salasanalla. Tämän jälkeen haastattelut pois- tettiin myös digitaalisesta sanelulaitteesta. Haastatteluaineistoa kertyi yhteensä 4 tuntia ja 30 mi- nuuttia. Lyhyin haastattelu kesti 21 minuuttia ja pisin 47 minuuttia.
4.3 Aineiston analyysi
Aineisto analysoitiin aineistolähtöisellä eli induktiivisella sisällönanalyysillä. Menetelmä sopii ai- heisiin, joista on vähän tietoa tai se on hajanaista. Sisällönanalyysi mahdollistaa tutkittavan il- miön kuvaamisen sekä analysoinnin systemaattisesti ja objektiivisesti. (Elo & Kyngäs 2008.)
Tallennettu haastatteluaineisto kirjoitettiin puhtaaksi eli litteroitiin sanasta sanaan kahden viikon sisällä haastattelusta. Litteroitua aineistoa kertyi 69 sivua (Times New Roman fontti 12, riviväli 1,5, marginaali 2 cm). Analysoinnissa huomioitiin vain se, mitä haastateltavat selkeästi sanoivat.
Piilossa olevat viestit kuten tauot, huokaukset ja katseet jätettiin analysoinnin ulkopuolelle. (Gra- neheim & Lundman 2004, Elo & Kyngäs 2008, Polit & Beck 2018, 282.)
Ennen analyysin aloittamista määritettiin analyysiyksikkö, jota ohjasivat tutkimuskysymykset ja aineiston laatu. Analyysiyksikkönä olivat yksittäiset sanat, lauseet tai ajatuskokonaisuudet. (Gra- neheim & Lundman 2004, Tuomi & Sarajärvi 2018, 122–123.) Tämän jälkeen aineistosta etsittiin ilmaisuja, jotka kuvasivat tutkittavaa ilmiötä. Samaa kuvaavia ilmaisuja merkittiin aineistoon väri- koodein ja siirrettiin ne erilliselle asiakirjapohjalle, jonka jälkeen alkuperäisilmaisut pelkistettiin.
(Tuomi & Sarajärvi 2018, 122–123.)
Aineiston ryhmittelyvaiheessa käytiin läpi pelkistettyjä ilmaisuja teemoittain etsien niistä saman- kaltaisuuksia ja yhdistäen ne alakategorioihin sisällön mukaisesti. Tämän jälkeen vertailtiin alaka- tegorioita ja muodostettiin niitä yhdistämällä yläkategoriat, joista muodostettiin puolestaan pää- kategoriat teemoittain. (Graneheim & Lundman 2004, Tuomi & Sarajärvi 2018, 124–125.) Esi- merkki induktiivisestä sisällönanalyysistä esitetään taulukossa 3.
Taulukko 3. Esimerkki induktiivisesta sisällönanalyysistä.
Alkuperäisilmaisut Pelkistetyt ilmaisut
Alakategoriat Yläkategoriat Pääkategoria
”Se aina keskeyttää se puhelu, sun jotain mitä sä oot teke- mässä.” (H1)
Puhelut keskeyt- tävät
Työn
keskeytyminen
Työrauhan häiriintyminen
Vuorovastaavan työtä estävät tekijät
”Kun se puhelin soi koko aika niin sitten se ajatus katkee ja sitten tulee herkemmin tehtyy jotain virheitä” (H3)
Puhelin soi koko ajan,
ajatus katkeaa, tekee virheitä herkemmin
”Tuo on aikamoinen keskus, tuo missä ollaan. Tuntuu et siinä ei niin kuin kuule omaa ääntäkään.” (H4)
Ei kuule aina omaa ääntä
Meluisa työympäristö
”Nehän monesti siinä luukulla tai kopilla aiheutti sellasta yli- määräistä höpötystä.” (H2)
Ylimääräinen hö- pinä luukulla tai kopilla
”et hän jakaa nää paikat ja sit joku tavallaan ohittais sen, sit- hän se vaan sotkee…. ohjeiden noudattaminen ja jos näin ei oo niin se ei helpota vuorovas- taavan työtä ainakaan.” (H4)
Ohitetaan vuoro- vastaava, Ei noudateta oh- jeita
Ei noudateta yhteisiä toimintatapoja
Yhteistyön toimimatto- muus
”jos noi hoitajat jotka on ken- tällä tekee omia tai niinku vaikka sooloilee.” (H9)
Hoitajat sooloile- vat
”jollain osastoilla saattaa välillä olla semmosia omia sääntöjä mitä ei lue missään niin joskus tulee yhteentörmäyksiä.” (H9)
Osastoilla omia sääntöjä, tulee yhteentörmäyk- siä
”…kun potilaita tulee, tulee ja tulee eikä niitä saada eteen- päin.” (H1)
Paljon potilaita, ei saada potilaita
eteenpäin Potilassiirtojen toimimatto- muus
”Jos vaikka potilassiirrot ei toimi osastojen kesken” (H5)
Potilassiirrot ei toimi
”Jos huomaa et alkaa paikat loppuu, mut sitten ei ehkä tuu päätöksii.” (H6)
Paikat loppuvat, ei saada päätök- siä
”vuorovastaava ei kommuni- koi huoneiden kanssa ja huo- nehoitajat ei kommunikoi vuo- rovastaavan kanssa” (H9)
Vuorovastaavat ja huoneiden hoi- tajat eivät kom- munikoi
Kommunikaa- tion puute
”et joutuis kahteen kertaan pyytää et nyt oikeesti tuolla tarvitaan apua, et nyt pitäis mennä…. ja hän näkee vain sen oman tilanteensa.” (H7)
Avun pyytäminen useamman ker- ran,
nähdään vain oma tilanne
Joustamatto- muus
5 Tulokset
5.1 Sairaanhoitajien taustatiedot
Tutkimukseen osallistui yhdeksän päivystyspoliklinikalla työskentelevää sairaanhoitajaa (n=9).
Osallistujien ikä oli keskimäärin 41,1 vuotta. Työkokemusta terveydenhuollosta heillä oli keski- määrin 18,4 vuotta, vaihdellen alle kymmenestä vuodesta useamman vuosikymmenen kokemuk- seen. Päivystyshoitotyössä kertynyttä työkokemusta oli keskimäärin 12,1 vuotta vaihdellen kuu- desta vuodesta 20 vuoteen. Kokemus vuorovastaavana toimimisesta vaihteli puolestaan 2–15 vuoden välillä (ka. 6,7 vuotta). Tutkimukseen osallistuneiden taustatiedot esitetään taulukossa 4.
Taulukko 4. Vuorovastaavana toimivien sairaanhoitajien taustatiedot.
Vastaajista kolme (n=3) kertoi osallistuneensa organisaation tai tulosyksikön järjestämään vuoro- vastaavakoulutukseen. Neljä vastaajaa (n=4) oli puolestaan osallistunut koulutukseen oman
Osallistujien taustatiedot n
Ikä
26–35 3
36–45 3
≥ 46 3
Työkokemus terveydenhuollossa vuosina
0–10 3
11–20 4
≥ 21 2
Työkokemus päivystyshoitotyössä vuosina
0–10 4
11–20 5
Työkokemus vuorovastaavana vuosina
2–5 6
6–10 1
≥ 11 2
yksikön sisällä. Organisaation tai yksikön järjestämään 1–3 päiväiseen vuorovastaavakoulutuk- seen osallistuneista viisi (n=5) kertoi saaneensa koulutuksen ennen vuorovastaavan rooliin siirty- mistä. Yksi vastaajista ei muistanut, missä vaiheessa oli osallistunut koulutukseen. Kaksi vastaa- jista (n=2) ei ollut saanut vuorovastaavakoulutusta lainkaan.
Koulutuksen lisäksi osallistujat olivat saaneet yksikössään 1–7 päivän pituisen perehdytyksen, jolloin he toimivat vuorovastaavana yhdessä kokeneemman vuorovastaavan kanssa. Yksi vastaa- jista kertoi, ettei ollut saanut perehdytystä lainkaan.
5.2 Vuorovastaavan rooli päivystyshoitotyössä
Yli puolet sairaanhoitajista kertoi, että vuorovastaavan tehtävänkuva on kuvattu kirjallisesti yksi- kössä. Pääsääntöisesti vuorovastaavan roolin koettiin olevan tarkasti kuvattu, vaikka sairaanhoi- tajat eivät muistaneet, mitä kaikkea kirjallinen kuvaus piti sisällään. Kuviossa 1 esitetään osa-alu- eet, joilla sairaanhoitajat kuvasivat vuorovastaavan roolia päivystyshoitotyössä.
Kuvio 1. Vuorovastaavan rooli päivystyshoitotyössä sairaanhoitajien kuvaamana.
Vuorovastaavan rooli päivystystyshoitotyössä Kliininen hoitotyön
osaaja Työvuorokohtainen
toiminnan johtaja Hoidon laadun
edistäjä Työyhteisön hyvinvoinnin edistäjä
Yksikön / organisaation kasvot
Sairaanhoitajan ammattitaidon
kehittäjä Roolin kuormittavuus
Kliininen hoitotyön osaaja
Vuorovastaavana toimiminen edellytti sairaanhoitajien mukaan pitkää työkokemusta. Lisäksi vuorovastaavien tuli ymmärtää päivystyspoliklinikan toiminta kokonaisuudessaan. Sairaanhoita- jat kuvasivat, että vuorovastaavaksi edetäänkin päivystyspoliklinikalla eri työpisteiden kautta. Sai- raanhoitajan urapolku alkaa päivystyspoliklinikalla seurantapaikoilta ns. huonehoitajana edeten sieltä valvontatason huoneeseen. Tämän jälkeen sairaanhoitaja siirtyy terveyskeskuspäivystyk- seen ensin lääkärin työpariksi ja siitä sairaanhoitajavastaanotolle sekä triageen hoidon tarpeen arviointiin. Haastateltavat kertoivat, että jokaiseen työpisteeseen sairaanhoitaja saa erillisen pe- rehdytyksen ja kokemuksen lisääntyessä sekä osaamisen kehittyessä etenee kohti vuorovastaa- vana toimimista.
”Sitten on niinku se niin sanotusti urahuippu täällä, kun ollaan vuorovastaavana.”
(H6)
Työvuorokohtainen toiminnan johtaja
Vuorovastaavana toimiessaan sairaanhoitajat kuvasivat olevansa työvuoron ja toimintojen johta- jia hoitotyön kentällä. Vuorovastaavilla ei ollut omia potilaita eivätkä he osallistu konkreettiseen hoitotyöhön. Yksikön lähijohtajien poissa ollessa vuorovastaavat toimivat lähiesimiehen roolissa.
”Vuorovastaavahan johtaa sitä koko vuoroa.” (H4)
”Se on myös tietynlainen esimies siinä vaiheessa, kun ei esimiehet oo töissä.” (H5)
”Vuorovastaava toimii kentän pomona ja huolehtii, et ollaan kaikesta, ei oo omii po- tilaita koskaan, mut huolehtii kaikesta…” (H9)
Työvuorokohtaista toiminnan johtajuutta sairaanhoitajat kuvasivat vastuiden kautta. He kertoi- vat olevansa vuoronsa aikana vastuussa useista tehtävistä esimerkiksi potilasvirtojen koordinoi- misesta ja henkilöstöresursseista sujuvan toiminnan turvaamiseksi. Vastuu korostui
osastonhoitajan poissa ollessa. Vastuu toiminnasta ulottui myös omaa yksikköä laajemmalle kos- kien koko organisaation toimintaa yhdessä lääkäreiden ja muiden osastojen kanssa.
”Organisaatiotasolla sitten taas vuorovastaava on sit kuitenkin se, kenen kautta päi- vystävät lääkärit, ja tätä hommaa pyöritetään yhdessä sitten lääkäreiden kanssa ja muiden osastojen kanssa.” (H5)
”Vuorovastaava on päivystyksen bossina silloin kun osastonhoitaja tai nää ei oo päi- vystysaikaan, on niinku vastuussa suurimmasta osasta tehtäviä.” (H6)
”...katastrofitilanteissa niin on sitten organisaatiovastuussa siinä, yhdessä ykkös- päivystäjän kanssa.” (H8)
Hoidon laadun edistäjä
Sairaanhoitajien kokemuksen mukaan potilaan ja vuorovastaavan kohtaaminen päivystyksessä kesti vain lyhyen hetken ja he kokivat, että potilaalle vuorovastaavan rooli jäi etäiseksi. Vastauk- sista nousi kuitenkin esille, että potilaan ja vuorovastaavan lyhyellä kohtaamisella oli suuri merki- tys potilaalle hoidon laadun edistämisessä. Sairaanhoitajien mukaan vuorovastaavan rooli koros- tui siinä, miten potilaan hoito alkaa päivystyksessä. Tavoitteena on, että potilas saisi oikea-ai- kaista hoitoa ja oikeassa paikassa. Lisäksi sairaanhoitajat kertoivat huolehtivansa yksikön resurs- seista, jotta ne olisivat oikeassa paikassa potilaan tarpeet huomioiden.
”Varsinkin ambulanssilla tulevat potilaat, siinähän kerrotaan mihin se potilas menee ja mikä sen kiireellisyysluokka on, et periaatteessa on merkitystä, kuinka nopeasti saa hoidon, ainakin alkuun.” (H3)
”Kyllähän se vuorovastaava sitten huolehtii siitä potilaan kulusta, et se menee, pää- tyis oikeeseen paikkaan heti kättelyssä.” (H4)
”Jos vuorovastaava toimii hyvin niin potilas saa sen hoidon siinä aikataulussa, kun hän sen tarvitsee ja myös niin, että se henkilöstöresurssi on oikeassa paikassa poti- lasta varten.” (H8)
Vuorovastaavan käytöksellä koettiin olevan vaikutusta asiakaskokemukseen. Sairaanhoitajat ker- toivat, että vuorovastaavan kielteinen asenne potilaaseen voi vaikuttaa samansuuntaisesti hoita- jien käytökseen potilasta kohtaan. Vuorovastaavan antaman hyvän ensivaikutelman arveltiin vai- kuttavan puolestaan myönteisemmin potilaan kokemukseen saamastaan hoidosta. Sairaanhoi- tajien mukaan jokainen potilas tulisi huomioida yksilönä ja miettiä, miten hän saisi parasta hoi- toa.
”Toki tietenkin se vuorovastaavan asenne saattaa vaikuttaa siihen, miten sitä poti- lasta kohdellaan. Jos on sillä tavalla, että ”voi ei, tää on taas täällä tän saman syyn takia”, niin voi olla sit, et ne jotka kohtaa huoneessa myöhemmin sitä potilasta niin on vähän samalla tavalla. Et se tunne voi tarttuu.” (H7)
Lisäksi yksi sairaanhoitajista kuvasi vuorovastaavan roolin merkitystä tasalaatuisen toiminnan tarjoamisessa. Yhtenäiset toimintatavat koettiin tärkeäksi ja niitä noudattamalla pystyttiin vaikut- tamaan paitsi potilaan hoitoon myös työyhteisön toiminnan sujuvuuteen.
”On tärkeetä et vuorovastaava on semmonen, et on niinku tasalaatuista tavallaan, et kaikki tekee samalla tavalla asiat. Et on niinku yhteiset säännöt ja niist pidetään kiinni.” (H9)
Työyhteisön hyvinvoinnin edistäjä
Sairaanhoitajien mukaan henkilöstön työskentelyä ohjasivat potilaiden kiireellisyysluokat ja si- joittelu päivystyspoliklinikalla. Henkilöstön näkökulmasta tarkasteltuna sairaanhoitajat pitivät tärkeänä, että henkilöstö voi luottaa vuorovastaavien oikeudenmukaisuuteen ja työmäärän ta- saiseen jakautumiseen. Hyvin toimivan vuorovastaavan nähtiin huomioivan toiminnassaan hen- kilöstön voimavarat ja osaamisen sekä siirtävän henkilöstöä yksikön sisällä tarpeen mukaan.
”Jos mä olen niin kuin kenttätyöntekijänä niin mä luotan siihen, että vuorovastaava toimii oikeudenmukaisesti ja se on semmonen, minkä puoleen mä voin kääntyy, jos tulee ongelmaa niin se auttaa.” (H5)
”Työkuorman jakaminen tasaisesti ja sitten lisäkäsien. Jos huomaa, että huoneessa on useampi kipeämpi potilas tai tauottamista tarvitaan, niin sitten pystytään koordi- noimaan niitä ylimääräisiä käsiä.” (H6)
”…vuorovastaava ottaa huomioon henkilöstön resurssit ja voimavarat ja pystyy sillä lailla kohdistamaan voimavaroja oikeisiin paikkoihin.” (H8)
Lisäksi sairaanhoitajat kuvasivat vuorovastaavan roolia työyhteisön hyvinvoinnin edistäjänä aut- tamisen ja ongelmanratkaisemisen sekä ilmapiiriin vaikuttamisen kautta. Sairaanhoitajien mu- kaan vuorovastaavilta pyydetään paljon apua ja heidän puoleensa käännytään ongelmissa sekä epäselvissä asioissa. Vuorovastaavat toimivat tiedonjakajina yksikössään, ja jos heillä ei ole tar- vittavaa tietoa itsellään, selvittävät he asiaa. Sairaanhoitajat kertoivat myös vievänsä tietoa hoi- totyön kentältä päivystyspoliklinikan esimiehille. Vuorovastaavat toimivat henkilöstön tukena rat- kaisuvaihtoehtoja mietittäessä sekä henkilöstön välillä ilmenevien toimimattomien asioiden rat- kaisemisessa.
”Enemmänkin on niinku sille työyhteisölle täällä sillä vuorovastaavalla merkitystä, koska häneltä paljon kysytään apuja ja tavallaan hänen täytyy olla se kuka tietää tai jos ei tiedä niin ainakin selvittää et mistä se selvitetään.” (H1)
” …varmaan tuolla muut hoitajat kokee sitä luottamusta, jos siinä on asiansa osaava vuorovastaava. Sit voi luottaa siihen, et se juna kulkee eteenpäin….Kyllähän niin kuin aina kun tulee joku tenkkapoo, niin sittenhän sitä ensimmäisenä vuorovas- taava lähestytään. Tässä joutuu myös ratkomaan paljon asioita. (H4)
”Jos on jotain asioita, jotka ei toimi vaikka jossain huoneissa työntekijöiden välillä niin sitten niitä täytyy ratkoa.” (H9)
Vuorovastaavan persoonan koettiin vaikuttavan työyhteisön ilmapiiriin. Sairaanhoitajat toivat esille, että rauhallinen, kannustava ja yhteistyössä toimiva vuorovastaava vaikuttaa myönteisesti työyhteisön ilmapiiriin. Jos vuorovastaava puolestaan tuo esille negatiivisuuden ja kiireen
omassa toiminnassaan, voi tunne tarttua työyhteisöön.
”Jos se vuorovastaava juoksee siellä pää kolmantena jalkana niin sit rupee juoksee kyl kaikki.” (H2)
”On tärkeetä et vuorovastaava on semmonen joka enemmän tsemppaa, kun et semmonen joka on negatiivinen ja vie alas ihmisiä.” (H9)
Yksikön/organisaation kasvot
Vuorovastaavana toimivan sairaanhoitajan koettiin olevan yhteyshenkilö eri tahojen välillä. He tekevät yhteistyötä niin ensihoidon, lääkäreiden, osastojen kuin eri sairaaloiden kanssa. Sairaan- hoitajat kertoivat, että päivystyksen vuorovastaavan puoleen kääntyy myös muun muassa koti- hoito, palvelutalot ja poliisi. Yhteyshenkilönä toimiessaan vuorovastaavat kokivat olevansa väli- kätenä joka suuntaisessa yhteydenpidossa. Vuorovastaavat vievät myös tietoa päivystyksen tilan- teesta muille sekä välittävät tietoa muiden osastojen tilanteesta päivystyksen sisällä.
” Semmosena välikätenä jokasuuntaiseen yhteydenpitoon.” (H5)
Vuorovastaavan antamaa vaikutelmaa yhteistyötahoille pidettiin tärkeänä. Osallistujien mukaan vuorovastaavan toiminnan tulee olla sellaista, että päivystykseen uskaltaa ottaa yhteyttä, vaikka apua ei aina sieltä saisikaan.
” Yritän hoitaa ne asiat silleen, että se paikan kuvakin pysyy semmosena, et tänne voi ja uskaltaa ottaa yhteyttä ja saa apua tai sitten ei. Eihän kaikkiin tietenkään voi auttaa, mutta tulee sit semmonen olo kuitenkin, et mä uskallan soittaa uudestaan- kin.” (H7)
Sairaanhoitajan ammattitaidon kehittäjä
Vuorovastaavan roolin merkitystä itselleen sairaanhoitajat kuvasivat ammattitaidon kehittymi- senä. Vuorovastaavana toimiminen antoi lisää kokemusta ja vastuuta kehittäen esimerkiksi pää- töksenteko- ja johtamisosaamista. Roolin myötä sairaanhoitajat saivat lisää haastetta työhönsä.
Vuorovastaavana toiminen oli haastateltujen sairaanhoitajien mielestä motivoivaa. Sen koettiin antavan tietynlaista arvostusta, sillä kaikki sairaanhoitajat eivät päässeet vuorovastaavaksi. Vuo- rovastaavaksi eteneminen omalla urallaan koettiin mielekkääksi ja roolissa toimiminen toi esille
