Ideatehtaassa julkaistuista ideoista ja niiden vertaisarvioinneista nousi esiin selkeitä tee-moja, jotka muun materiaalin ohella vietiin osaksi toimintaympäristöanalyysia ja tutki-musaineistoa. Uuden ideoinnin ohessa verkkotyöpaja auttoi tunnistamaan nykytoimin-nan vahvuuksia ja kipukohtia.
4.3 Digitalisaatiostrategian laadinta kohdeyrityksessä
Kohdeyrityksessä tarve digitalisaatiostrategialle syntyi, kun havaittiin tarve kehittää ny-kyistä toimintaa ja tarkentaa sen fokusta. Strategiarajauksen varmistumisen, lähdekir-jallisuuteen ja eri strategiamenetelmiin tutustumisen jälkeen, tehtiin valinta käytettävästä strategiamallista ja tultiin siihen lopputulokseen, että kohdetyrityksen kohdalla paras tapa lähteä rakentamaan digitalisaatiostrategiaa on aiemmin kappaleessa 3.1.4. esitelty stra-tegisen johtamisen malli, jossa strateginen asemointi, strategiset valinnat ja strategian toteuttaminen limittyvät. Koska mallissa eri vaiheet voivat seurata tosiaan, tapahtua osin samanaikaisesti ja niihin voidaan palata joustavasti, tuo se strategiatyöhön haluttua jous-toa ja helpottaa strategian ylläpijous-toa.
Kun strategiamalliksi oli valikoitunut strategisen johtamisen malli, luotavaan strategiaan ryhdyttiin suunnittelemaan rakenteita, jotka edesauttavat strategian päivittämistä ja yllä-pitoa (toimintaympäristön skenaariomallinnus, projektien strukturointi, veto- ja raportoin-tivastuiden määrittely). Näin pyrittiin siihen, että organisaation tilannekuva päivittyisi osana päivittäistyötä, eikä erillistä, työlästä strategianpäivitystyötä tarvitsisi tehdä. Myös strategian seurannan ja mittareiden suunnittelu aloitettiin aikaisessa vaiheessa, jotta niistä saataisiin mahdollisimman luontainen osa kokonaisuutta. Näihin valintoihin tehtiin
toki muutoksia ja tarkennuksia projektin mittaan, mutta yhtenäisen kokonaisuuden kan-nalta oli tärkeää, että rakenteiden ja seurannan suunnittelu oli osa strategian muodosta-mista jo aivan alusta lähtien.
Strateginen asemointi-vaiheessa ja osana toimintaympäristöanalyysiä päätettiin hyödyn-tää PESTEL- ja SWOT-analyysejä sekä Business Model Canvasia. Valitut strategiatyö-kalut täydensivät toisiaan hyvin ja yhdessä muun toimintaympäristöanalyysin kanssa ne antoivat kattavan syötteen strategiatyöhön, eikä asemointia ollut enää tarpeen täydentää kesken projektin. Myös korporaatio- ylätason strategiat ja linjaukset huomioitiin osana strategista asemointia ja strategisia valintoja.
Strategiset valinnat tehtiin pohjautuen aineistoon ja ylätason strategioihin ja lopullisesta strategiasta tehtiin pienemmän ryhmän kesken useita iteraatiokierroksia, kunnes strate-gialinjaus koettiin olevan valmis. Iteraatiokeskusteluissa sivuttiin myös strategian toteu-tuksen suunnittelua ja strategian seurantaa.
Aineiston pohjalta tunnistettiin struktuurin tarve kokonaisuuden hallinnassa, mikä vietiin osaksi strategian toteutuksen suunnittelua. Aiheen kohdalla ei haluttu määritellä toimin-taa liian tarkasti sitovia prosessikuvauksia, mutta tiettyjen seurantoimin-taan ja resurssien koh-distamiseen liittyvien perusstruktuurien (kuten palaveri- ja päätöstentekokäytännöt, pro-jektien resurssointi ja seuranta, tavoitteiden edistymisen seuranta) määrittely koettiin tar-peelliseksi myös viestinnän ja vastuunjaon näkökulmasta. Ilman selkeitä struktuureja ja määriteltyjä viestintäkanavia, nähtiin riskinä, että saman organisaation sisällä tehdään toistensa kanssa ristiriidassa olevia valintoja. Selkeillä viestintäkanavilla ja jatkuvalla ti-lannekuvan ylläpidolla haluttiin edesauttaa hyvää viestintää, jonka puolestaan arvioitiin edesauttavan laaditun strategian toteutumista.
Yhteistyö yli osastorajojen oli yksi tärkeä lähtökohta digitalisaatiostrategian laadinnassa, ja sen edistämiseen pyrittiin niin struktuurin, seurannan kuin viestinnänkin suunnitte-lussa. Hyvät kokemukset Ideatehdas-verkkotyöpajasta kannustivat osallistamaan henki-löstöä strategiatyöhön myös laajemmin, mikä pyritään mahdollistamaan myös tulevai-suudessa ja muissa vastaavissa projekteissa.
Strategisen asemoinnin ja valintojen valmistuessa aloitettiin strategian toteutuksen suun-nittelu. Laadittiin jalkautussuunnitelma, joka pitää sisällään niin strategiaa toteuttavat käytännön toimenpiteet tiekartan muodossa kuin myös strategiaa tukevat rakenteet ja seurannan. Sekä jalkautussuunnitelmalle että tiekartalle määriteltiin vastuutahot ja aika-taulut. Tiekartan aikataulu on määritelty tarkasti vain tulevalle vuodelle kerrallaan, jotta tehtävien aikataulutusta, priorisointia ja resursointia voidaan tehdä joustavasti ja toimin-taympäristö huomioiden.
Strategialinjauksen ja strategian jalkautussuunnitelman valmistumisen jälkeen päästiin aloittamaan varsinainen strategian toteuttaminen. Uusista käytännöistä, vastuista ja struktuureista viestittiin jalkautuksen alkuvaiheessa asianosaisille ja tarvittaessa käytiin ne läpi henkilökohtaisesti. Suunnitellut toimenpiteet ja seuranta aloitettiin ja niihin tehtiin tarkennuksia havaittujen tarpeiden mukaan.
Strategian toteutumisen seurantaan valittiin aluksi vain muutamia mittareita, joiden mää-rää ja rajausta on tarkoitus laajentaa tarpeen mukaan ja uusien käytäntöjen tultua tu-tuiksi. Strategian ajantasaisuuden ja takaisinkytkennän työkaluksi valittiin skenaariotyös-kentely, jonka fasilitoimiseksi laadittiin aihepiirin kattava skenaarioruudukko, johon kirjat-tiin kolme skenaariota per listattu muutosajuri. Skenaarioruudukko laaditkirjat-tiin puhtaasti käytännön syistä; skenaariotyöskentely nähtiin hyödyllisenä, mutta aikaa vievänä mene-telmänä, joten tilannepäivityksen tehostamiseksi laadittiin ruudukko, jonka päivittäminen olisi nopeaa. Skenaarioruudukko soveltuu hyvin nopeaan toimintaympäristön muutosten kartoittamiseen, mutta sitä kannattaa, ja tullaan täydentämään laajentamalla skenaarioi-den laadintaa etenkin tärkeimpien muutosajurien osalta.
5. TULOKSET
Tässä luvussa esitellään diplomityön tutkimustulokset ja kohdeyrityksen strategiaprojek-tin aikana tehdyt havainnot. Tulosten käsittelyn on jaettu kahteen alalukuun, joista 5.1 käsittelee strategiatyötä digiaikana ja 5.2 tutkimustyön aikana tehtyjä havaintoja ja koh-deyrityksen strategiaprojektin pohjalta koostettua strategiatyön prosessimallia.
5.1 Strategiatyö digiaikana
Tutkimuksen myötä yksi lähdeaineiston vahvoista teemoista konkretisoitui; strategiatyö on digitalisaation ja muiden globaalien muutosajurien myötä murroksessa ja tarve tehdä muutoksia strategiatyöhön on organisaatioissa suuri. Perinteisissä strategiamalleissa on havaittavissa omat hyvät puolensa (selkeät määrittelyt, riittävät työvaiheet), mutta niiden suurimmat puutteet kumpuavat pitkästä aikajänteestä ja puutteellisesta kyvystä havaita ja reagoida toimintaympäristön muutoksiin. Muutostahdiltaan nopeassa nyky-yhteiskun-nassa perinteinen strategiamalli muodostaakin riskin organisaation kyvylle ymmärtää toi-mintaympäristöään ja sopeutua siinä tapahtuviin muutoksiin, mikä voi uhata organisaa-tion kykyä saavuttaa tavoitteensa (Ritakallio ja Vuori, 2018). Perinteisen strategiamallin vaiheet eivät ole kadonneet tai muuttuneet tarpeettomiksi, mutta itse prosessia tulee päi-vittää vastaamaan paremmin nykypäivän vaatimuksia. Uudet strategiamallit tarjoavat tä-hän hyviä raameja, mutta mallien soveltuvuutta tulee arvioida aina organisaatiokohtai-sesti ja tehdä niihin tarvittaessa muokkauksia.
Tutkimuksen aikana tehdyt havainnot olivat linjassa EIU:n (Economist Intelligence Unit) kyselytutkimuksessaan tekemän koosteen kanssa, jonka mukaan strateginen ketteryys luo kilpailuetua, sillä se auttaa organisaatiota ymmärtämään ja havainnoimaan toimin-taympäristöään ja reagoimaan siinä tapahtuviin muutoksiin oikea-aikaisesti ja sopivalla painotuksella (EIU, 2009). Ketteryys helpottaa ja nopeuttaa päätöksentekoa ja sopeutu-mista muutostilanteissa, sillä erilaisia skenaarioita on hahmoteltu jo etukäteen ja näin lisätty valmiutta toimia muutoshetkellä.
Strategiaprojektin aikana havaittiin kohdeyrityksen henkilöstön halukkuus osallistua ja innovoida yhdessä, mikä on Hämäläisen, Maulan ja Suomisen mukaan ehdottomasti etu strategiaa laadittaessa ja jalkautettaessa (Hämäläinen, Maula ja Suominen, 2016). Eri-tyisesti muutos- ja arvojohtamiseen keskittyvä strategiakirjallisuus laajalti painottaa
hen-kilöstön merkitystä ketterän strategian mahdollistajana ja nostaa henhen-kilöstön osallistami-sen yhdeksi tavaksi laajentaa strategian perspektiiviä ja lisätä organisaation sopeutu-miskykyä. Tämä havaittiin myös kohdeorganisaatiossa, jossa strategiaa jalostettiin hen-kilöstöltä saatujen ajatusten ja palautteiden perusteella.
Ketterä strategia myös vaatii toteutuakseen ketterän organisaation, jolloin organisaa-tiokulttuuri ja toimintatavat kykenevät toteuttamaan luotua strategiaa. Doz ja Kosonen viittaavat kirjassaan yleisesti kyvykkyyksiin (herkkyys muutoksille, joustavuus ja johdon sitoutuminen), joita organisaatiolta vaaditaan, jotta se kykenee toimimaan ketterästi (Doz ja Kosonen, 2008). Tutkimuksen aikana havaittiin, että vaatimus organisaation ketteryy-destä voi muodostua suurten organisaatioiden kohdalla suurimmaksi esteeksi toimia ket-terän strategian oppien mukaisesti. Suurilla ja/tai perinteisillä organisaatioilla ei usein ole kaikkia ketterän strategian edellyttämiä kyvykkyyksiä tai toimintakulttuuria, vaikka stra-tegiatyötä ja toimintaa haluttaisiinkin kehittää ketterämpään suuntaan. Tällöin siirtyminen ketterään strategiatyöhön vaatii muutoksia myös laajemmin organisaation toiminnassa.
Tutkimuksessa havaittiin, että useat strategiamalleista ja -menetelmistä olivat niin voi-makkaasti yleistettyjä ja pelkistettyjä, että strategian luomisvaiheessa niitä joudutaan täydentämään organisaatiokohtaisesti. Havaintoa tukee Ritakallion ja Vuoren huomio;
vaikka strategiamallien pääpiirteet ovat sovellettavissa laajasti, strategian ja strategia-prosessin tulee olla organisaationsa näköisiä (Ritakallio ja Vuori, 2018). Strategiapro-sessin aikajänteen, strategian seurannan, strategia-aineiston ja käytettyjen strategiatyö-kalujen tuleekin heijastella organisaatiota, sen toimintaa ja toimintaympäristöä ja olla tie-toisesti valittuja. Kunkin organisaation tulee muodostaa itsensä näköinen strategiakoko-naisuus. Elämme tässäkin mielessä runsauden aikakaudella, jolloin tietoa, toimintamal-leja ja kehitystyökaluja on runsaasti saatavilla. Tällöin haasteena onkin löytää oikeat toi-mintatavat juuri omaan tarpeeseen ja sitoutua niiden käyttöönottoon.
5.2 Digitalisaatiostrategian laadinta ja jalkautus
Kohdeyrityksen strategiaprojektin ja tutkimusaineiston työstämisen tuloksena syntyi koh-deyrityksen datapohjaisille tuote- ja palveluratkaisuille digitalisaatiostrategia, jolle laadit-tiin myös jalkautussuunnitelma. Strategiaprojektin etenemisestä on laadittu yksinkertais-tettu prosessimalli, joka on tuotu tämän diplomityön päätulokseksi. Prosessimalliin on kuvattu strategian luomisen vaiheet strategiatarpeen havaitsemisesta strategisen johta-misen malliin siirtymiseen (kuva 18). Mallia on pyritty yleistämään niin, että se olisi so-vellettavissa eri aiheille ja organisaatioille, mutta riittävän yksityiskohtainen tukeakseen strategian laatimista ensimmäistä kertaa.
Laadittu prosessimalli noudattelee Martinsuon et al. ja Johnsonin et al. kirjoissaan esit-telemää strategisen johtamisen mallia (kappale 3.1.2), mutta tutkimuksen aikana tehty-jen havaintotehty-jen myötä luodussa prosessimallissa on haluttu nostaa vahvemmin esiin prosessin eri vaiheissa tehtävät päätökset ja määrittelyt. Prosessimallin joustavuuden säilyttämiseksi malliin ei haluttu luoda liian sitovia ja tarkasti määriteltyjä prosessi- ja hy-väksymisvaiheita, mutta tutkimuksen aikana havaittiin, että kussakin prosessivaiheessa tulee tehdä valintoja siinä käytettävistä menetelmistä ja työkaluista sekä tehdä vaihee-seen kuuluvat määrittelyt (päätös strategiasta ja sen rajauksesta, visio ja strategia, mit-tarit ja seuranta). Varsinkin ensimmäisellä strategiakierroksella koettiin tärkeäksi, että päätökset ja määrittelyt tehdään selkeästi ja tietoisesti, jotta niihin voidaan tarvittaessa palata ja tehdä muutoksia. Varsinkin, kun kyse on osa-alueesta, jolle organisaatiossa laaditaan strategiaa ensimmäistä kertaa, on perusteltua tuoda strategiaprosessiin lisäyk-sityiskohtia ja prosessimaista rakennetta. Myös Rice et al. toteavat kirjassaan, että stra-tegisen johtamisen mallin periaatteiden tultua tutuiksi, voidaan prosessimallia keventää ja virtaviivaistaa jättämällä yksityiskohtaisia määrittelyjä vähemmälle ja keskittyä strate-gian ylläpitoon ja strategiseen johtamiseen organisaation jokapäiväisessä toiminnassa (Rice ym., 2010).
Prosessimallin vaiheiden sisältö on kooste lähdekirjallisuudesta ja tutkimustyön aikana tehdyistä havainnoista. Teoriassa esiteltyihin strategiatyön vaiheisiin (kappale 3.1.2) on tuotu lisäsisältöä (päätösten ja määrittelyiden teko) niiltä osin kuin se tutkimustyössä tehtyjen havaintojen pohjalta koettiin tarpeelliseksi.