Tiina Sarkkinen
DIGITALISAATIOSTRATEGIAN LUOMINEN DATAPOHJAISILLE TUOTE- JA PALVELURATKAISUILLE
Tekniikan ja luonnontieteiden tiedekunta
Diplomityö
Huhtikuu 2020
TIIVISTELMÄ
Tiina Sarkkinen: Digitalisaatiostrategian luomien datapohjaisille tuote- ja palveluratkaisuille Diplomityö
Tampereen yliopisto
Johtamisen ja tietotekniikan DI-tutkinto-ohjelma
Tarkastajat: prof. Marko Seppänen ja prof. Hannu Kärkkäinen Huhtikuu 2020
Tämä diplomityö syntyi osana laajempaa toiminnankehitysprojektia, jonka tavoitteena oli luoda digitalisaatiostrategia kohdeyrityksen datapohjaisille tuote- ja palveluratkaisuille. Varsinainen dip- lomityö keskittyy pohtimaan laajemmin itse strategiaprosessia, digitalisaation merkitystä strate- giatyölle ja muutostarpeita, joita strategiaprosessiin tänä päivänä kohdistuu. Kohdeyritykselle laa- dittu digitalisaatiostrategia on projektin esittelyä ja yleistettävissä olevia tuloksia lukuun ottamatta rajattu tämän diplomityön ulkopuolelle. Julkinen diplomityö on jaettu teoreettiseen ja empiiriseen osuuteen. Teoriaosuudessa käsitellään digitalisaatiota ja sen merkitystä teknologiateollisuudelle sekä strategiatyötä ja siinä tapahtuvaa murrosta digiaikana. Empiirisessä osuudessa tarkastel- laan digitalisaatiostrategian luontia prosessina ja millaisia havaintoja tutkimuksen sekä kohdeyri- tyksen strategiaprojektin aikana tehtiin. Samalla etsitään ja annetaan vastauksia fundamentaali- seen kysymykseen: kuinka tehdä strategiaa digiaikana, kun toimintaympäristö muuttuu kiihtyvällä tahdilla tehden pidemmän linjan suunnittelusta haastavaa, jopa mahdotonta.
Diplomityö on kulkenut kohdeyrityksen strategiaprojektin rinnalla ja käytännönläheisemmästä toiminnankehitysprojektista on haettu kaikupohjaa diplomityölle, kun tutkimustyössä tehtyjä ha- vaintoja on nostettu kohdeyrityksen strategiaan ja päinvastoin. Strategiaprojektin kulusta on koos- tettu yleistettävissä oleva prosessimalli digitalisaatiostrategian luomiseen. Projektin alkuvai- heessa suoritettiin kohdeyrityksen strateginen asemointi, joka toteutettiin tekemällä haastatteluita sekä analysoimalla kohdeyrityksen toimintaympäristö datapohjaisten ratkaisujen osalta. Strategi- sessa asemoinnissa tuotettua materiaalia hyödynnettiin myös diplomityön aineistona. Strategis- ten valintojen ja visioinnin jälkeen kohdeyrityksessä päästiin suunnittelemaan, kuinka strategiaa toteutetaan ja millaista struktuuria toteuttaminen vaatii. Strategian rakenteet, mittarit ja seuranta luotiin luontaiseksi osaksi strategiaa ja sen toteuttamista. Strategiaprosessin ja sen aikana tehty- jen valintojen kuvaus ja projektin aikana tehdyt havainnot on tuotu osaksi diplomityön tuloksia.
Projektin lopputuloksena saatiin digitalisaatiostrategia ja strategian jalkautussuunnitelma koh- deyrityksen datapohjaiselle tuote- ja palveluratkaisuille sekä tämä diplomityö, jonka päätuloksena esitetään prosessimalli teknologia- / teollisuusyrityksen digitalisaatiostrategian laatimiselle. Dip- lomityön tuloksissa tehdään ehdotuksia ratkaisuiksi ja käytännön suosituksiksi, miten tehdä stra- tegiaa digiaikana. Työn päähavainto on, ettei perinteinen strategiaprosessi sovellu digiajan stra- tegiatyöhön, sillä se on aikajänteeltään ja rakenteeltaan liian hidas ja kankea, jotta se pystyisi oikea-aikaisesti ja -tasoisesti reagoimaan organisaation toimintaympäristössä tapahtuviin nopei- siin muutoksiin. Digiajan strategiaprosessiin tuleekin luoda rakenteiden ja prosessivaiheiden avulla ketteryyttä, takaisinkytkentää ja mahdollisuuksia hienosäätää strategiaa, jotta varmistetaan strategian ajantasaisuus ja kyky uudistua riittävän nopeasti. Tehtyjen valintojen tulee olla organi- saatioidensa näköisiä, sillä oikea-aikaisuus ja reaktiokyky vaativat organisaatioilta vahvaa ym- märrystä omasta tilanteestaan ja toimintaympäristöstään, mitä ei voida saavuttaa vain muiden tekemiä valintoja toistamalla.
Avainsanat: strategia, digitalisaatio, strateginen johtaminen, teollisuuden murros, datan hyödyntäminen
Tämän julkaisun alkuperäisyys on tarkastettu Turnitin OriginalityCheck –ohjelmalla.
ABSTRACT
Tiina Sarkkinen: Developing digitalization strategy for data-based products and services Master Thesis
Tampere University
Master’s Degree Program in Management and Information Technology Examiners: Professor Marko Seppänen and Professor Hannu Kärkkäinen April 2020
This master's thesis was created as part of a broader operational development project aimed at creating a digitalization strategy for the target company's data-based product and service so- lutions. The master's thesis focuses on the strategy process itself, the importance of digitalization for the strategy work and the needs for change that are being addressed today in the strategy process. The digitalization strategy developed for the target organization, with the exception of the general presentation of the project and the general results, is excluded from this master's thesis. The public thesis is divided into theoretical and empirical sections. The theory section walks through digitalization and its significance for the technology industry, as well as strategy work and the break-in during the digital age. The empirical section examines the creation of a digitalization strategy as a process and what observations were made during the research and the target company's strategy project. This section seeks and answers to the fundamental ques- tion: how to make a strategy in the digital age, when the operating environment changes at an accelerating rate, making long term planning challenging, even impossible.
The master's thesis has followed the strategy project of the target company and the more practical development project has been used as a resonant basis for the master's thesis, when the findings made in the research work have been drawn to the strategy of the target company and vice versa. The course of the strategy project has been compiled into a generalized process model for creating a digitalization strategy. In the early stages of the project, the strategic posi- tioning of the target company was carried out through interviews and analyzing the target com- pany's operating environment of data-based solutions. The material produced during strategic positioning was also used as a master's thesis foundation. After strategic choices and visioning, the target company was able to plan how the strategy will be implemented and what kind of struc- tures are required. The strategy structures, indicators and monitoring were created as an intrinsic part of the strategy and its implementation. The description of the strategy process and the choices made during the strategy process and the findings made during the project have been integrated into the results of the master's thesis.
The result of the strategy project was the digitalization strategy and strategy implementation plan for the target company's data-based product and service solutions, as well as this master's thesis, the main result of which is a process model for the development of the digitalization strat- egy of the technology / industrial company. The results of the master's thesis provide solutions and practical recommendations on how to make a strategy in the digital age. The main finding of the work is that the traditional strategy process is not suitable for the strategy work of the digital age, as it is too slow and too stiff in terms of time and structure to be able to respond in timely manner and on right level to changes in the organization’s operating environment. The digital strategy process must therefore be used to create agility, feedback and opportunities to fine-tune the strategy through structures and process steps to ensure the timeliness of the strategy and the ability to renew. The choices made must look like their organizations, as timeliness and respon- siveness require a strong understanding of their own situation and operating environment, which cannot be achieved by repeating the choices made by others.
Keywords: strategy, digitalization, strategic management, data usage, industrial disruption
The originality of this thesis has been checked using the Turnitin OriginalityCheck service.
ALKUSANAT
Olen aina ollut kiinnostunut strategioista ja johtamisesta, joten itselleni oli luontevaa läh- teä jatko-opiskelemaan tuotantotaloutta ja syventyä yrityksen johtamiseen. Digitalisaatio hiipi mukaan varkain, mutta voimalla, muistan edelleen erään yritysvierailun PowerPoint- esityksen, joka sytytti minussa digitalisaatiokipinän. Ilmiön murroksellisuus ja mahdolli- suuksien kirjo kiehtovat ja toiveissani onkin jatkaa työtä digitalisaation parissa. Varsinai- nen aihe diplomityöhön löytyi harjoitustyön kautta, kun yritykseen tehty strategisen joh- tamisen harjoitustyö herätteli pitkän liudan jatkokysymyksiä.
Ammatillisesti projekti oli hyvin antoisa, sen myötä pääsin yhdistämään itselleni kiinnos- tavia aiheita, paneutumaan niihin syvemmin ja tarkastelemaan yrityksemme toimintaa uusista kulmista. Tässäkin mielessä projekti täytti sille asetetut odotukset ja uskon sen olevan tärkeä askel urallani. Elämän mittainen opiskelu jatkuu ja tulen varmasti tavalla tai toisella syventämään osaamistani digitalisaation, datan hyödyntämisen tekoälyn ja alustatalouden saroilla, mutta juuri nyt olen ylpeä ja onnellinen, että tutkintoni on viime silausta vaille valmis.
Haluan kiittää työnantajaani saamistani hienoista mahdollisuuksista sekä joustavuu- desta, joka on mahdollistanut työn ja opiskelun yhteensovittamisen. Kiitos ohjaajilleni Matti Tarkalle ja professori Marko Seppäselle palautteesta ja kannustuksesta, jotka ovat suuresti edesauttaneet tämän työn valmistumista. Kiitos myös esimiehelleni Janne Haa- pasalolle keskusteluista ja kannustuksesta, kanssasi on helppo innostua tulevasta. Kiitos puolisolleni Villelle tuesta ja ymmärryksestä, se on ollut sanalla sanoen korvaamatonta.
Tampereella, 29.04.2020 Tiina Sarkkinen
SISÄLLYSLUETTELO
1. JOHDANTO ... 1
1.1 Työn tausta ... 1
1.2 Työn tutkimuskysymykset ja tavoitteet ... 2
1.3 Työn rajaukset ... 3
1.4 Rakenne ... 3
2. DIGITALISAATIO ... 5
2.1 Digitalisaation merkitys teknologiateollisuudessa ... 6
2.2 Digitalisaation mahdollistavat teknologiat ... 9
2.3 Data ja sen hyödyntäminen ... 10
2.3.1 Datan hyödyntämisen merkitys ... 12
2.3.2 Dataan pohjautuva liiketoiminta ... 13
3.STRATEGIATYÖ JA -PROSESSIT ... 14
3.1 Strategiatyö prosessina ... 14
3.1.1 Perinteinen strategiaprosessi ... 15
3.1.2 Strategisen johtamisen malli ... 16
3.1.3 Strategiatyö digiaikana ... 18
3.1.4 Strategiatyökalut ... 19
3.2 Digitalisaation vaikutus strategiatyöhön ... 26
3.2.1 Digitalisaation kiihdyttämä tahti ... 26
3.2.2 Digitalisaation luomat haasteet strategiatyölle ... 27
3.2.3 Digitalisaation luomat mahdollisuudet strategiatyölle ... 27
3.3 Korporaatiostrategia ja sen merkitys tuotelinjatason strategiatyöhön . 28 3.4 Yhteenveto ja keskeiset havainnot kirjallisuudesta ... 30
4.MENETELMÄT JA AINEISTO ... 32
4.1 Tutkimusmenetelmät ... 32
4.2 Aineisto ja sen käsittely ... 33
4.2.1 Toimintaympäristöanalyysi ... 34
4.2.2 Haastattelut... 35
4.2.3 Ideatehdas-verkkotyöpaja ... 36
4.3 Digitalisaatiostrategian laadinta kohdeyrityksessä ... 37
5.TULOKSET ... 40
5.1 Strategiatyö digiaikana ... 40
5.2 Digitalisaatiostrategian laadinta ja jalkautus ... 41
6.YHTEENVETO ... 46
6.1 Päätulokset ... 46
6.2 Käytännön suositukset ... 46
6.3 Työn arviointi... 49
6.4 Jatkotutkimus- ja kehitysaiheet... 49
LÄHTEET ... 52
LIITE 1: HAASTATTELUKYSYMYKSET ... 56
LIITE 2: BUSINESS MODEL CANVAS... 58
KUVALUETTELO
Kuva 1. Teollisuuden vallankumoukset (Heather McGowan, 2018). ... 6
Kuva 2. Digitalisaation tasot (Ilmarinen ja Koskela, 2015). ... 7
Kuva 3. Digitalisaation keinot liiketoiminnan uudistamisessa (asiasisältö Ilmarinen ja Koskela, 2015). ... 8
Kuva 4. Teollisen internetin teknologiatasot (Collin ja Saarelainen, 2016). ... 9
Kuva 5. Datan hyödyntämisen arvoketju (Liikenne- ja viestintäministeriö, 2014). ... 11
Kuva 6. Perinteinen, lineaarinen strategiaprosessi (sisältö Porter ym., 2000; Lindroos ja Lohivesi, 2010; Vuorinen, 2014)... 15
Kuva 7. Strategisen johtamisen prosessi (Martinsuo ym., 2016)... 16
Kuva 8. Strategisen johtamisen malli (Johnson, Scholes ja Whittington, 2005). ... 18
Kuva 9. Strategisen johtamisen pyrkimyksiä ja työkaluja niiden tavoitteluun (Vuorinen, 2014). ... 20
Kuva 10. PESTEL-analyysin osa-alueet (sisältö Vuorinen, 2014). ... 21
Kuva 11. Business Model Canvasin elementit (Rachinger ym., 2019). ... 22
Kuva 12. SWOT-analyysin nelikenttä. (Sisältö Lindroos ja Lohivesi, 2010). ... 23
Kuva 13. Skenaariotyöskentelyn päävaiheet. (Bishop, Hines ja Collins, 2007) ... 24
Kuva 14. Toimintaympäristön muutosten arviointi strategiatyön eri vaiheissa (Ahola, 1995) ... 25
Kuva 15. Organisaatiostrategian neljä tasoa (Porter ym., 2000). ... 29
Kuva 16. Ideatehtaan käyttöaste. ... 36
Kuva 17. Yksittäisen idean näkymä Ideatehtaassa. ... 37
Kuva 18. Prosessimalli digitalisaatiostrategian 1. version luomiselle. ... 43
KESKEISET KÄSITTEET
Alusta ratkaisu (usein digitaalinen), joka mahdollistaa alustan käyttäjien ja tuottajien vuorovaikutuksen, hyödyntää alustan ulkopuolisia resurs- seja tekee niistä liiketoimintaa
Alustatalous perustuu monen osapuolen innovaatioyhteistyöhön ja dynaamisiin innovaatioiden vaihdannan markkinapaikkoihin, joilla on mahdollista saavuttaa laajamittaisia ja skaalautuvia verkostovaikutuksia
AR / MR / VR Augmented / Mixed / Virtual / Reality – virtuaaliteknologioiden avulla luotuja lisätyn todellisuuden kerroksia, joissa virtuaalisuuden taso vaihtelee täydellisestä (VR) osittaiseen (AR)
Digitalisaatio digitaalisten teknologioiden hyödyntäminen liiketoimintamallien ke- hittämiseksi ja uuden liikevaihdon ja arvontuottomahdollisuuksien luomiseksi
Digitalisointi asioiden, esineiden tai prosessien muuttaminen digitaaliseen muo- toon kokonaan tai osittain
Digitointi analogisen tiedon muuntaminen digitaaliseen muotoon
Disruptio markkinoilla tapahtuvaa murros – häiriö, hajaannus tai sekasorto, jonka jokin uusi ilmiö tai innovaatio aiheuttaa
Disruptiivinen disruptiivinen ilmiö aiheuttaa murroksen totutuissa malleissa, toimin- tatavoissa tai markkinoilla ja johtaa niiden uudelleen määrittymi- seen.
Fundamentaali perustavanlaatuinen, laajasti hyväksytty ja ymmärretty ilmiö tai ”lain- alaisuus”
Ketteryys organisaation kyvykkyys olla joustava, responsiivinen, mukautuva ja aloitteellinen muutoksen ja epävarmuuden aikana
Muutosajuri muutoksen aiheuttava tai muutosta eteenpäin vievä ilmiö, taho tai toimija
XR Extended Reality – yläkäsite eri virtuaalitasoille, pitää sisällään AR:n, MR:n ja VR:n
1. JOHDANTO
1.1 Työn tausta
Digitalisaatio, robotisaatio, lisätty todellisuus ja keinoäly ovat esimerkkejä aiheista, jotka jo voimakkaasti muokkaavat maailmaa ympärillämme, vaikka pitkää liiketoiminnallista kokemuspohjaa niiden hyödyntämisestä on muodostunut vasta harvalle. Voi tuntua vai- kealta lähteä liikkeelle ja jopa mahdottomalta luoda pitkän aikavälin suunnitelmia, kun uuden teknologian hyödyntäminen omassa toiminnassa on vierasta. Diplomityön tutki- muskysymys peilaakin monen organisaation kohtaamaa haastetta: kuinka luoda strate- giaa, kun strategisen johtamisen kohde ja toimintaympäristö ovat jatkuvassa muutosti- lassa? Kun ympäröivä maailma muuttuu kiihtyvällä tahdilla ja abstraktissa aiheessa ei tunnu olevan tarttumapintaa, voi strategian luominen tuntua mielettömältä; onko strate- gia vanhentunut jo syntyessään, kuinka määrittää suunta, kun maali ei ole tiedossa?
Keinoja strategiatyön nykyaikaistamiseen on monia, mutta ne kaikki painottavat organi- saation havainnointi- ja reagointikyvyn, ketteryyden, kehittämistä. Digitalisaatio on mui- den muutosajureiden ohessa kiihdyttänyt liiketoimintaympäristöjen muutosvauhtia ja teh- nyt niistä näin vaikeammin ennustettavia (Hämäläinen, Maula ja Suominen, 2016). No- peasti muuttuvassa globaalissa ympäristössä organisaatioilta vaaditaan ketteryyttä; ky- kyä seurata ja reagoida liiketoimintaympäristössään tapahtuviin muutoksiin hyvin nope- allakin aikajänteellä, mikä tekee perinteisestä strategiatyöstä vaikeaa ja jopa mahdo- tonta (Doz ja Kosonen, 2008; Baliga ja Santalainen, 2016). Toisaalta digitalisaation an- siosta johdolla on ennenkokematon mahdollisuus saada reaaliaikaista ja tarkkaa tietoa organisaation toiminnasta ja näin perustaa päätöksensä reaaliaikaiseen tilannekuvaan (Ritakallio ja Vuori, 2018). Mukautuvuuden ja ketteryyden lisääminen strategiatyöhön ja uusien strategiatyökalujen monipuolinen hyödyntäminen lisäävätkin organisaation kykyä sopeutua sen toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin. Yhden toimintatavan ja -pro- sessin päivittäminen harvoin kuitenkaan riittää, vaan koko organisaatiota ja sen kulttuu- ria tulisi viedä ketterämpään ja adaptoituvampaan suuntaan, jotta organisaatio pysyy muuttuvan yhteiskunnan vauhdissa, menestymisestä puhumattakaan. (Doz ja Kosonen, 2008; Ritakallio ja Vuori, 2018).
Tämä diplomityö syntyi osana laajempaa projektia, jolla oli kaksi suuntaa ja tavoitetta:
yhtenä tavoitteena oli luoda kohdeyrityksen, kansainvälisen metsäkonevalmistajan, ko-
nedataan pohjautuville tuote- ja palveluratkaisuille digitalisaatiostrategia ja sen jalkau- tussuunnitelma, toisena tavoitteena oli tutkia itse digitalisaatiostrategian luomista ja sen haasteita tämän päivän kiihkeärytmisessä maailmassa ja luoda malli digitalisaatiostrate- gian laatimiselle teollisuus- / teknologiayrityksessä. Projektilla onkin kaksi tuotosta, koh- deyritykselle valmisteltu, vahvasti liiketoimintaan nivoutuva osuus ja tämä julkinen diplo- mityö.
1.2 Työn tutkimuskysymykset ja tavoitteet
Pohjimmiltaan diplomityön tutkimuskysymys juontuu yhdestä liiketoiminnan perusongel- masta; kuinka varmistamme, että teemme tulevaisuuden kannalta oikeita asioita ja pää- töksiä? Kysymys on osa strategisen ajattelun perustaa ja aiheena paljon tutkittu ja tuot- teistettu. Digitalisaatio tuo kuitenkin aiheeseen uuden perspektiivin tuodessaan liiketoi- mintaympäristöön lisää epävarmuutta ja kiristäessään aikajännettä, jolla kehitys ja muu- tokset etenevät. Digitalisaatio ilmiönä tuo tuskaa strategiatyöhön; kuinka tehdä päätök- siä, kun tulevaisuus ja suunta ovat epävarmoja?
Työn tutkimuskysymykseksi määriteltiin: miten ja millainen digitalisaatiostrategia data- pohjaiseille tuote- ja palveluratkaisuille tulee luoda, jotta se palvelee organisaatiota muuttuvassa toimintaympäristössä?
Tutkimuksessa haluttiin myös pohtia strategiatyön ja toimintaympäristön dynamiikkaa ja syy-seuraus-suhteita. Jotta tutkimukseen ja abstraktin aiheen käsittelyyn saatiin enem- män tarttumapintaa ja käytännöllisyyttä, tutkimusasetelmaa täydennettiin seuraavilla ky- symyksillä:
❖ kuinka digitalisaatio muuttaa organisaation toimintaympäristöä ja strategiatyötä?
❖ kuinka rakentaa uudistuva strategia?
❖ kuinka tuoda strategiaan ketteryyttä sen rakenteiden kautta?
❖ millaisen strategianrakenteen organisaatiomme ja strategian kohteena oleva ko- konaisuus tarvitsee?
❖ millaista taustamateriaalia ja syötteitä ketterä strategia vaatii?
❖ millaista seurantaa ja mittarointia strategista ketteryyttä tukevan tilannekuvan yl- läpitäminen vaatii?
1.3 Työn rajaukset
Tutkimuksen suurimpana sisällöllisenä haasteena on diplomityöprojektin kaksiosaisuus, jossa kohdeyritykselle laadittu, varsinainen digitalisaatiostrategia on rajattu suurimmaksi osaksi tämän julkisen diplomityön ulkopuolelle. Molemmissa osissa, sekä julkisessa dip- lomityössä että kohdeyritykselle tehdyssä digitalisaatiostrategiassa, on sama teoreetti- nen viitekehys ja pohja-aineisto, mutta niiden käsittely on hyvin eritasoista. Julkisen dip- lomityön ulkopuolelle on jätetty kaikki yritysspesifinen tieto, jolloin tutkimus keskittyy vah- vemmin siihen, kuinka digitalisaatio sekä strategian aiheena että ilmiönä vaikuttaa stra- tegiatyöhön ja millaista strategiatyön tulisi tämä päivänä olla, jotta se kykenee vastaa- maan toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin oikea-aikaisesti. Kohdeyritykselle tehty digitalisaatiostrategia on puolestaan käytännönläheinen esitys, jossa strategian teoriaa esitellään vain lyhyesti, kun perustellaan projektin aikana tehtyjä valintoja.
1.4 Rakenne
Diplomityön teoreettinen viitekehys esitellään työn toisessa ja kolmannessa luvussa.
Luku kaksi käsittelee digitalisaatiota, datan hyödyntämistä ja niiden merkitystä teknolo- giateollisuudelle. Uudet teknologiat ovat kautta historian muokanneet markkinoita ja lii- ketoimintaympäristöjä aiheuttaen teollisia murroksia. Höyry, sähkö ja internet ovat omien aikakausiensa muutosvoimia, jotka muuttivat perusteellisesti ja peruuttamattomasti sen ajan liiketoimintaa ja yhteiskuntia. Digitalisaatio on nykypäivämme höyry ja sähkö, su- perdynamo, joka kiihdyttää ja muokkaa vaikutuspiirissään olevaa ympäristöä ennen nä- kemättömällä tavalla ja nopeudella. (Osterwalder ja Pigneur, 2010; Leppälä, 2014).
Luvussa kolme paneudutaan strategiatyöhön, erilaisiin tapoihin tehdä strategiaa ja sii- hen, kuinka digitalisaatio muuttaa myös strategiatyötä, sillä digitalisaation vaikutukset yltävät kaikkialle; ruohonjuurelta huipulle ja tehtaan lattialta johtoryhmään. Olisikin eri- koista ajatella, ettei digitalisaatio vaikuttaisi myös organisaation johtamiseen organisaa- tion perustoimintojen ja -prosessien digitalisoituessa. Monet johdon tehtävistä ovat digi- talisaation ja muuttuvan liiketoimintaympäristön myötä muutoksen edessä ja strategiatyö on yksi niistä tärkeimmistä, sillä organisaation suunnan määrittäminen ja toiminnan oh- jaaminen ovat elintärkeitä organisaation kestävän toiminnan kannalta. Digitalisaatio tun- keutuu myös tälle osa-alueelle tuoden mukanaan uusia haasteita ja mahdollisuuksia.
(Bankewitz, Åberg ja Teuchert, 2016; Hämäläinen, Maula ja Suominen, 2016).
Menetelmät ja aineisto luvussa esitellään tutkimustyön metodologia, aineisto ja sen kä- sittely. Luvussa käydään läpi kohdeyrityksen strategiaprojektin vaiheet ja eri vaiheissa tehdyt valinnat perusteluineen sekä pohjustetaan strategia- ja tutkimustyön aikana teh- dyt havainnot.
Diplomityön lopuksi esitetään tulokset ja päätelmät tehdystä tutkimuksesta. Työn tulok- sena ovat raamit ketterän digitalisaatiostrategian laatimiselle ja päätulokseksi nostetaan prosessikuvaus digitalisaatiostrategian ensimmäisen version laadintaan. Yhteenvetona tutkimuksen aikana tehdyistä havainnoista voidaan todeta, ettei perinteinen tapa tehdä strategiaa ole digiaikana kestävä ratkaisu, vaan strategiaprosessiin ja itse strategiaan tulee luoda rakenteita, jotka edesauttavat strategian päivittymistä, ajantasaisuutta ja joustavuutta. Valitun strategiatyömallin ja -työkalujen tulee olla tietoisesti valittuja ja so- veltuvia organisaation toimintaan, jotta varmistetaan organisaation kyvykkyys toteuttaa itse laatimaansa strategiaa. Ketterä strategia myös tarvitsee jalkauttajakseen ja toteut- tajakseen ketterän organisaation, jotta strategisen ketteryyden edut konkretisoituvat pa- perilta organisaation menestystekijöiksi.
2. DIGITALISAATIO
Tässä luvussa käsitellään digitalisaatiota ja sen merkitystä teknologiateollisuudelle sekä dataa, sen hyödyntämisen merkitystä ja dataan perustuvaa liiketoimintaa. Luvussa ei pyritä kirjoittamaan digitalisaatiosta tai datan hyödyntämisestä tyhjentävästi, vaan joh- dattelemaan aiheeseen, sen merkitykseen ja sitä kautta herättämään ajatus, miksi stra- tegiatyön täytyy muuttua kyetäkseen vastaamaan digitalisaation luomiin haasteisiin ja mahdollisuuksiin.
Digitalisaatio on laaja ilmiö, jolle ei ole yhtä vakiintunutta määritelmää. Kansainvälinen ICT-alan tutkimus- ja konsultointiyritys Gartner määrittelee käsitteen seuraavasti: “Digi- talization is the use of digital technologies to change a business model and provide new revenue and value-producing opportunities; it is the process of moving to a digital busi- ness (Gartner IT glossary, 2019).” Digitalisaatio pitää siis sisällään niin teknologiat ja niiden erilaiset sovellukset kuin myös muutosprosessit ja -ilmiöt, jotka ovat seurausta teknologioiden ja niiden sovellusten käyttöönotosta ja hyödyntämisestä. Digitalisaatio on siirtymistä digitaaliseen liiketoimintaan, jossa fyysiset tuotteet ja prosessit voivat olla jopa kokonaan toissijaisia. Koska digitalisaatioon liittyvät teknologiat kehittyvät ja yleistyvät, on myös luontevaa, että digitalisaatio ilmiönä elää ja kehittyy edelleen. (Gartner IT glossary, 2019; Sommarberg, 2016).
Joskus digitalisaatio ymmärretään tarkoittavan vain digitointia, jossa analoginen tieto muunnetaan digitaaliseen muotoon, minkä jälkeen tietoa voidaan varastoida, siirtää ja käsitellä digitaalisin teknologioiden avulla, tai digitalisointia, jossa asioita, esineitä tai pro- sesseja digitalisoidaan kokonaan tai osittain (Ilmarinen ja Koskela, 2015; Koski, 2017).
Digitointi ja digitalisointi ovat kuitenkin vain prosessinomainen osa alkuvaiheen digitali- saatiota, eikä se kuvasta ilmiön laajuutta tai murroksellisuutta. Pelkästään digitalisoi- malla dokumentaatiota, prosesseja tai toimintoja ei voida saavuttaa digitalisaation suu- rimpia hyötyjä kuten uutta liiketoimintaa, ansaintamalleja tai asiakaslisäarvoa, vaan ke- hitys jää nykytoiminnan tehostamisen asteelle. Digitalisaatiosta puhutaan vasta, kun di- gitalisoituminen muuttaa ihmisten käyttäytymistä, markkinoiden dynamiikkaa ja yritysten ydintoimintaa (Ilmarinen ja Koskela, 2015; Halén ym., 2016).
2.1 Digitalisaation merkitys teknologiateollisuudessa
Digitalisaatio voidaan ymmärtää disruptiivisena ilmiönä ja murroksena, neljäntenä teolli- sena vallankumouksena, joka parhaillaan mullistaa koko yhteiskuntaa ja tapojamme toi- mia (Schwab, 2016). Aiempien teollisten vallankumousten käyttövoimina ovat olleet höy- rykoneen keksiminen, sähkön hyödyntäminen ja tietotekniikan mahdollistama automaa- tio (kuva 1), joista jokainen on mahdollistanut valtavat teknologiset harppaukset ja yh- teiskunnallisen kehityksen (Schwab, 2016; Breunig ja Mohr, 2017). Neljännen murrok- sen taustalla ovat kehittynyt tietotekniikka ja teknologia sekä niiden soveltaminen yhä laajemmin ja uusilla tavoilla (Hämäläinen, Maula ja Suominen, 2016). Neljännen teollisen vallankumouksen sanotaan olevan fyysisen sijaan kyber-fyysinen, sillä siinä fyysiset lait- teet ja data integroituvat saumattomaksi kokonaisuudeksi (Hartmann, King ja Narayanan, 2015; Heather McGowan, 2018).
Kuva 1. Teollisuuden vallankumoukset (Heather McGowan, 2018).
Digitalisaation merkitys teknologiateollisuudelle on laaja-alainen, sillä ravistelee toimin- tatapojen lisäksi teknologiateollisuuden perinteisiä liiketoiminta- ja ansaintamalleja pal- veluliiketoiminnan tullessa fyysisten hyödykkeiden rinnalle (Kohtamäki ym., 2020). Digi- talisaatio on osaltaan mahdollistanut toiminnan tehostamisen ja tuottavuuden kasvun, kun yhä useampia toimintoja on voitu automatisoida, seurata ja optimoida automaatti- sesti sekä analysoida niistä kertynyttä dataa toiminnan kehittämiseksi. Samalla digitali- saatio on myös tuonut teknologiateollisuuteen epävarmuutta ja lyhytjänteisyyttä, kun ke- hitys- ja muutosvauhti on kasvanut ja uudet toimijat haastavat perinteiset ansaintamallit.
Digitalisaatio murentaakin toimialarajoja ja liiketoimintamalleja, luo uusia asiakastarpeita ja kyseenalaistaa vanhoja toimintatapoja (Hartmann, King ja Narayanan, 2015). Kun asi- akkaiden tapa hyödyntää tuotteita ja palveluita muuttuu, se kysyntä-tarjonta-periaatteen
mukaisesti muuttaa myös markkinoiden toimintatapoja ja johtaa muutoksiin yritysten lii- ketoimintamalleissa. Hyödykkeiden kuluttaminen ei esimerkiksi välttämättä perustu enää tuotteen ostamiseen vaan kuukausi- tai kertamaksulliseen palveluun, jossa hyödykettä käytetään vain tarpeen tai kiinnostuksen mukaan ja samat resurssit ovat myös muiden kuluttajien saatavilla (Pulkkanen ja Seppänen, 2012). (Adner ja Kapoor, 2010; Bouwman ym., 2018).
Toisaalta myös yritysten kyky tarjota digitaalisia palveluita vaikuttaa markkinoiden tar- jontaan, joka puolestaan vaikuttaa siihen kuinka tottuneita yhteiskunnassa ollaan digi- taalisten palveluiden hyödyntämiseen ja kuinka laaja-alaisesti näitä otetaan käyttöön.
Ilmiö onkin kaksisuuntainen ja yrityksillä voi olla aktiivinen rooli sekä asiakas- ja markki- natarpeen täyttäjänä että murroksellisten avausten tekijänä, kuten kuvasta 2 näemme.
(Chesbrough, 2007; Rachinger ym., 2019) .
Kuva 2. Digitalisaation tasot (Ilmarinen ja Koskela, 2015).
Digitalisaatio on disruptiivinen ilmiö, mutta myös uudistumisen väline. Kasvu, kannatta- vuus ja kilpailukyky ovat liiketoiminnan keskeisiä tavoitteita, joiden tavoitteluun digitali- saatio antaa runsaasti uusia eväitä, kuten kuvasta 3 voimme nähdä. Digitalisaatio antaa työkaluja niin kustannusten alentamiseen, toiminnan tehokkuuden ja laadun kasvattami- seen kuin myös asiakaskokemuksen kehittämiseen. Se ei kuitenkaan anna suoria vas- tauksia mitä tai miten organisaation tulisi tehdä, vaan jokaisen organisaation tulee omalta
kohdaltaan miettiä mitä annettavaa digitalisaatiolla olisi juuri heille, heidän organisaatiol- leen, toiminnoilleen, tuotteilleen ja palveluilleen ja integroida valitut työkalut huolella kiin- teäksi osaksi omaa toimintaansa. (Ilmarinen ja Koskela, 2015; Juhanko ym., 2015;
Breunig ja Mohr, 2017).
Kuva 3. Digitalisaation keinot liiketoiminnan uudistamisessa (asiasisältö Ilmarinen ja Koskela, 2015).
Uusien teknologioiden ja digitaalisuuden mahdollistama skaalautuvuus, monistettavuus, paikkaan sitomattomuus ja alhaiset toimintakustannukset tuovat ennen näkemättömiä mahdollisuuksia uuden liiketoiminnan synnylle, kun jo hyvin pienillä resursseilla voidaan luoda ratkaisuja, jotka palvelevat laajalla skaalalla ja globaalisti. Tämä mahdollistaa sen, että pienet, markkinoille uudet toimijat voivat haastaa suuria ja tunkeutua markkinoille, joille tunkeutumiseen vaadittiin ennen mittavia resursseja, pääomaa tai volyymia.
(Sommarberg, 2016; Dedehayir, Ortt ja Seppänen, 2017; Rachinger ym., 2019).
Kyky hyödyntää digitalisaatiota täysimittaisesti edellyttää organisaatioilta uudenlaista johtamista, osaamista, tehtävien organisointia, toimintamalleja ja yrityskulttuuria (Ilmarinen ja Koskela, 2015; Bankewitz, Åberg ja Teuchert, 2016). Digitalisaation yti- messä on uudistuminen ja muutos, ja nykyistä toimintaa tulee kyetä kyseenalaistamaan ja tarkastelemaan kriittisesti, jotta organisaatio kykenee hyödyntämään digitalisaatiota täysimääräisesti (Ilmarinen ja Koskela, 2015).
2.2 Digitalisaation mahdollistavat teknologiat
Digitalisaatio on jatkumoa kolmannelle teolliselle vallankumoukselle, jonka käyttövoi- mana olivat elektroniikka ja informaatioteknologia ja jotka mahdollistivat tuotannon auto- matisoinnin (Schwab, 2016). Digitalisaation mahdollistaa teknologioiden kirjo (kuva 4), joista keskeisimpiä ovat monipuolinen sensoriteknologia, nopeat ja kattavat tietoliiken- neyhteydet sekä kyky varastoida ja käsitellä dataa paljon ja matalin kustannuksin (Collin ja Saarelainen, 2016). Myös tekoäly, alustatalous, robotisaatio, laajennettu todellisuus (Extended Reality - XR) sekä esineiden internet (Internet of Things - IoT) teknologiapa- letteineen ovat osa digitalisaatiota (Seppänen, Mäkinen ja Torkkeli, 2010; Rachinger ym., 2019). Edellisten lisäksi alustat toimivat toisaalta organisaation digitaalisten osasten ja tasojen kokoavana rakenteena, toisaalta digitaalisina toreina ja kohtaamispaikkoina, joilla eri toimijat kohtaavat toisensa ja tarjoamansa (Moilanen ym., 2018).
Kuva 4. Teollisen internetin teknologiatasot (Collin ja Saarelainen, 2016).
Digitalisaation mahdollistavia teknologioita ovat muun muassa (Salo, 2014; Markkula ja Syväniemi, 2015; Collin ja Saarelainen, 2016; Väre, 2019):
Sensoriteknologia – erilaiset sensorit ja anturit rekisteröivät fysikaaliskemiallisia tapah- tumia digitaaliseen muotoon, jonka jälkeen sensorien synnyttämää dataa voidaan käsi- tellä, varastoida ja käsitellä eri tavoin.
Tietoliikenneyhteydet – kattavat tietoliikenneyhteydet mahdollistavat tehokkaan da- tan/informaation siirtymisen ja siten datan lähes reaaliaikaisen hyödyntämisen. Käytössä
on laaja kirjo tiedonsiirtoteknologioita aina RFID:stä 5G:hen sekä tiedonsiirron kustan- nusten alentuminen, latenssin eli viiveen pieneneminen ja tiedonsiirtokapasiteetin kasvu ovat mahdollistaneet tiedonsiirtomäärien huiman kasvun.
Tiedon varastointi – koska dataa syntyy joka hetki valtavia määriä, tiedon varastoinnin tulee olla luotettavaa ja kustannustehokasta. Pilvitallennus on mullistanut tiedon tallen- tamisen ja käsittelyn, sillä tietoa ei enää tallenneta yhteen fyysiseen paikkaan, esimer- kiksi tietokoneen kovalevylle, vaan pilveen, josta se on samanaikaisesti kaikkien hyö- dynnettävissä.
Analysointi – kyvykkyys analysoida kerättyä dataa luo organisaatiolle usein kilpailuetua, sillä usein juuri datan analysointi ja jalostaminen mahdollistavat toiminnan ja tuottavuu- den kehittämisen sekä uudet, digitaaliset liiketoimintamallit. Analysointia mahdollistavia teknologioita ovat esimerkiksi tietokoneiden kasvava laskentateho, tietoliikenteeseen ja tiedon varastointiin liittyvät teknologiat sekä keinoäly.
Sovellukset ja digitaaliset palvelut – antavat näkymän datasta jalostettuun lisäarvoon ja toimivat käyttöliittymänä sen hyödyntämiseen. Sovellusten ja digitaalisten palveluiden avulla ylempänä listattujen teknologioiden synnyttämä data ja informaatio tuodaan käy- täntöön ja loppukäyttäjän ulottuville (Martin, 2017).
Vaikka teknologiat ovat digitalisaatiossa tärkeässä roolissa, ne eivät itsessään kuiten- kaan aiheuta tai aikaansaa digitalisaatiota, vaan sen tekevät teknologioiden mahdollis- tamat, uudet toimintatavat (Gartner IT glossary, 2019; Sommarberg, 2016).
2.3 Data ja sen hyödyntäminen
Matemaatikko Clive Humby sanoi vuonna 2006 datan olevan uusi öljy, mikä kuvastaa hyvin datan hyödyntämisen murroksellisuutta, valtavaa potentiaalia ja laajoja mahdolli- suuksia (Huberty, 2015). Data, kuten öljykin, on itsessään kuitenkin arvotonta, jollei sitä jalosteta ja hyödynnetä (Väre, 2019). Nyky-yhteiskunnassa uutta, hyödyntämiskelpoista dataa syntyy valtavia määriä joka hetki ja informaatio on jalostettua dataa, jolla on tar- koitus ja merkitys (Liikenne- ja viestintäministeriö, 2014). Jo se, että esimerkiksi luokitte- lemme lämpötilamittauksella saadun mittausdatan normaaleihin ja epänormaaleihin mit- tausarvoihin, jalostaa dataa ja tekee siitä informaatiota. Data ja digitalisaatio ovatkin työ- kaluja, eivät itseisarvoja eivätkä määränpäitä, sillä kuten kirjassa Teollinen internet tode- taan: ”Nimenomaan tuotettu tieto mahdollistaa erilaiset taloudelliset edut ja uudet liike- toimintamallit.” (Collin ja Saarelainen, 2016).
Datan hyödyntämisellä on arvoketjunsa, jossa datan jalostaminen lisää sen arvoa ja käy- tettävyyttä. Raakadata harvoin on itsessään käyttökelpoista, vaan matka datan synnystä ja keräämisestä prosessoinnin, varastoinnin ja analysoinnin kautta tuloksiksi, joilla on konteksti ja merkitys, tekee datasta informaatiota, jolla on arvoa (kuva 5) (Liikenne- ja viestintäministeriö, 2014).
Kuva 5. Datan hyödyntämisen arvoketju (Liikenne- ja viestintäministeriö, 2014).
Data on digitalisaation öljy ja polttoaine. Koko ilmiö syntyy datan ja sen hyödyntämisen ympärille ja kyky hyödyntää dataa monipuolisesti ja innovatiivisesti määrittelee organi- saation onnistumisen digitalisaation saralla (Breunig ja Mohr, 2017). Teollisuudessa da- taa on hyödynnetty jo kauan menestyksekkäästi, mutta esimerkiksi teollisuusautomaati- ossa datalla on ollut lähinnä mekanistinen välinearvo, jolloin datan ilmaiseviin muutoksiin on reagoitu (esim. vikatilan hälytys ja sen aiheuttamat toimenpiteet), mutta dataa ei vält- tämättä ole analysoitu tai jalostettu sen pidemmälle. Digitalisaation aikakaudella kes- keistä on muutos dataan suhtautumisessa ja sen merkityksessä; digitalisaatiossa data on keskiössä ja toiminta syntyy datasta ja datan ympärille (Collin ja Saarelainen, 2016).
Datan ympärille syntyy uutta liiketoimintoja ja palveluja, kun esimerkiksi pelkän vikatila- hälytykseen reagoimisen sijaan huoltopalveluja tarjoava yritys alkaa laitedataan pohjau- tuen ennakoida laitteen huoltotarvetta ja myydä ennakoivaa huoltoa tai jopa palvelua,
jossa asiakas maksaa, laitteen ja huoltojen sijaan, laitteen huoltovapaista käyttötun- neista tai suorituskyvystä (Rachinger ym., 2019; Kohtamäki ym., 2020).
Datan hyödyntämiselle on myös esteitä ja tiettyjen laatuvaatimusten tulee täyttyä, jotta data on hyödynnettävissä. Datan täsmällisyys, johdonmukaisuus, täydellisyys, oikea-ai- kaisuus, validiteetti, oleellisuus, ymmärrettävyys ja saatavuus mittaavat sen laatua ja sitä kautta myös datan hyödyntämiskelpoisuutta. Datan laatu määrittelee myös datan poh- jalta tehtyjen päätösten oikeellisuutta ja laatua, ja ainoastaan laadukas data voi tehostaa toimintaa, parantaa tuloksia, tuoda kilpailuetua ja luoda uusia liiketoimintamahdollisuuk- sia. Datan hyvä hallinta onkin edellytys onnistuneelle digitalisaation implementoinnille.
Liian heikko tiedon laatu voi vaikuttaa negatiivisesti muun muassa operatiiviseen toimin- taan ja päätöksentekoon ja olla riski koko toiminnalle. (Liikenne- ja viestintäministeriö, 2014; Markkula ja Syväniemi, 2015; Väre, 2019).
2.3.1 Datan hyödyntämisen merkitys
Datan hyödyntäminen voidaan karkeasti jakaa kahteen luokkaan: toiminnan kehittämi- seen ja uuden lisäarvon luomiseen:
Toimintaa kehittäessä digitalisaatio tuo uuden kerroksen jo olemassa olevien rakentei- den päälle. Toimintoja voidaan automatisoida ja autonomisoida, kun kone- ja laitekanta pystyy annettujen ohjeiden mukaisesti reagoimaan muutoksiin itsenäisesti, ilman ihmi- sen väliintuloa. Tehokkuus lisääntyy, kun reagointi nopeutuu, keskeistä informaatiota ei jää huomiotta ja inhimillinen viive ja virheet poistuvat. Kun jo olemassa olevasta infra- struktuurista, konekannasta tai prosesseista aletaan kerätä dataa, päästään niiden toi- mintaa myös analysoimaan, ennakoimaan, optimoimaan ja kehittämään resurssitehok- kuutta, mikä voi myös synnyttää kokonaan uutta lisäarvoa tai liiketoimintaa perinteisen toiminnankehittämisen lisäksi. (Lindén, 2015; Collin ja Saarelainen, 2016).
Uutta lisäarvoa tai liiketoimintaa luotaessa lähtökohtainen ajatus on luoda datan poh- jalta jotain uutta, mitä ei aiemmin ole ollut olemassa. Datan avulla voimme luoda uutta lisäarvoa ja liiketoimintaa jo olemassa olevan toiminnan pohjalta, esimerkiksi tuottamalla toiminnan ennakointiin tai optimointiin liittyviä palveluja, tai luoda kokonaan uutta tunnis- tamalla uusia palvelutarpeita ja jalostamalla datasta täysin uusia tuote- tai palveluratkai- suja. (Liikenne- ja viestintäministeriö, 2014; Pohjola, 2014; Huberty, 2015).
2.3.2 Dataan pohjautuva liiketoiminta
Data mahdollistaa aivan uudenlaisen liiketoiminnan ja liiketoimintamallien syntymisen.
Esimerkiksi teollisuudessa laaja kirjo erilaisia ennakointiin ja optimointiin liittyviä palve- luja on syntynyt datan mahdollistamana (Long ja Iorillo, 2017; Bouwman ym., 2018). Di- gitaalisuus tuo dataan pohjautuvat palvelut fyysisten hyödykkeiden rinnalle ja osaksi niitä, jolloin palvelut ja fyysiset tuotteet muodostavat kokonaisuuksia, joissa datasta joh- detulla informaatiolla on suuri, asiakkaalle lisäarvoa tuottava merkitys (Huberty, 2015;
Kohtamäki ym., 2020). Digitalisaation keinoin ja dataan pohjautuen tuotteisiin pystytään luomaan ominaisuuksia, joita pelkkien fyysisten tuotteiden kautta ei ole kyetty tarjoa- maan (Collin ja Saarelainen, 2016).
Data ja digitaalisuus kääntävät selkänsä monelle teollisuuden peruslainalaisuudelle, ku- ten omistamisen, pääomavaltaisuuden ja suuruuden logiikalle. Digitaalisessa markkina- taloudessa ei toimintaa pyörittääkseen tarvitsekaan omistaa hyödykkeitä itse (Uber, Air- BnB), toiminnan käynnistämiseen tai markkinoille tunkeutumiseen ei tarvitakaan suurta alkupääomaa eikä kustannustehokkain toimija välttämättä olekaan suurin ja suurimpiin volyymeihin pystyvä toimija. (Sommarberg, 2016; Bouwman ym., 2018).
Dataan pohjautuvaa liiketoimintaa varjostavat kysymykset tietoturvasta ja datan omista- juudesta. Monella alalla käydään keskustelua siitä, kuka datan omistaa, kuka sitä saa hyödyntää ja millä ehdoilla ja korvauksilla. Yksi dataan pohjautuvan liiketoiminnan suurin haavoittuvuus piileekin tietoturvassa. (Corser ym., 2017; Väre, 2019).
3. STRATEGIATYÖ JA -PROSESSIT
Tässä luvussa käsitellään erilaisia tapoja tehdä strategiaa sekä digitalisaation merkitystä strategiatyölle. Luvussa esitellään kolme erilaista strategiatyön mallia, perinteinen stra- tegiaprosessi, strategisen johtamisen malli sekä uudenlainen, modernimpi strategiatyö, sekä tehdään katsaus strategiatyökaluihin ja esitellään työkalut, joita tässä strategiapro- jektissa on hyödynnetty. Lopuksi luvussa käsitellään haasteita ja mahdollisuuksia, joita digitalisaatio luo organisaatioiden strategiatyölle.
Strategialle ei ole yhtä ja ainoaa määritelmää. Strategia voi olla toimintasuunnitelma, toimintamalli, näkökulma organisaation toimintaan tai esimerkiksi kuvaus toiminnasta, jolla vaikutetaan oman organisaation tai tuotteen sijoittumiseen markkinoilla. Strategian avulla organisaatio integroi tavoitteensa ja toimenpiteensä loogiseksi kokonaisuudeksi ja ohjaa reagointiaan ja muutosten hallintaansa odottamattomissa tilanteissa. Strategia on johtava ajatus, punainen lanka, pitkäjänteisestä tavasta saavuttaa asetut päämäärät.
(Porter ym., 2000; Näsi ja Aunola, 2002; Johnson, Scholes ja Whittington, 2005).
Yritysmaailmassa strategiatyö määritellään esimerkiksi seuraavasti: strategiaprosessi on ylimmän johdon vastuulla oleva johdon työskentelyprosessi sellaisten toimintasuun- nitelmien tuottamiseksi ja toimeenpanemiseksi, jotka lisäävät yrityksen arvoa omistajan näkökulmasta, mutta huomioivat myös muiden keskeisten sidosryhmien vaatimukset, ta- voitteet, ja rajoitteet, jotta asetetut tavoitteet saavutetaan (Näsi ja Aunola, 2002;
Johnson, Scholes ja Whittington, 2005).
3.1 Strategiatyö prosessina
Strategiatyö on perinteisesti kuvattu vahvasti syklisenä prosessina, jolla on alku, loppu ja lopputulos. Digitalisaatio ei ole viemässä strategiatyöstä sen prosessimaisuutta, mutta digitalisaatio katkaisee pitkän syklisyyden, limittää prosessin vaiheet ja tuo työhön reaa- liaikaisuutta, jota siinä ei ennen ole ollut (Peppard ja Ward, 2016). Digitalisaatio tuo stra- tegiatyön osaksi päivittäisjohtamista, joka vaatii jatkuvaa tilanneseurantaa ja päivittä- mistä (Agarwal ja Helfat, 2009; Ritakallio ja Vuori, 2018).
3.1.1 Perinteinen strategiaprosessi
Strategiaa on aikain saatossa tutkittu ja siitä on kirjoitettu runsaasti, mutta strategiapro- sessin keskeiset osat ovat kaikissa teorioissa verrattain samankaltaiset. Perinteisesti strategiaprosessi (kuva 6) on ollut lineaarinen ja keskimäärin viisivaiheinen: 1) strategi- sen tiedon keruu ja analysointi, 2) strategian määrittely, 3) strategisten projektien mää- rittely, 4) strategian toteutus ja 5) strategian seuranta, arviointi ja päivitys (Porter ym., 2000; Lindroos ja Lohivesi, 2010; Vuorinen, 2014).
Kuva 6. Perinteinen, lineaarinen strategiaprosessi (sisältö Porter ym., 2000; Lindroos ja Lohivesi, 2010; Vuorinen, 2014).
Prosessin ensimmäisessä vaiheessa kerätään strategian laadinnan edellytyksen oleva tieto organisaation toiminnasta ja toimintaympäristöstä. Tavoitteena on luoda riittävä ym- märrys kokonaisuudesta, jolle strategiaa ollaan luomassa, jotta kyetään asettamaan rea- listisia tavoitteita ja toimenpiteitä vision saavuttamiseksi. (Johnson, Scholes ja Whittington, 2005).
Strategian määrittelyssä määritellään visio ja strategia, eli kirjataan auki organisaation tahtotila, pitkän aikavälin päämäärä ja strategiset valinnat sen saavuttamiseksi (Porter ym., 2000).
Strategisten projektien määrittely piirtää tiekartan nykytilanteen ja tahtotilan välille ja kir- jaa ne käytännön toimenpiteet, joiden kautta määriteltyä strategiaa aletaan toteuttamaan organisaatiossa (Underwood, 2002).
Strategian toteutusvaiheessa strategiset projektit käynnistetään ja toteutetaan määritel- lyt toimenpiteet. Suositeltavaa on, että strategian toteutumista seurataan läpi toteutus- vaiheen, jonka jälkeen viimeistään arvioidaan toimenpiteiden vaikuttavuutta. Lopuksi ar- vioidaan strategian toteumaa ja sitä, saavutettiinko strategiassa määritellyt tavoitteet.
Strategisen tiedon keruu ja
analysointi
Strategian määrittely
Strategisten projektien määrittely
Strategian toteutus
Strategian seuranta, arviointi ja
päivitys
Loppuarvioinnin tulisi toimia myös syötteenä seuraavalle strategiakierrokselle. (Porter ym., 2000; Lindroos ja Lohivesi, 2010).
Lineaarisen strategiaprosessin strategia- ja tarkastelusykli on yleensä verrattain pitkä, useita vuosia, ja esimerkiksi Suomessa sykli on ollut keskimäärin kolme vuotta, jonka aikana strategian toteutumista on arvioitu keskimäärin vuosittain. Vuosittaista hienosää- töä lukuun ottamatta perinteisen mallin strategiaan ei ole tehty suuria muutoksia, vaan se on syklinsä ajan ollut melko stabiili. (Vuorinen, 2014).
Perinteisesti strategisen tiedon keruu ja analysointi on ollut aikaa ja resursseja vievä vaihe, mikä osaltaan on edesauttanut strategiaprosessin vahvaa syklisyyttä, sillä tois- tuva resurssien sitominen tiedonkeruuseen ei ole ollut mielekästä (Ylisirniö, 2011). Myös liiketoiminnan pääomavaltaisuus, suurten yritysten vahva asema, markkinoiden ja toi- mintaympäristön ennustettavuus ovat mahdollistaneet lineaarisen strategiaprosessin käytön, jossa strategiasykli on pitkä ja strategia säilyy koko syklinsä ajan verrattain muut- tumattomana säilyttäen silti validiteettinsa. (Doz ja Kosonen, 2008; Baliga ja Santalainen, 2016).
3.1.2 Strategisen johtamisen malli
Nykyaikaisempi, jatkuvan strategisen johtamisen malli / prosessi muodostuu karkeasti kolmesta osasta: strategisesta asemoinnista, strategisista valinnoista ja strategian to- teuttamisesta. Strategisen johtamisen mallissa strategia on osa johtamista, eivätkä pro- sessin eri osat välttämättä seuraa toisiaan lineaarisesti kronologisessa järjestyksessä, vaan limittyvät, ovat kahdensuuntaisia ja järjestyvät tarpeen mukaan, kuten kuvasta 7 näemme. (Johnson, Scholes ja Whittington, 2005; Martinsuo ym., 2016).
Kuva 7. Strategisen johtamisen prosessi (Martinsuo ym., 2016).
Strateginen asemointi -vaiheessa organisaatio asemoi itsensä liiketoimintaympäristöön, jossa se toimii. Asemoinnissa organisaatio vastaa kysymyksiin ”mitä teemme, miksi, mi- ten ja kenelle?”. Asemoinnissa määritellään liiketoimintaympäristö, sidosryhmät, kilpaili- jat, oma organisaatio ja sen toiminta sekä perusperiaatteet, joilla liiketoimintaympäris- tössä toimitaan. Asemoinnin myötä organisaatio pystyy hahmottamaan syy-seuraus- suhteita, eri toimijoiden välistä vuorovaikutusta sekä pohtimaan näiden merkitystä omien tavoitteiden saavuttamisen kannalta. Asemoinnin myötä organisaation oma asema vai- kutuskanavineen ja -mahdollisuuksineen liiketoimintaympäristössä kirkastuu, mikä luo perustan todellisuuteen perustuvien tavoitteiden asetannalle ja toiminnan suunnittelulle.
(Mithas, Tafti ja Mitchell, 2013; Vuorinen, 2014; Kamensky, 2015; Martinsuo ym., 2016).
Strategiset valinnat pitävät sisällään organisaation tavoitteet ja suunnitelmat tavoitteiden saavuttamiseksi (Kamensky, 2015). Strategiset valinnat vastaavat kysymyksiin ”mitä ha- luamme ja mitä vaaditaan, että saavutamme sen?”. Tavoitteiden asetannassa on tär- keää, että asemointi antaa riittävän ja totuudenmukaisen kuva sen hetkisestä tilanteesta, sillä ainoastaan silloin tavoitteet ja niihin pyrkivät toimenpiteet voidaan määritellä realis- tisesti (Ylisirniö, 2011; Peppard ja Ward, 2016).
Strategian toteuttaminen pitää sisällään ne käytännön toimenpiteet, joilla strategiassa määriteltyjä tavoitteita jalkautetaan ja viedään eteenpäin (Martinsuo ym., 2016). Myös seuranta ja mittarointi ovat osa strategian toteuttamista, jotta pystytään arvioimaan ede- täänkö oikeaan suuntaan kohti tavoitteiden saavuttamista (Vuorinen, 2014). Seurannan suunnittelu tulisi ottaa huomioon jo strategisia valintoja tehdessä, jotta seurannan tueksi osataan luoda toimivia rakenteita ja mittareita (Ilmonen ym., 2016; Peppard ja Ward, 2016).
Johnson et al. avaa kirjassaan Exploring Corporate Strategy strategisen johtamisen mal- lia hieman Martinsuota enemmän ja kirjaa kunkin mallin vaiheen kohdalle ajureita, jotka tulisi huomioida vaihetta työstettäessä (kuva 8). Tärkeänä lisäyksenä Johnson tuo esiin muiden strategiatasojen vaikutuksen strategisten valintojen tekoon, mistä kerrotaan tar- kemmin tämän diplomityön kappaleessa 3.3. Johnson korostaa myös organisaation stra- tegista kyvykkyyttä ja kypsyyttä puhuessaan strategisesta kapasiteetista ja korostaa eri- laisten kyvykkyyksien merkitystä strategian toteuttamisen onnistumisen kannalta. Stra- tegia tulee siis suhteuttaa organisaation kykyyn toteuttaa sitä. (Johnson, Scholes ja Whittington, 2005).
Kuva 8. Strategisen johtamisen malli (Johnson, Scholes ja Whittington, 2005).
Strategisen johtamisen mallissa on perinteiseen lineaariseen strategiaprosessiin verrat- tuna enemmän herkkyyttä muutoksille ja prosessin eri osien limittymistä, mikä edesaut- taa kykyä havaita ja mukautua toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin (Bharadwaj ym., 2013). Vaiheiden limittymisen ansiosta strategisiin valintoihin kyetään ketterämmin tekemään muutoksia ja määrittelemään uusia toimenpiteitä, mikäli havaitaan, että toi- mintaympäristössä tapahtuu muutoksia tai ettei tavoitteita olla saavuttamassa halutusti.
Perinteisessä strategiaprosessissa ketteryys on lineaarisuuden vuoksi vähäistä ja pro- sessisykli pitkä ja kankea, mikä heikentää kykyä vastata muutoksiin ja sopeuttaa strate- giaa. (Doz ja Kosonen, 2008; Hämäläinen, Maula ja Suominen, 2016).
3.1.3 Strategiatyö digiaikana
Strategiatyö ja -prosessit ovat muuttuneet ajan saatossa, kun uusia teorioita on kehitetty ja toimintaympäristö on edesauttanut erilaisten strategiapainotusten syntyä. Mikä digita- lisaation aikakaudella on poikkeuksellista, on muutoksen nopeus ja strategiaprosessin reaaliaikaistuminen. Nyt strategista johtamista tehdään jatkuvana prosessina, osana päi- vittäisjohtamista ja linjaa joudutaan tarkentamaan tai muuttamaan vauhdista kesken strategiasyklin (Jarzabkowski ja Paul Spee, 2009). Uudenlaisessa strategiatyössä ko- rostuukin ketteryys; kyky reagoida ja mukautua muutoksiin, joita toimintaympäristössä väistämättä tapahtuu. (EIU, 2009; Ritakallio ja Vuori, 2018).
Uudenlainen strategiatyö yhdistelee useita strategiateorioita ja -työkaluja, peräänkuulut- taa yrityksen omaa tapaa tehdä strategiaa ja kannustaa löytämään omalle organisaa- tiolle toimivimmat ratkaisut ja työkalut (Doz ja Kosonen, 2008; Vuorinen, 2014). Hitaasti mutta vääjäämättä organisaatiot siirtyvät tekemään strategiatyötä joustavammin, moni- puolisemmin ja avoimemmin (Vuorinen, 2014). Riippuu paljon toimialasta ja organisaa- tiosta itsestään, kuinka nopea tämä muutos on, mutta strategia ja toimenpide kerrallaan organisaatiot joutuvat omaksumaan ketterämmän strategian periaatteita (EIU, 2009;
Hämäläinen, Maula ja Suominen, 2016).
Ketterällä strategialla tarkoitetaan strategiaa, johon on tuotu strategian rakenteen ja toi- mintamallien avulla joustoa ja kykyä vastata muutoksiin (Bazigos, De Smet ja Gagnon, 2015; Ritakallio ja Vuori, 2018). Doz ja Kosonen määrittelevät kirjassaan Nopea Strate- gia strategisen ketteryyden organisaation kolmeksi kyvykkyydeksi: strategiseksi herk- kyydeksi, jossa korostuvat strategisten näkemysten terävyys, läsnäolo ja kyky havain- noida muutokset, resurssien joustavuudeksi, jossa korostuu kyky järjestää organisaation toiminta ja resurssit uudelleen sekä johdon vahvaksi sitoutumiseksi, jossa avainase- massa on johdon kyky tehdä päätöksiä ja muuttaa rohkeasti suuntaan tarpeen niin vaa- tiessa (Doz ja Kosonen, 2008).
Ketterän strategian toteuttamisessa tärkeässä asemassa ovatkin laajaa osaamista omaavan ja mukautumiskykyisen organisaation lisäksi erilaiset seuranta- ja monitoroin- tityökalut, joilla ajantasaista tilannekuvaa voidaan pitää yllä. (Ruohonen, Mäkipää ja Ingalsuo, 2016; Usva, 2016).
3.1.4 Strategiatyökalut
Strategiatyökaluja on lukemattomia ja ne soveltuvat hyvin erilaisiin tilanteisiin, tarkoituk- siin, strategiarajauksiin ja erilaisille organisaatioille. Yhtenä esimerkkinä on strategiatyö- kalujen jako tavoitteen mukaan, jolloin työkaluja on uuden luomiseen, tehokkuuden pa- rantamiseen, resurssien kehittämiseen ja strategiseen asemointiin, kuten kuvassa 9 on hahmoteltu (Leppälä, 2014; Vuorinen, 2014). Koska vaihtoehtoja on runsaasti, organi- saation tulee itse määritellä päämääränsä ja painopistealueensa ja valita käytettävät strategiatyökalut sen mukaisesti (Lindroos ja Lohivesi, 2010). Työkalujen hyödyntämisen voi aloittaa maltillisesti, muutamasta huolella valitusta työkalusta, ja laajentaa, kun oma strateginen johtajuus kehittyy ja monipuolistuu. Usein strategiaprosessin eri vaiheisiin valitaan muutamia eri työkaluja itse prosessivaiheen, mutta myös strategiapainotuksen mukaan (Vuorinen, 2014).
Kuva 9. Strategisen johtamisen pyrkimyksiä ja työkaluja niiden tavoitteluun (Vuorinen, 2014).
Strategiatyökalujen runsauden vuoksi tässä diplomityössä työkaluja ei ole pyritty listaa- maan tai esittelemään kattavasti, vaan tarkempi esittely on rajattu niihin, joita kohdeyri- tyksen strategiaprojektissa päädyttiin hyödyntämään. Valitut työkalut on esitelty tässä kappaleessa seuraavaksi, tarkempi kuvaus valittujen strategiatyökalujen valinnasta ja hyödyntämisestä on kirjattu lukuun neljä, menetelmät ja aineistot.
Kohdeyrityksen strategiaprojektissa strategisen asemoinnin tekoon valittiin työkaluiksi PESTEL- ja SWOT-analyysit sekä Business Model Canvas. Näistä PESTEL-analyysi (kuva 10) on yksi variaatio perinteisestä ja laajalti käytetystä PEST-analyysistä (political, economic, social, technological), jonka avulla voidaan tutkia ja jäsentää organisaation toimintaympäristöä (Porter ym., 2000). PESTEL-analyysissä (political, economic, sosial, technological, environmental ja legal) organisaation makroympäristöön vaikuttavina te- kijöinä listataan poliittiset, taloudelliset, sosiokulttuuriset, teknologia-, ympäristönsuoje- lulliset ja lainsäädännölliset tekijät (Vuorinen, 2014).
Kuva 10. PESTEL-analyysin osa-alueet (sisältö Vuorinen, 2014).
Business Model Canvas (BMC) on strategiatyökalu, jolla voidaan luoda uusia tai doku- mentoida ja kehittää jo olemassa olevia liiketoimintamalleja (kuva 11, BMC-standardi- pohja liitteessä 2). Alexander Osterwalderin kehittämä, taulukkomuotoon tehty visuaali- nen malli käsittää yrityksen tai tuotteen arvonluonnin, infrastruktuurin, asiakkaat ja talou- den. BMC-taulukon avulla yritys pystyy jäsentämään ja arvioimaan toimintonsa tai vaikka yksittäisen tuotteensa / palvelunsa potentiaalista tuottavuutta ja toteuttamiskelpoisuutta.
BMC koostuu yhdeksästä elementistä: tärkeimmät kumppanuudet, avaintoiminnot ja - resurssit, arvolupaukset, asiakassuhteet, markkinointi-, myynti- ja toimituskanavat, asia- kassegmentit, kustannusrakenne ja tulovirrat. (Osterwalder ja Pigneur, 2010).
BMC-konseptia voidaan käyttää monella tapaa ja sen avulla yrityksen toimintoja on helppo tarkastella ja vertailla. Business Model Canvasin yhteinen kieli mahdollistaa yh- denmukaisten kuvausten laatimisen, joten se on oiva työkalu myös yritysten, toimintojen tai tuotteiden väliseen benchmarking:iin. BMC soveltuu myös hyvin skenaariomallinnuk-
PESTEL
Political
Economic
Social
Legal Environ-
mental Techno-
logical
sen tueksi, jolloin sen avulla voi konkretisoida erilaisten skenaarioiden vaikutusta yrityk- sen, toiminnon tai yksittäisen tuotteen kannalta. (Chesbrough, 2007; Rachinger ym., 2019).
Kuva 11. Business Model Canvasin elementit (Rachinger ym., 2019).
Myös SWOT-analyysi (kuva 12) on perinteinen ja laajalti käytetty strategiatyökalu.
SWOT-analyysin avulla listataan tarkastelun kohteena olevaan toimintoon liittyviä ulko- puolisia mahdollisuuksia ja uhkia sekä sisäisiä vahvuuksia ja heikkouksia. Tarkastelun kohteena voi olla yksittäinen tuote, osasto tai koko organisaation toiminta, aivan kuten itse strategiankin kohdalla. SWOT-analyysiä käyttämällä voidaan arvioida ja ennakoida kuinka organisaatio pystyy tarttumaan mahdollisuuksiin ja toisaalta välttää kontrolloimat- tomia toimintaympäristön uhkia. Analyysin myötä voidaan löytää, kohdistaa ja priorisoida kehityskohteita, kun ymmärretään paremmin oman toiminnan vahvuudet ja heikkoudet.
(Lindroos ja Lohivesi, 2010; Vuorinen, 2014).
Kuva 12. SWOT-analyysin nelikenttä. (Sisältö Lindroos ja Lohivesi, 2010).
PESTEL- ja SWOT-analyysit ja BMC auttavat organisaatiota tunnistamaan kattavasti toi- mintaympäristöään määrittävät tekijät, arvioimaan omaa tai tuotteensa asemaansa markkinoilla sekä tunnistamaan menestymisen ja toisaalta uhkakuvien kannalta kriittisiä tekijöitä (Vuorinen, 2014). Strategian laadinnassa huolelliset pohjatyöt, strateginen ase- mointi, on ensiarvoisen tärkeää, sillä niiden varaan ja oikeellisuuteen rakentuu koko stra- tegia. Strategisen johtamisen mallissa strategiseen asemointiin voidaan myös aina pa- lata ja sitä voidaan täydentää, mikäli myöhemmin huomataan, että kokonaiskuva on jää- nyt vajaaksi.
Yhtenä työkaluna strategian toteuttamisvaiheeseen valittiin skenaariotyöskentely. Ske- naariotyöskentely on tulevaisuuden tutkimuksen alueeseen kuuluva tarkastelutapa, jossa laaditaan pitkällä aikavälillä vaihtoehtoisia tulevaisuuden kuvia ja kehityspolkuja tukemaan päätöksentekoa, kun tulevaisuuteen liittyy epävarmuutta (Heijden, 2000).
Usein ketterä strategia perustuu jonkinlaiseen skenaarioajatteluun, jossa tavoitteiden saavuttamiseen johtavalle polulle luodaan erilaisia mahdollisia tilannekuvia, skenaa- rioita, joiden toteutuminen riippuu toimintaympäristössä tapahtuvista muutoksista, niin kutsutuista muutosajureista (Ritakallio ja Vuori, 2018). Skenaariotyöskentelyssä hahmo- tellaan jo etukäteen, millaisia seurauksia muutoksilla voi olla oman organisaation ja toi- minnan kannalta ja millaisiin toimenpiteisiin tulisi tällöin ryhtyä, mikä osaltaan nopeuttaa päätöksentekoa ja muutoksiin reagointia (Doz ja Kosonen, 2008). Skenaariomallissa tunnistetaan pääindikaattoreita, joiden avulla tunnistetaan tietyn skenaarion toteutumi- nen ja osataan tehdä kyseisen skenaarion toteutumiseen liittyviä linjauksia (kuva 13) (Ritakallio ja Vuori, 2018). Myös erilaiset riskinarvioinnit ja toimintaympäristöanalyysit
(esimerkkinä SWOT, PESTEL, BMC) ovat toimivia työkaluja keskeisten muutostekijöi- den tunnistamiseen ja skenaarioiden pohjustamiseen (Kamensky, 2015).
Kuva 13. Skenaariotyöskentelyn päävaiheet (Bishop, Hines ja Collins, 2007).
Monien strategiatyökalujen tavoin skenaariomallikaan ei ole uusi ilmiö, vaan sitä on hyö- dynnetty ammattimaisesti jo 1950-lähtien (Heijden, 2000). Esimerkiksi vuonna 1995 Jyrki Ahola kuvasi väitöskirjassaan organisaatioiden toimintaympäristössä tapahtuvien muu- tosten seurantaa ja niiden vaikutusta strategiseen johtamisen eri vaiheisiin (kuva 14).
Skenaariotyöskentely on hyvä esimerkki strategiatyön trendeistä ja syklisyydestä ja työ- kalusta, josta on tullut viime vuosina hyvin ajankohtainen, kun strategiatyöhön pyritän luomaan rakenteita ja työkaluja, jotka helpottaisivat toimintaympäristön muutosten seu- rantaa ja strategian ylläpitoa (McGahan, 2000; Johnson, Scholes ja Whittington, 2005).
Skenaariomallin tavoin vanhemmatkin strategiatyökalut voivat nousta suosioon, kun tavat tehdä strategiaa muuttuvat ja työkalu x soveltuu hyvin sen hetkiseen strategiatyöhön ja yleiseen toimintaympäristöön (Vuorinen, 2014).
Kuva 14. Toimintaympäristön muutosten arviointi strategiatyön eri vaiheissa (Ahola, 1995).
Muita tapoja ja työkaluja lisätä strategiprosessiin luovuutta ja monipuolisuutta ovat esi- merkiksi henkilöstön ja / tai sidosryhmien osallistaminen strategiatyöhön ja sen eri vai- heisiin, benchmarking yli toimialarajojen, organisaatiorajojen madaltaminen ja poikki- osastolliseen yhteistyöhön mahdollistaminen strategiatyössä sekä ulkopuolisten taho- jen, kuten konsulttien hyödyntäminen. (Ilmarinen ja Koskela, 2015; Baliga ja Santalainen, 2016; Hämäläinen, Maula ja Suominen, 2016).
Useissa lähteissä nostetaan esiin henkilöstön osallistamisen positiivisia vaikutuksia stra- tegiatyöhön, ja mainitaan osallistaminen hyväksi keinoksi kehittää strategista johtajuutta strategian viemistä käytäntöön (Valpola ym., 2010) Henkilöstön osallistamisen etuja stra- tegiatyössä:
❖ tehdyt päätelmät ja havainnot altistetaan laajemmalle arvioinnille, jolloin voidaan varmistua niiden oikeellisuudesta
❖ katsantokanta on laajempi, jolloin on todennäköisempää, että kaikki aiheen kan- nalta oleellinen tulee huomioiduksi
❖ suunnitelmat ja käytäntö kohtaavat paremmin, kun suunnitteluvaiheeseen on osallistunut laajempi joukko henkilöstöä eri tasoilta
❖ tehdään vahvemmin käytäntöön ja todellisuuteen pohjautua päätöksiä, eli objek- tiivisempia päätöksiä
❖ ihmiset sitoutuvat vahvemmin strategian jalkautukseen ja toteutukseen
❖ jalkautus- ja muutosprosessi on nopeampi ja sitoo vähemmän resursseja, kun ihmiset ovat sitoutuneita (Valpola ym., 2010; Vuorinen, 2014).
3.2 Digitalisaation vaikutus strategiatyöhön
Digitalisaation on murroksellinen ilmiö, joka muuttaa monin eri tavoin yhteiskuntaa ja toi- mintatapojamme. Liiketoiminta- ja ansaintamallien muuttuessa on luontevaa, että digita- lisaatio tuo muutospainetta myös strategiatyöhön (Hämäläinen, Maula ja Suominen, 2016). Digitalisaatio tuo organisaatioille ja niiden ylimmälle johdolle uusia mahdollisuuk- sia seurata organisaation toimintaa, toimintaympäristöä sekä niiden muutoksia ja näin ylläpitää ajantasaista tilannekuvaa, joka on avainasemassa strategiaa määriteltäessä ja seurattaessa (Bankewitz, Åberg ja Teuchert, 2016). Uusien mahdollisuuksien lisäksi di- gitalisaatio haastaa totutut toimintatavat ja pakottaa organisaatiot sopeutumaan entistä nopeammin muuttuvaan maailmaan. Tällöin vakiintuneet prosessit ja toimintamallit voi- vat olla auttamattoman hitaita ja kankeita ja näin osaltaan estää muutoksiin sopeutumi- sen ja uusien mahdollisuuksien hyödyntämisen. (By, 2005; Bharadwaj ym., 2013;
Bankewitz, Åberg ja Teuchert, 2016; Ritakallio ja Vuori, 2018).
Olennaista globaalissa, nopeasti muuttuvassa kilpailuympäristössä toimivan yrityksen strategiatyölle on tilanneherkkyys ja joustavuus. Ympäristön tiivis seuranta on kaiken lähtökohtana. (Bharadwaj ym., 2013; Ritakallio ja Vuori, 2018).
3.2.1 Digitalisaation kiihdyttämä tahti
Digitalisaatio on kiihdyttänyt toimintaympäristöjen muutostahtia ja tehnyt perinteisestä strategiatyöstä haastavaa (Ritakallio ja Vuori, 2018). Strategia on perinteisesti tarkoitta- nut pitkän aikavälin tavoitteiden asetantaa ja ohjenuoraa, jota on valmisteltu huolella ja hartaudella. Tämä malli ei kuitenkaan ole toimiva, jos liiketoimintaympäristön muutokset tekevät strategiasta vanhentuneen jo ennen ensimmäisen toimenpide- tai seurantakier- roksen päättymistä (Collin ym., 2015; Baliga ja Santalainen, 2016).
Kattavat ja nopeat tietoliikenneyhteydet, esineiden internet, big data, tekoäly ja alustata- lous ovat tuoneet globaalit markkinat ja uudenlaiset liiketoimintamahdollisuudet kaikkien ulottuville, mikä rikkoo disruptiivisesti toimialarajoja ja luo uutta (Collin ja Saarelainen, 2016; Dedehayir, Ortt ja Seppänen, 2017). Liiketoiminta ei ole enää yhtä keskittynyttä tai pääomavaltaista, eivätkä suuretkaan yritykset voi enää luottaa oman asemansa py- syvyyteen, kun uudet konseptit ja liiketoimintamallit ravistelevat markkinaa. Muutokset ovat nopeita ja ne voivat olla hyvin fundamentaaleja, mikä asettaa sopeutumishaasteita
perinteisillemmille toimialoille ja organisaatioille, joilla ei ole sellaista organisaatiokulttuu- ria, rakenteita tai kyvykkyyttä, joilla muutoksiin pystyttäisiin vastaamaan. (Baliga ja Santalainen, 2016; Hämäläinen, Maula ja Suominen, 2016; Ritakallio ja Vuori, 2018).
3.2.2 Digitalisaation luomat haasteet strategiatyölle
Perinteinen strategiaprosessi lineaarisine rakenteineen, pitkine aikajänteineen ja huolel- lisine valmisteluineen mukautuu heikosti digitalisaation ja muiden globaalien muutosaju- rien kiihdyttämille markkinoille, sillä sen kyky reagoida ja mukautua riittävän nopeasti toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin on rajallinen (Hämäläinen, Maula ja Suominen, 2016). Laajaa taustaselvitystä vaativa ja pitkälle aikajänteelle lukittava stra- tegia on parhaimmillaankin resursseja sitova prosessi ja muuttuu entistä työläämmäksi, mikäli päivitys- ja muutostarpeita tulee strategiasyklin aikana useita (Vuorinen, 2014).
Mikäli strategian seurantaan ei ole otettu mukaan riittävää määrää muutosindikaatto- reita, osa toimintaympäristön muutoksista voi jäädä myös kokonaan havaitsematta (Ylisirniö, 2011). Muuttuvassa ympäristössä strategian seurannan tuleekin sisältää ta- voiteseurannan lisäksi myös muita mittareita, joilla toimintaympäristön tilaa pystytään monitoroimaan (Ylisirniö, 2011; Mithas, Tafti ja Mitchell, 2013).
Kyky vastata muutoksiin ei myöskään ole itsestäänselvyys, vaan organisaatioilla tulisi olla sellaista organisaatiokulttuuria ja rakenteita, jotka pystyvät ottamaan vastaan muu- toksia sekä laaja-alaista kyvykkyyttä, jolla uusia haasteita pystytään ratkomaan (Valpola ym., 2010; Kamensky, 2015).
Internet on tehnyt yritysten ja työvoiman tarjoamasta lokaalin sijaan globaalia, jolloin yri- tyksen asiakkaat ja työntekijät voivat helposti selvittää tuotteiden tai oman työpanok- sensa markkina-arvon. Hinnoittelusta, kokonaistarjoamasta ja toimintatavoista on tullut entistä läpinäkyvämpiä ja helposti vertailtavia, mikä johtaa kilpailun kiristymiseen niin tuote- kuin työntekijämarkkinoilla. (By, 2005; Ilmarinen ja Koskela, 2015).
3.2.3 Digitalisaation luomat mahdollisuudet strategiatyölle
Koskaan aikaisemmin historiassa ei tiedonkeruu ja -analysointi ole ollut niin helppoa ja edullista kuin tänä päivänä (Ritakallio ja Vuori, 2018). Samat muutosvoimat, jotka mul- listavat liiketoimintaympäristöjä, mahdollistavat myös uusia tapoja seurata ja mittaroida organisaation toimintaa ja tavoitteiden toteutumista, kun kattavat ja nopeat tietoliiken- neyhteydet, esineiden internet, automaatio, big data ja tekoäly tuovat uusia ulottuvuuksia oman liiketoimintaympäristön ja sen muutosten havainnointiin (Collin ja Saarelainen,
