1.1 Työn tausta
Digitalisaatio, robotisaatio, lisätty todellisuus ja keinoäly ovat esimerkkejä aiheista, jotka jo voimakkaasti muokkaavat maailmaa ympärillämme, vaikka pitkää liiketoiminnallista kokemuspohjaa niiden hyödyntämisestä on muodostunut vasta harvalle. Voi tuntua vai-kealta lähteä liikkeelle ja jopa mahdottomalta luoda pitkän aikavälin suunnitelmia, kun uuden teknologian hyödyntäminen omassa toiminnassa on vierasta. Diplomityön tutki-muskysymys peilaakin monen organisaation kohtaamaa haastetta: kuinka luoda strate-giaa, kun strategisen johtamisen kohde ja toimintaympäristö ovat jatkuvassa muutosti-lassa? Kun ympäröivä maailma muuttuu kiihtyvällä tahdilla ja abstraktissa aiheessa ei tunnu olevan tarttumapintaa, voi strategian luominen tuntua mielettömältä; onko strate-gia vanhentunut jo syntyessään, kuinka määrittää suunta, kun maali ei ole tiedossa?
Keinoja strategiatyön nykyaikaistamiseen on monia, mutta ne kaikki painottavat organi-saation havainnointi- ja reagointikyvyn, ketteryyden, kehittämistä. Digitalisaatio on mui-den muutosajureimui-den ohessa kiihdyttänyt liiketoimintaympäristöjen muutosvauhtia ja teh-nyt niistä näin vaikeammin ennustettavia (Hämäläinen, Maula ja Suominen, 2016). No-peasti muuttuvassa globaalissa ympäristössä organisaatioilta vaaditaan ketteryyttä; ky-kyä seurata ja reagoida liiketoimintaympäristössään tapahtuviin muutoksiin hyvin nope-allakin aikajänteellä, mikä tekee perinteisestä strategiatyöstä vaikeaa ja jopa mahdo-tonta (Doz ja Kosonen, 2008; Baliga ja Santalainen, 2016). Toisaalta digitalisaation an-siosta johdolla on ennenkokematon mahdollisuus saada reaaliaikaista ja tarkkaa tietoa organisaation toiminnasta ja näin perustaa päätöksensä reaaliaikaiseen tilannekuvaan (Ritakallio ja Vuori, 2018). Mukautuvuuden ja ketteryyden lisääminen strategiatyöhön ja uusien strategiatyökalujen monipuolinen hyödyntäminen lisäävätkin organisaation kykyä sopeutua sen toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin. Yhden toimintatavan ja -pro-sessin päivittäminen harvoin kuitenkaan riittää, vaan koko organisaatiota ja sen kulttuu-ria tulisi viedä ketterämpään ja adaptoituvampaan suuntaan, jotta organisaatio pysyy muuttuvan yhteiskunnan vauhdissa, menestymisestä puhumattakaan. (Doz ja Kosonen, 2008; Ritakallio ja Vuori, 2018).
Tämä diplomityö syntyi osana laajempaa projektia, jolla oli kaksi suuntaa ja tavoitetta:
yhtenä tavoitteena oli luoda kohdeyrityksen, kansainvälisen metsäkonevalmistajan,
ko-nedataan pohjautuville tuote- ja palveluratkaisuille digitalisaatiostrategia ja sen jalkau-tussuunnitelma, toisena tavoitteena oli tutkia itse digitalisaatiostrategian luomista ja sen haasteita tämän päivän kiihkeärytmisessä maailmassa ja luoda malli digitalisaatiostrate-gian laatimiselle teollisuus- / teknologiayrityksessä. Projektilla onkin kaksi tuotosta, koh-deyritykselle valmisteltu, vahvasti liiketoimintaan nivoutuva osuus ja tämä julkinen diplo-mityö.
1.2 Työn tutkimuskysymykset ja tavoitteet
Pohjimmiltaan diplomityön tutkimuskysymys juontuu yhdestä liiketoiminnan perusongel-masta; kuinka varmistamme, että teemme tulevaisuuden kannalta oikeita asioita ja pää-töksiä? Kysymys on osa strategisen ajattelun perustaa ja aiheena paljon tutkittu ja tuot-teistettu. Digitalisaatio tuo kuitenkin aiheeseen uuden perspektiivin tuodessaan liiketoi-mintaympäristöön lisää epävarmuutta ja kiristäessään aikajännettä, jolla kehitys ja muu-tokset etenevät. Digitalisaatio ilmiönä tuo tuskaa strategiatyöhön; kuinka tehdä päätök-siä, kun tulevaisuus ja suunta ovat epävarmoja?
Työn tutkimuskysymykseksi määriteltiin: miten ja millainen digitalisaatiostrategia data-pohjaiseille tuote- ja palveluratkaisuille tulee luoda, jotta se palvelee organisaatiota muuttuvassa toimintaympäristössä?
Tutkimuksessa haluttiin myös pohtia strategiatyön ja toimintaympäristön dynamiikkaa ja syy-seuraus-suhteita. Jotta tutkimukseen ja abstraktin aiheen käsittelyyn saatiin enem-män tarttumapintaa ja käytännöllisyyttä, tutkimusasetelmaa täydennettiin seuraavilla ky-symyksillä:
❖ kuinka digitalisaatio muuttaa organisaation toimintaympäristöä ja strategiatyötä?
❖ kuinka rakentaa uudistuva strategia?
❖ kuinka tuoda strategiaan ketteryyttä sen rakenteiden kautta?
❖ millaisen strategianrakenteen organisaatiomme ja strategian kohteena oleva ko-konaisuus tarvitsee?
❖ millaista taustamateriaalia ja syötteitä ketterä strategia vaatii?
❖ millaista seurantaa ja mittarointia strategista ketteryyttä tukevan tilannekuvan yl-läpitäminen vaatii?
1.3 Työn rajaukset
Tutkimuksen suurimpana sisällöllisenä haasteena on diplomityöprojektin kaksiosaisuus, jossa kohdeyritykselle laadittu, varsinainen digitalisaatiostrategia on rajattu suurimmaksi osaksi tämän julkisen diplomityön ulkopuolelle. Molemmissa osissa, sekä julkisessa dip-lomityössä että kohdeyritykselle tehdyssä digitalisaatiostrategiassa, on sama teoreetti-nen viitekehys ja pohja-aineisto, mutta niiden käsittely on hyvin eritasoista. Julkisen dip-lomityön ulkopuolelle on jätetty kaikki yritysspesifinen tieto, jolloin tutkimus keskittyy vah-vemmin siihen, kuinka digitalisaatio sekä strategian aiheena että ilmiönä vaikuttaa stra-tegiatyöhön ja millaista strategiatyön tulisi tämä päivänä olla, jotta se kykenee vastaa-maan toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin oikea-aikaisesti. Kohdeyritykselle tehty digitalisaatiostrategia on puolestaan käytännönläheinen esitys, jossa strategian teoriaa esitellään vain lyhyesti, kun perustellaan projektin aikana tehtyjä valintoja.
1.4 Rakenne
Diplomityön teoreettinen viitekehys esitellään työn toisessa ja kolmannessa luvussa.
Luku kaksi käsittelee digitalisaatiota, datan hyödyntämistä ja niiden merkitystä teknolo-giateollisuudelle. Uudet teknologiat ovat kautta historian muokanneet markkinoita ja lii-ketoimintaympäristöjä aiheuttaen teollisia murroksia. Höyry, sähkö ja internet ovat omien aikakausiensa muutosvoimia, jotka muuttivat perusteellisesti ja peruuttamattomasti sen ajan liiketoimintaa ja yhteiskuntia. Digitalisaatio on nykypäivämme höyry ja sähkö, su-perdynamo, joka kiihdyttää ja muokkaa vaikutuspiirissään olevaa ympäristöä ennen nä-kemättömällä tavalla ja nopeudella. (Osterwalder ja Pigneur, 2010; Leppälä, 2014).
Luvussa kolme paneudutaan strategiatyöhön, erilaisiin tapoihin tehdä strategiaa ja sii-hen, kuinka digitalisaatio muuttaa myös strategiatyötä, sillä digitalisaation vaikutukset yltävät kaikkialle; ruohonjuurelta huipulle ja tehtaan lattialta johtoryhmään. Olisikin eri-koista ajatella, ettei digitalisaatio vaikuttaisi myös organisaation johtamiseen organisaa-tion perustoimintojen ja -prosessien digitalisoituessa. Monet johdon tehtävistä ovat digi-talisaation ja muuttuvan liiketoimintaympäristön myötä muutoksen edessä ja strategiatyö on yksi niistä tärkeimmistä, sillä organisaation suunnan määrittäminen ja toiminnan oh-jaaminen ovat elintärkeitä organisaation kestävän toiminnan kannalta. Digitalisaatio tun-keutuu myös tälle osa-alueelle tuoden mukanaan uusia haasteita ja mahdollisuuksia.
(Bankewitz, Åberg ja Teuchert, 2016; Hämäläinen, Maula ja Suominen, 2016).
Menetelmät ja aineisto luvussa esitellään tutkimustyön metodologia, aineisto ja sen kä-sittely. Luvussa käydään läpi kohdeyrityksen strategiaprojektin vaiheet ja eri vaiheissa tehdyt valinnat perusteluineen sekä pohjustetaan strategia- ja tutkimustyön aikana teh-dyt havainnot.
Diplomityön lopuksi esitetään tulokset ja päätelmät tehdystä tutkimuksesta. Työn tulok-sena ovat raamit ketterän digitalisaatiostrategian laatimiselle ja päätulokseksi nostetaan prosessikuvaus digitalisaatiostrategian ensimmäisen version laadintaan. Yhteenvetona tutkimuksen aikana tehdyistä havainnoista voidaan todeta, ettei perinteinen tapa tehdä strategiaa ole digiaikana kestävä ratkaisu, vaan strategiaprosessiin ja itse strategiaan tulee luoda rakenteita, jotka edesauttavat strategian päivittymistä, ajantasaisuutta ja joustavuutta. Valitun strategiatyömallin ja -työkalujen tulee olla tietoisesti valittuja ja so-veltuvia organisaation toimintaan, jotta varmistetaan organisaation kyvykkyys toteuttaa itse laatimaansa strategiaa. Ketterä strategia myös tarvitsee jalkauttajakseen ja toteut-tajakseen ketterän organisaation, jotta strategisen ketteryyden edut konkretisoituvat pa-perilta organisaation menestystekijöiksi.