Seuraavissa kappaleissa esitellään yllä kuvattu prosessimalli sekä varsinkin eri vai-heissa tehdyt päätökset ja määrittelyt.
Strategian laadinta prosessina käynnistyy, kun organisaatiossa havaitaan / syntyy tarve strategialle. Ensimmäisessä vaiheessa strategian laadinnasta ja rajauksesta tulee tehdä päätös, joka viestitään strategiatyöhön osallistuville.
Strategiapäätöksen ja rajauksen jälkeen perehdytään eri strategiamalleihin ja strategian kohteena oleviin toimintoihin ja tehdään tarvittavat, ainakin alustavat, päätökset käytet-tävästä strategiamallista. Tämän jälkeen päästään suunnittelemaan varsinaisen strate-gian laadintaa toimenpiteineen ja aikatauluineen.
Seuraavassa vaiheessa, strategisessa asemoinnissa, tärkein anti on riittävän laajan ja luotettavan tilannekuvan luominen strategian kohteena olevasta kokonaisuudesta ja sen toimintaympäristöstä. Strateginen asemointi on strategian kivijalka ja jotta asemoin-nista saatava syöte palvelee strategiaa halutusti, tulee asemoinnin teko suunnitella huo-lella ja tehdä valinnat asemoinnissa käytettävistä työkaluista ja menetelmistä.
Kolmanneksi, strategiset valinnat-vaiheessa, määritellään visio ja strategia strategia-työn kohteena olevalle aiheelle. Syöte strategiaan tulee määritellystä tahtotilasta eli visi-osta, strategisesta asemoinnista sekä ylemmän tason strategisista linjauksista (mikäli sellaisia on).
Strategian toteuttamiseksi organisaation tulee laatia jalkautussuunnitelma, tiekartta tms., joka pitää sisällään ne käytännön toimenpiteet ja rakenteet, joiden avulla strategia jalkautetaan ja toteutetaan organisaatiossa, eli kuinka strategiassa asetettuja tavoitteita lähdetään tavoittelemaan. Tavoitteiden kirjaaminen konkreettisiksi suunnitelmiksi ja toi-menpiteiksi edesauttaa niiden saavuttamista ja osaltaan myös konkretisoi ja jalkauttaa strategiaa organisaatiossa.
Strategian toteuttamissuunnitelman tulee sisältää strategian jalkauttamis- ja toteuttamis-toimenpiteiden lisäksi päätökset, kuinka strategian toteutumista ja siihen vaikuttavia asi-oita seurataan ja kuinka strategiasta viestitään. Seuranta ja mittarit tulee valita strategis-ten tavoitteiden mukaisesti niin, että jokainen mittari polveutuu strategiassa määritellyistä tavoitteista ja todentaa tavoitteissa edistymistä. Seurannassa tulee huomioida myös ajantasaisen tilannekuvan ylläpito, jotta toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset kye-tään havaitsemaan oikea-aikaisesti. Toimintaympäristön muutosindikaattoreiden määrit-tely ja toimintaympäristön seurannan integroiminen strategian tavoitteiden seurantaan luo takaisinkytkentää, joka edesauttaa strategian ajantasaisuutta.
Lopuksi, kun siirrytään strategiseen johtamiseen, on strategian ensimmäinen kierros kaikkine vaiheineen saatu päätökseen, ja on aika siirtyä aidosti hyödyntämään strategi-sen johtamistrategi-sen mallia. Tässä vaiheessa strategiaan liittyvien päätösten ja määrittelyiden tulisi olla tehty ja strategisen johtamisen mallin perusperiaatteiden tulla tutuiksi. Tällöin voidaan siirtää strategiatyön painopistettä ja resursseja strategian laadinnasta strategi-seen johtamistrategi-seen ja luodun strategian ylläpitoon. Tavoitteena on, että strategia säilyisi
ajantasaisena eikä sen päivittäminen olisi erillinen operaationsa, vaan strategian tarkas-telu ja ylläpito olisi jatkuvaa ja luontainen osa sen toteuttamista.
Siirryttäessä strategisen johtamisen malliin tulee varmistua, että käytössä olevat strate-giatyökalut ja strategiaa ja sen toteuttamista tukevat struktuurit (vastuut, resursointi, seu-ranta, viestintä) ovat riittäviä. Strategiaa ja sen toteuttamista tulee aina fasilitoida ja huo-lehtia, että asetetut tavoitteet ja tehdyt suunnitelmat ovat toteutettavissa ja että toteutta-valla organisaatiolla on riittävä kyvykkyys ja resurssit strategian toimeenpanoa varten.
Strategian toteutumisen mahdollistaminen kuuluu aina johdon tehtäviin, eikä sitä voida ulkoistaa (Johnson, Scholes ja Whittington, 2005).
Myös tutkimuksen aikana havaittiin, että vaikka päätökset ja määrittelyt ovat strategia-työssä tärkeitä, niille tulee antaa myös tilaa muuttua ja päivittyä. Kuten Ritakallio ja Vuori toteavat kirjassaan Elävä strategia; ketterään strategiaan kuuluu olennaisena osana muutoksen sietäminen, ja sekä strategiaan että tapaan tehdä strategiaa saa ja tuleekin tehdä muutoksia, kun sen havaitaan olevan tarpeellista (Ritakallio ja Vuori, 2018). Stra-tegiatyö kehittyy siinä missä toimintaympäristö ja strategiakin, eikä tehtyjen valintojen tarvitse olla lopullisia.
6. YHTEENVETO
6.1 Päätulokset
Tehdyn tutkimuksen tulokset tukivat lähdeaineistossa laajalti tunnustettua havaintoa, jonka mukaan perinteinen strategiatyö pitkine, lineaarisine aikajänteineen ei sovellu di-gitalisaation johtamiseen, vaan tarvitaan ketterämpää strategiatyötä, jossa strategian yl-läpito ja päivittäminen on jatkuvaa ja sisäänrakennettua.
Tutkimuksen aikana kuitenkin myös havaittiin, että varsinkin perinteisemmissä organi-saatioissa myös digitalisaation osa-alueella tarvitaan strategiatyötä, johon sisältyy pää-määrien ja tavoitteiden asettaminen, strategiaa tukevien perusstruktuurien ja toimenpi-teiden määrittely sekä tavoittoimenpi-teiden toteutumisen seuranta. Kuten Doz ja Kosonen sekä By kirjoissaan toteavat: ilman päämäärää voi kunnianhimoinenkin kehitystyö kaatua suunnittelemattomuuteen, jolloin fokus ei ole oikeissa asioissa ja resurssien käyttö on tehotonta (By, 2005; Doz ja Kosonen, 2008).
Strategiatyön peruslainalaisuudet pätevät siis edelleen: organisaatiolla tulee olla oikea tilannekuva, perusteltu visio ja kyky lähteä tavoittelemaan asetettua päämäärää (Rice ym., 2010). Suurimmat digitalisaation tuomat muutokset strategiatyöhön ovatkin strate-gian aikajänteen lyhentyminen sekä ajantasaisen tilannekuvan ja sopeutumiskyvyn mer-kityksen kasvu. Näiden tavoittelu vaatii sitoutumista ja koko organisaation ketteryyden kasvattamista, jotta organisaation strategiatyö todella päivittyy vastaamaan nyky-yhteis-kunnan asettamia haasteita ja muutoksia omassa toimintaympäristössä.
6.2 Käytännön suositukset
Työn päätuloksena syntyneessä strategiamallissa kirjataan auki digitalisaatiostrategian luomisen prosessivaiheet ja kussakin vaiheessa tarvittavat päätökset ja valinnat. Tähän kappaleeseen on koottu tärkeimmät strategiatyön käytäntöön liittyvät havainnot, jotka tämän tutkimusprojektin varrella on tehty. Olen itse toiminut erilaisissa toiminnankehittä-mistehtävissä vuosia ja pyrkimykseni on aina ollut luoda mahdollisimman itseään ylläpi-täviä järjestelmiä, prosesseja ja toimintoja, joissa eri vaiheet seuraisivat toimiaan auto-maattisesti ja intuitiivisesti, informaatio kertyminen ja jakaminen olisi automatisoitu ja käyttäjät kokisivat järjestelmän merkitykselliseksi ja helppokäyttöiseksi. Tämä
pyrkimyk-seni näkyy vahvasti myös tässä diplomityöprojektissa, jossa on pyritty löytämään strate-giatyöhön sellaisia toimintamalleja ja rakenteita, jotka ylläpitäisivät strategiaa mahdolli-simman automaattisesti ja luontevana osana strategian toteutusta.
Omaan organisaatioon soveltuvan rakenteen luominen myös datapohjaisen liiketoimin-nan hallitsemiseen sekä suunnitelmallisuus ovat tärkeitä myös digitalisaatiostrategiaa luotaessa.
Halutun lopputuloksen ja siitä saavutettavan hyödyn selkeä määrittely on ensimmäi-nen askel myös digitalisaation projektien käynnistämisessä.
Toiminnan punainen lanka tulee kiteyttää, sillä resurssit ovat aina rajalliset ja ne tulee pyrkiä käyttämään tehokkaasti. Harha-askeleita saa (ja on suositeltavaakin) tulla, mutta ilman fokusta on vaikea motivoida ihmisiä ja saada aikaan mitään todellista.
Digitalisaatio on murroksellinen ilmiö ja siihen kytkeytyvä liiketoiminta voi muuttua nope-asti ja radikaalisti. Tällöin edistynyt ja mahdollisimman hyvin fasilitoitu tai automatisoitu toimintaympäristön monitorointi auttaa ylläpitämään ajantasaista tilannekuvaa ja näin ollen mahdollistaa oikeiden päätösten tekemisen.
Toimintaympäristön ja liiketoimintamallien muuttuessa osaamisen ja resurssien tarve voivat muuttua nopeasti. Verkostoituminen helpottaa toiminnan skaalaamista sekä osaamisen hankintaa tarpeen mukaan, jolloin kaikkien tarvittavien resurssien tai osaa-misen ei tarvitse olla organisaation sisäistä. Samalla tulee kuitenkin varmistaa oman henkilöstön osaamisen kehittäminen ja ylläpito ydintoimintojen osalta, sillä kaiken osaamisen ulkoistaminen on liiketoiminnallinen riski.
Henkilöstön osallistaminen strategiatyöhön laajentaa perspektiiviä ja varmistaa kaik-kien näkökohtien huomioimisen. Osallistaminen myös sitouttaa henkilöstöä strategiaan, mikä nopeuttaa strategian jalkauttamista organisaatiossa ja helpottaa muutosjohtamista.
Digiajalla menestyminen vaatii myös kokeilukulttuuria ja innovointia, mutta organisaation tulee itse määritellä, kuinka sitä halutaan toteuttaa ja paljonko siihen halutaan käyttää resursseja. Innovaatiotyö tulee myös strukturoida selkeästi, jotta ideat ja niihin käytetyt resurssit eivät valu hukkaan. Suunnitemallinen kokeilukulttuuri voi kuulostaa para-doksaaliselta, mutta ilman punaista lankaa toiminnan täysimääräinen hyödyntäminen ei välttämättä toteudu.
Aktiivinen sisäinen viestintä edesauttaa strategian jalkauttamista ja tavoitteiden saa-vuttamista. Nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä on ensiarvoisen tärkeää, että kaikki toimijat toimivat saman tiedon pohjalta ja yhdessä hyväksyttyyn suuntaan.
Strategiatyön ketteryys edesauttaa toimintaympäristön muutoksiin sopeutumista ja sitä, että organisaatiossa tehdään oikeita asioita oikeaan aikaan. Ketteryys tarkoittaa ky-kyä muuttaa suuntaa, hienosäätää strategiaa ja muuttaa omia toimintatapoja, kun toi-mintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin sopeutuminen sitä vaativat. Usein strateginen tai strategiatyön ketteryys vaatii muutosta myös organisaatiokulttuuriin.
Ketterämpi strategia vaatii organisaatioilta myös itsetuntemusta, sillä on tunnistettava mitkä toimintatavat ja työkalut soveltuvat oman organisaation käyttöön ja mitkä eivät.
Strategiamallien ja -työkalujen valinnat tulee perustaa todellisuuteen, eikä haavekuvaan organisaatiosta, joka haluaisimme olla.
On rohkeutta muokata ja iteroida tehtyjä päätöksiä ja linjauksia, mikäli ne eivät toimi ha-lutusti tai istu organisaation toimintatapoihin. Kokeilukulttuuri on sallittua myös johtami-sessa, kunhan kohteet valitaan huolella ja kokonaisuus on hallittavissa.
Digitalisaation nopea muutosvauhti aiheuttaa sen, että strategian laatiminen tuntuu kuin liikkuvan maalin tavoittelulta, abstraktilta ja jopa mahdottomalta. On vaikea päättää suuntaa tai toimenpiteitä, kun varmuutta tulevasta ei ole. Liikkeellelähtö on kuitenkin elinehto, sillä digitalisaatio etenee ja muuttaa liiketoimintaympäristöä, vaikka yksittäinen organisaatio ei lähtisikään mukaan. On tärkeää määritellä sen hetkinen tavoitetila ja läh-teä tavoittelemaan sitä askel kerrallaan. Vaikka tavoitetila ja työkalut sen tavoittele-miseksi muuttuisivat matkan varrella, on liikkeellelähtö tärkeää, sillä sen jälkeen organi-saatio muuttuu passiivisesta sivustaseuraajasta aktiiviseksi toimijaksi.
Kuten ylemmissä kappaleissa on kuvattu, tutkimuksen aikana ja kohdeorganisaation di-gitalisaatiostrategiaa luotaessa ketterän strategian toimintatavoissa havaittiin useita sel-keitä etuja perinteiseen strategiaprosessiin verrattuna. Tehdyn tutkimuksen ja lähdekir-jallisuuden valossa näyttääkin vääjäämättömältä, että organisaatiot siirtyvät tekemään strategiatyötä joustavammin, monipuolisemmin ja avoimemmin. Yksi mahdollinen tapa aloittaa strategiatyön kehittäminen omassa organisaatiossa on jalkauttaa ketterämmän strategian periaatteita strategia ja toimenpide kerrallaan ja aloittaa kokeilu esimerkiksi yhden tuoteryhmän tai osaston strategiasta ja laajentaa kokeilussa hyviksi havaittujen toimintatapojen käyttöä laajemmin organisaatiossa.
6.3 Työn arviointi
Diplomityöprojekti täytti sille asetetut tavoitteet; siinä käsiteltiin suunnitellut aiheet ja tut-kimus vastasi asetettuun tuttut-kimuskysymykseen. Koska työ laadittiin teollisuusyrityk-sessä, noudattelevat tulokset teollisuusyrityksen vahvasti prosessivetoista toimintata-paa. Työssä saadut tulokset ovatkin parhaiten sovellettavissa teollisuus- ja teknologia-yrityksissä, mutta toki osittain yleistettävissä myös muiden alojen organisaatioille. Var-sinkin työssä tehdyt havainnot ja käytännön suositukset ovat toimialariippumattomia. Tu-losten yleistettävyyttä arvioidessa tulee kuitenkin muistaa, että tehty tutkimus on tapaus-tutkimus, jonka kohteena on ollut yksittäinen toiminnankehitysprojekti.
Työn julkisuusvaatimuksen vuoksi julkinen diplomityö jäi tulosten käsittelyn osalta pai-koin teoriapainotteiseksi ja empiiriseltä osuudeltaan suppeaksi, koska kohdeyrityksen osuus, varsinainen digitalisaatiostrategia, jouduttiin kilpailullisista syistä rajaamaan työn ulkopuolelle. Ilman tätä rajausta diplomityö olisi ollut käytännönläheisempi ja vahvemmin yritystoimintaan nivoutuva kokonaisuus. Toisaalta rajaus pakotti arvioimaan strategia-työtä ja sen kehittämistä yleisemmällä tasolla, jolloin myös tulokset ovat yleistettävissä ja sovellettavissa laajemmalla skaalalla.
Menetelmä- ja aineistovalintoja voidaan pitää tutkimuksen suorittamisen kannalta onnis-tuneina, joskin perinteisinä. Rohkeampi menetelmävalinta, esimerkiksi Delfoi-mene-telmä tulevaisuudentutkimuksen piiristä, olisi voinut tuoda tutkimukseen uusia ulottu-vuuksia ja edesauttaa uudenlaisen ajattelun ja/tai toimintatapojen syntyä kohdeyrityk-sessä.
Kahden laajan aiheen, digitalisaation ja strategian, valitseminen pääteemoiksi toi omat haasteensa kokonaisuuden hallintaan. Tiukka rajauksen ja käsittelytason valinta sekä diplomityön rinnalla edennyt kohdeyrityksen strategiaprojekti auttoivat kuitenkin kohden-tamaan ajankäyttöä ja pitämään työn laajuuden hallinnassa.
6.4 Jatkotutkimus- ja kehitysaiheet
Tässä tutkimuksessa keskityttiin strategiaprosessin nykyaikaistamiseen kohti ketteräm-pää strategiaa. Looginen jatkumo tutkimusaiheelle olisi ketterän strategian jalkauttami-sen ja seurannan kehittäminen sekä erityisesti digitalisaatiostrategian ylläpitoon ja mit-taamiseen soveltuvien menetelmien kartoitus ja tarkastelu. Digitalisaatiostrategian ja sen onnistumisen mittaaminen teknologiateollisuudessa on haastavaa, koska perinteiset strategiamittarit harvoin soveltuvat sellaisenaan digitalisaatiostrategialle. Kun
digitalisaa-tiostrategiaan on vaikea kiinnittää pitkän linjan numeerisia tavoitteita, typistyy tavoite-asetanta strategiamielessä lyhyisiin aikajänteisiin ja pieniin kokonaisuuksiin, mikä voi osaltaan johtaa suurempien strategialinjausten hämärtymiseen. Yhtenä esimerkkinä haasteista on sovellusten ansaintapotentiaalin arviointi; jos suoraa ansaintamallia ei ole ja ratkaisujen erillishinnoittelu voi olla hankalaa tai omalla alalla vierasta. Tällöin perin-teisten markkinaosuus- tai tuottotavoitteiden asettaminen voi olla mahdotonta, mikä voi tuoda haasteita strategian toteutumisen ja tavoitteiden saavuttamisen arviointiin. Sovel-tuvampien seuranta- ja arviointimenetelmien kehittämiselle voisi näin ollen olla kysyntää ja kiinnostusta.
Myös tämän tutkimuksen tuloksena saadun prosessimallin sekä tehtyjen havaintojen testaus jonkin toisen organisaation strategiaprojektissa olisi kiinnostavaa, veisi mallia eteenpäin ja edesauttaisi uusien havaintojen tekemistä. Sekä lähdemateriaalista että tut-kimuksen aikana havaittiin esimerkiksi tiettyjen kyvykkyyksien (mm. resurssien jousta-vuus, laaja-alainen osaaminen, matala hierarkia) positiivinen merkitys ketterä strategiaa luotaessa ja jalkautettaessa. Jatkotutkimusaiheena voisi olla esimerkiksi ketterän strate-gian luomisen ja toteuttamisen kannalta kriittisten organisaatiokyvykkyyksien tunnista-minen ja kuinka näitä voitaisiin kehittää organisaatiossa.
Yksi mielenkiintoinen tapa toteuttaa tutkimus olisi ollut Delfoi-menetelmän mukaisen ke-hitysryhmän perustaminen projektin ajaksi. Delfoi-menetelmän hyödyntäminen olisi to-dennäköisesti strategian valmistelun lisäksi syventänyt organisaation osaamista ketterän strategian luomisen ja eri menetelmien hyödyntämisen osalta ja osaltaan myös sitoutta-nut strategian valmisteluun osallistuneita henkilöitä sen toteutukseen. Delfoi-menetel-män kautta strategiatyöhön olisi saatu moniäänisyyttä, dialogia, vaihtoehtoisten tulevai-suuksien eli skenaarioiden hahmottelua sekä ongelmanratkaisua (Linstone ja Turoff, 2002), joita tässä tutkimuksessa tavoiteltiin haastattelujen, henkilöstön osallistamisen ja strategisten valintojen iteroinnin kautta.
Tutkimuksen aikana, jo lähdekirjallisuuteen tutustuttaessa, havaittiin, että strategia on aiheena laajasti tutkittu ja kaupallistettu ja näin ollen on haastavaa sanoa aiheesta enää mitään uutta. Vahva syklisyys ja trendit näkyvät myös strategiakirjallisuudessa, kun vuo-sien saatossa erilaiset tulokulmat ja tavat tehdä strategiaa nousevat ajankohtaisiksi ja väistyvät taas uusien suuntausten tieltä. Strategia on ylimmän johdon työtä, joka onnis-tuessaan on yksi onnistumisen avaimista ja jonka tekemiseen ollaan yleensä valmiita panostamaan. Tästä syystä strategia on aiheena mielenkiintoinen ja voi hyvin tuotteis-tettuna tuoda suuria tuottoja tutkijalle, menestyskirjan kirjoittajalle tai suositulle seminaa-rikonsultille. Strategiatyön kaupallistamisen ja tuotteistamisen volyymi on kuitenkin
joh-tanut siihen, että hyväkin lähde voi jäädä pimentoon tai hukkua muiden joukkoon. Tie-teen ja yhteiskuntatutkimuksen kaupallistumista ja tuotteistamista olisi mielenkiintoista tarkastella lähemminkin, onko tämä esimerkiksi vaikuttanut julkaisujen tasoon, tyyliin tai eri tutkimussuuntien saamaan rahoitukseen, ja jos on, niin missä määrin. Aihetta voisi peílata myös yhteiskunnassa laajemmin käytävään keskusteluun tiedon luotettavuu-desta.
Digitalisaatio tulee varmasti muuttamaan strategiatyötä nyt ja myös tulevaisuudessa.
Strategiamallit tulevat muuttumaan herkemmiksi ja ketterämmiksi, jotta strategiatyö pys-tyy paremmin vastaamaan digitalisaation asettamiin haasteisiin. Myös strategiaraken-teet, -mallit ja -työkalut kehittyvät, jotta pystytään paremmin hyödyntämään digitalisaa-tion tuomia mahdollisuuksia tiedonkeruuseen ja reaaliaikaiseen seurantaan. Tästä kehi-tyksestä tulee varmasti nousemaan myös uusia tutkimusaiheita ja sovelluskohteita.
Itse strategiatyön lisäksi olisi mielenkiintoista perehtyä siihen, kuinka digitalisaatio vai-kuttaa laajemmin johtamiseen ja työntekoon, varsinkin toimistoympäristössä, joka usein jää sivuun työn murroksesta puhuttaessa. Kuinka työ kehittyy ja miten se vaikuttaa työn-tekoon ja itse työntekijöihin? Digitalisaatio tulee poistamaan rutiininomaista työtä ja näin vapauttamaan aikaa tehtäville, jotka koetaan merkityksellisemmiksi, minkä teoriassa tu-lisi tehdä työstä mielekkäämpää, mutta tapahtuuko niin todella vai tuoko työn muutos mukanaan vain uudenlaista kuormitusta? Tällä hetkellä pyrimme sopeutumaan jatkuvaa läsnäoloa vaativaan 24/7-yhteiskuntaan ja kipuilemme sen vaatimusten kanssa. Myös tässä mielessä olemme astuneet runsauden aikakauteen, jossa töitä voi tehdä missä vain, milloin vain. Työ ja työntekijät varmasti löytävät jonkinlaisen uuden tasapainon, mistä toimistotyön LEAN-kehittäminen digitaalisin menetelmin on yksi kiinnostava esi-merkki. Toimistotyön muutos ja sen vaikutus johtamiseen onkin yksi monitieteellinen ja kiinnostava aihe neljännen teollisen vallankumouksen murroksessa.
LÄHTEET
Adner, R. ja Kapoor, R. (2010) ”Value creation in innovation ecosystems: how the structure of technological interdependence affects firm performance in new technology generations”, Strategic Management Journal. John Wiley & Sons, Ltd, 31(3), ss. 306–
333. doi: 10.1002/smj.821.
Agarwal, R. ja Helfat, C. E. (2009) ”Strategic Renewal of Organizations”, Organization Science. INFORMS, 20(2), ss. 281–293. doi: 10.1287/orsc.1090.0423.
Ahola, J. (1995) Yrityksen strategiaprosessi: näkökohtia strategisen johtamisen kehittämiseksi konserniorganisaatiossa. Lappeenrannan teknillinen korkeakoulu.
Baliga, R. B. ja Santalainen, T. (2016) Escaping Business as usual - Rethinking strategy. 1. p. Helsinki: Talentum.
Bankewitz, M., Åberg, K. ja Teuchert, C. (2016) ”Digitalization and Boards of Directors: A New Era of Corporate Governance?”, Business and Management Research Vol. 5, No. 2; 2016. doi: 10.5430/bmr.v5n2p58.
Bazigos, M., De Smet, A. ja Gagnon, C. (2015) Why agility pays, McKinsey Quarterly.
Saatavissa: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/why-agility-pays# (Viitattu: 15. huhtikuuta 2020).
Bharadwaj, A. ym. (2013) ”Digital Business Strategy: Toward a Next Generation of Insights”, MIS Quarterly. Management Information Systems Research Center, University of Minnesota, 37(2), ss. 471–482. Saatavissa: http://www.jstor.org/stable/43825919.
Big datan hyödyntäminen (2014). Saatavissa:
https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/77879/Julkaisuja_20-2014.pdf?sequence=1&isAllowed=y.
Bishop, P., Hines, A. ja Collins, T. (2007) ”The current state of scenario development:
an overview of techniques”, Foresight. Emerald Group Publishing Limited, 9(1), ss. 5–
25. doi: 10.1108/14636680710727516.
Bouwman, H. ym. (2018) ”The impact of digitalization on business models”, Digital Policy, Regulation and Governance. Emerald Publishing Limited, 20(2), ss. 105–124.
doi: 10.1108/DPRG-07-2017-0039.
Breunig, M. ja Mohr, N. (2017) Digital machinery: How companies can win the changing manufacturing game, McKinsey & Company. Saatavissa:
https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/digital-machinery-how-companies-can-win-the-changing-manufacturing-game (Viitattu: 10.
tammikuuta 2020).
By, R. T. (2005) ”Organisational change management: A critical review”, Journal of Change Management. Routledge, 5(4), ss. 369–380. doi:
10.1080/14697010500359250.
Chesbrough, H. (2007) ”Business model innovation: it’s not just about technology anymore”, Strategy & Leadership. Emerald Group Publishing Limited, 35(6), ss. 12–
17. doi: 10.1108/10878570710833714.
Collin, J. ym. (2015) IT Leadership in Transition - The Impact of Digitalization on Finnish Organizations. Saatavissa: http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-60-6243-3 .
Collin, J. ja Saarelainen, A. (2016) Teollinen internet. 1. p. Helsinki: Talentum.
Corefiner (2020) Ideatehdas. Saatavissa: https://www.corefiner.com/ideatehdas-3-2/
(Viitattu: 7. huhtikuuta 2020).
Corser, G. ym. (2017) ”Internet of Things (IOT) security best practises”, (May), ss. 1–
13.
Dedehayir, O., Ortt, J. R. ja Seppänen, M. (2017) ”Disruptive change and the reconfiguration of innovation ecosystems”, Journal of Technology Management and Innovation. doi: 10.4067/S0718-27242017000300002.
Doz, Y. ja Kosonen, M. (2008) Nopea strategia. 1. p. Helsinki: Talentum.
EIU (2009) Organisational agility : How business can survive and thrive in turbulent times.
Gartner IT glossary (ei päivämäärää). Saatavissa: https://www.gartner.com/it-glossary/?s=digitalization (Viitattu: 8. elokuuta 2019).
Halén, M. ym. (2016) Onko Suomi jäämässä alustatalouden junasta?, Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja.
Hämäläinen, V., Maula, H. ja Suominen, K. (2016) Digiajan strategia. 1. p. Helsinki:
Alma Talent.
Hartmann, B., King, W. P. ja Narayanan, S. (2015) Digital manufacturing: The revolution will be virtualized, McKinsey & Company. Saatavissa:
https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/digital-manufacturing-the-revolution-will-be-virtualized (Viitattu: 10. tammikuuta 2020).
Heather McGowan (2018) Työn tulevaisuus on oppimisessa. Saatavissa:
https://www.valamis.com/fi/blogi/heather-mcgowan-tyon-tulevaisuus-on-oppimisessa (Viitattu: 25. helmikuuta 2020).
Heijden, K. (2000) ”Scenarios and Forecasting: Two Perspectives”, Technological Forecasting and Social Change, 65, ss. 31–36. doi: 10.1016/S0040-1625(99)00121-3.
Huberty, M. (2015) ”Awaiting the Second Big Data Revolution: From Digital Noise to Value Creation”, Journal of Industry, Competition and Trade, 15. doi: 10.1007/s10842-014-0190-4.
Ilmarinen, V. ja Koskela, K. (2015) Digitalisaatio - Yritysjohdon käsikirja. 2. p. Helsinki:
Talentum.
Ilmonen, I. ym. (2016) Johda riskejä. 2. p. Helsinki: FINVA.
Jarzabkowski, P. ja Paul Spee, A. (2009) ”Strategy-as-practice: A review and future directions for the field”, International Journal of Management Reviews. John Wiley &
Sons, Ltd, 11(1), ss. 69–95. doi: 10.1111/j.1468-2370.2008.00250.x.
Johnson, G., Scholes, K. ja Whittington, R. (2005) EXPLORING CORPORATE STRATEGY. 7th p. Pearson Education Limited.
Juhanko, J. ym. (2015) ”Suomalainen teollinen internet – haasteesta mahdollisuudeksi”, ETLA Elinkeinoelämän tutkimuslaitos.
Kamensky, M. (2015) Menestyksen timantti. 1. p. Helsinki: Talentum.
Kohtamäki, M. ym. (2020) ”The relationship between digitalization and servitization:
The role of servitization in capturing the financial potential of digitalization”, Technological Forecasting and Social Change, 151, s. 119804. doi: 10.1016/j.techfore.2019.119804.
Koski, T. (2017) Digitalisaation luomat mahdollisuudet - ohjelmistoyritysten näkemyksiä tarvittavista kyvykkyyksistä. Jyväskylän yliopisto.
Leppälä, K. (2014) Innovaattorin opas. 1. p. Helsinki: Gaudeamus.
Lindén, J. (2015) Tiedonhallinta & Yrityksen menestys. 2. p. Netera Consulting.
Lindroos, J.-E. ja Lohivesi, K. (2010) Onnistu strategiassa. 3. p. Helsinki: WSOYpro.
Linstone, H. A. ja Turoff, M. (2002) ”The Delphi Method”.
Long, K. ja Iorillo, J. (2017) ”Global Forestry Equipment , 2nd Edition”, (October).
Markkula, T. ja Syväniemi, A. (2015) Analytiikkamatka - Datasta tietoon ja tiedolla teoksessa Teollisuustalous kehittyvässä liiketoiminnassa. Edita, ss. 143–162.
McAfee, A. ja Brynjolfsson, E. (2012) Big Data: The Management Revolution, Harvard Business Review. Saatavissa: https://hbr.org/2012/10/big-data-the-management-revolution (Viitattu: 7. huhtikuuta 2020).
McGahan, A. M. (2000) ”How Industries Evolve”, Business Strategy Review. John Wiley & Sons, Ltd, 11(3), ss. 1–16. doi: 10.1111/1467-8616.00143.
Mithas, S., Tafti, A. ja Mitchell, W. (2013) ”How a Firm’s Competitive Environment and Digital Strategic Posture Influence Digital Business Strategy”, MIS Quarterly.
Management Information Systems Research Center, University of Minnesota, 37(2), ss.
511–536. Saatavissa: http://www.jstor.org/stable/43825921.
Moilanen, J. ym. (2018) API-talous 101. 1. p. Alma Talent.
Näsi, J. ja Aunola, M. (2002) Strategisen johtamisen teoria ja käytäntö. 2nd p.
Metalliteollisuuden kustannus.
Osterwalder, A. ja Pigneur, Y. (2010) Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Wiley.
Peppard, J. ja Ward, J. (2016) The Strategic Management of Information Systems:
Building a Digital Strategy. 4th p. John Wiley & Sons, Ltd.
Pohjola, M. (2014) ”Suomi uuteen nousuun, ICT ja digitalisaatio tuottavuuden ja talouskasvun lähteinä”, Teknologiateollisuus ry.
Porter, M. E. ym. (2000) ”HBR’s Must-Reads on Strategy”, Harvard Business Review, s. 148.
Pulkkanen, A. ja Seppänen, M. (2012) ”Freemium Business Models in Technology Product Markets”, Proceedings of the XXIII ISPIM Conference --- Action for Innovation:
Innovating from Experience.
Rachinger, M. ym. (2019) ”Digitalization and its influence on business model innovation”, Journal of Manufacturing Technology Management. Emerald Publishing Limited, 30(8), ss. 1143–1160. doi: 10.1108/JMTM-01-2018-0020.
Rachinger, M. ym. (2019) ”Digitalization and its influence on business model innovation”, Journal of Manufacturing Technology Management. Emerald Publishing Limited, 30(8), ss. 1143–1160. doi: 10.1108/JMTM-01-2018-0020.