Strategiatyökalut

Strategiatyökaluja on lukemattomia ja ne soveltuvat hyvin erilaisiin tilanteisiin, tarkoituk-siin, strategiarajauksiin ja erilaisille organisaatioille. Yhtenä esimerkkinä on strategiatyö-kalujen jako tavoitteen mukaan, jolloin työkaluja on uuden luomiseen, tehokkuuden pa-rantamiseen, resurssien kehittämiseen ja strategiseen asemointiin, kuten kuvassa 9 on hahmoteltu (Leppälä, 2014; Vuorinen, 2014). Koska vaihtoehtoja on runsaasti, organi-saation tulee itse määritellä päämääränsä ja painopistealueensa ja valita käytettävät strategiatyökalut sen mukaisesti (Lindroos ja Lohivesi, 2010). Työkalujen hyödyntämisen voi aloittaa maltillisesti, muutamasta huolella valitusta työkalusta, ja laajentaa, kun oma strateginen johtajuus kehittyy ja monipuolistuu. Usein strategiaprosessin eri vaiheisiin valitaan muutamia eri työkaluja itse prosessivaiheen, mutta myös strategiapainotuksen mukaan (Vuorinen, 2014).

Kuva 9. Strategisen johtamisen pyrkimyksiä ja työkaluja niiden tavoitteluun (Vuorinen, 2014).

Strategiatyökalujen runsauden vuoksi tässä diplomityössä työkaluja ei ole pyritty listaa-maan tai esittelemään kattavasti, vaan tarkempi esittely on rajattu niihin, joita kohdeyri-tyksen strategiaprojektissa päädyttiin hyödyntämään. Valitut työkalut on esitelty tässä kappaleessa seuraavaksi, tarkempi kuvaus valittujen strategiatyökalujen valinnasta ja hyödyntämisestä on kirjattu lukuun neljä, menetelmät ja aineistot.

Kohdeyrityksen strategiaprojektissa strategisen asemoinnin tekoon valittiin työkaluiksi PESTEL- ja SWOT-analyysit sekä Business Model Canvas. Näistä PESTEL-analyysi (kuva 10) on yksi variaatio perinteisestä ja laajalti käytetystä PEST-analyysistä (political, economic, social, technological), jonka avulla voidaan tutkia ja jäsentää organisaation toimintaympäristöä (Porter ym., 2000). PESTEL-analyysissä (political, economic, sosial, technological, environmental ja legal) organisaation makroympäristöön vaikuttavina te-kijöinä listataan poliittiset, taloudelliset, sosiokulttuuriset, teknologia-, ympäristönsuoje-lulliset ja lainsäädännölliset tekijät (Vuorinen, 2014).

Kuva 10. PESTEL-analyysin osa-alueet (sisältö Vuorinen, 2014).

Business Model Canvas (BMC) on strategiatyökalu, jolla voidaan luoda uusia tai doku-mentoida ja kehittää jo olemassa olevia liiketoimintamalleja (kuva 11, BMC-standardi-pohja liitteessä 2). Alexander Osterwalderin kehittämä, taulukkomuotoon tehty visuaali-nen malli käsittää yrityksen tai tuotteen arvonluonnin, infrastruktuurin, asiakkaat ja talou-den. BMC-taulukon avulla yritys pystyy jäsentämään ja arvioimaan toimintonsa tai vaikka yksittäisen tuotteensa / palvelunsa potentiaalista tuottavuutta ja toteuttamiskelpoisuutta.

BMC koostuu yhdeksästä elementistä: tärkeimmät kumppanuudet, avaintoiminnot ja -resurssit, arvolupaukset, asiakassuhteet, markkinointi-, myynti- ja toimituskanavat, asia-kassegmentit, kustannusrakenne ja tulovirrat. (Osterwalder ja Pigneur, 2010).

BMC-konseptia voidaan käyttää monella tapaa ja sen avulla yrityksen toimintoja on helppo tarkastella ja vertailla. Business Model Canvasin yhteinen kieli mahdollistaa yh-denmukaisten kuvausten laatimisen, joten se on oiva työkalu myös yritysten, toimintojen tai tuotteiden väliseen benchmarking:iin. BMC soveltuu myös hyvin

skenaariomallinnuk-PESTEL

Political

Economic

Social

Legal

Environ-mental

Techno-logical

sen tueksi, jolloin sen avulla voi konkretisoida erilaisten skenaarioiden vaikutusta yrityk-sen, toiminnon tai yksittäisen tuotteen kannalta. (Chesbrough, 2007; Rachinger ym., 2019).

Kuva 11. Business Model Canvasin elementit (Rachinger ym., 2019).

Myös SWOT-analyysi (kuva 12) on perinteinen ja laajalti käytetty strategiatyökalu.

SWOT-analyysin avulla listataan tarkastelun kohteena olevaan toimintoon liittyviä ulko-puolisia mahdollisuuksia ja uhkia sekä sisäisiä vahvuuksia ja heikkouksia. Tarkastelun kohteena voi olla yksittäinen tuote, osasto tai koko organisaation toiminta, aivan kuten itse strategiankin kohdalla. SWOT-analyysiä käyttämällä voidaan arvioida ja ennakoida kuinka organisaatio pystyy tarttumaan mahdollisuuksiin ja toisaalta välttää kontrolloimat-tomia toimintaympäristön uhkia. Analyysin myötä voidaan löytää, kohdistaa ja priorisoida kehityskohteita, kun ymmärretään paremmin oman toiminnan vahvuudet ja heikkoudet.

(Lindroos ja Lohivesi, 2010; Vuorinen, 2014).

Kuva 12. SWOT-analyysin nelikenttä. (Sisältö Lindroos ja Lohivesi, 2010).

PESTEL- ja SWOT-analyysit ja BMC auttavat organisaatiota tunnistamaan kattavasti toi-mintaympäristöään määrittävät tekijät, arvioimaan omaa tai tuotteensa asemaansa markkinoilla sekä tunnistamaan menestymisen ja toisaalta uhkakuvien kannalta kriittisiä tekijöitä (Vuorinen, 2014). Strategian laadinnassa huolelliset pohjatyöt, strateginen ase-mointi, on ensiarvoisen tärkeää, sillä niiden varaan ja oikeellisuuteen rakentuu koko stra-tegia. Strategisen johtamisen mallissa strategiseen asemointiin voidaan myös aina pa-lata ja sitä voidaan täydentää, mikäli myöhemmin huomataan, että kokonaiskuva on jää-nyt vajaaksi.

Yhtenä työkaluna strategian toteuttamisvaiheeseen valittiin skenaariotyöskentely. Ske-naariotyöskentely on tulevaisuuden tutkimuksen alueeseen kuuluva tarkastelutapa, jossa laaditaan pitkällä aikavälillä vaihtoehtoisia tulevaisuuden kuvia ja kehityspolkuja tukemaan päätöksentekoa, kun tulevaisuuteen liittyy epävarmuutta (Heijden, 2000).

Usein ketterä strategia perustuu jonkinlaiseen skenaarioajatteluun, jossa tavoitteiden saavuttamiseen johtavalle polulle luodaan erilaisia mahdollisia tilannekuvia, skenaa-rioita, joiden toteutuminen riippuu toimintaympäristössä tapahtuvista muutoksista, niin kutsutuista muutosajureista (Ritakallio ja Vuori, 2018). Skenaariotyöskentelyssä hahmo-tellaan jo etukäteen, millaisia seurauksia muutoksilla voi olla oman organisaation ja toi-minnan kannalta ja millaisiin toimenpiteisiin tulisi tällöin ryhtyä, mikä osaltaan nopeuttaa päätöksentekoa ja muutoksiin reagointia (Doz ja Kosonen, 2008). Skenaariomallissa tunnistetaan pääindikaattoreita, joiden avulla tunnistetaan tietyn skenaarion toteutumi-nen ja osataan tehdä kyseisen skenaarion toteutumiseen liittyviä linjauksia (kuva 13) (Ritakallio ja Vuori, 2018). Myös erilaiset riskinarvioinnit ja toimintaympäristöanalyysit

(esimerkkinä SWOT, PESTEL, BMC) ovat toimivia työkaluja keskeisten muutostekijöi-den tunnistamiseen ja skenaarioimuutostekijöi-den pohjustamiseen (Kamensky, 2015).

Kuva 13. Skenaariotyöskentelyn päävaiheet (Bishop, Hines ja Collins, 2007).

Monien strategiatyökalujen tavoin skenaariomallikaan ei ole uusi ilmiö, vaan sitä on hyö-dynnetty ammattimaisesti jo 1950-lähtien (Heijden, 2000). Esimerkiksi vuonna 1995 Jyrki Ahola kuvasi väitöskirjassaan organisaatioiden toimintaympäristössä tapahtuvien muu-tosten seurantaa ja niiden vaikutusta strategiseen johtamisen eri vaiheisiin (kuva 14).

Skenaariotyöskentely on hyvä esimerkki strategiatyön trendeistä ja syklisyydestä ja työ-kalusta, josta on tullut viime vuosina hyvin ajankohtainen, kun strategiatyöhön pyritän luomaan rakenteita ja työkaluja, jotka helpottaisivat toimintaympäristön muutosten seu-rantaa ja strategian ylläpitoa (McGahan, 2000; Johnson, Scholes ja Whittington, 2005).

Skenaariomallin tavoin vanhemmatkin strategiatyökalut voivat nousta suosioon, kun tavat tehdä strategiaa muuttuvat ja työkalu x soveltuu hyvin sen hetkiseen strategiatyöhön ja yleiseen toimintaympäristöön (Vuorinen, 2014).

Kuva 14. Toimintaympäristön muutosten arviointi strategiatyön eri vaiheissa (Ahola, 1995).

Muita tapoja ja työkaluja lisätä strategiprosessiin luovuutta ja monipuolisuutta ovat esi-merkiksi henkilöstön ja / tai sidosryhmien osallistaminen strategiatyöhön ja sen eri vai-heisiin, benchmarking yli toimialarajojen, organisaatiorajojen madaltaminen ja poikki-osastolliseen yhteistyöhön mahdollistaminen strategiatyössä sekä ulkopuolisten taho-jen, kuten konsulttien hyödyntäminen. (Ilmarinen ja Koskela, 2015; Baliga ja Santalainen, 2016; Hämäläinen, Maula ja Suominen, 2016).

Useissa lähteissä nostetaan esiin henkilöstön osallistamisen positiivisia vaikutuksia stra-tegiatyöhön, ja mainitaan osallistaminen hyväksi keinoksi kehittää strategista johtajuutta strategian viemistä käytäntöön (Valpola ym., 2010) Henkilöstön osallistamisen etuja stra-tegiatyössä:

❖ tehdyt päätelmät ja havainnot altistetaan laajemmalle arvioinnille, jolloin voidaan varmistua niiden oikeellisuudesta

❖ katsantokanta on laajempi, jolloin on todennäköisempää, että kaikki aiheen kan-nalta oleellinen tulee huomioiduksi

❖ suunnitelmat ja käytäntö kohtaavat paremmin, kun suunnitteluvaiheeseen on osallistunut laajempi joukko henkilöstöä eri tasoilta

❖ tehdään vahvemmin käytäntöön ja todellisuuteen pohjautua päätöksiä, eli objek-tiivisempia päätöksiä

❖ ihmiset sitoutuvat vahvemmin strategian jalkautukseen ja toteutukseen

❖ jalkautus- ja muutosprosessi on nopeampi ja sitoo vähemmän resursseja, kun ihmiset ovat sitoutuneita (Valpola ym., 2010; Vuorinen, 2014).