Lähtökohtaisesti alemman tason strategian tulee olla linjassa ylemmän tason strategioi-den kanssa, mikä ei välttämättä tarkoita omien toimintatapojen hylkäämistä, vaan tulo-kulman valintaa ja tavoitteiden suuntaamista niin, että ne ovat linjassa ylempien tasojen kanssa. Usein strategiset tavoitteet sallivat lukuisia toimintatapoja, joilla niitä tavoitellaan, mikä antaa organisaatioille vapauksia ja kykyä sovittaa tavoitteita omaan toimintaansa.
Korporaatiostrategia voidaankin nähdä raamina, jonka sisään alemmat strategiatasot so-vitetaan. (Underwood, 2002; Peppard ja Ward, 2016)
Samat kuviot toistuvat niin korporaatiostrategian vyörytyksessä kuin strategioiden jalkau-tuksessa organisaatioon: ylemmillä tasoilla määritellyt asiat vyörytetään alemmille orga-nisaatiotasoille ja esimerkiksi strategiassa määritellyt tavoitteet jalkautetaan organisaa-tio-, osasto- ja työntekijätasoille asettamalla tavoitteita ja toimenpiteitä, jotka ovat linjalla strategiassa määriteltyjen tavoitteiden kanssa ja tukevat niiden toteutumista (Porter ym., 2000). Kunkin organisaation, osaston, työntekijän tulee miettiä omalta kohdaltaan, kuinka edesauttaa strategisten tavoitteiden saavuttamista mahdollisimman tehokkaasti ja omaan toimintaan sovittaen (Valpola ym., 2010).
3.4 Yhteenveto ja keskeiset havainnot kirjallisuudesta
Molemmista diplomityön teoreettisen viitekehyksen pääaiheesta, digitalisaatiosta ja stra-tegiasta, löytyy valtavasti kirjallisuutta. Aiheet ovat laajasti tutkittuja ja työkaluiksi asti tuotteistettuja, liittyväthän ne johtamiseen, liiketoimintaan ja sen murrokseen sekä me-nestymiseen digiajan kiihkeärytmisessä maailmassa. Laadukkaan lähdemateriaalin löy-täminen ei siis muodostunut tämän tutkimuksen kompastuskiveksi, vaan syventymis- ja viittauskelpoista materiaalia olisi ollut runsaasti tarjolla suomeksi ja englanniksi; printtinä ja digitaalisena. Aihepiiristä löytyy myös paljon kirjallisuutta, joka on vahvasti kaupallista ja johon tulee suhtautua varauksella esimerkiksi tutkimuksen lähdeaineistoa muodostet-taessa. Helpointa on rajata tällaiset lähteet kokonaan ulkopuolelle, sillä aihepiiriä on tut-kittu laajalti ja luotettavaa, akateemista lähdekirjallisuutta on runsaasti saatavilla.
Lähdeaineistoksi valikoitui otos tietokirjallisuutta, oppikirjoja, tieteellisiä julkaisuja, kan-sainvälisesti tunnettujen toimijoiden (Harvard Business Journal, The Economist, Gartner, McKinsey) verkossa julkaistuja artikkeleja, opinnäytteitä sekä yritysjohdolle suunnattuja johtamisoppaita. Lähdeaineistoa haettiin yliopiston tietokannoista, Google Scholar- ja Web of Science-tietokannoista sekä fyysisesti yliopiston ja Pirkanmaan kirjastoista.
Hakuina käytettiin muun muassa termejä digitalization, digitalization strategy, big data, strategy, agile strategy, strategic management, business model, digital disruption, sekä management / digital revolution. Lähdekirjallisuudeksi valittiin hakutuloksia, jotka olivat luotettavista lähteistä, saatavilla ilmaiseksi ja jotka edustivat pääaiheita monipuolisesti ja kattavasti. Aihepiirin kirjallisuuteen perehtyessä ilmeni nopeasti, että tietyt teemat, ha-vainnot ja lähteet ovat vahvasti edustettuina ja laajasti viitattuja. Näitä lähteitä valittiin myös tämän tutkimuksen lähdeaineistoksi.
Koska diplomityö käsittelee ajankohtaista ja verrattain tuoretta aihetta, digitalisaation ai-heuttamaa murrosta strategiatyössä, rajautui lähdeaineistokin pääasiassa 2000- ja 2010-luvuilla julkaistuun kirjallisuuteen. Moni vanhempikin strategia-aiheinen kirjallisuus-lähde olisi ollut tutkimuksen kannalta täysin relevantti, mutta koska uudempaakin aineis-toa tutkimuksen kannalta sopivammalla näkökulmalla oli saatavilla, painottui lähdekirjal-lisuus näihin.
Yhteenvetona lähdekirjallisuudesta voidaan todeta, että digitalisaation aiheuttama dis-ruptiivinen murros yhteiskunnassa ja teollisuudessa muuttaa organisaatioiden vakiintu-neita liiketoimintamalleja ja aiheuttaa näin ollen muutospainetta myös organisaatioiden johtamiseen ja strategiatyöhön.
Lähdekirjallisuudesta nousevat esiin seuraavat vahvat teemat: tuotannon ja kuluttamisen digitaalinen murros, datasta johdettujen palveluiden nousu fyysisten hyödykkeiden rin-nalle ja niiden osaksi, liiketoimintamallien murros, toimintaympäristön tuntemuksen mer-kitys menestyvässä liiketoiminnassa, ketteryyden merkityksen korostuminen liiketoimin-nallisessa ja strategissa johtamisessa sekä strategisen johtajuuden madaltuminen orga-nisaatioissa ja tuleminen osaksi päivittäisjohtamista.
Tutkimustyössä lähdekirjallisuudesta nostettuja malleja ja teoriaa sovellettiin käytännön strategiatyöhön ja haettiin näin empiiristä kokemusta mallien soveltuvuudesta teollisuus-yrityksen digitalisaatiostrategian laadintaan. Koska sovellettavia strategiamalleja, -työ-kaluja ja -menetelmiä on tarjolla runsaasti, jokaisessa strategiavaiheessa tehtiin rajausta työssä hyödynnettävistä menetelmistä ja arvioitiin niiden soveltuvuutta kohdeyrityksen strategiatyöhön.
4. MENETELMÄT JA AINEISTO
Tässä luvussa esitellään tehdyn tutkimuksen sisältö tutkimusmenetelmineen ja -kysy-myksineen, aineistoineen sekä aineiston keruu- ja käsittelytapoineen. Yrityksen strate-giaprojekti ja tutkimus kulkivat läpi työn rinnakkain: aineiston tehtävänä oli toimia sekä syötteenä kohdeyrityksen digitalisaatiostrategialle että palvella aineistona tutkimustyölle.
Aineiston keruu ja käsittely noudattelivat strategiatyön prosessia ja synnyttäen samalla havaintoja ja materiaalia varsinaiseen tutkimustyöhön.
4.1 Tutkimusmenetelmät
Tämä diplomityö on tyypiltään laadullinen tapaustutkimus, jossa tarkastelun kohteena oli kohdeyrityksen kertaluonteinen toiminnankehitysprojekti, jonka tavoitteena oli luoda di-gitalisaatiostrategia yrityksen datapohjaisille tuote- palveluratkaisuille sekä strategian jal-kauttamissuunnitelma. Toiminnankehitysprojektin rinnalla tutkimus keskittyi laajemmin itse strategiaprosessiin, siihen kuinka eri tavoin strategiaa luodaan, kuinka digitalisaatio vaikuttaa yritysten ja organisaatioiden toimintaympäristöihin ja kuinka tämä tulisi huooida varsinaisessa strategiatyössä. Diplomityön tutkimuskysymykseksi määriteltiin: mi-ten ja millainen digitalisaatiostrategia datapohjaisille tuote- ja palveluratkaisuille tulee luoda, jotta se palvelee organisaatiota muuttuvassa toimintaympäristössä? Tutkimus-työn tuloksena valmistui prosessimalli datapohjaisten tuote- ja palveluratkaisujen digita-lisaatiostrategian ensimmäisen version laatimiselle sekä käytännön suosituksia, kuinka ketterää digitalisaatiostrategiaa voidaan teollisuus- ja teollisuusyrityksissä tehdä ja mihin tulisi tällöin kiinnittää huomiota.
Tutkimusmenetelmäksi valittiin laadullinen tapaustutkimus, sillä kohdeyrityksen toimin-nankehitysprojekti soveltui hyvin tutkimuksen empiirisen osuuden laatimiseen. Projekti lähti alun perin liikkeelle tarpeesta kehittää nykyistä datapohjaisten tuote- ja palvelurat-kaisujen kokonaisuutta ja tarkentaa sen fokusta, mutta projektin rajaus laajeni nopeasti, kun havaittiin tarve laajemmalle kehitystyölle ja päätettiin laatia ko. aihealueen kattava digitalisaatiostrategia. Strategiaprojektin aikana valittiin lähdekirjallisuudesta kohdeyri-tyksen tarpeeseen ja toimintaan soveltuvia strategiarakenteita, -työkaluja ja -malleja ja pyrittiin luomaan yrityksen nykytoimintaan istuva, ketterä strategiakokonaisuus. Näin ol-len projekti ei ole koostunut pelkästään suoraviivaisesta strategiatyöstä, vaan tärkeä osa
projektia on ollut tutkimuksellinen pohdinta ja havainnointi, miten ja millaista strategia-työtä kohdeyrityksessä tulisi tehdä ko. aiheen kohdalla. Tutkimuksessa tätä pohdintaa on reflektoitu lähdeaineistoon ja tuotu osaksi tämän diplomityön tuloksia.
4.2 Aineisto ja sen käsittely
Tutkimuksen aineistona käytettiin toimintaympäristöanalyysin, henkilöstö- ja sidosryh-mähaastattelujen ja Ideatehdas-verkkotyöpajan kautta kerättyä materiaalia sekä tutki-musaiheeseen liittyvää lähdekirjallisuutta, joka muodostaa työn niin kutsutun teoreetti-sen viitekehykteoreetti-sen. Aineistomateriaaleista toimintaympäristöanalyysi, haastattelut ja Ideatehdas-verkkotyöpaja esitellään tarkemmin alakappaleissa 4.2.1 - 4.2.3.
Tutkimuksen aineisto on kvalitatiivinen ja siihen kuuluvat SWOT- ja PESTEL-analyysien tulokset, täytetty Business Model Canvas, käsinkirjoitetut haastattelumuistiinpanot, Ideatehdas-verkkotyöpajan tulokset excel-taulukoina ja tekstitiedostoina, kohdeyrityksen sisäiset materiaalit, suurimpien metsäkonevalmistajien, metsäyhtiöiden ja palvelutarjo-ajien internet-sivustot sekä otos aiheeseen liittyviä julkaisuja metsä- ja maatalousalan ammattilehdissä sekä valtakunnallisissa lehdissä. Hyödynnetty suomen- ja englannin-kielinen lähdekirjallisuus, johon työn teoriaosuus pohjautuu, on ollut sekä painettua että digitaalista.
Aineiston käsittely rajautui lähinnä havainnointiin, luokitteluun ja erilaisten painotusten ja teemojen määrittelyyn. Havaintojen jäsentämiseksi laadittiin muun muassa käsite- ja tie-karttoja, Business Model Canvas, eriaiheisia yhteenvetoja sekä prosessimalli strategia-työlle. Aineiston käsittelyn kautta tehtyjä havaintoja on viety kohdeyrityksen strategiapro-sessin syötteeksi ja tämän diplomityön tuloksiksi. Tutkimuksessa aineisto palveli empii-risenä materiaalina, jota vasten teoriaa sovellettavuutta käytäntöön ja kohdeyrityksen käyttöön arviotiin.
Kerätyn aineiston päätehtävinä oli toimia aineistona tutkimustyölle sekä syötteenä koh-deyrityksen strategiselle asemonnille ja strategisten valintojen teolle eli toimia pohjama-teriaalina kohdeyrityksen datapohjaisten tuote- ja palveluratkaisujen digitalisaatiostrate-gialle. Aineistoa käytettiin myös reflektointipintana koko strategiaprosessin ajan, kun teh-tiin valintoja mitä strategiamalleja ja -työkaluja kohdeyrityksen toiminnassa tullaan jatkossa hyödyntämään. Aineiston pohjalta siis arvioitiin, millaiset strategiarakenteet ja -työkalut voisivat olla toimivimpia kohdeyrityksen ja strategiatyön kohteen kannalta sekä millaista tietoa toimintaympäristöstä on saatavilla ja mitä tarvitaan tämän tiedon ylläpitä-miseksi.
Aineiston tarkastelun pohjalta on laadittu kohdeyrityksen nykytilanteen strateginen ase-mointi ja pyritty löytämään vahvuuksia, kehityskohteita ja teemoja, joiden ympärille orga-nisaation digitalisaatiostrategian tulisi ensisijaisesti rakentua. Aineiston keräämisen yh-tenä osatavoitteena oli henkilöstön osallistaminen, jonka toivottiin tuovan aiheenkäsitte-lyyn laajempaa perspektiiviä sekä lisäävän henkilöstön sitoutumista strategiaan.
4.2.1 Toimintaympäristöanalyysi
Kohdeyrityksen strategista asemointia varten laadittiin toimintaympäristöanalyysi, jonka tavoitteena oli määrittää kohdeyrityksen datapohjaisen tuote- ja palvelukokonaisuuden nykytilanne, sijoittuminen markkinoille sekä arvioida toimintaympäristön tilaa ja muu-tosindikaattoreita. Seuraavissa kappaleissa, 4.2.2 ja 4.2.3, esiteltävät haastattelut ja Ideatehdas-verkkotyöpaja ovat myös osa toimintaympäristöanalyysia.
Osana toimintaympäristöanalyysia laadittiin PESTEL- ja SWOT-analyysit sekä Business Model Canvas, joiden perusperiaatteet on esitetty aiemmin kappaleessa 3.1.4. Projek-tissa päädyttiin hyödyntämän näitä analyyseja siksi, että yhdessä käytettynä ne antavat laajan kuvan organisaatiosta, tarkastelun kohteena olevasta tuoteperheestä sekä orga-nisaation toimintaympäristöstä ja siihen vaikuttavista tekijöistä. Yhdistettynä skenaario-mallinnukseen SWOT- ja PESTEL-analyysit ja BMC auttavat myös hahmottamaan toi-mintaympäristössä tapahtuvien muutosten syy-seuraus-suhteita. Strategista ketteryyttä edistävänä asiana nähtiin myös, että kyseisten työkalujen käyttö ja päivittäminen on yk-sinkertaista ja nopeaa ja ne mahdollistavat benchmarking:in myös muiden tuotteiden / palveluiden tai yritysten kanssa. Myös se, että analyysit ovat laajalti tunnettuja ja hyö-dynnettyjä puolsivat niiden valintaa, sillä tuttujen menetelmien kautta saatujen tulosten läpikäynti ja soveltaminen vaatii vähemmän taustoittamista ja näin ollen tehokasta.
Osana toimintaympäristöanalyysiä käytiin läpi myös metsäteollisuudessa laajalti käy-tössä olevat sovellukset ja tavat hyödyntää dataa. Kohdeyrityksen kilpailijoiden tarjonnan lisäksi läpikäytiin myös metsäteollisuuden ammattilehdistöä ja suurimpien metsäsektorin toimijoiden avauksia digitalisaatioon ja datan hyödyntämiseen liittyen. Tavoitteena oli verrata omaa tarjontaa markkinoilla oleviin tuotteisiin ja tarpeisiin, mutta myös löytää metsäteollisuuden pidemmän aikavälin suuntauksia ja trendejä datan hyödyntämiseen ja digitalisaatioon liittyen.
4.2.2 Haastattelut
Strategiaprojektin alkuvaiheessa, osana strategista asemointia, haastateltiin joukko koh-deyrityksen oman henkilöstön ja sidosryhmien asiantuntijoita sekä yksi liiketoiminnas-saan kohdeyrityksen datapohjaisia ratkaisuja aktiivisesti hyödyntävä asiakas. lukysymykset (liite 1) listattiin Business Model Canvasin (liite 2) hengessä. Haastatte-luista myös laadittiin kooste BMC-pohjaan, jota käytettiin syötteenä strategiaproses-sissa.
Haastattelut olivat melko vapaamuotoisia, 1-2 tunnin pituisia keskusteluja, joiden aikana keskustelua johdateltiin etukäteen laaditun kysymyslistan mukaisesti. Kaikkien haasta-teltavien kanssa käsiteltiin samat kysymykset, mutta jokaisen kanssa keskustelu polveili hieman eri lailla ja jatkokysymykset vaihtelivat haastateltavien mukaan. Joidenkin kanssa aiheeseen palattiin vielä toistamiseen, kun jostakin osa-alueesta haluttiin vielä jatkaa keskustelua. Haastateltavia kannustettiin haastatteluissa kertomaan avoimesti oma mielipiteensä läpikäydyistä asioista, jotta nykytilanteesta saatiin mahdollisimman todenmukainen kokonaiskuva. Haastatelluille annettiin myös mahdollisuus esittää mieli-piteensä anonyymisti, jotta vahvakaan kritiikki nykytoimintaan liittyen ei jäisi kertomatta.
Yksikään haastateltavista ei haastatteluhetkellä ollut haastattelijaan esimies- / alaissuh-teessa tai esim. suorassa asiakassuhalaissuh-teessa, minkä toivottiin osaltaan edesauttavan avointa keskustelua. Aiheen ja toimintaympäristön tuntemuksella sekä haastateltavien monipuolisella otannalla pyrittiin varmistamaan, etteivät yksittäiset mielipiteet päässeet vääristämään muodostettavaa kokonaisuuskuvaa.
Kohdeyrityksen omasta henkilöstöstä haastateltiin yhteensä 15 henkilöä. Haastateltavat valittiin niin, että heillä kaikilla on vahva kosketuspinta aiheeseen, mutta he edustavat mahdollisimman monia eri osastoja ja organisaation tasoja. Mukaan valittiin myös useita henkilöitä, jotka toimivat suoraan asiakasrajapinnassa ja pystyivät näin kertomaan nyky-ratkaisujen saamasta vastaanotosta ja käytettävyydestä asiakkaiden parissa.
Asiakkaista haastateltiin yhtä kohdeyrityksen tärkeimmistä kotimaan asiakkaista, jonka kalustoon kuuluu sekä kohdeyrityksen että kilpailijoiden metsäkoneita, ja joka omassa liiketoiminnassaan hyödyntää monipuolisesti ja aktiivisesti sekä kohdeyrityksen että kil-pailijoiden datapohjaisia tuote- ja palveluratkaisuja.
Sidosryhmistä haastateltiin kahta kotimaisten metsäyhtiöiden edustajaa, jotka molem-mat työskentelevät tuote- tai toiminnankehityksen johtotehtävissä. Näissä haastatte-luissa keskustelu painottui enemmän puunkorjuun digitalisoitumiseen, ko. yhtiöiden
digi-talisaatiohankkeisiin sekä metsäteollisuuden nykyisiin ja tuleviin tarpeisiin puunkorjuu-ketjussa syntyvän datan osalta, joihin metsäkonevalmistajien tulee kyetä vastaamaan tulevina vuosina.
4.2.3 Ideatehdas-verkkotyöpaja
Osana strategiaprojektia ja aineiston keruuta toteutettiin kohdeyrityksen henkilöstön pa-rissa Ideatehdas-verkkotyöpaja (Corefiner, 2020), jonka tavoitteena oli ideoida koko koh-deyrityksen henkilöstön voimin uusia tapoja luoda kerätyn konedatan pohjalta lisäarvoa loppuasiakkaalle. Verkkotyöpajan tavoitteena oli myös osallistaa henkilöstöä strategia-työhön sekä kartoittaa taustakysymysten avulla henkilöstön kokemusta aiheesta, sen tärkeydestä liiketoiminnan kannalta ja nykytoiminnan tasosta omassa ja kilpailevissa yri-tyksissä.
Ideatehdas toteutettiin ulkopuolisen palveluntarjoajan, Corefiner-nimisen yrityksen kanssa ja verkkotyöpajaan kutsuttiin kohdeyrityksen koko Suomen henkilöstö, lähes 800 henkilöä. Ideatehdas oli avoinna kaksi ja puoli viikkoa, jonka aikana lähes 40 % kutsu-tuista osallistui Ideatehtaaseen jollain tavalla (kirjautui, selasi sisältöä, vastasi kysymyk-siin, jätti oman ideansa, arvioi tai kommentoi muiden ideoita) ja 26 % osallistuneista jul-kaisi oman ideansa (kuvat 16 ja 17). Verkkotyöpajan toimintaperiaatteeseen kuului ide-oiden vertaisarviointi ja palautteen antaminen, jide-oiden tarkoituksena oli jalostaa ideoita eteenpäin. Keskimäärin Ideatehtaassa julkaistut ideat saivat 41 vertaisarviointia ja 5 kommenttia.