Muita tapoja ja työkaluja lisätä strategiprosessiin luovuutta ja monipuolisuutta ovat esi-merkiksi henkilöstön ja / tai sidosryhmien osallistaminen strategiatyöhön ja sen eri vai-heisiin, benchmarking yli toimialarajojen, organisaatiorajojen madaltaminen ja poikki-osastolliseen yhteistyöhön mahdollistaminen strategiatyössä sekä ulkopuolisten taho-jen, kuten konsulttien hyödyntäminen. (Ilmarinen ja Koskela, 2015; Baliga ja Santalainen, 2016; Hämäläinen, Maula ja Suominen, 2016).
Useissa lähteissä nostetaan esiin henkilöstön osallistamisen positiivisia vaikutuksia stra-tegiatyöhön, ja mainitaan osallistaminen hyväksi keinoksi kehittää strategista johtajuutta strategian viemistä käytäntöön (Valpola ym., 2010) Henkilöstön osallistamisen etuja stra-tegiatyössä:
❖ tehdyt päätelmät ja havainnot altistetaan laajemmalle arvioinnille, jolloin voidaan varmistua niiden oikeellisuudesta
❖ katsantokanta on laajempi, jolloin on todennäköisempää, että kaikki aiheen kan-nalta oleellinen tulee huomioiduksi
❖ suunnitelmat ja käytäntö kohtaavat paremmin, kun suunnitteluvaiheeseen on osallistunut laajempi joukko henkilöstöä eri tasoilta
❖ tehdään vahvemmin käytäntöön ja todellisuuteen pohjautua päätöksiä, eli objek-tiivisempia päätöksiä
❖ ihmiset sitoutuvat vahvemmin strategian jalkautukseen ja toteutukseen
❖ jalkautus- ja muutosprosessi on nopeampi ja sitoo vähemmän resursseja, kun ihmiset ovat sitoutuneita (Valpola ym., 2010; Vuorinen, 2014).
3.2 Digitalisaation vaikutus strategiatyöhön
Digitalisaation on murroksellinen ilmiö, joka muuttaa monin eri tavoin yhteiskuntaa ja toi-mintatapojamme. Liiketoiminta- ja ansaintamallien muuttuessa on luontevaa, että digita-lisaatio tuo muutospainetta myös strategiatyöhön (Hämäläinen, Maula ja Suominen, 2016). Digitalisaatio tuo organisaatioille ja niiden ylimmälle johdolle uusia mahdollisuuk-sia seurata organisaation toimintaa, toimintaympäristöä sekä niiden muutokmahdollisuuk-sia ja näin ylläpitää ajantasaista tilannekuvaa, joka on avainasemassa strategiaa määriteltäessä ja seurattaessa (Bankewitz, Åberg ja Teuchert, 2016). Uusien mahdollisuuksien lisäksi di-gitalisaatio haastaa totutut toimintatavat ja pakottaa organisaatiot sopeutumaan entistä nopeammin muuttuvaan maailmaan. Tällöin vakiintuneet prosessit ja toimintamallit voi-vat olla auttamattoman hitaita ja kankeita ja näin osaltaan estää muutoksiin sopeutumi-sen ja uusien mahdollisuuksien hyödyntämisopeutumi-sen. (By, 2005; Bharadwaj ym., 2013;
Bankewitz, Åberg ja Teuchert, 2016; Ritakallio ja Vuori, 2018).
Olennaista globaalissa, nopeasti muuttuvassa kilpailuympäristössä toimivan yrityksen strategiatyölle on tilanneherkkyys ja joustavuus. Ympäristön tiivis seuranta on kaiken lähtökohtana. (Bharadwaj ym., 2013; Ritakallio ja Vuori, 2018).
3.2.1 Digitalisaation kiihdyttämä tahti
Digitalisaatio on kiihdyttänyt toimintaympäristöjen muutostahtia ja tehnyt perinteisestä strategiatyöstä haastavaa (Ritakallio ja Vuori, 2018). Strategia on perinteisesti tarkoitta-nut pitkän aikavälin tavoitteiden asetantaa ja ohjenuoraa, jota on valmisteltu huolella ja hartaudella. Tämä malli ei kuitenkaan ole toimiva, jos liiketoimintaympäristön muutokset tekevät strategiasta vanhentuneen jo ennen ensimmäisen toimenpide- tai seurantakier-roksen päättymistä (Collin ym., 2015; Baliga ja Santalainen, 2016).
Kattavat ja nopeat tietoliikenneyhteydet, esineiden internet, big data, tekoäly ja alustata-lous ovat tuoneet globaalit markkinat ja uudenlaiset liiketoimintamahdollisuudet kaikkien ulottuville, mikä rikkoo disruptiivisesti toimialarajoja ja luo uutta (Collin ja Saarelainen, 2016; Dedehayir, Ortt ja Seppänen, 2017). Liiketoiminta ei ole enää yhtä keskittynyttä tai pääomavaltaista, eivätkä suuretkaan yritykset voi enää luottaa oman asemansa py-syvyyteen, kun uudet konseptit ja liiketoimintamallit ravistelevat markkinaa. Muutokset ovat nopeita ja ne voivat olla hyvin fundamentaaleja, mikä asettaa sopeutumishaasteita
perinteisillemmille toimialoille ja organisaatioille, joilla ei ole sellaista organisaatiokulttuu-ria, rakenteita tai kyvykkyyttä, joilla muutoksiin pystyttäisiin vastaamaan. (Baliga ja Santalainen, 2016; Hämäläinen, Maula ja Suominen, 2016; Ritakallio ja Vuori, 2018).
3.2.2 Digitalisaation luomat haasteet strategiatyölle
Perinteinen strategiaprosessi lineaarisine rakenteineen, pitkine aikajänteineen ja huolel-lisine valmisteluineen mukautuu heikosti digitalisaation ja muiden globaalien muutosaju-rien kiihdyttämille markkinoille, sillä sen kyky reagoida ja mukautua riittävän nopeasti toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin on rajallinen (Hämäläinen, Maula ja Suominen, 2016). Laajaa taustaselvitystä vaativa ja pitkälle aikajänteelle lukittava stra-tegia on parhaimmillaankin resursseja sitova prosessi ja muuttuu entistä työläämmäksi, mikäli päivitys- ja muutostarpeita tulee strategiasyklin aikana useita (Vuorinen, 2014).
Mikäli strategian seurantaan ei ole otettu mukaan riittävää määrää muutosindikaatto-reita, osa toimintaympäristön muutoksista voi jäädä myös kokonaan havaitsematta (Ylisirniö, 2011). Muuttuvassa ympäristössä strategian seurannan tuleekin sisältää ta-voiteseurannan lisäksi myös muita mittareita, joilla toimintaympäristön tilaa pystytään monitoroimaan (Ylisirniö, 2011; Mithas, Tafti ja Mitchell, 2013).
Kyky vastata muutoksiin ei myöskään ole itsestäänselvyys, vaan organisaatioilla tulisi olla sellaista organisaatiokulttuuria ja rakenteita, jotka pystyvät ottamaan vastaan muu-toksia sekä laaja-alaista kyvykkyyttä, jolla uusia haasteita pystytään ratkomaan (Valpola ym., 2010; Kamensky, 2015).
Internet on tehnyt yritysten ja työvoiman tarjoamasta lokaalin sijaan globaalia, jolloin yri-tyksen asiakkaat ja työntekijät voivat helposti selvittää tuotteiden tai oman työpanok-sensa markkina-arvon. Hinnoittelusta, kokonaistarjoamasta ja toimintatavoista on tullut entistä läpinäkyvämpiä ja helposti vertailtavia, mikä johtaa kilpailun kiristymiseen niin tuote- kuin työntekijämarkkinoilla. (By, 2005; Ilmarinen ja Koskela, 2015).
3.2.3 Digitalisaation luomat mahdollisuudet strategiatyölle
Koskaan aikaisemmin historiassa ei tiedonkeruu ja -analysointi ole ollut niin helppoa ja edullista kuin tänä päivänä (Ritakallio ja Vuori, 2018). Samat muutosvoimat, jotka mul-listavat liiketoimintaympäristöjä, mahdolmul-listavat myös uusia tapoja seurata ja mittaroida organisaation toimintaa ja tavoitteiden toteutumista, kun kattavat ja nopeat tietoliiken-neyhteydet, esineiden internet, automaatio, big data ja tekoäly tuovat uusia ulottuvuuksia oman liiketoimintaympäristön ja sen muutosten havainnointiin (Collin ja Saarelainen,
2016). Kyky seurata ja analysoida reaaliaikaisesti avaa mahdollisuuden reagoida muu-toksiin oikea-aikaisesti ja riittävillä toimenpiteillä (Heijden, 2000).
Perinteisesti yksi strategiaprosessin haasteista on ollut juuri riittävän tiedon saaminen;
päätöksenteon tueksi vaadittu tiedonkeruu on sitonut resursseja ja vienyt aikaa. Nyt tämä strategiatyön pullonkaula on poistumassa, kun tiedonkeruu ja -analysointi helpottuu ja automatisoituu. Globaalisti ollaan siirtymässä tiedon niukkuudesta tilanteeseen, jossa datasta ja tiedosta on runsaudenpula, eikä kaikkea kerättyä dataa hyödynnetä täysimää-räisesti. Organisaatio ei voi enää selittää strategiaprosessin heikkouksia tai hitautta tie-donkeruun haasteilla, vaan sen tulee tehdä tietoisia päätöksiä mitä seurataan, millä ta-voin ja mitä tällä tiedolla tehdään. (Ylisirniö, 2011; McAfee ja Brynjolfsson, 2012;
Bankewitz, Åberg ja Teuchert, 2016).
Strategiatyössä mahdollisuus seurata liiketoimintaympäristöä reaaliaikaisesti tai lähes reaaliaikaisesti avaa mahdollisuuden iteroida ja hienosäätää strategiaa jatkuvasti sekä ohjata sen toteuttamista entistä kohdennetummilla toimenpiteillä, mikä voi johtaa omiin ongelmiinsa kuten poukkoilevaan johtamiseen ja keskittymiseen epäolennaisuuksiin (Lindén, 2015). Voi myös käydä niin, ettei päätöstenteko vaikeutuu, kun vaihtoehtoisia näkökulmia on paljon ja muuttuvassa ympäristössä oikean ajoituksen löytäminen tuntuu mahdottomalta. Kun tietoa on tarjolla lähes rajattomasti, suurin haaste onkin löytää siitä oman toiminnan kannalta olennainen ja käyttää sitä tarkoituksen mukaisesti (Hämäläinen, Maula ja Suominen, 2016; Ritakallio ja Vuori, 2018).
3.3 Korporaatiostrategia ja sen merkitys tuotelinjatason strate-giatyöhön
Suuryrityksissä paikallisten organisaatioiden tuotelinjastrategia on yleensä vahvasti alis-teinen korporaatio- ja/tai divisioonastrategialle ja sen tulee olla linjassa ylemmän tason strategioissa asetettujen tavoitteiden kanssa (Johnson, Scholes ja Whittington, 2005).
Aiheessa on kaksi puolta, toisaalta strategian alisteisuus voi tuoda tunteen toiminnan sitomisesta ja siitä, etteivät valinnat ole omissa käsissä, toisaalta oman strategian sito-minen laajempiin tavoitteisiin voi lisätä niiden näkyvyyttä ja painoarvoa sekä tuoda hy-väksyntää tuotelinjan tekemille valinnoille. Suuryritysten toiminnassa ja strategiassa on tunnistettavissa yleensä neljä tasoa, jotka ovat toisilleen alisteisia, kuten kuvassa 15 on havainnollistettu. Tasoja ovat korporaatio-, liiketoiminta, funktio- ja operaatiotaso, joista operaatiotaso on varsinainen tuotteita tai palveluja tuottava taso (tehtaat, tuotanto), funk-tio- tai tuotelinjataso vastaa kyseisestä funktiosta tai tuotelinjasta suunnittelusta
valmis-tukseen, liiketoimintataso voi käsittä useista tuotelinjoista ja niiden tukitoiminnoista koos-tuvan kokonaisuuden ja korporaatiotaso vastaa koko yrityksen liiketoiminnoista kokonai-suutena. (Porter ym., 2000; Underwood, 2002; Johnson, Scholes ja Whittington, 2005).