Tutkielmani tarkoituksena oli systemaattisen kirjallisuuskatsauksen metodilla tuottaa tie-toa organisaation johdon vastuusta ja keinoista työuupumuksen ehkäisyssä. Kirjallisuus-katsaukseen valittujen tutkimusartikkelien perusteella esitin kuvaukseni tutkittavasta il-miöstä. Useita aloja kattavassa kontekstissa tapahtunut tutkimusilmiön tarkastelu nosti esiin viisi johdon vastuuta ja kolme johdon keinoja työuupumuksen ehkäisyssä kuvaavaa
teemaa. Organisaaton johdon vastuuta ilmentävät teemat olivat: normeihin tai suosituk-siin perustuva velvollisuus, vastuu asiakkaalle, sosiaalinen vastuu ja velvollisuus, vastuu tuottavuudesta ja taloudellisesta tilanteesta sekä vastuu toiminnan vaikutuksesta yhteis-kuntaan. Toivottuja vaikutuksia työuupumuksen ehkäisyssä saavutettiin johdon keinoin, jotka kuvattiin tuloksissa teemoina: positiivinen toiminta- ja organisaatiokulttuuri, työ-hön liittyvien voimavarojen vahvistaminen sekä johtamisen jatkuvan kehittäminen. Seu-raavissa kappaleissa tarkastelen kirjallisuuskatsauksen keskeisten tulosten ja tutkimuskir-jallisuuden välistä suhdetta tutkimuskysymysten suuntaisesti; pyrin myös tarkastelemaan, miten SHJ-mallin keskeiset elementit (strateginen johtaminen, henkilöstö- ja lähijohta-minen sekä työhyvinvoinnin tukitoiminnot) näkyivät tutkielman tuloksissa.
Organisaation johdon vastuu työuupumuksen ehkäisyssä
Sosiaali- ja terveysjohtamisen näkökulmasta tutkielman keskeisinä tuloksina voidaan nähdä sekä johdon vastuu asiakkaalle että johdon vastuu organisaation tuottavuudesta ja taloudellisesta tilanteesta (ks. Lammintakanen & Rissanen 2018, 260 ̶ 269; Sosiaali- ja terveysministeriö 2020). Työuupumuksen negatiivisten seurausten on osoitettu leviävän organisaatioissa esimerkiksi työntekijöiden alentuneen suorituskyvyn sekä palvelujen heikon laadun kautta (Schaufeli ym. 2002; Mäkiniemi ym. 2014, 7 ̶ 8). Samansuuntaisia asiakkaaseen negatiivisesti vaikuttavia seurauksia todettiin tämän tutkimuksen tuloksissa.
Vaikka tutkimuksen aineisto käsitti useita eri toimialoja, johdon vastuu vaikutuksena asi-akkaisiin havaittiin tuloksissa ainoastaan terveysalan organisaatioissa.
Hoitotyön henkilöstön riittävyyden ennakointi -hankkeen (RN4CAST) Suomen maara-portissa Ensio kollegoineen (2017, 17 ̶ 19) totesi sairaanhoitajien ammatillisen vetovoi-maisuuden olevan kriittinen tekijä sote-alan organisaatioiden toiminnalle. Kirjallisuus-katsauksen tuloksissa henkilöstöpulaa esiintyi terveysalan lisäksi rakennusalalla, jossa työuupumuksen aiheuttama uhka henkilöstön riittävyydestä heijastui laajasti toimialan liiketoimintaan. Toisaalta Kärkkäisen työryhmän (2014) tutkimus kuvasi työuupumuksen moniulotteisia ja kielteisiä vaikutuksia työyhteisön näkökulmasta. Myös tämän tutkimuk-sen tuloksissa vastuu asiakkaalle sisälsi työuupumuktutkimuk-sen negatiivisten asiakasvaikutusten ja henkilöstöpulan ohella organisaation toimintaan liittyvät vaikutukset.
67
Organisaation keskeiset kustannukset muodostuvat työntekijöiden poissaoloista ja sai-raana tai vajaakuntoisena töihin tulemisesta (Euroopan työterveys- ja turvallisuusvirasto 2015, 5 ̶ 6). SHJ-mallissa johdon vastuu työhyvinvoinnista kirjataan henkilöstötuottavuu-tena ja taloudellisesti merkityksellisinä toimintoina, kuten vähentyneinä työkyvyttömyy-den aiheuttamina kustannuksina ja työn tuottavuutyökyvyttömyy-den kasvuna (esim. Aura & Ahonen 2016, 19–20, 43; Aura ym. 2019, 10). Kirjallisuuskatsauksen tulokset olivat samansuun-taisia, sillä vastuu työuupumuksen ehkäisystä esiintyi tuloksissa muun muassa vastuuna organisaation tuottavuudesta ja taloudellisesta tilanteesta.
SHJ-mallin elementtien näkyvyyttä tutkielman tuloksissa tarkastelin kaikkien vastuuta kuvaavien teemojen osalta yhtenä kokonaisuutena. Näiden tuloksina esitettyjen teemojen voidaan ajatella kuvaavan SHJ-mallin hyvinvoinnin strategisen perustan entiteettejä ja tämän perustan taustalla vaikuttavia organisaation arvoja sekä strategisia tavoitteita. Or-ganisaation johdon vastuu asemoituukin ensisijaisesti strategisen johtamisen elementtiin ja sen voidaan nähdä sisältävän sekä strategian luomisen että toimeenpanon.
Organisaation johdon keinot työuupumuksen ehkäisyssä
Ferlie kumppaneineen (2016) esittää terveysjohtamisen ihmistoimintana, joka heijastaa kulttuuria, mutta myös oppimista, viestintää ja tietoa. Aiemmissa tutkimuksissa organi-saation kulttuurin on todettu vaikuttavan sekä henkilöstötuottavuuteen (esim. Aura &
Ahonen 2016, 43) että työntekijän työstä palautumiseen (Mäkiniemi ym 2014, 36, 38).
Toisaalta Leveson (2011, 177) on todennut työolojen muuttamisen johtajuudella olevan mahdollista vain organisaation kulttuurin rajoissa. Myös tämän tutkimuksen tuloksissa oli havaittavissa samankaltaisia kulttuurin ulottuvuuksia. Positiivinen toiminta- ja orga-nisaatiokulttuuri korostui kirjallisuuskatsauksessa keinona ehkäistä työuupumusta, sillä teema oli sisällöltään laaja-alaisin ja nousi tarkastelussa esiin tutkimusaineiston kaikissa tutkimuksissa joko suoraan tai viitauksena kulttuurin mukaiseen toimintaan.
Auran ja Ahosen (2016) Strategisen hyvinvoinnin tila Suomessa -tutkimussarjan avain-tuloksissa johtamisen todettiin olevan korostetusti viestintää. On myös todettu, että hyvä tiedonkulku voi vähentää työuupumusta lisääntyneen ammatillisen itseluottamuksen kautta (Hakanen & Schaufeli 2012). Tämän tutkimuksen tuloksissa tiedon saatavuuden
lisäämisellä parannettiin sekä työolosuhteita että työntekijöiden luottamusta organisaa-tioon. Luomalla edellytyksiä useiden, toisiaan täydentävien viestintäkanavien käytölle johto vahvisti tiedon virtaamista. Vastuu työhyvinvoinnista ja sen tuloksellisuudesta on organisaation johdolla (Työturvallisuuslaki 738/2002; Aura & Ahonen 2016), mikä näkyi kirjallisuuskatsauksen tuloksissa positiivisen toimintakulttuurin linkittymisenä tiedotta-misen ja tiedon virtaatiedotta-misen lisäksi johtajan rooliin. Tämän tutkimuksen tuloksissa johta-jan rooliin liitetyn tiedon ja osaamisen sekä rooliin kuuluvan asemavallan lisäksi työ-uupumusta ehkäisi lähijohtaja, joka toimi roolinsa kautta myös esimerkkinä johdettavil-leen, löysi aikaa huolehtia tiimin ihmissuhteista ja huomioi tiimin jäsenten henkilökoh-taisen työhyvinvoinnin.
Kun SHJ-mallin peruselementtien esiintymistä ja katsauksen tuloksia tarkasteltiin orga-nisaation positiivisen toiminta- ja organisaatiokulttuurin osalta, mallin elementeistä ko-rostuivat lähijohtamisen ohella strateginen johtaminen ja henkilöstöjohtaminen. Lisäksi tutkimustuloksissa oli havaittavissa piirteitä työhyvinvoinnin tukitoimintojen, erityisesti työterveyshuollon alueelta. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen elementit heijastuivat tässä SHJ-mallin perusajatuksena, jonka mukaan hyvinvoinnin kehittämisen tuli kohdis-tua koko henkilöstöön. Malliin liittyvän tutkimussarjan avaintuloksissa lähijohtajalla oli keskeinen asema työhyvinvoinnin kehittämisessä (Aura & Ahonen 2016, 100 ̶ 115 ).
Tämä näkyi samansuuntaisesti kirjallisuuskatsauksen tuloksissa, joissa lähijohtaja ja lä-hijohtaminen sijoittuivat positiivisen toiminta- ja organisaatiokulttuurin kovaan ytimeen.
Havaittujen työelämän epäkohtien ratkaisu edellyttää niiden tunnistamista (Pyöriä 2017, 8) ja organisaation johdon aktiivisuutta tarttua tunnistettuihin ongelmiin (Pietiläinen &
Syväjärvi 2016, 323). Työuupumusta lisäävinä organisatorisina tekijöinä Leiterin työ-ryhmä (2012) esitti tutkimuksessaan muun muassa huonot työolot, kuten huono tiedon-kulku, työn yksitoikkoisuus ja töiden ennustamattomuus. Työn kuormitustekijöiden arvi-oinnissa johdon olisi lisäksi huomioitava työntekijät yksilöinä (Hakanen ym. 2011; Ahola ym. 2016, 7; Kivekäs 2018). Myös kirjallisuuskatsauksen tuloksena esitetty työuupumuk-sen ehkäisyn toinen keino, työhön liittyvien voimavarojen vahvistaminen, sisälsi nämä peruslähtökohdat ja -vaatimukset. Tuloksissa havaitut työn kuormitustekijöiden toimiala-kohtaiset vaihtelut ja kontekstuaaliset erot olivat yhteneviä myös työelämän
kehittämi-69
sessä keskeisen työn vaatimusten ja voimavarojen (TV-TV) mallin kanssa (esim. Haka-nen 2004; VartiaiHaka-nen 2017, 29 ̶ 30; Lesener ym. 2019). Tämä tarkoitti tuloksissa työuupu-muksen ehkäisyn kontekstuaalista vaihtelua. Kuitenkin esimerkiksi Sianojan tutkimus-ryhmän (2018) tutkimuksessa todettiin, että työntekijän henkilökohtaisia voimavaroja voidaan useissa työtehtävissä lisätä työaikaan sijoitetuilla palauttavilla tauoilla. Kirjalli-suuskatsauksen tuloksien mukaan onnistuneen toiminnan kannalta oli merkittävää, että johto tunnisti ne työympäristötekijät, joita se voi hallita ja muuttaa työuupumuksen eh-käisemiseksi. Toisaalta tilanteissa, joissa kuormitustekijöihin ei voida vaikuttaa, oli tär-keää vahvistaa henkilöstön voimavaroja lähijohtajan sekä koko organisaation johdon tuen kautta. Voidaankin ajatella, että sosiaali- ja terveysalalla on useita työtehtäviä, joissa esi-merkiksi työhön liittyvää kiirettä ei voida tai haluta poistaa, joten henkilöstön voimava-rojen vahvistaminen liittyy keskeisesti käytännön johtamiseen myös sote-alalla.
Tämän tutkimuksen tuloksissa lähijohtajan työuupumusta ehkäisevä johtamistyyli oli eri-lainen paitsi eri toimialojen välillä myös saman alan eri tehtävissä tai työuran eri vaiheissa olevien työntekijöiden näkökulmasta. Ferlien ja kumppaneineen (2016) mukaan päivit-täinen johtaminen sijoittui terveysalalla useimmin mikroneuvotteluihin kuin virallisiin määräyksiin. Toisaalta sosiaali- ja terveysalan organisaatiomuotojen muutos on aiheutta-nut muutoksia myös johtajuudessa (esim. Niiranen 2016, 297 ̶ 314). Näiden sote-alan huomioiden voidaan nähdä antavan tukea katsauksen tuloksille, joissa työntekijöiden vai-kutusmahdollisuuksien lisääminen esitettiin työn voimavaroja vahvistavana tekijänä. Esi-tettyjä vaikutuskeinoja olivat muun muassa kaksisuuntainen viestintä, mahdollisuus osal-listua työhön liittyviin päätöksiin ja työntekijän työhön liittyvä autonomia.
Strategisen hyvinvoinnin johtamisen -malli näkyi tuloksen tarkastelussa lähijohtajan toi-mintojen ja johtamistyylin painotuksina. Voidaan kuitenkin ajatella, että työn voimava-roja voidaan vahvistaa jo työtehtävän tai työn suunnitteluvaiheessa. Tämä tarkoittaa esi-merkiksi työn psykososiaalisten kuormitus- ja riskitekijöiden (Liite 1) huomioimista myös strategisen johtamisen ja henkilöstöjohtamisen alueilla. Vaikka kansainvälinen, useasta maasta kerätty tutkimusaineisto tuotti laajan näkökulman työuupumuksen eh-käisyn keinoihin, työhyvinvoinnin tukitoiminnot -elementti ei ollut selkeästi havaittavissa tuloksissa. Tämän voidaan arvioida johtuvan tutkimusaineiston maakohtaisista eroista.
Kansallisesti työhyvinvoinnin tukitoimintojen tuloksellisuus on osoitettu tieteellisissä tut-kimuksissa (esim. Aura & Ahonen 2016) ja niiden toimintaan liittyy juridisia velvoitteita (esim. Työturvallisuuslaki 738/2002). Työsuojelutoiminta ja työterveyshuolto voidaan-kin nähdä vahvoina kansallisina työkaluina muun muassa työn kuormitustekijöiden tun-nistamisessa ja vähentämisessä. Edelleen tämän tutkimuksen tuloksissa eivät näkyneet työterveyshuollon moniammatillisen tiimin laaja-alainen tieto ja osaaminen työhyvin-voinnin parantamisessa tai lähijohtajien kanssa tehtävässä yhteistyössä työuupuneen työ-hön paluun tuen prosesseissa (ks. Kärkkäinen 2019).