Mallissa hyvinvoinnin strategisen perustan muodostavat johtamisen vastuut, strategisen hyvinvoinnin investoinnit, strategisen hyvinvoinnin mittarit ja strategisen hyvinvoinnin raportoinnit. Perustan tausta rakentuu yksittäisen organisaation arvojen ja strategisten ta-voitteiden kautta. Hyvinvointi johdon toiminnoissa -osio sisältää kaksi entiteettiä. Strate-gisen hyvinvoinnin sisällöt, tavoitteet ja suunnittelu muodostavat ensimmäisen kokonai-suuden. Toinen kokonaisuus sisältää työhyvinvoinnin johdon strategiatyössä, osaamisen kehittämisessä, kehityskeskusteluissa, työkuormituksen säätelyssä, työaikojen ja työjär-jestelyjen joustavuudessa, ikäjohtamisessa sekä jatkuvan kehittämisen mallin käyttämi-sen kaikilla osa-alueilla. Kolmas SHJ:n osa-alue, toiminnot ja esimiestyö, kattaa HR-toimintojen osalta rekrytoinnin, perehdytyksen, tasa-arvon, työn ja perheen yhteensovit-tamisen ja palkitsemisen osa-alueet. Esimiestyön toiminnot -alue kattaa esimiehen vas-tuut, liiketoiminnan kasvun, esimiesten johtamisresurssit, yksilölliset ratkaisut, työkyvyt-tömyysriskin hallinnan ja työpaikan sosiaaliset suhteet. Työhyvinvoinnin tukitoiminnot muodostuvat työterveyshuollon ja työsuojelun toiminnoista, mutta kattavat myös yksilöi-den terveelliset elämäntavat, yrityksen tarjoamat henkilöstöedut (liikunnan ja kulttuurin tukeminen sekä lounasetu) ja organisaation sisäisen viestinnän. (Aura & Ahonen 2016.)
Hyvinvointi johdon toiminnoissa
Esimiestyö ja HR:n toiminnot
Organisaation arvot ja strategiset tavoitteet; työn ja työelämäsuhteiden tila kunnossa
Johtamistekijät Tulokset
Työhyvinvoinnin johtaminen tutkimuksen kohteena
Strategisen hyvinvoinnin johtaminen on yksi ajallisesti uusimmista malleista työhyvin-voinnin johtamisessa. Koska työhyvinvointi ja työelämän laatu ovat nykyisin laajan tie-teellisen kiinnostuksen kohde, aiheesta on esitetty erilaisia malleja, teoreettisia viiteke-hyksiä ja näkemyksiä. Alueen tutkimusta tehdään muun muassa työ- ja organisaatiopsy-kologian, teknisten tieteiden, lääke- ja terveystieteiden, oikeustieteen ja kansantalouden alueilla. Työhyvinvointitutkimuksen perinteisissä lähestymistavoissa tapahtui merkittävä muutos, kun aiheeseen löydettiin uusi positiivinen näkökulma. Tämä näkyi kansallisesti esimerkiksi työ- ja organisaatiopsykologiassa siten, että 1990-luvun työhyvinvoinnin ja hyvinvointivoimavarojen tutkimus kehittyi 2000-luvulla työn imun edellytysten ja posi-tiivisten voimavarojen tutkimukseksi. (Vartiainen 2017, 11 ̶ 14, 30.)
Henkilöstöjohtamisen ja tuloksellisuuden tutkimuksiin työhyvinvointi nousi vahvemmin vasta 2000-luvun alussa (Vanhala, Tilev & Lindström 2012). Kiinnostus työhyvinvoinnin ja tuloksellisuuden väliseen yhteyden tutkimukseen kasvaa edelleen (Uotila, Viitala, Mä-kelä & Tanskanen 2012), mikä näkyy myös liikkeenjohdollisissa tutkimuksissa. Esimer-kiksi johtamiskäytäntöjen yhteys tuottavuuteen ja tuloksellisuuteen on ollut strategisen henkilöstöjohtamisen alueella tutkimuksen ytimessä. Suomalaisen tutkimuksen mukaan strategisen hyvinvoinnin johtamisella ja yrityksen taloudellisella menestyksellä on selkeä yhteys (Aura ym. 2019). Sinikka Vanhala ja Ossi Kotila (2006) totesivat, että työhyvin-voinnin ja tuloksellisuuden yhteys näyttäisi tutkimusten mukaan olevan kaksisuuntainen;
kuitenkin tarkempi tutkimus ilmiön vaikutusketjujen toiminnasta jatkuu edelleen.
3.2 Strategisen hyvinvoinnin johtamiseen liittyvät keskeiset toiminnot
Tämän hetkisen tiedon mukaan Strategisen hyvinvoinnin johtamisen -malliin pohjautu-vaa empiiristä tutkimusta ei sosiaali- ja terveysalan organisaatioissa ole tehty. Kuitenkin tässä sosiaali- ja terveyshallintotieteen tutkielmassa pyrin soveltamaan SHJ-mallin teo-reettisia periaatteita organisaation johdon ja johtamisen toimintojen näkökulmaan. Esi-tykseni erosi SHJ-mallista käytettyjen termien osalta. Mallissa hyvinvoinnin johtamiseen liittyvät keskeiset toiminnot ovat: strateginen johtaminen, henkilöstöjohtaminen ja esi-miestoiminta sekä työhyvinvoinnin tukitoiminnot. Tutkielmassa korvasin esimies-termin sekä siihen liittyvät entiteetit pääsääntöisesti lähijohtaja sekä lähijohtajan toiminta tai
lä-27
hijohtamisen toimet termeillä. Lisäksi hyvinvoinnin johtamiseen liittyvät keskeiset toi-minnot jakautuivat mallin teoreettisten periaatteiden mukaisesti kolmeen alueeseen niin, että henkilöstöjohtaminen ja lähijohtajan toiminta olivat saman kokonaisuuden osia. Ja-ottelu sopi hyvin sosiaali- ja terveysjohtamiseen, jolla on vahva sidos henkilöstöön. Si-sällöllisesti esitetyt toiminnot, strateginen johtaminen, henkilöstöjohtaminen, lähijohta-minen sekä työhyvinvoinnin tukitoiminnot, käsittivät näin kaikki SHJ-mallin alkuperäiset neljä toimintoa.
3.2.1 Strateginen johtaminen
Strategisesta ajattelusta ja strategisesta johtamisesta on erilaisia näkemyksiä. Pauli Juuti ja Mikko Luoma (2009) kirjasivat: ”Strategia on se, mitä organisaatio tahtoo, tekee ja puhuu. Strateginen johtaminen on tuon tahtomisen, tekemisen ja puheen aikaansaa-mista.” Määritelmässä on neljä keskeistä termiä: organisaatio käsittää kaikki organisaa-tiossa ja sen rajapinnoilla toimivat ihmiset, sekä siitä riippuvat tahot, tahtominen ymmär-retään rationaalisen ajattelun kautta muodostuneena ideaalina, tekemisellä kompleksi-suusajattelun suuntaista hyvää tuottavaa vuorovaikutusta ja puhumisella identiteettiä ra-kentavien merkityksien tuottamista ja vaihdantaa. (Juuti & Luoma 2009, 279.) Strategi-nen johtamiStrategi-nen voidaan käsittää myös ylimmän johdon ohjaustoimintana, jolle operatii-vinen johtaminen yksilötasolla rakentuu. Johtamisen perustana ovat organisaation strate-giset valinnat. Strategia on vanha sodankäynnin termi, jolla tarkoitetaan organisaation toiminnan kontekstissa organisaation pyrkimyksiä ja tavoitteita sekä toimintaa niiden saa-vuttamiseksi. (Laaksonen & Ollila 2017, 10 ̶ 11.) Esimerkiksi sosiaali- ja terveysalalla asiakaslähtöisyys (asiakkaan ja potilaan hyvä), laadukkaat palvelut, osaava henkilöstö sekä taloudellisuus ja vaikuttavuus muodostavat johdon toiminnan sekä johtamisen pe-rustan (ks. Lammintakanen & Rissanen 2018, 260 ̶ 269). Näkökulman ja kontekstin mu-kaan ne voidaan nähdä organisaation strategiaan kirjattuina tavoitteena, suunnitelmallisen johtamisen työkaluina tai mitattavissa olevina toiminnan tuloksina. Kun strategia on laa-dittu hyvin, se auttaa johtoa keskittymään oleellisiin asioihin, erityisesti vakaissa olosuh-teissa. Jatkuva muutos tuo johdolle haasteita. Jo hyväksyttyä strategiaa joudutaan ehkä muuttamaan, jos asioita on tehtävä toisin. (Lönnqvist 2003, 10.)
Strateginen johtaminen voidaan näin ymmärtää joko strategian luomisena tai sen toi-meenpanona, mutta myös toimintana, joka sisältää molemmat. Esimerkiksi sosiaali- ja
terveydenhuollossa strategiat rakennetaan valtakunnallisten ja alueellisten poliittisten ta-voitteiden suuntaisesti. Pääministeri Sanna Marinin hallituksen Tulevaisuuden sosiaali- ja terveyskeskus -ohjelman viidestä tavoitteesta kolmessa korostuu kansalaisten tarpeista lähtevä toiminta: 1 palveluiden yhdenvertaisen saatavuuden, oikea-aikaisuuden ja jatku-vuuden parantaminen, 2 palvelujen laadun ja vaikuttajatku-vuuden parantaminen sekä 3 palve-lujen monialaisuuden ja yhteen toimivuuden varmistaminen (Sosiaali- ja terveysministe-riö 2020). Ratkaisevaa on kuitenkin asiayhteys, joka määrittää strategiatavoitteita. Tämä tarkoittaa, että sosiaali- ja terveysalan organisaatioissa tavoitteet luodaan sekä poliitti-sessa päätöksenteossa että organisaation muissa sidosryhmissä. (Lammintakanen & Ris-sanen 2015, 43.) Toisaalta strategisessa johtamisessa on erilaisia painotuksia, kuten sosi-aalialalla, missä strategisessa johtamisessa korostuu toiminnan proaktiivisuus. Tällä tar-koitetaan johdon kykyä huomioida ja ennakoida kokonaisuus. (Niiranen, Seppänen-Jär-velä, Sinkkonen & Vartiainen 2010, 84 ̶ 86.) Strategiatyössä onnistumisen kannalta mer-kittävää on toteutus. Esimerkiksi terveydenhuollossa tutkimustulokset strategian välitty-misestä henkilöstölle vaikuttavat ristiriitaisilta. Tutkimuksilla on saatu tietoa, ettei sosi-aali- ja terveydenhuollon organisaatioiden strategioita tunneta tai niihin ei sitouduta (esim. Kivinen 2008), toisaalta on saatu tietoa, että strategia välittyy henkilöstölle esimer-kiksi kehityskeskustelujen kautta (Ruoranen 2011). Vastuu strategian jalkauttamisen kei-noista sekä toiminnan mahdollistamiseen vaadittavien resurssien järjestämisestä on orga-nisaation johdolla.
Organisaatiokulttuurilla on vahva merkitys johtamiseen. Esimerkiksi sosiaali ja terveys-johtamisen alueilla on yhtäaikaisesti vahvaa hallinnollista johtajuutta. Alalla vallitsee sääntöjä ja kontrollia korostava tietokulttuuri. Virheitä ei sallita, sillä niiden vaikutukset voivat johtaa liian suuriin riskeihin. (Vakkala & Palo 2016, 210, 219 ̶ 222.) Vaikka toi-mialalla organisaatiokulttuuri on vahvasti säilyttävä, sitä voidaan tehdä johtamisella nä-kyväksi ja siihen voidaan vaikuttaa. Johdon keinoina ovat esimerkiksi työyhteisön avoin vuorovaikutus ja väylien rakentaminen työhön liittyvien haasteiden esille tuomiseksi. So-siaali- ja terveysjohtaminen on siten ihmistoimintaa, joka heijastaa ulottuvuuksia kuten oppiminen, kulttuuri, viestintä ja tieto. Päivittäin terveysalan organisaatioita johdetaankin usein mikroneuvotteluissa, eikä virallisella politiikalla tai määräyksillä. (Ferlie, Montgo-mery & Reff Pederson 2016.) Onnistumisen toiminnan edellytyksenä on, että johto myös tarttuu tunnistettuihin haasteisiin. (Pietiläinen & Syväjärvi 2016, 323).
29
Työhyvinvointi osana organisaation strategiaa
Aura ja Ahonen (2016) esittävät Strategisen hyvinvoinnin johtamisen käytännön toteut-tamiselle kolme strategista valintaa: toiminta kohdistuu koko henkilöstöön, toiminnan käytännön toteutuksen keskiössä on lähijohtaja ja ylin johto on vastuussa strategisen hy-vinvoinnin kokonaisuudesta. Toiminnan ja päätöksenteon perustaa varten tarvittava oikea ja ajantasainen tieto tuotetaan lähtötilanteen analyysillä. Tietoja kerätään organisaatiota-solla työn ja työelämän perustilanteesta, eri toimijoiden kompetensseista sekä toiminta-valmiudesta hyvinvoinnin edistämiseen. Lisäksi tietoa kootaan henkilöstön hyvinvoinnin tilasta sekä työhyvinvointia kehittävien ja tukevien toimintojen tilasta. (Aura & Ahonen 2016, 100 ̶ 115.) Juhani Kauhanen (2016) huomauttaa, että työhyvinvointi ja sen kehittä-minen liittyy määrällisesti niin moniin asioihin organisaatiossa, ettei sitä pidä nähdä muusta johtamisesta irrallisena toimintona. On oleellista integroida työhyvinvointi yhtenä johtamisen osana organisaation strategiaan ja sen toteuttamiseen. (Kauhanen 2016, 27 ̶ 28.) Toisaalta esimerkiksi sosiaali- ja terveyspoliittisissa tavoitteissa johtaminen on nos-tettu toimialan keskeiseksi keinoksi työhyvinvoinnin lisäämiseen, työurien pidentämi-seen ja terveempiin työpaikkoihin (WHO 2007; Sosiaali- ja terveysministeriö 2011a; So-siaali- ja terveysministeriö 2011b; SoSo-siaali- ja terveysministeriö 2012, 18).
Johdon vastuu työhyvinvoinnin toiminoissa
Valta ja vastuu ovat kiinteästi yhteydessä organisaation toimintaan. Johto tarvitsee valtaa muun muassa toimintojen käynnistämiseen ja ylläpitoon. Osa vallasta perustuu normien ja ohjeistuksen mukaiseen asemavaltuutukseen; laajin valta on koko organisaation toi-minnasta vastuussa olevalla ylimmällä johdolla. Myös vastuu sisältää erilaisia ulottu-vuuksia ja jakautuu organisaation tasoille erilaisena. Johtamiseen liittyy keskeisesti eetti-nen vastuu, mikä korostaa johdon vastuuta ihmisistä sekä asioista, toisin sanoen toimin-nasta ja tuloksista. Kun valtaa ja vastuuta jaetaan järjestelmällisesti, organisaation toi-minta tehostuu muun muassa paremman henkilöstön asiantuntemuksen hyödyntämisen seurauksena. (Markkula 2011, 101 ̶ 102.)
Johdon vastuu organisaation hyvinvoinnin toiminnoissa voidaan tulkita eri tavoilla ja pai-notuksilla. Tutkielman lähestymistavaksi valitussa SHJ-mallissa johdon vastuu työhyvin-voinnista voidaan nähdä rakentuvan henkilöstötuottavuuden ja taloudellisen merkityksen
kautta. Henkilöstötuottavuus on henkilökohtainen ominaisuus, joka koostuu yksilön työ-kyvystä, osaamisesta ja motivaatiosta. Siihen vaikuttavat monet organisaatiotason ilmiöt, kuten johtajuus, työilmapiiri sekä organisaation kulttuuri. (Aura & Ahonen 2016, 43.) Mallissa talous voidaan sijoittaa organisaation hyvinvoinnin johtamisen ytimeen. Sekä julkisen sektorin vaatimukset tuotantotehokkuudesta että taloudellinen tuloksellisuus yk-sityisen sektorin toiminnan lähtökohtana sisältävät vastuita, joissa mukana on raha. Aura ja Ahonen (2016, 22) liittävät organisaatioiden tuloksellisuuteen yhteiskuntavastuun nä-kökulman, johon työhyvinvoinnin alueella kuuluvat yrityksen taloudelliset vaikutukset sekä ympäristö- ja sosiaaliset vaikutukset. Jos vastuuta tarkastellaan vastuun muotojen kautta, johdolla voidaan nähdä olevan näissä prosesseissa tehtävä- ja rooli- sekä toimin-tavastuuta.
Tässä tutkielmassa oli strategisen kontingenssi-ajattelun piirteiden lisäksi vaikutteita re-surssilähtöisestä teoriasta (Resource Based Theory) (ks. Barney 1991). Tutkimuksessa henkilöstö nähtiin arvokkaana, ainutlaatuisena ja vaikeasti korvattavana tai jäljiteltävänä, joten se muodosti yrityksen keskeisen voimavaran; henkilöstö oli resurssilähtöisen teo-rian mukaisesti myös merkittävä osa yrityksen pysyvää kilpailuetua (Wright, Dunford &
Snell 2001). Henkilöstöresurssien kehittämisen ytimessä olivat henkilöstöjohtamisen käytännöt ja politiikat (Delery 1998).
Lainsäädännön ja muun säätelyn velvoitteet
Vaikka tutkielmassa ei lähestytty organisaation johdon vastuuta juridiikan kautta, toimin-taa säätelevät tekijät on tunnettava kaikilla toimialoilla. Organisaation toiminta rakentuu aina yhteiskunnallisten reunaehtojen kautta. Toimintaan vaikuttavia ilmiöitä ovat esimer-kiksi hallinnon suhde politiikkaan, kansalaisiin ja talouteen. (Hyyryläinen & Viinamäki 2012, 36 ̶ 37.) Organisaation toimintoja ohjaa muun muassa kansallinen lainsäädäntö, kansainväliset sopimukset sekä organisaatioiden sisäiset ohjeet ja määräykset. Suomessa organisaation johdon normeihin ja ohjeisiin perustuva vastuu näkyy esimerkiksi työnan-tajan direktio-oikeutena, mikä tarkoittaa työnantyönan-tajan oikeutta ja velvollisuutta johtaa työtä, kuten antaa ohjeita työntekijöille ja määritellä työtehtäviä. Direktio-oikeutta rajoit-tavia ovat työsopimus, työehtosopimus ja työlainsäädäntö. (ks. TEM 2020.)Työnantajan ja työntekijän oikeuksia sekä velvollisuuksia käsitteleviä keskeisiä kansallisia lakeja ovat
31
esimerkiksi työsopimuslaki, työturvallisuuslaki, työterveyshuoltolaki, yhdenvertaisuus-laki sekä yhdenvertaisuus-laki naisten ja miesten välisestä tasa-arvosta. Työelämän erityislait, kuten työ-terveyshuoltolaki (1383/2001) ja työturvallisuuslaki (738/2002) sisältävät säännöksiä psyykkisen työkuormituksen huomioimisesta yrityksen työturvallisuustoiminnassa ja työterveyshuollossa. Työnantajan vastuu työuupumuksen ehkäisyssä on kirjattu esimer-kiksi työturvallisuuslakiin (738/2002), joka velvoittaa työnantajaa työn terveys- ja turval-lisuusriskien arvioimiseen ja työn, työolosuhteiden sekä työyhteisöjen toiminnan jatku-vaan kehittämiseen. Työpaikoilla työnantajaa edustaa johto (Nummelin 2008, 57). Orga-nisaation johdon vastuu voidaan kuitenkin ymmärtää myös normeja tai liiketaloudellista lähestymistapaa laajempana ilmiönä.
3.2.2 Henkilöstöjohtaminen ja lähijohtaminen
Henkilöstöjohtamisella on useita määritelmiä ja ulottuvuuksia. Tässä tutkielmassa henki-löstövoimavarojen johtaminen (human resource management, HRM) käsitettiin huma-nistisen koulukunnan tavoin organisaation keinona esimerkiksi yksilöiden hyvinvoinnin ja osaamisen tukemisessa (Lammintakanen 2015, 237 ̶ 243). Toisaalta henkilöstöjohta-misen toimilla edistetään organisaation strategisten tavoitteiden saavuttamista. Johtami-sen globaaliseksi haasteeksi on esimerkiksi sosiaali- ja terveysalalla nousemassa tervey-denhuollon henkilöstövoimavarojen riittävyys. Suomessa sosiaali- ja terveysalan työvoi-mavajeen ennakoidaan olevan vuonna 2025 vähintään 200 000 henkilöä. Hoitotön halukkuutta työpaikan vaihtamiseen voidaan kuitenkin vähentää. Hoitotyön henkilös-tön riittävyyden ennakointi -hankkeen (RN4CAST) suomalaisen osa-aineiston tuloksissa esitettiin muun muassa työolosuhteiden ja johtamisen kehittämistä sekä toimia, joilla pa-rannetaan työntekijöiden mahdollisuuksia kehittää omaa osaamistaan. (Ensio, Suomalai-nen, Lammintakanen & Kinnunen 2017, 17 ̶ 21.) Edelleen sote-alalla tapahtuva jatkuva muutos velvoittaa lisääntyvään moniammatilliseen ja -muotoiseen yhteistyöhön. Diver-siteetin huomioiminen sosiaali- ja terveysjohtamisessa on samalla edellytys monimuotoi-suuden hyödyntämiselle asiakaslähtöisesti. (Tiirinki, Suhonen, Lunkka & Turkki 2016, 101–146.)
Henkilöstöjohtaminen on muun muassa sosiaali- ja terveysalan organisaatioissa pääosin lähijohtajien vastuulla (Lammintakanen 2015, 256). Vahvan ammattiryhmäkohtaisen toi-mintakulttuurin terveysalalla lähijohtajan ydintaitoja ovat viestintä- ja ihmissuhdetaidot.
Toisaalta sosiaali- ja terveysalan uudet ja uusiutuvat organisaatiorakenteet painottavat monitasoisten lähtökohtien ja vaatimusten kautta johtajan ohjauksellisia taitoja. Samalla johtajuus ilmenee ensisijaisesti joustavana ja muuttuvana roolina, eikä esimiesasemassa toimivan henkilön ominaisuuksina. (Niiranen 2016, 297 ̶ 314.) Strategisen hyvinvoinnin johtaminen ja lähijohtajan toiminta linkittyvät keskeisesti työyksikön henkilöstötuotta-vuuteen, josta tietoa saadaan esimerkiksi työhyvinvointikyselyillä. Näissä kyselyissä or-ganisaation tilannetta kuvaavana tunnuslukuna käytetään henkilöstötuottavuusindeksiä (HTI). (Aura ym. 2019, 12, 17.)
Työhyvinvointi henkilöstöhallinnon toiminnoissa ja lähijohtajan työssä
Henkilöstön hyvinvoinnista huolehtiminen ja motivointi ovat keskeisiä HRM toimintoja (Sinkkonen & Taskinen 2005, 91). Koska työhyvinvoinnin johtamisessa toiminnan eetti-syys on tärkeää, kaikilta johtajilta edellytetään integriteettiä. Tällä tarkoitetaan kykyä suh-tautua oikeudenmukaisesti ja puolueettomasti johdettaviin, sekä erilaisiin mielipiteisiin.
Nykykäsityksen mukaan työhyvinvointi nähdään pääsääntöisesti muuttuvana, yksilön subjektiivisena kokemuksena, joten henkilöstöhallinnon ja lähijohtajien on huomioitava työntekijät yksilöinä. Työhyvinvointiin vaikuttavia ja sitä muuttavia tekijöitä ovat muun muassa yksilön kokemus omasta fyysisestä hyvinvoinnistaan sekä työn psykososiaaliset tekijät (ks. Liite 1). Työpaikan henkilöstön yksittäiset kokemukset heijastuvat työyhtei-söön ja sen hyvinvointiin. Lähtökohtana työhyvinvoinnin kehittämisessä voidaan pitää työn tekemisen terveellisyyttä sekä turvallisuutta. (Suonsivu 2011, 166 ̶ 167, 179.)
Strategisen hyvinvoinnin johtamisen (SHJ-mallin) ytimessä ovat lähijohtajat. Tutkimuk-sen mukaan johtajuus (leadership) sekä lähijohtajien osaaminen henkilöstön hyvinvoin-nin tukemisessa ovat yhteydessä tuottavuuteen ja kannattavuuteen (esim. Aura ym. 2019, 10, 58). Lähijohtajien keskeisenä tehtävänä on sekä vaikuttaa että varmistaa työhyvin-voinnin jalkautuminen työpaikan käytännön toimintaan. Juhani Tarkkonen (2014, 92) huomauttaa, että ihanteellisesti toimivassa työorganisaatiossa työhyvinvointi ja työturval-lisuus ovat yksittäisiä lähijohtajia tai organisaatioyksiköitä laajempi asia. Jos osallistu-misvelvoite perustuu palvelussuhteen velvoitteisiin sekä työnantajan direktio-oikeuteen, se koskee työorganisaation kaikkia toimijoita. Keskeistä on osaamisen varmistaminen.
Henkilöstön ja johtajien tietotaitoa työhyvinvoinnin ja -turvallisuuden alueilla voidaan verifioida systemaattisilla perehdyttämis-, toimipaikkakoulutus - ja tiedotuskäytännöillä.
33
(Tarkkonen 2014, 93 ̶ 95.) Toisaalta osaamisen ja kouluttamisen tavoitteen tulee olla yk-silön oppimista laajempi eli koko organisaation toiminnan strateginen ja jatkuva kehittä-minen (Kesti 2010, 148 ̶ 154, 224 ̶ 226). Hyvinvointia rakennetaan yhteistyössä henkilös-tön kanssa. Lisäksi on tarvittaessa saatava aikaan muutoksia organisaation kulttuurissa, sillä kuten Leveson (2011, 177) muistuttaa, työolojen muuttaminen johtajuudella on mah-dollista vain organisaation kulttuurin puitteissa. Muitakin näkemyksiä organisaation kult-tuuriin vaikuttamisesta ja sen muuttamisesta on esitetty.
Työyhteisön selkeästi määritellyt pelisäännöt sekä henkilöstön osallistaminen työn, työ-olojen ja työnhallinnan kehittämiseen ohjaavat henkilöstöä oppimaan työhyvinvointia pa-remmin (Tarkkonen 2014, 90). Lisäksi lähijohtaja edistää työntekijöiden työstä palautu-mista antaessaan tukea, vahvistaessaan työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksia työhön sekä toimimalla oikeudenmukaisesti. Kun yksilö palautuu työstään hyvin, työkyky vah-vistuu ja hyvinvointi paranee; samalla työn tuottavuus kasvaa. (Laitinen 2018, 162.) Lähijohtajan merkitystä on tärkeää lähestyä myös toisesta näkökulmasta. Johtajan henki-lökohtaisella hyvinvoinnilla on todettu olevan iso merkitys sille missä kunnossa työyh-teisön hyvinvointi on. Työyhtyöyh-teisön hyvinvoinnin kehittäminen ja tukeminen edellyttävät johtajan oman jaksamisen ja hyvinvoinnin ylläpitämistä ja parantamista. Yksilöllisten keinojen ohella korostuvat organisatoriset keinot. Lähijohtajan valmiuksia työhyvinvoin-nin toiminnoissa voidaan lisätä esimerkiksi kehittämällä lähijohtajan työtä sekä vahvista-malla johtajien tietoa ja osaamista. Merkityksellistä on myös mahdollisuus oman työn säännölliseen mentorointiin tai reflektointiin kollegojen kanssa. (Mäkelä, Viitala, Tans-kanen, Säntti & Uotila 2013, 70–71.)
3.2.3 Työhyvinvoinnin tukitoiminnot
Suomessa työelämän vakautta ja turvallisuutta pyritään lisäämään lainsäädännöllä muun muassa yritysten työturvallisuustoiminnasta ja työterveyshuollosta. Tarkkonen (2014, 129) esittää työsuojelun yhteistoimintana, jonka perustehtävä on parantaa työoloja ja hen-kilöstön hyvinvoinnin laatua. Työturvallisuustoiminta on organisaation sisäistä toimintaa, jota johtaa ylin johto. Toiminta jalkautuu käytäntöön palkatun johtamisjärjestelmän rutii-neina ja toteutuu parhaiten kasvokkaisessa vuorovaikutuksessa. Yhteistoimintaelin ei ole
juridisesti vastuussa työn turvallisuudesta ja terveellisyydestä, vaan toimii palkatun joh-tamisjärjestelmän työkaluna työturvallisuuteen sekä henkilöstön työkykyyn, työssä jak-samiseen ja henkiseen hyvinvointiin liittyvissä toiminnoissa. (Tarkkonen 2014.)
Työterveyshuollon perustoimintaan kuuluu muun muassa työkyvyn ja työhyvinvoinnin edistäminen. Toimintaa säätelevä Työterveyslaki (1383/2001) on puitelaki, joten työter-veyshuollon toiminnasta annetaan tarkempia määräyksiä esimerkiksi kansallisissa ase-tuksissa. Valtioneuvoston asetus (708/2013) sisältää määräykset hyvän työterveyshuolto-käytännön periaatteista, työterveyshuollon sisällöstä sekä ammattihenkilöiden ja asian-tuntijoiden koulutuksesta. Asetus kuvaa työterveyshuoltoa jatkuvana prosessina, johon sisältyy työpaikan tarpeiden arviointi ja toiminnan suunnittelu sekä varsinainen toiminta vaikutusten aikaansaamiseksi. Työterveyshuollon toiminnan laatua ja vaikuttavuutta seu-rataan ja asetuksen (708/2013) 3§ määrittää toimintatavan: ”Työterveyshuollon on toi-mittava asiakaslähtöisesti, riippumattomasti, eettisesti, luottamuksellisesti, monitietei-sesti ja moniammatillimonitietei-sesti.”
Strategisen hyvinvoinnin johtamisen näkökulmasta työterveyshuollon johtaminen on tär-keä lakisääteinen osa organisaation toimintaa. Työterveyshuollon johtamisella varmiste-taan, että työterveyshuollon tavoitteet tukevat strategisen hyvinvoinnin johtamista ja siten liiketoiminnan tavoitteita. Johtamiseen sisältyy työterveyshuollon toimintaa mahdollista-via toimia, kuten riittävät resurssit ja kattava yhteistyöverkosto. Toimivalla verkostolla tavoitellaan tilannetta, jossa työterveyshuolto tuntee kaikki organisaation johtajat sekä eri yksikköjen lähijohtajat. Lisäksi työterveyshuollon monialaista työryhmää hyödynnetään työn kehittämisessä. (Aura & Ahonen 2016, 141.)
Fyysisen työympäristön ja kuormituksen sekä työn altisteiden kartoitusten lisäksi työter-veyshuollon käytännön toimintaa ovat muun muassa säännölliset psyykkisen ja sosiaali-sen työkuormituksosiaali-sen arvioinnit. Selvitysten keskiössä ovat työtahti- ja tehokkuus-vaati-mukset työn tavoitteiden saavuttamisessa, työn tekemistä edistävät voimavarat ja työn tekemistä haittaavat tekijät. Korjaavilla toimenpiteillä pyritään edistämään työssä jaksa-mista, sillä muutoksilla saadaan työn vaatimukset ja työntekijöiden voimavarat suhteutet-tua oikein. (Kivekäs 2018.) Kun yrityksen ja työterveyshuollon yhteistyötä tarkastellaan
35
työterveyshuollon johtamisen näkökulmasta, on vaadittava työterveyshuollon toimin-nasta kattavia ja tavoitteiden mukaisia raportteja sekä esimerkiksi sairauspoissaolojen, tautiluokituksen ja työkykyriskien raportointia (Aura & Ahonen 2016, 141 ̶ 143).
Teoreettisten lähtökohtien yhteenveto
Tiivistäen voidaan todeta, että työuupumus on monisyinen, monipolkuinen ja moniulot-teinen ilmiö. Työuupumuksen on osoitettu olevan ensisijaisesti työperäinen ongelma, jossa riskitekijät linkittyvät muun muassa organisaation puutteelliseen johtamiseen, työn organisointiin ja huonoon työilmapiiriin. Toisaalta työn kuormittavuus vaihtelee työym-päristötekijöiden mukaisesta, vaikuttaa yksilöihin eri tavoin ja on luonteeltaan tilanne-kohtaista. Ei ole olemassa vain yhtä, kiistatonta näkemystä tekijöistä, jotka ovat yhtey-dessä työuupumukseen. Voidaankin ajatella, että sosiaali- ja terveysalalla työuupumuk-sen ehkäisy ja työhyvinvoinnin rakenteiden luominen on haastavaa organisaatioiden sub-stanssierojen sekä ammattiryhmien ja työtehtävien erilaisuuden takia.
Työuupumusta on tutkittu paljon ja tutkimusta on tehty ensisijaisesti yksilön näkökul-masta. Organisaatiotasolla ilmiön tutkimuksellisia lähestymistapoja ovat olleet muun mu-assa ennaltaehkäisy ja henkilöstövoimavarojen johtaminen. Toisaalta työuupumuksen eh-käisyn tutkimus on kietoutunut keskeisesti työhyvinvoinnin kehittämisen tutkimuksiin.
Vaikka johtamisen on todettu vaikuttavan työuupumukseen, laaja-alaista tutkimusta työ-hön liittyvien tekijöiden vaikutuksesta ja vaikutusmekanismeista on edelleen niukasti.
Sosiaali- ja terveyspoliittisissa tavoitteissa johtaminen mainitaan keskeisenä keinona, kun tavoitteena on työhyvinvoinnin lisääminen, pidemmät työurat ja terveemmät työpaikat.
Voidaan sanoa, että sosiaali- ja terveysalan tutkimukselle on tarvetta, sillä työuupumuk-sen ehkäisy on keskeinen ulottuvuus työhyvinvoinnin vahvistamisessa.
Työuupumuksen ehkäisyn ja työhyvinvoinnin kehittämisen perusta on työn tekemisen terveellisyys ja turvallisuus. SHJ-mallissa työhyvinvoinnin kehittäminen on jatkuvaa
Työuupumuksen ehkäisyn ja työhyvinvoinnin kehittämisen perusta on työn tekemisen terveellisyys ja turvallisuus. SHJ-mallissa työhyvinvoinnin kehittäminen on jatkuvaa