Tässä luvussa esitetään empiiriset havainnot sekä verrataan niitä tutkimuksen teoriataustaan.
Haastattelujen tuloksia käydään läpi aiemmin esitetyn liiketoimintatiedon hallinnan prosessi-mallin mukaisessa järjestyksessä suunnitteluprosessista alkaen ja päättyen hyötyjen mittaamis-prosessiin. Luvussa vastataan kaikkiin kolmeen tutkimuskysymykseen sekä tutkimustehtävään.
Kahteen ensimmäiseen tutkimuskysymykseen vastattiin osittain jo teoriaosuudessa, ja vastauk-sia täydennetään nyt empiiristen tulosten avulla. Neljä ensimmäistä alalukua käsittelevät liike-toimintatiedon hallinnan suorituskyvyn muodostumista ja viides alaluku sen mittaamista. Toi-meksiantajalle kehitettyä mittausjärjestelmää kuvataan viidennessä alaluvussa. Jokaisen alalu-vun yhteydessä otetaan huomioon yritysnäkökulma ja näin vastataan kolmanteen tutkimusky-symykseen. Viides luku antaa vastauksen tutkimustehtävään, joka on: Mitkä tekijät vaikuttavat liiketoimintatiedon hallinnan suorituskykyyn ja sen mittaamiseen pk-yrityksissä?
5.1 Suunnitteluprosessi
Marshallin ym. (2004, 4) mukaan suunnitteluprosessissa tärkeimpiä aktiviteetteja ovat organi-saation strategisen ympäristön ja kilpailuympäristön ymmärtäminen ja niihin liittyvien mahdol-lisuuksien ja uhkien tunnistaminen. Tämä korostui haastatteluissa, joissa pitkän uran liikkeen-johdon konsultoinnissa tehnyt asiantuntija korosti syy-seuraussuhteiden ymmärtämistä liiketoi-minnassa. Liikkeenjohdon tulee pyrkiä määrittämään arvoketju, mitä varten yritys on olemassa ja pohtia miten arvoketjua voisi kehittää, jotta asiakkaat olisivat tyytyväisiä. Nykyään liiketoi-minta on verkottunutta, jolloin arvoketjun ytimen muodostaa juridinen raja. Arvoketjun ytimen ympärillä asioita teetetään kumppanien kautta, mikä korostaa liiketoimintatiedon ohjaamisen tärkeyttä. Verkottuneessa ympäristössä korostuu asiakkaan liiketoimintaprosessien ymmärtä-minen, jotta omat palvelut voidaan tuottaa mahdollisimman tehokkaasti. Yrityksille tärkeintä on myytävät tuotteet tai palvelut. Toiseksi tärkeintä on henkilöstö, ja kolmanneksi tärkeintä on oman liiketoiminnan ymmärtäminen ja toteuttaminen.
Informaatio syntyy organisaatiossa lakisääteisistä velvoitteista kuten kirjanpidosta, mutta sen lisäksi organisaation oman suorituskyvyn ohjaamisesta. Asiantuntijan mukaan voidaan ajatella kolmijakoista pyramidia, jossa ylhäällä sijaitsee talous, keskellä kannattavuus ja alimpana
suo-rituskyky. Kirjanpidon informaatio muodostaa pyramidin huipun. Seuraava taso on kannatta-vuusinformaatiota, esimerkiksi euroa per kappale. Pohjatason muodostaa suorituskyky, ja sitä informaatiota tulisi asiantuntijan mukaan keskittyä seuraamaan. Kirjanpitoinformaatiolla ei pystytä johtamaan yritystä, koska se syntyy liian myöhään ja tietosisällöltään puutteellisena.
Useat asiantuntijat korostivat huolellisen suunnittelun merkitystä ennen BI-järjestelmän käyt-töönottoa. Jos liiketoimintatiedon hallintaa halutaan kehittää organisaatiossa, tulisi miettiä mi-ten organisaation tietotarpeet määritellään ja onko siihen olemassa selkeää prosessia. BI-järjes-telmän hankkiminen alkaa johtamisen tietotarveanalyysista. Järjestelmiä ei pidä hankkia pel-kästään järjestelmien takia, eikä niitä ole kannattavaa hankkia, jos tarve ei ole selkeä. Tulisi selvittää, mitä tietoa yrityksen johtamiseen tarvitaan ja sen jälkeen määritellä tavoitetila. Selvi-tys voidaan toteuttaa analysoimalla yrityksen johtamiseen tarvittavia menesSelvi-tystekijöitä sekä te-kemällä haastatteluja. Samalla tulisi kartoittaa myös ne kaikki organisaation osastot, jotka voi-vat hyötyä liiketoimintatiedon hallinnasta ja selvittää, mitä kyseiset hyödyt ovoi-vat käytännössä.
Omaa organisaatiota voidaan verrata kilpailijoihin. On myös tärkeää suunnitella käyttöönotta-miseen kuluva aika etukäteen, jotta käyttöönoton aikataulu ei veny. Haastatteluissa tuli uutena asiana esille se, että BI-järjestelmäinvestointia voidaan miettiä business case- tyyppisen ajatte-lun avulla. Tämä voidaan tehdä siten, että laaditaan kaksi vaihtoehtoista skenaariota, joista toi-sessa BI-järjestelmä on otettu käyttöön ja toitoi-sessa sitä ei ole käytössä. Näiden kahden skenaa-rion hyviä ja huonoja puolia pystytään tämän jälkeen vertailemaan.
Käytännön yrityselämässä ja varsinkin pk-yrityksissä toimitaan kuitenkin intuitiivisesti. Haas-tateltavissa yrityksissä BI-järjestelmän käyttöönottoa alettiin harkita silloin, kun huomattiin että nykyinen tapa toimia on liian tehoton. Toiminnanohjausjärjestelmistä ei välttämättä saada tar-peellista tietoa ulos tai tietojen koostaminen on vaivalloista. Tärkein käyttöönoton syy haasta-telluissa yrityksissä oli myynnin seuranta. Monimutkaisten tuoterakenteiden myynnin yksityis-kohtainen tarkastelu osoittautui mahdottomaksi toiminnanohjausjärjestelmän avulla. Eräs haas-tateltava totesi, että ”saat kyllä tilaston, että tätä tuotetta on mennyt, mutta sitten se majailee siellä rakenteissa se tieto, että millä värillä sitä on mennyt ja millä kokoonpanolla ja muuta”.
Tietojen koostamisen tehostaminen oli myös tärkeä syy BI-järjestelmän käyttöönottoon.
Eräässä yrityksessä myynnin seuraamiseksi tietoja jouduttiin koostamaan useista lähteistä Ex-cel-tiedostoon. BI-järjestelmän hankkimisen jälkeen tietojen koostaminen ja analysointi helpot-tuivat huomattavasti. Haastatellussa konserniyrityksessä eri valtioissa sijaitsevien tytäryritysten
tietojen koostaminen yhteen oli haasteellista, koska käytössä oli useita erilaisia toiminnanoh-jausjärjestelmiä. Kun BI-järjestelmä oli hankittu, tytäryritysten tietojen koostaminen yhteen helpottui huomattavasti ja esimerkiksi myyntiä pystyttiin seuraamaan myyntivaltion mukaan tai tietyn tuotteen myyntiä pystyttiin seuraamaan kaikissa myyntivaltioissa.
Suunnitteluvaiheessa projektille tulee nimetä vastuuhenkilö. Kaksi asiantuntijaa totesivat, että liiketoimintatiedon hallinnan suunnittelutyöhön vaaditaan organisaation ulkopuolelta tuleva ih-minen. Organisaation mukana kasvanut henkilö saattaa kokea, ettei asioihin tarvitse puuttua tai muutoksia tarvita. Kun henkilö on työskennellyt organisaatiossa pitkään, asioiden tilaa voi olla hyvin vaikeaa nähdä ”yläpuolelta”. Vastuuhenkilöllä tulisi olla kokonaisvaltainen näkemys lii-ketoiminnasta.
Ja sitten tosiaan se, että siellä pitäisi olla joku vastuuhenkilö joka koordinoi sitä hommaa sillä tavalla, että siellä yrityksessä selvitetään mikä on sen tapa toimia, mitkä sen tarpeet on. Ymmärtää mitä ne olemassa olevat järjestelmät on, miten niitä käytetään ja mitkä ne puutteet on siellä ja minkälaisia hyötyjä voisi tavoi-tella sillä BI-järjestelmällä. A4
Strateginen suunnittelu ja siihen liittyvien asioiden täytyy olla kunnossa. Ilman tietotekniikkaa strateginen suunnittelu ei oikein onnistu, vaan pitää olla yritysarkkitehtuurista ja tietoarkkiteh-tuurista selkeä näkemys. Tämäkin asia riippuu asiantuntijan mukaan erittäin paljon siitä, min-kälainen arvoketju organisaatiossa on. Jos organisaatiossa on laajemminkin ajateltuna tietojoh-tamiselle strategia, siinä useimmiten huomioidaan myös liiketoimintatiedon hallintaan liittyvät asiat. Jos tietojohtamiselle ei ole strategiaa, silloin liiketoimintatiedon hallinnalle tulisi laatia oma strategia. IT-strategian kehittäminen alkaa monesti tilanteessa, jossa kehitystyöhön saa-daan ylimääräinen työntekijä esimerkiksi yrityskaupan yhteydessä. BI-strategiaa ei ollut käy-tössä yhdelläkään haastatelluista yrityksistä, vaan BI-järjestelmää kehitettiin tarpeen mukaan.
Käytännössä organisaatiossa tunnistettiin tarve, missä BI-järjestelmä voisi olla avuksi ja sitten kehitystyötä alettiin viedä eteenpäin joko oma-aloitteisesti tai yhdessä palveluntarjoajan kanssa.
Boonsiritomachain ym. (2014) viitekehys vaikuttaisi soveltuvan BI-järjestelmän käyttöönotto-päätökseen vaikuttavien tekijöiden tutkimiseen. Viitekehyksen osa-alueita ovat omistajayrittä-jän ominaisuudet, organisaation ominaisuudet, ympäristötekijät ja teknologiset ominaisuudet.
Ympäristötekijöistä nousi haastatteluissa esille toimialakohtaisten vaatimusten huomioiminen.
Esimerkiksi pankkialalla toimivia organisaatioita kohtaan on erityissääntelyä. Kilpailuasetel-man vaikutusta ei havaittu, koska haastatelluissa yrityksissä käyttöönottopäätöksen tekemisen perustana oli tarve toiminnan tehostamiselle. Omistajayrittäjän ominaisuuksien vaikutusta ei myöskään tutkimuksessa pystytty todentamaan. Osittain syy oli siinä, että haastatellut yritykset olivat organisaatiorakenteeltaan sellaisia, että päätöksentekoon osallistuvia johtajia oli useita.
Toinen syy saattoi olla siinä, että haastateltujen yritysten omistus oli hajautettu, eikä omista-jayrittäjä omistanut yksinään yrityksen osakekantaa.
Suunnitteluvaiheessa kiinnitetään huomiota BI-järjestelmän teknologisiin ominaisuuksiin, joi-den merkitys korostui sekä asiantuntijahaastatteluissa että yrityshaastatteluissa. Erään asiantun-tijan mukaan teknologisiin ominaisuuksiin kuuluvat toimintojen ja ominaisuuksien määrittämi-nen, eli mikä tuote sopii yrityksen vaatimuksiin ja käyttötapauksiin. Nykyään on olemassa edul-lisia BI-järjestelmiä, mutta niiden käyttäminen vaatii kuitenkin organisaatiossa olevan datan ymmärrystä. Voidaan haluta esimerkiksi tiedon visualisointia, halutaan käyttää ennustavaa ana-lytiikkaa tai tehdä itsepalveluraportointia. Yksi asiantuntijoista totesi, että BI-järjestelmällä tuo-tetaan johdolle usein vakioraportteja, joita sitten hyödynnetään päätöksenteossa. Käytännössä raportteja voivat olla esimerkiksi tuloslaskelma, tase, kassavirtaraportit tai perustietoja henki-löstöstä. Tämä tieto on kuitenkin historiaan katsovaa, ja enemmän pitäisi kiinnittää huomiota tulevaisuuden ennustamiseen.
Toiminnallisia vaatimuksia ovat skaalautuvuus ja BI-järjestelmän integroituminen käytössä oleviin järjestelmiin ja tietokantateknologioihin. Pitää määritellä myös se, halutaanko järjestel-mää käyttää yrityksen omassa konesalissa vai käytetäänkö sitä pilvipalveluna. Ohjelmistoa voi-daan asiantuntijan mukaan arvioida myös siten, että kuinka kauan se on ollut markkinoilla, mi-ten sitä kehitetään, ja löytyykö ohjelmistolle osaamista ulkopuolelta, jos toteuttaminen ulkois-tetaan. Eräälle haastateltavista yrityksistä tärkein BI-järjestelmän ominaisuus oli joustavuus ja muokattavuus. Yritys halusi järjestelmän, jota oli helppo muokata vastaamaan muuttuvia tilan-teita. BI-järjestelmän analysointikyvykkyyttä tulisi myös tarkastella.
Boonsiritomachain ym. (2014, 9) viitekehyksessä tärkeä ohjelmiston käyttöönottoon vaikuttava tekijä on kokeiltavuus. Yrityshaastatteluissa kokeiltavuus vaikutti merkittävästi ostopäätöksen tekoon. Eräässä haastatellussa yrityksessä käyttöönotto alkoi pilottiprojektilla, jossa myyntiä alettiin seurata BI-järjestelmän avulla. Yrityksien edustajat kokivat pilottiprojektin turvalliseksi valinnaksi, koska samalla pystyttiin havainnoida palveluntarjoajan osaamista ja BI-järjestelmän
soveltuvuutta organisaation tarpeisiin. Haastateltava totesikin, että ” Se oli kyllä sellainen täky, että se nieltiin koukkuineen päivineen hyvin äkkiä”.
Organisaation ominaisuudet tulisi huomioida jo suunnitteluprosessissa. Sellainen yritys ei vält-tämättä saavuta liiketoimintatiedon hallinnalla suurta hyötyä, jolla on ainoastaan yksi asiakas.
Silloin ei välttämättä tarvita monipuolista myynnin seurantaa. Näissäkin tapauksissa asiantun-tijan mukaan organisaation omassa toiminnassa voisi löytyä kehittämistä ja sitä kautta palvelua voitaisiin tuottaa kustannustehokkaammin.
Yrityksen iällä ei todettu olevan merkittävää vaikutusta BI-järjestelmän käyttöönottoon. Yksi asiantuntijoista oli juuri ollut mukana 60-vuotiaan yrityksen BI-järjestelmän käyttöönottopro-jektissa ja samoin haastatelluista yrityksistä vanhin oli yli 60-vuotias. Yrityksen elinkaaren vai-heella todettiin puolestaan olevan merkitystä silloin, kun mietitään käyttöönotettavan BI-järjes-telmän nivoutumista yrityksen tulevaisuuteen. Esimerkiksi kaivosalan yrityksen ei välttämättä ole kannattavaa tehdä investointia BI-järjestelmään, jos investoinnin hyödyt ovat kustannuksia pienemmät kaivoksen odotetun eliniän aikana. Organisaation omaksumiskyvystä todettiin haastatteluissa, että henkilöstön valmiudet hankittavaa ohjelmistoa kohtaan tulee arvioida. Li-säksi tulisi tarkastella, miten tietoa analysoidaan. Onko tiedon analysointi esimerkiksi Excel-pohjaista, onko valmiita järjestelmiä käytössä, ja miten tietoa jaetaan. Tietojärjestelmäpuolelta tulee miettiä, mitkä ovat tekniset edellytykset BI-järjestelmän käyttöönotolle ja minkälaista da-taa organisaatiossa on.
Haastatellut asiantuntijat olivat yksimielisiä organisaation koon vaikutuksesta käyttöönottoon.
Hyvin pieni organisaatio, joka on ulkoistanut kirjanpidon tilitoimistolle ja jossa yrityksen tilan-nekuva on yrittäjällä selkeästi hallinnassa, ei välttämättä tarvitse liiketoimintatiedon hallintaa.
Kyseisille yrityksille riittää virallisprosessin hallitseminen, eli alv-ilmoitukset, vuosi-ilmoituk-set ja veroilmoitukvuosi-ilmoituk-set lähtevät ajallaan. Kassan kautta johtaminen on keskeistä, ja yrityksen rahavarat nähdään kärjistetysti suoraan yrittäjän lompakosta. Kaikki haastatellut asiantuntijat olivat yksimielisiä siitä, että kaikki vähänkin isommat organisaatiot tarvitsevat liiketoimintatie-don hallintaa päätöksenteon tukemiseksi. Kysymys on yritysorganisaation johtamisesta, ja siitä osasta joka ei ole normilähtöistä. Heti kun organisaatio kasvaa isommaksi, sen hallittavuus vai-keutuu ja sitä enemmän tarvitaan muita kuin normilähtöisiä perusteluita päätöksille. Byrokratia
kasvaa ja organisaatio jäykistyy, jolloin yrityksen ohjaamiseen tarvitaan lisää ihmisiä. Liiketoi-minta ei voi sijaita pelkästään omistajayrittäjän omassa päässä yrityksen koon kasvaessa, koska silloin omistajayrittäjästä muodostuu kasvun solmukohta.
5.2 Käyttöönottoprosessi
BI-projektien tehokas johtaminen korostuu käyttöönottoprosessissa. Organisaatioissa valmius BI-järjestelmän omaan käyttöönottoon vaihtelee asiantuntijoiden haastatteluiden perusteella.
Joissakin yrityksissä on kulttuurina tehdä kaikki itse, toisissa taas ulkoistetaan kaikki, mikä ei liity ydinliiketoimintaan. Käyttöönottovaiheessa täytyy kuitenkin olla osaamista, joka usein os-tetaan organisaation ulkopuolelta. Konsulttia käytetään usein silloin, kun on täsmällinen tarve täydentää omaa osaamispääomaa, eli on puute joko resursseista tai osaamisesta. Koska uuden järjestelmän käyttöönottoon liittyy aina uusia asioita, eräs haastateltavista suositteli konsultin käyttämistä apuna ainakin käyttöönottovaiheessa, jotta perinteiset sudenkuopat vältettäisiin.
Toinen perustelu on se, että konsultti tekee kokopäiväisenä ja kokonaisvastuullisena käyttöön-ottoa ja pitää huolen aikataulusta. Työntekijävoimin tehty käyttöönotto ja jatkokehitys ovat haastavia saada toteutettua säädyllisellä aikataululla. Usein organisaation omilla työntekijöillä on kiire ja uuden järjestelmän käyttöönotto oman työn ohella ei ole aikataulullisista syistä mah-dollista, vaikka osaamista löytyisikin. Haastatelluissa yrityksissä käyttöönotto oli toteutettu vai-heittain, ensin oli käyttöönotettu myyntisovellus ja sen jälkeen järjestelmää oli laajennettu esi-merkiksi taloushallintoon ja tuotantoon.
Pikkuhiljaa nälkä alkoi kasvaa syödessä ja jossain vaiheessa muodostui, kun myyntisovellus pistettiin peruskuntoon, niin laitettiin paukut taloussovellukseen ja todettiin, että se on se seuraava iso tekijä ja sitten näitä pääsovelluksia on ke-hitetty tässä pikkuhiljaa aina mahdollisesti ja on keke-hitetty uusia versioita. Y1
Organisaation johtamista ei kuitenkaan voi ulkoistaa. Eräs haastateltu asiantuntija totesi, että jos organisaatio erehtyy vahingossa ulkoistamaan johtamisen, niin se on lopun alkua. Sekä teo-reettiset että empiiriset havainnot ovat yksimielisiä siitä, että tärkein asia käyttöönottoprosessin onnistumiseksi on liiketoimintatiedon hallinnan tiedostaminen tarpeeksi korkealla tasolla. Jo kirjallisuuskatsauksessa tuli ilmi, että organisaation näkökulmasta tärkein tekijä käyttöönotto-vaiheessa on johdon sitoutuminen käyttöönoton tukemiseen (Yeoh & Koronios 2010; Olszak
& Ziemba 2012). Kaikki haastateltavat asiantuntijat totesivat, että ylimmän johdon tahtotila on erittäin tärkeä hankkeen onnistumiselle. Tämä on ymmärrettävää, koska ilman ylimmän johdon tukea mikä tahansa kehityshanke on vaarassa epäonnistua.
Projektin budjetin tulee olla riittävä, jotta yllättäviinkin kuluihin voidaan varautua. Kun han-ketta lähdetään toteuttamaan, organisaatiossa kulumäärä kasvaa. Organisaation resurssien saa-tavuus koettiinkin tärkeäksi tekijäksi BI-järjestelmän käyttöönotossa. Organisaation voimava-rat tulee huomioida, eli kuinka suuriin investointeihin on varaa ja halua. Pitäisikö alkuun pal-kata henkilö osa-aikaisesti vai onko mahdollisuuksia palpal-kata kokonaan uusi henkilö vastaa-maan BI-järjestelmästä. Investoinnin kustannuksia laskettaessa on tärkeätä huomioida hank-keen kokonaiskustannukset. Kuten Jadhav ja Sonar (2009, 561) totesivat, lisenssien hankinta-hinnan lisäksi tarvitaan omaa työtä, ostettavaa työtä, koulutustyötä ja myös tietojärjestelmien sovittamisesta syntyy kustannuksia. Lisäksi tulisi huomioida tietoturvakustannukset, jos järjes-telmän käyttöönotto edellyttää muutoksia organisaation tietoturvaan. Haastatelluista yrityksistä vain yksi oli laatinut BI-järjestelmän käyttöönottoprojektille budjetin.
Prosessinäkökulmasta käyttöönotossa tulee huomioida, että BI-järjestelmää tarkastellaan liike-toiminnan näkökulmasta, eikä keskitytä liikaa teknologisiin yksityiskohtiin. Lähtökohtaisesti BI-järjestelmän sovellukset tulisi rakentaa siten, että ne sisältävät työntekijän oman työn ohjaa-misessa tai johtajan päätöksenteossa tarvitsemaa yksityiskohtaista tietoa. BI-järjestelmän tulisi olla ensivaikutelmaltaan yksinkertainen ja helppokäyttöinen, mutta toisaalta pitäisi olla mah-dollisuus tehdä syvempiä analyysejä ilmiselvistä asioista. Jokaisella toiminnolla tulisi olla hel-posti ymmärrettävät yleissilmäysnäkymät, jotka tukevat analysoinnin tavoitteita. Nämä esitetyt kohdat on huomioitu esimerkiksi Gablen ym. (2008, 395) tietojärjestelmien mittaamismallissa, jota käsiteltiin aiemmin.
Hidastevaikutukset tulivat esille haastatteluissa käyttöönottoprosessin yhteydessä. Yksi asian-tuntijoista huomautti, että voi mennä kauan aikaa ennen kuin käyttöönoton seuraukset heijastu-vat kirjanpidon puolelle. Hidastevaikutuksiin liittyy myös käyttäjien muutosvastarinta, johon puolestaan vaikuttaa organisaation kulttuuri. Jos kyseessä on hyvin vanha organisaatio, työnte-kijöille on voinut muodostua käsitys siitä, että meidän yrityksessä on tapana toimia tietyllä ta-valla. Esimerkiksi talousjohtaja voi hidastaa BI-järjestelmän käyttöönottoa sen takia, että oma
toimivalta kaventuu käyttöönoton myötä. Käyttöönotto onkin pohjimmiltaan muutosjohtamis-hanke. Jo käyttöönottovaiheessa olisi hyvä sitouttaa työntekijöitä kyselemällä heidän tietotar-peitaan. Tehokas muutosjohtaminen on tärkeää, jotta viivästysvaikutukset saadaan minimoitua.
5.3 Käyttöprosessi
Haastatteluissa yrityksen johtamisen merkitys korostui käyttöprosessin yhteydessä. Olisi hyvä, että organisaatio laatisi suunnitelmia ja tavoitteita myös BI-järjestelmän käyttöönoton jälkeen.
Kun asioita mietitään tavoitteiden kautta, liiketoimintatiedon hallinnan tulee tukea päätöksen-tekoa siten, että tavoitteet ovat helposti seurattavissa. Sen lisäksi tavoitteita tulee pystyä analy-soimaan, eli millä tavalla tavoitteet ovat täyttyneet, tai mistä johtuu, että tavoitteita ei ole pys-tytty täyttämään. Eräs asiantuntija totesi, että monesti järjestelmän hankkimisen jälkeen unoh-detaan mihin hankinta liittyy. On tärkeää keskittyä käyttämään BI-järjestelmää tavoiteltujen hyötyjen saavuttamiseksi ja opetella ohjelmiston käyttö kunnolla. Haastatelluissa yrityksissä BI-järjestelmää kehitettiin aktiivisesti, kun huomattiin että jokin osa-alue tarvitsee parannusta.
Liiketoimintatiedon hallinnalla tulisi olla vastuullinen henkilö myös käyttöönoton jälkeen.
Omistajuus organisaatiossa riippuu sen koosta, maturiteetista ja osaamistasosta, joten omista-juus vaihtelee organisaatiokohtaisesti. Jotta liiketoimintatiedon hallintaa oikeasti tulisi johdet-tua ja kehitettyä, niin vastuun tulisi sijaita lähellä johtoryhmää tai johtoryhmän sisällä. Vastuu-henkilön tulisi ymmärtää käytettävä BI-järjestelmä ja sen lisäksi vastaanottaa muita käyttäjiltä mielipiteitä ja ottaa ne huomioon kehitystyössä. Tärkeintä on kuitenkin henkisen vastuun aset-taminen tietylle henkilölle.
Usein omistajuus on erään asiantuntijan mukaan johtoryhmän IT-vastuullisella tai talouspuolen vastuullisella henkilöllä. Haastateltavissa yrityksissä BI-järjestelmän pääkäyttäjä olikin joko tietohallintopäällikkö tai talouspäällikkö. Perinteisesti omistajuus on ollut Suomessa vahvasti IT-osastolla. Jos omistajuus on liikaa IT-osaston hallussa, niin asioita saatetaan ajatella liikaa IT-kulujen kannalta, jolloin portinvartijan rooli korostuu. IT-osasto voi pitää tiukkaa kulukuria eikä välttämättä halua edes nähdä BI-järjestelmän hyviä puolia. Toisaalta myös IT:n puolella voi olla sellaisia työntekijöitä, jotka osaavat ajatella asioita liiketoiminnallisesta näkökulmasta.
Talousjohtajakaan ei välttämättä ole oikea henkilö, koska yleensä Suomessa talousjohtajaksi
on valikoitunut kirjanpitotaustainen henkilö. Talousjohtaja pyrkii varmistamaan, että virallis-prosessi toimii, koska virallisvirallis-prosessin täytyy olla kunnossa. Omistajuuden pitäisi sijaita sa-massa paikassa mistä ohjataan arvoketjuja eli liiketoiminnassa. Organisaation prosessit voivat olla esimerkiksi kehitysjohtajan tai business controller -johtajan vastuulla. Nykyään liiketoi-mintatiedon hallintaa toteuttaa usein business controller, ja kysymys on siitä, kenelle hänen tulee raportoida. Liiketoimintajohtaja tarvitsee ohjausta, koska hänen vastuulla on saada arvo-ketju menestymään. Myös toimitusjohtaja tarvitsee tietoja, koska hän ohjaa kokonaisuutta.
Nykyään liiketoimintatiedon hallinnan omistajuus on asiantuntijan mukaan entistä enemmän irtautumassa kokonaan linjaorganisaatiosta, eli suositaan keskitetty hajautettu -tyyppisiä mal-leja. Organisaatiossa voi olla siis pieni BI-yksikkö, jonka lisäksi toimintoja on hajautettu eri liiketoimintayksiköihin. Yksi trendi hajautetuille organisaatioille on ollut se, että BI-osastolla on melko vapaat kädet hankkia tuotteita ja tuottaa eri osastoille keskitetysti parhaita käytäntöjä ja näkemyksiä. Tämä trendi koskee kuitenkin enemmän suuria yrityksiä kuin pk-yrityksiä.
Organisaation ja toimialan ominaisuudet vaikuttavat käyttöprosessin onnistumiseen, toteaa Trieu (2017). Toimialalla ei todettu olevan suurta merkitystä liiketoimintatiedon hallinnan hyö-tyjen kannalta. Tuotetta ja palvelua on pystyttävä tuottamaan riittävän laadukkaasti tietyllä hin-nalla. Asiantuntijoiden mukaan sekä palvelu- että tuotantoyritykset hyötyvät liiketoimintatie-don hallinnan kannalta, mutta luonnollisesti mitattavat asiat vaihtelevat toimialan mukaan. Pe-rinteisesti tuotantoyrityksillä toimitusketjun hallinta ja yhteyden tavarantoimittajiin ovat kes-keisemmässä osassa kuin palveluyrityksillä. Toimialan vaikutuksen selvittämiseksi olisi kui-tenkin tarpeellista tehdä lisätutkimuksia, eikä haastatteluiden tulosten perusteella voida sanoa mitään yksiselitteistä vastausta kysymykseen.
BI-järjestelmän suorituskykyyn vaikuttavat asiantuntijoiden mukaan organisaation kyvykkyys ja työntekijöiden kognitiivinen kyvykkyys. Käyttöönottovaiheen jälkeen on hyvä pitää kunnol-linen ohjelmiston lanseeraus ja opastus järjestelmän käyttöön, jotta kaikki ominaisuudet saa-daan hyötykäyttöön. Työntekijöitä tulee oikeasti kouluttaa järjestelmän käyttöön, jonka avulla saadaan vähennettyä myös muutosvastarintaa. Koulutusta mietittäessä tulee huomioida, onko henkilöstöllä tietoteknisiä edellytyksiä käyttää BI-järjestelmää. Sama havainnon tekivät myös Deng ja Chi (2012) artikkelissaan, jossa käyttäjien tietämättömyys oli yksi kolmesta ongelmien aiheuttajasta. Käyttäjänäkökulman huomioiminen on olennainen osa käyttöprosessin onnistu-mista (Trieu 2017, 117).
Yhteistyö organisaation sisällä tiedon tuottajien ja käyttäjien välillä on erittäin tärkeää, ja hen-kilöstön johtamisen tarve korostuu käyttöönoton jälkeen. Jos työntekijöillä on omia henkilö-kohtaisia tavoitteitaan eikä työntekijät halua toimia joukkueena, myös hyödyt jäävät saavutta-matta. Työntekijöiden tulee kunnioittaa toistensa työtehtäviä ja pyrkiä yhteistyöhön. Henkilös-tön yhteistyöhön vaikuttavat myös luonteenpiirteet. Jos työtehtäviin on valittu homogeenisiä, samalla tavalla ajattelevia ihmisiä, voi jossain vaiheessa tulla ongelmia, jos esimerkiksi esimies vaihtuu.
Muutosvastarinta ja halukkuus ohjelmiston käyttöön vaikuttavat luonnollisesti sen suoritusky-kyyn. Jollekin käyttäjälle hyvä järjestelmä voi taas jollekin toiselle olla liian vaikea. Nykäsen ym. (2016, 31–38) tutkimukseen osallistuneet vastaajat eivät olleet tyytyväisiä BI-järjestelmien käyttäjäystävällisyydestä. Yritysten edustajia haastatellessa ei kuitenkaan mainittu käyttäjien tyytymättömyyttä. Käyttäjiltä saatu palaute oli ollut positiivista, koska monet asiat olivat hel-pompia BI-järjestelmän avulla. Enemmänkin haastateltavat painottivat sitä, että vaikeuksia voisi syntyä, jos BI-järjestelmän käyttö lopetettaisiin.
Muutospyyntöjen toteuttamiselle on kaksi vaihtoehtoa. Eräs haastateltava totesi, että uusia
Muutospyyntöjen toteuttamiselle on kaksi vaihtoehtoa. Eräs haastateltava totesi, että uusia