Johtopäätökset

Johtopäätökset jaetaan teoreettisiin ja empiirisiin sekä liikkeenjohdollisiin johtopäätöksiin.

Teoreettiset ja empiiriset johtopäätökset kokoavat yhteen tutkimuksen havainnot. Liikkeenjoh-dolliset johtopäätökset antavat konkreettisia suosituksia aiheeseen liittyen sekä toimeksianta-jalle että muille yrityksille.

Teoreettiset ja empiiriset johtopäätökset

Monet tutkimuskirjallisuudessa esitetyt havainnot saivat tukea empiirisistä tuloksista. Tässä tut-kimuksessa havaittiin, että liiketoimintatiedon hallinnalla on tärkeä merkitys organisaation joh-tamisessa, koska sen avulla organisaation liiketoimintadatasta saadaan poimittua tärkeää infor-maatiota päätöksenteon tueksi. Liiketoimintatiedon hallinta voidaan mieltää digitaaliseksi tek-nologiaksi. Digitalisaatio on saanut paljon huomiota mediassa ja myös hallitus on huomioinut sen merkityksen tulevaisuuden liiketoiminnassa. Esimerkiksi ostolaskujen käsittelyssä ja pal-kanlaskennassa digitaalisten teknologioiden avulla voidaan säästää huomattavasti työaikaa ja sitä kautta saavuttaa kustannussäästöjä. Digitaaliset teknologiat yleistyvät myös arkielämässä, esimerkiksi aktiivisuusranneke voi analysoida käyttäjää ja ehdottaa muutoksia liikuntamääriin.

Liiketoimintatiedon hallinta voidaan määritellä teknologiana, filosofiana, järjestetyssä muo-dossa olevana tietona, prosessina tai johtamisen apuvälineenä. Tutkimuksessa tarkastelun tu-eksi valittiin prosessinäkökulma Pirttimäen (2007, 92) väitöskirjan mukaisesti. Liiketoiminta-tiedon hallinta on informaatioprosessi, joka sisältää tietoa tarvitsevien päätöksentekijöiden te-kemiä systemaattisia toimenpiteitä kilpailuedun saavuttamiseksi. Haastatteluiden yhteydessä liiketoimintatiedon hallinnan määritelmän moniulotteisuus korostui. BI-järjestelmää voidaan tarkastella pelkästään teknologisesta näkökulmasta. Toinen vaihtoehto on tarkastella BI-järjes-telmää sosioteknologisesta näkökulmasta, jolloin huomioidaan myös järjesBI-järjes-telmää käyttävät ih-miset.

Liiketoimintatiedon hallinta ja johdon laskentatoimi täydentävät toisiaan. Liiketoimintatiedon hallintaa tarvitaan informaation saamiseksi nopealla ja tehokkaalla tavalla. Laskentatoimella on keskeinen rooli organisaation suorituskyvyn mittaamisessa. Haastatteluissa monet kohdeyrityk-set kokivat suurimpien BI-järjestelmästä saatavien hyötyjen kohdistuvan nimenomaan talous-johtajalle erityisesti sellaisissa tilanteissa, joissa konsernin tytäryritysten tietoja koostettiin yh-teen. BI-järjestelmää käytettiin apuna myös budjetoinnissa ja tulevaisuuden ennustamisessa, mitkä molemmat ovat johdon laskentatoimen osa-alueita. BI-järjestelmän todettiin helpottavan tietojen oikeellisuuden tarkistamista, kun toiminnanohjausjärjestelmän tietoja voitiin verrata BI-järjestelmän tuottamiin tietoihin. Liiketoimintatiedon hallinnan edut ovat ymmärrettäviä or-ganisaation talousosaston näkökulmasta, koska liiketoimintatiedon koostaminen ja analysoimi-nen ovat keskeisiä johdon laskentatoimen osa-alueita.

Liiketoimintatiedon hallinta on pitkään ollut ainoastaan suurten yritysten etu suurten investoin-tikulujen vuoksi, eikä tilanteeseen ole vielä tullut juurikaan parannusta. SaaS-palveluna tarjot-tava liiketoimintatiedon hallinta näyttäisi kuitenkin sopivalta ratkaisulta nimenomaan pk-yri-tyksien näkökulmasta, koska siinä palvelun käytöstä maksetaan kuukausimaksua ja investoin-tikulut ovat ratkaisevasti pienemmät tavanomaiseen on-premise -ratkaisuun verrattuna. Liike-toimintatiedon hallintaa SaaS-palveluna tarjoavia yrityksiä on Suomessa muutamia, ja tulevai-suudessa SaaS-palvelun merkitys tulee korostumaan erityisesti pk-yrityksien kohdalla. Toi-saalta pk-yrityksissä voi olla tilanne, että organisaation johdolla ei ole tarpeeksi tietoa liiketoi-mintatiedon hallinnan tarjoamista mahdollisuuksista ja sitä ei sen takia hyödynnetä.

Liiketoimintatiedon hallinnan suorituskyvyn muodostuminen

Tutkielman ensimmäinen tutkimuskysymys käsitteli liiketoimintatiedon hallinnan suoritusky-vyn muodostumista. Siihen lähdettiin vastaamaan Trieun (2017) viitekehyksen avulla, jossa suorituskyky muodostui kolmesta prosessista. Näitä prosesseja olivat käyttöönottoprosessi, käyttöprosessi ja kilpailukykyprosessi. Viitekehys todettiin kuitenkin puutteelliseksi, koska siitä puuttuivat BI-järjestelmän käyttöönoton suunnittelu ja mittaaminen. Organisaation omi-naisuuksien havaittiin haastattelujen perusteella vaikuttavan kaikkiin viiteen prosessiin, kun taas Trieun (2017) mallissa ne vaikuttavat ainoastaan käyttöprosessiin ja kilpailukykyproses-siin. Smithin ja Crosslandin (2008) laajennetussa prosessimallissa huomioitiin myös suunnit-teluprosessi ja hyötyjen mittaamisprosessi. Esitettyjen viitekehysten yhteistarkastelun avulla voidaan muodostaa selkeä kuva liiketoimintatiedon hallinnan prosesseista.

Tutkimuskirjallisuuden tuloksia yhdistelemällä voidaan muodostaa kokonaisvaltainen käsitys asioista, joihin tulisi kiinnittää huomiota arvioitaessa liiketoimintatiedon hallintajärjestelmän vaikutusta organisaation suorituskykyyn. Suunnitteluvaiheessa olisi hyödyllistä selvittää orga-nisaation nykyinen liiketoimintatiedon hallinnan taso, kuten Boonsiritomachain ym. (2014, 7) viitekehyksessä tuodaan esille. Organisaatiossa voi olla tilanne, että BI-järjestelmä on jo käy-tössä, mutta sitä halutaan kehittää vielä paremmaksi tai käyttöönottaa kokonaan uusi BI-järjes-telmä vanhan tilalle. Jo ennen käyttöönottoa tulisi miettiä, mitä asioita BI-järjesBI-järjes-telmällä halu-taan saavuttaa. On keskeistä huomata, että saataviin hyötyihin vaikuttavat monet taustatekijät ja ympäristötekijät BI-järjestelmän teknologisten ominaisuuksien lisäksi, kuten organisaation ja omistajayrittäjän ominaisuudet.

BI-järjestelmäinvestoinnin suunnittelu tulisi aloittaa organisaation strategisen kontekstin ym-märtämisen ja tarpeiden sekä mahdollisuuksien tunnistamisen kautta. Asiantuntijahaastatte-luissa näkemys vahvistui, mutta käytännössä yritykset olivat lähteneet toteuttamaan BI-järjes-telmäinvestointia ilman suurempia ennakkovalmisteluita. BI-järjestelmän käyttöönottoa alettiin yleisesti miettimään kohdeyrityksissä silloin, kun BI-järjestelmän tarve tunnistettiin. Käytettä-västä toiminnanohjausjärjestelmästä ei saatu koostettua tarpeellista tietoa päätöksenteon tueksi tai tietojen koostaminen oli vaivalloista. Yhdessä kohdeyrityksessä käyttöönottoprojektille oli laadittu budjetti. Kukaan kohdeyrityksistä ei ollut laatinut BI-järjestelmälle strategiaa, tavoit-teita tai visioita, vaikka usean asiantuntijan mukaan ne ovat oleellinen osa tavoitteellista liike-toimintaa. Tässäkin asiassa näyttäisi korostuvan pk-yrityksen rajalliset resurssit, ja toisaalta

BI-järjestelmän käyttäjämäärä on pk-yrityksissä huomattavasti pienempi suuryrityksiin verrattuna.

Kohdeyrityksissä BI-järjestelmän käyttäjiä oli alle 20, ja käyttäjien tarpeet olivat yleisesti tie-dossa. Käytännössä BI-järjestelmäinvestoinnin suunnittelu tapahtui siten, että kohdeyritys otti yhteyttä liiketoimintatiedon hallintaratkaisuja toimittavaan palveluntarjoajaan. Tämän jälkeen kohdeyrityksen ja palveluntarjoajan edustajat yhdessä suunnittelivat kehitysprojektia.

Suunnitteluprosessissa tarkasteltavia asioita ovat Boonsiritomachain ym. (2014, 7) viitekehyk-sen mukaan organisaation ominaisuudet, ympäristötekijät, omistajayrittäjän ominaisuudet ja teknologiset ominaisuudet. Omistajayrittäjän ominaisuuksien vaikutusta investointipäätöksen tekemiseen ei pystytty todentamaan tässä tutkimuksessa. Tärkeintä näytti olevan, että organi-saatiossa tunnistettiin liiketoimintatiedon hallinnan tarpeellisuus esimerkiksi toiminnanohjaus-järjestelmän vaivalloisuuteen kyllästyneen talousjohtajan, IT-johtajan tai business controllerin taholta. Kohdeyrityksille tärkeimpiä BI-järjestelmän ominaisuuksia olivat joustavuus, muokat-tavuus ja tietojen koostamisen helpottuminen. Teknologisista ominaisuuksista korostui myös mahdollisuus BI-järjestelmän kokeilemiseen ennen investointipäätöksen tekoa. Useassa ta-pauksessa BI-järjestelmä otettiin ensin myynnin seurantaan, jolloin myös varmistuttiin sen so-veltuvuudesta organisaation tarpeisiin. Yritysten halu kokeilla BI-järjestelmää ensin käytän-nössä onkin luonnollista, koska kyse on yleisesti ottaen suuresta investoinnista jonka vaikutuk-sia ei voida etukäteen todeta. Myös palveluntarjoajan näkökulmasta onnistunut kokeiluprojekti on hyödyllinen, koska useissa tapauksissa BI-järjestelmää laajennettiin myöhemmin organisaa-tion muille osa-alueille.

Haastattelujen perusteella organisaation iällä ei havaittu olevan vaikutusta käyttöönottopäätök-sen tekemiseen, koska yli 60-vuotiaatkin yritykset olivat käyttöönottaneet BI-järjestelmän vii-den vuovii-den sisällä. Tärkein käyttöönottopäätökseen ohjaava tekijä olikin selkeä tarve BI-jär-jestelmälle organisaation iästä riippumatta. Kirjallisuudessa organisaation koon vaikutuksesta käyttöönottoon esitettiin eriäviä mielipiteitä. Yleisesti ottaen voidaan kuitenkin todeta, että Suomessa suurimmilla yrityksillä BI-järjestelmä on poikkeuksetta käytössä. Pienten ja keski-suurten yritysten tilanne on tutkimusten puutteen takia epäselvä. Aiheesta tarvittaisiinkin lisää tutkimuksia, jotta pk-yritysten tilanteesta saataisiin tarkempaa tietoa. Pienimmissä yrityksissä liiketoimintatiedon hallintaa ei pääsääntöisesti käytetä, koska yrittäjillä on selkeä näkemys lii-ketoiminnasta ja rahalliset resurssit ovat usein pienet. On mahdotonta määritellä tarkat organi-saation kokorajat, jolloin liiketoimintatiedon hallinta kannattaa ottaa käyttöön. Eräs asiantuntija totesi jo kymmenen henkilön organisaation hyötyvän liiketoimintatiedon hallinnasta. Parempi

suuntaa antava indikaattori hyödyllisyydestä onkin organisaation datamäärä. Mitä enemmän dataa organisaatiossa on, sitä enemmän hyötyjä BI-järjestelmällä saadaan, koska tietoja saadaan koostettua ja analysoitua sen avulla helpommin.

BI-järjestelmäinvestoinnin suunnittelu ja käyttöönotto ulkopuolisen konsultin apua käyttäen näyttää soveltuvan hyvin pk-yrityksille. Usein tarvittavaa tietotaitoa BI-järjestelmän käyttöön-ottamiseksi ei löydy yrityksestä ennestään. Konsultin käyttämiselle on myös muita etuja, jotka tulivat esille haastattelujen yhteydessä. Kun käyttöönottoprojektia johtaa ja suunnittelee kon-sultti, hän osaa arvioida yrityksen tarpeet ja asioiden nykyisen tilan puolueettomasti. Organi-saation mukana kasvanut ihminen saattaa helposti kokea, ettei asioihin tarvitse puuttua tai ettei niihin haluta puuttua. Voi olla vaikeaa löytää yrityksen sisältä sellainen työntekijä, jolla on tar-peeksi aikaa ja voimavaroja käyttöönottoprojektin toteuttamiseen. Konsultti osaa kiinnittää huomiota niihin asioihin, jotka ovat oleellisia ja varmistaa, että käyttöönottoprojekti tapahtuu suunnitellun aikataulun mukaisesti.

BI-järjestelmän käyttöönottoprojektin johtaminen voidaan ulkoistaa, mutta organisaation joh-tamista ei voida. Johtaminen on Trieun (2017) viitekehyksessä osa käyttöönottoprosessia, mutta se on kuitenkin empiiristen havaintojen perusteella kaikkiin viiteen prosessiin liittyvä keskei-nen osa-alue. Ilman ylimmän johdon tukea BI-järjestelmäinvestointia ei välttämättä aleta edes suunnitella. Ylimmän johdon tuki on tärkein asia käyttöönottoprojektin onnistumiseksi mones-takin syystä. Informaatiota tulisi hyödyntää nimenomaan ylimmän johdon päätöksenteossa ja ilman ylimmän johdon tukea mikä tahansa kehityshanke on vaarassa epäonnistua. Käyttöön-oton jälkeen organisaation tulisi laatia suunnitelmia ja tavoitteita BI-järjestelmän tehokkaasta käyttämisestä. Liiketoimintatiedon hallinnan tulisi tukea päätöksentekoa siten, että tavoitteet ovat helposti seurattavissa ja analysoitavissa. Kilpailukykyprosessissa korostuu organisaation suorituskyvyn johtaminen BI-järjestelmästä saatavan tiedon avulla.

Suomalaisissa yrityksissä parantunut päätöksenteko on ollut yksi suurimmista syistä liiketoi-mintatiedon hallinnan käyttöönottamiseksi (Nykänen ym. 2016). Mitä paremmin suoritusky-kyä johdetaan ja johto haluaa vaikuttaa muutokseen ja toiminnan kehittämiseen, sitä parem-maksi yrityksen tulos muodostuu. BI-järjestelmästä saa etuja vain, jos sen tarjoamia tietoja käy-tetään päätöksenteon tukena. Tärkeää olisi analysoida saatuja tuloksia ja pohtia taustalla vai-kuttavia syitä. Johtoryhmässä ei saada katsoa menneisyyteen, vaan tulee tiedostaa, että johta-misen täytyy muuntua ajan saatossa ja muutoksiin täytyy reagoida välittömästi. Johdon tulisi

saada informaatiota yrityksen kokonaistehokkuudesta, mutta myös pitkän tähtäimen informaa-tiota lyhyen tähtäimen informaation lisäksi. Oikean ja täsmällisen tiedon avulla johtoryhmän kokouksissa pystytään keskittymään olennaiseen eli päätöksentekoon. Johtoryhmän dyna-miikka vaikuttaa puolestaan siihen, miten BI-järjestelmästä saatavia tietoja hyödynnetään pää-töksenteossa. Hyötyjen mittaamisprosessin yhteydessä johtaminen korostuu silloin, kun mit-taustulosten perusteella halutaan muuttaa tai parantaa liiketoimintatiedon hallintaa organisaa-tiossa.

Henkilöstön johtamisen tarve korostuu BI-järjestelmän käyttöönoton ja käytön yhteydessä.

Käyttöönottovaiheessa työntekijät voivat kokea muutosvastarintaa ja käyttöönotto onkin poh-jimmiltaan muutosjohtamishanke. Muutosvastarinta on usein reagointia muutokseen ja epävar-muuteen, joten sitä voidaan lieventää oikeilla toimenpiteillä. Henkilöstön valmiudet käyttöön-otettavaa järjestelmää kohtaan tulisi arvioida ja työntekijöitä tulisi sitouttaa BI-järjestelmän käyttöön koulutuksen avulla. Käyttäjien antama palaute tulisi huomioida ja samalla kartoittaa käyttäjien tarpeita. Henkilöstön johtamisen avulla vaikutetaan BI-järjestelmän suorituskykyyn, koska käyttäjien tietämättömyyden on todettu olevan yksi suurimmista tehottomaan käyttämi-seen johtavista ongelmista. BI-järjestelmän avulla voidaan seurata myös henkilöstön suoritus-kykyä ja esimerkiksi palkkiojärjestelmät voidaan toteuttaa sen avulla.

BI-järjestelmän käyttö ei kuitenkaan rajoitu pelkästään johtoryhmään. Suunta on siihen, että yhä alemmilla organisaation tasoilla käytetään liiketoimintatiedon hallintaa päätöksenteon tu-kena. Esimerkiksi haastatelluissa yrityksissä myyjät käyttivät BI-järjestelmää toteutuneiden kauppojen ja myynnin analysoimiseen asiakkaittain ja tuoteryhmittäin.

Tutkimuksessa tarkasteltiin liiketoimintatiedon hallinnan sijaintia organisaatiossa. Yleensä BI-järjestelmän pääkäyttäjä oli joko IT-johtaja tai talousjohtaja, mutta haastatteluissa kritisoitiin kumpaakin tahoa. Omistajuuden pitäisi sijaita samassa paikassa mistä ohjataan arvoketjuja eli liiketoiminnassa. Usein liiketoiminnan kehittämisestä vastaa kehitysjohtaja ja hän on siten lii-ketoimintatiedon hallinnan pääasiakas. Myös toimitusjohtaja tarvitsee tietoja, koska hän ohjaa kokonaisuutta. BI-järjestelmästä saatavien tietojen käyttö soveltuu erinomaisesti liiketoiminnan kehitykseen, koska sen avulla voidaan analysoida organisaation nykytilaa ja myös ennustaa tulevaisuutta. Liiketoiminnan kehityksessä korostuu tulevaisuussuuntautuneisuus, eikä päätök-siä voida tehdä pelkästään menneisyyteen katsovan tiedon varassa.

Liiketoimintatiedon hallinnan avulla voidaan tehostaa toimintaa usealla pk-yrityksen osa-alu-eella. Kohdeyrityksissä BI-järjestelmä oli käytössä muun muassa myynnin, markkinoinnin, las-kentatoimen, laadun ja tuotannon osa-alueilla. BI-järjestelmän yksilöllisiä vaikutuksia ovat muun muassa parantunut tieto liiketoiminnasta, päätöksenteon tukeminen ja yksilöllisen tuot-tavuuden paraneminen. Organisatorisia vaikutuksia ovat muun muassa kustannussäästöt, toi-minnan tehokkuuden paraneminen ja asiakasanalytiikan tehostuminen. Paremman asiakasana-lytiikan avulla voidaan suunnitella kohdennettuja markkinointitoimenpiteitä, jolloin markki-nointi tehostuu synnyttäen samalla kustannussäästöjä.

Toimialan ominaisuudet vaikuttivat Trieun (2017) viitekehyksessä kilpailukykyprosessissa ja organisaation ominaisuudet sekä käyttöprosessissa että kilpailukykyprosessissa. Empiiristen ja teoreettisten havaintojen perusteella sekä organisaation että toimialan ominaisuudet vaikuttavat kuitenkin muissakin prosesseissa edellä mainittujen lisäksi. Tuotanto- ja palveluyrityksillä ei havaittu olevan suurta eroa hyötyjen kannalta. Sijaintivaltion ominaisuuksia ei huomioitu, koska tutkimus keskittyi suomalaisin pk-yrityksiin. Voidaan kuitenkin ajatella, että esimerkiksi hallituksen kokoonpanolla ja päätöksillä voi olla vaikutusta organisaatioiden suunnitellessa tu-levaisuuden investointeja. SaaS-palvelumallissa sijaintivaltion ominaisuudet voivat korostua esimerkiksi tilintarkastuksen yhteydessä, koska organisaation data ei ole fyysisesti tilintarkas-tajien ulottuvilla.

Yhteenvetona voidaan todeta, että suorituskykyinen liiketoimintatiedon hallinta antaa tarvitta-vaa informaatiota päätöksenteon tueksi. Suorituskykyyn vaikuttavat keskeisesti liiketoiminta-tiedon hallinnan johtaminen, ylimmän johdon tuki, henkilöstö ja BI-järjestelmän tehokas käyttö. Kun BI-järjestelmän suorituskykyyn vaikuttavat asiat tiedostetaan organisaatioissa, sen avulla parannetaan lopulta organisaation suorituskykyä ja vaikutetaan organisaation kilpailu-asetelmaan.

Liiketoimintatiedon hallinnan suorituskyvyn mittaaminen

Toinen tutkimuskysymys käsitteli liiketoimintatiedon hallinnan suorituskyvyn mittaamista.

Sekä teoreettiset että empiiriset havainnot osoittivat, että liiketoimintatiedon hallinnan suori-tuskyvyn mittaaminen on erittäin haasteellista, mutta kuitenkin mahdollista. Haasteet liittyvät

liiketoimintatiedon hallinnan aineettomaan luonteeseen ja siihen, miten voidaan mitata paran-tunutta päätöksentekoa.

Liiketoimintatiedon hallinnan mittausjärjestelmiä ei ollut käytössä haastatelluissa yrityksissä.

Tähän voi olla useita syitä. Pk-yritykset ovat kokoluokaltaan sellaisia, että yleensä liiketoimin-tatiedon hallintaa hyödyntäviä on vähän ja mittaamiselle ei koeta olevan tarvetta. Haastatel-luissa yrityksissä oli suoritettu satunnaisia tyytyväisyyskyselyjä käyttäjille, mutta BI-järjestel-män suorituskykyä havainnoitiin enemBI-järjestel-mänkin poikkeamien kautta. Kaikissa haastatelluissa yrityksissä BI-järjestelmä oli ollut käytössä enintään viisi vuotta, joten voi olla myös luonnol-lista, että sen suorituskyvyn mittaukselle ei vielä koettu olevan tarvetta. Useat haastatellut yri-tysten edustajat muistelivat aikaa ennen BI-järjestelmää ja totesivat, että nykyään monet asiat tapahtuvat helpommin.

Asiantuntijahaastatteluista havaittiin, että jos organisaatiossa on käytössä erillinen BI-yksikkö, sen mittaaminen voisi olla hyvinkin perusteltua. Tällöin voitaisiin mitata esimerkiksi BI-yksi-kön tehokkuutta tai palvelun tasoa. Useimmissa pk-yrityksissä ei kuitenkaan ole erillistä yksik-köä, ja tällöin tulee keskittyä BI-järjestelmän suorituskyvyn mittaukseen. BI-järjestelmää voi-daan havaintojen perusteella mitata samaan tapaan kuin IT-järjestelmää.

Liikkeenjohdolliset johtopäätökset

Suunnitteluvaiheessa tulisi kiinnittää huomiota siihen, että ylin johto saadaan vakuutettua BI-järjestelmän tarpeellisuudesta. Suorituskykyyn vaikuttaa erittäin paljon organisaation johtamis-kulttuuri. BI-järjestelmää ei saada hyödynnettyä monipuolisesti, jos sen käyttötarkoitus on ai-noastaan tietojen koostaminen. Informaatiota pitäisi pystyä käyttämään monipuolisesti päätök-senteon tukena. Voidaan ajatella tilannetta, jossa talouspäällikkö käyttää BI-järjestelmää aino-astaan virallisprosessissa, eli koostaa sen avulla tarvittavat viranomaisraportit. Näitä voivat olla esimerkiksi tuloslaskelma, tase tai kuukausittaiset ulkomaanmyynnit. Enemmän pitäisi kuiten-kin kiinnittää huomiota liiketoiminnan kehittämiseen saatavan informaation avulla.

Organisaatioissa tulee kiinnittää huomiota ongelmiin, jotka johtavat BI-järjestelmän tehotto-maan käyttämiseen. Henkilöstön kouluttaminen ja ominaisuuksien huomioiminen ovat erittäin tärkeitä, jotta käyttäjien tietoisuutta saadaan parannettua. Jos käyttöönotossa käytetään apuna

konsulttia, hänen olisi hyvä pitää kattava koulutus BI-järjestelmää käyttävälle henkilöstölle.

Samalla käyttöönottavan organisaation johtamiskulttuuria tulisi analysoida ja tarvittaessa oh-jeistaa ylintä johtoa ja muita johtavassa asemassa olevia siitä, miten BI-järjestelmää hyödynne-tään tehokkaasti. Pelkäshyödynne-tään teknologisiin ominaisuuksiin keskittyminen käyttöönotossa ei riitä, mutta niihin tulee kiinnittää huomiota. BI-järjestelmän avulla analysoidaan ja koostetaan yhteen toiminnanohjausjärjestelmistä ja muista tietojärjestelmistä saatavaa informaatiota, jonka laatuun tulee kiinnittää huomiota. Tämä tarkoittaa pohjimmiltaan sitä, että kirjanpitotapahtumat ja muut tapahtumat kirjataan oikein tietojärjestelmiin.

Kolmannen tutkimuskysymyksen tarkoituksena oli kartoittaa suorituskykymittareita, joita toi-meksiantaja voisi valita liiketoimintatiedon hallinnan suorituskyvyn mittaamiseksi pk-yrityk-sissä. Smithin ja Crosslandin (2008) prosessimallissa mittaamisella tarkoitetaan organisaation suorituskyvyn todellisen arvon mittaamista. Tutkijat eivät kuitenkaan esitä keinoja, joilla suo-rituskykyä voidaan käytännössä mitata.

Tässä tutkimuksessa kehitettiin aiempien tutkimuksien ja empiiristen havaintojen pohjalta viisi osa-aluetta, joiden avulla liiketoimintatiedon hallinnan todellista suorituskykyä voidaan arvi-oida. Osa-alueita ovat järjestelmän laatu, informaation laatu, palvelun laatu sekä organisatoriset ja yksilölliset vaikutukset. Mitattavat osa-alueet valittiin DeLonen ja McLeanin (2003) ja Gab-len ym. (2008) viitekehysten pohjalta, joita täydennettiin kirjallisuudesta ja haastatteluista saa-duilla tuloksilla. Osa-alueet ja niihin liittyvät mittarit esitetään liitteessä 1. Niitä voidaan hyö-dyntää BI-prosessien johtamisessa, kehittämisessä ja palveluiden parantamisessa. Jokaisen or-ganisaation on laadittava suorituskykymittausjärjestelmä käyttötarkoituksen mukaisesti.

Suorituskyvyn arviointi olisi kannattavaa kaikissa organisaatioissa, joissa BI-järjestelmä on käytössä. Suorituskyvyn arvioinnissa voisi luonnollisesti hyödyntää BI-järjestelmästä saatavia tietoja. On tärkeää huomata, että osa-alueita ja niiden mittareita olisi hyvä analysoida BI-pro-jektin alusta alkaen. Esimerkiksi informaation, palvelun ja BI-järjestelmän laadun mittareiden avulla voidaan suunnitteluvaiheessa määritellä BI-projektin tavoitteita. Näin voitaisiin alusta lähtien seurata suorituskyvyn kehittymistä ja huomioida parannuskohteita. Suorituskykyarvi-oinnin toteutustapa riippuu siitä, toteuttaako yritys itse käyttöönoton vai onko se ulkoistettu konsultin tehtäväksi. Jos käyttöönoton toteuttaa konsultti, organisaation tulisi arvioida myös konsultin onnistumista tehtävässään.

Pelkästään suorituskykymittareiden seuraaminen ei kuitenkaan riitä, vaan suorituskykymittaus-järjestelmän käyttöönoton jälkeen tulee keskittyä mittaustulosten analysoimiseen ja toiminnan tehostamiseen. Mittausjärjestelmän avulla voidaan parantaa liiketoimintatiedon hallinnan suo-rituskykyä, mutta kehittämisvastuu jää lopulta liikkeenjohdolle. Luonnollisesti mittaustuloksia tulkittaessa tulee ymmärtää liiketoimintatiedon hallinnan suorituskyvyn muodostuminen ja sii-hen vaikuttavat tekijät, jotta tulosten perusteella osataan tehdä oikeita toimenpiteitä. Mittareista ei ole hyötyä, jos niiden tarjoamaa tietoa ei käytetä suorituskyvyn kehittämisessä hyväksi. Suo-rituskyvyn analysoinnissa tulee kiinnittää huomiota taustatekijöihin ja lisäksi tulee huomioida toimialan ja organisaation vaikutukset. Esimerkiksi BI-järjestelmän käyttäjä voi kokea järjes-telmän huonoksi, jos sen käyttöön ei ole saatu riittävää koulutusta. Tätä voidaan verrata tilan-teeseen ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa, jos omista virheistä syyttää toista henkilöä. Mo-lemmissa tapauksissa olisi hyvä analysoida, miten henkilö voisi omalta osaltaan vaikuttaa on-gelman ratkaisemiseen.