Hyötyjen mittaamisprosessi

Johdon laskentatoimella on keskeinen rooli suorituskyvyn mittaamisessa. Suorituskyvyn mit-taaminen voidaan määritellä prosessiksi, jossa määritellään mittaamisen kohteen tehokkuus ja vaikuttavuus. Mittaaminen voi olla kvantitatiivista ja kvalitatiivista. (Ikäheimo ym. 2016, 119) Suorituskyvyn mittaamisen tarkoituksena on yleisesti varmistaa, että ennalta määritellyt laadun ja tehokkuuden kriteerit täyttyvät. Tuloksia voidaan käyttää prosessien laadun parantamisessa.

(Lönnqvist ja Pirttimäki 2006, 35–36) Suorituskykymittari voidaan määritellä yksittäiseksi mi-taksi, jota käytetään apuna suorituskyvyn mittaamisessa. Suorituskykymittausjärjestelmä sisäl-tää kaikki ne yksittäiset suorituskykymittarit, joita käytesisäl-tään suorituskyvyn mittausprosessissa.

Suorituskykymittausjärjestelmää voidaan tarkastella kolmella tasolla joita ovat yksittäisten suo-rituskykymittarien taso, suorituskykymittariston taso sekä kolmantena suorituskykymittausjär-jestelmän suhde ympäristöön. (Neely ym. 2005, 81) Tasot ovat kuviossa 4.

Kuvio 4. Suorituskykymittausjärjestelmän tasot (Mukaillen Neely ym. 2005, 81)

Tenhunen ym. (2001) laativat tutkimuksensa pohjalta prosessimallin pk-yrityksen suoritusky-vyn mittausjärjestelmän kehittämisestä. Prosessimalli pohjautuu tutkijoiden mukaan case-yri-tysten kokemuksiin sekä aiempaan kirjallisuuteen. Malli esitellään taulukossa 1. Koska proses-simalli on tarkoitettu suorituskyvyn mittausjärjestelmän kehittämiseen yleisellä tasolla, sitä voi-daan käyttää myös liiketoimintatiedon hallinnan suorituskyvyn mittaamisen kehittämisessä.

Tutkijoiden mukaan tärkeimmät tekijät käyttöönottoprosessissa ovat selkeä näkemys organi-saation strategiasta, ylimmän johdon tuki ja sitoutuminen, selkeä näkemys suorituskykymit-tausjärjestelmän käyttötarkoituksesta ja tärkeimpien työntekijöiden sitoutuminen. Artikkelissa todetaan, että pk-yrityksissä mitään ei tapahdu ilman ylimmän johdon halukkuutta ja ylin johto on ainoa yrityksen osa, joka voi muodostaa strategisia näkemyksiä. Samasta syystä suoritusky-kymittausjärjestelmän kehittämistä ei voida kirjoittajien mukaan ulkoistaa, vaikka päivittäinen aikataulu olisi tiukka. Myös Gainor (2014, 159) korostaa suunnitteluvaiheessa mittaamisen tar-koituksen ja mittaustulosten käyttäjien tunnistamisen merkitystä.

Syiden ja tarkoitusten tunnistaminen

- Alkusysäys – suorituskykymittausjärjestelmän tarpeellisuuden tunnistaminen - Suorituskykymittausjärjestelmän käyttötarkoituksen selvittäminen

(esimerkiksi neuvonanto, suunnittelu, kontrollointi, informointi, motivointi) Osallistujien sitouttaminen

- Suunnitteluryhmään osallistuvien henkilöiden valinta

- Osallistujien sitouttaminen käyttöönottoprosessiin (Omistajayrittäjän osallistuminen) - Suorituskykymittausjärjestelmän vaikutuksessa olevien henkilöiden informointi Tekijät

- Organisaation vision ja strategian määritteleminen ja selventäminen

- Organisaation päämäärien, tavoitteiden, menestystekijöiden ja elintärkeiden aktivi-teettien määritteleminen ja selventäminen

- Aloittaminen päinvastaisessa järjestyksessä alkaen elintärkeistä aktiviteeteista voi auttaa organisaation strategian määrittelemisessä (jos ei ole selkeästi määritelty) Rakentaminen

- Asiaankuuluvien osa-alueiden valitseminen mittareille (3-6 osa-aluetta on tarpeeksi) - Mittareiden valitseminen (kustannustehokkuusanalyysi ja käytettävyys tärkeitä) - Ei liikaa mittareita (pk-yrityksissä kokonaismäärä voi olla 5-25)

- Järjestelmän viimeistely ja validiteetin varmistaminen Käyttö ja kehittäminen

- Koekäyttö ja järjestelmästä tiedottaminen henkilöstölle - Järjestelmän muutostyöt koekäytön jälkeen

- Suorituskykymittausjärjestelmän integrointi organisaation johtamiseen

- Järjestelmän validiteetin seuranta ja parannusmahdollisuuksien tunnistaminen

Taulukko 1. Suorituskykymittausjärjestelmän käyttöönotto pk-yrityksissä (Mukaillen Tenhu-nen ym. 2001)

Liiketoimintatiedon hallinnan hyödyt vaihtelevat yrityskohtaisesti ja myös organisaation yksi-köiden välillä. Suomalaiset suuryritykset mittaavat tyypillisesti esimerkiksi ajansäästöä ja BI-järjestelmän käyttöastetta ja lisäksi useilla yrityksillä on käytössä tyytyväisyyskyselyjä. Hyö-tyjä ja tietHyö-tyjä menestystekijöitä voidaan tunnistaa ja listata, mutta todellisten suorituskykymit-tareiden määrittäminen on hankalaa. Yksi syy BI-järjestelmän suorituskyvyn arvioimisen hi-taaseen kehittymiseen on se, että liiketoimintatiedon hallintaa käytetään eri tavoilla yrityksestä riippuen. (Pirttimäki 2007, 77–78)

Suunnitteluvaihe voidaan toteuttaa ulkopuolisen konsultin johtamana, mutta suorituskykymit-tausjärjestelmän kehittämiseen tulee osallistua myös organisaation edustajia. Yleensä kehitys-työn alkaessa järjestetään työpajoja säännöllisin väliajoin. Johtajat ja muut työpajaan osallistu-vat työskentelevät tehokkaasti osallistuessaan työpajoihin, mutta väliaikoina osallistumista ei välttämättä vaadita. Implementointivaiheessa johtajien työkuorma kasvaa, koska johtajien pitää toteuttaa suunnitteluvaiheessa päätetyt toimenpiteet. Kun mittarit on otettu käyttöön, työ-kuorma laskee ja käyttövaiheessa johtajat käyttävät aikaa ja energiaa tulosten arvioimiseen ja mittausjärjestelmän ylläpitämiseen. (Lönnqvist 2003, 104)

Gainor (2014, 198) huomauttaa, että liiketoimintatiedon hallinnan tavoitteeksi tulisi ottaa orga-nisaation päätöksenteon tukeminen. Tutkijan mukaan tällä tavalla voidaan määritellä sopivat mittausmenetelmät ja työkalut, joiden avulla suorituskykyä ja vaikutuksia voidaan arvioida.

Nykäsen ym. (2016, 26) mukaan organisaation suorituskyvyn parantumista tutkittaessa on otet-tava huomioon useita vaikuttavia tekijöitä. Esimerkiksi organisaation ominaisuuksien huomi-oiminen on erittäin tärkeää, koska BI-järjestelmää voidaan käyttää erikokoisissa yrityksissä, joiden liiketoiminta eroaa huomattavasti toisistaan.

Lönnqvist ja Pirttimäki (2006, 33–34) määrittelevät liiketoimintatiedon hallinnan mittaamiselle kaksi keskeistä syytä. Ensimmäinen syy on BI-järjestelmän arvon määrittäminen, jolla arvioi-daan investoinnin kannattavuutta. Toinen syy on liiketoimintatiedon hallintaan liittyvien pro-sessien mittaaminen, jotta prosesseja voidaan johtaa ja kehittää edelleen. Gainor (2014, 160) puolestaan toteaa liiketoimintatiedon hallinnan mittaamiselle olevan neljä syytä. Niitä ovat lii-ketoimintatiedon hallinnan mahdollisuuksien todistaminen syy-seuraussuhteiden ja prosessien kautta, liiketoimintatiedon hallinnan arvon määrittäminen, liiketoimintatiedon hallinnan käyt-töönoton edistäminen ja ongelmakohtien tarkastelu, jotta virheitä ei toisteta. Mittaamisen tar-koitukset esitetään taulukossa 2.

Mittaamisen tarkoitus

Mittaustulosten käyttäjät Odotetut hyödyt BI-järjestelmän

• Kyky todistaa BI-järjestelmän sopi-vuus yrityksen toimintaan sekä to-dellisten vaikutusten osoittaminen

• BI-järjestelmän kasvanut tuottavuus johtamisen apuvälineenä

• Aihetta käsittelevän tutkimuksen parantunut laatu

• BI-prosessien johtaminen ja kehittä-minen

• BI-tuotteiden ja palveluiden jatkuva parantuminen

Taulukko 2. Liiketoimintatiedon hallinnan mittaamisen tarkoitukset (Mukaillen Lönnqvist ja Pirttimäki 2006, 33)

Pirttimäki ym. (2006, 86) tuovat artikkelissaan esille viisi tasapainoisen mittausjärjestelmän periaatetta. Tehokkuusmittarit valitaan organisaation visioon ja strategiaan perustuen. Menes-tystekijöiden valintaa tarkastellaan useista näkökulmista, jotta muodostetaan tasapainoinen ja yhtenäinen näkökulma organisaatiosta sekä menestykseen vaikuttavista tekijöistä. Mittaaminen keskitetään tärkeimpiin menestystekijöihin, joiden välillä tulee olla syy- seuraussuhteita. Mit-tausjärjestelmää voidaan käyttää työkaluna strategian implementoinnissa ja kommunikoinnissa.

Kun mitattavat menestystekijät on määritelty, voidaan aloittaa suorituskykymittarien suunnit-telu. Gainorin (2014) mukaan valittavien mittareiden tulisi olla selkeitä ja mittarien määrä tulisi pitää vähäisenä. Tutkija toteaa, että ideaalitilanteessa mittareita tuetaan kvantitatiivisella da-talla, kun taas kvalitatiivista dataa käytetään palvelun, käyttämisen ja tyytyväisyyden arvioimi-sessa. Tällaiset suorituskyvyn mittarit auttavat tutkijan mukaan työntekijöiden kouluttamisessa ja tehokkuuden parantamisessa sekä tuovat tukea liiketoimintatiedon hallinnan arvon määrittä-miseen ja kehittämäärittä-miseen. McGonagle ja Vella (2003, 229–230) muistuttavat, että käyttäjät pi-tävät usein kvalitatiivisia mittareita tärkeämpinä kuin kvantitatiivisia mittareita. Elisa Oyj:ssä kvantitatiivisten mittareiden tarkoituksena on seurata toimeksiantojen määriä, ja BI-johtajan päämääränä on parantaa liiketoimintatiedon hallinnan tuottavuutta. Kvalitatiivisilla mittareilla

selvitetään esimerkiksi käyttäjien tyytyväisyyttä, jota ei voida mitata kvantitatiivisesti. Tär-keimmillä mittareilla on suora yhteys BI-henkilöstön vuosibonuksiin. (Pirttimäki ym. 2006,88) Mittausjärjestelmä tulisi räätälöidä yrityksen tilanteeseen sopivaksi. Suorituskykyä tulisi tar-kastella sopivista näkökulmista, esimerkiksi käyttäjien, rahoittajien, BI-prosessien ja resurssien näkökulmista. Näihin näkökulmiin liittyviä mittareita ja sopivia tekijöitä voisi olla esimerkiksi BI-järjestelmän vaikutus strategisten sopimusten voitto/tappiolukuihin, tietokannan käyttöas-teeseen ja käyttäjien keskuudessa tehtäviin tyytyväisyyskyselyihin. (Pirttimäki ym. 2006, 86) Gainor (2014) kuitenkin kritisoi tyytyväisyyskyselyiden käyttämistä todetessaan, että tyytyväi-syyskyselyt eivät korvaa moniperspektiivisiä mittareita.

Lönnqvistin ja Pirttimäen (2006, 37–38) mukaan BI-prosesseille on mahdollista tunnistaa useita menestystekijöitä, jonka jälkeen jokaiselle menestystekijälle voidaan määrittää suorituskyky-mittarit. Tutkijat huomauttavat, että joillakin prosesseilla on yhteisiä menestystekijöitä eikä kaikkia ole tarpeen mitata. Kuviossa 6. tutkijat havainnollistavat menestystekijän mittaamisen lähestymistapaa ja mitattavan datan laatua. Menestystekijänä on tuotetun älykkyyden vaikutuk-set, jota mitataan suorilla ja epäsuorilla mittareilla. Kumpaankin mittaustapaan on valittu sekä objektiivisia että subjektiivisia mittareita.

Kuvio 5. Menestystekijöiden mittaaminen BI-prosessissa (Mukaillen Lönnqvist ja Pirttimäki 2006, 39)

Viimeinen vaihe mittausjärjestelmän laadinnassa on käyttö ja kehittäminen. Koekäytön jälkeen tulisi tunnistaa mahdollisia parannuskohteita ja suorittaa tarpeelliset muutostyöt järjestelmän parantamiseksi. Mittareita voidaan arvioida useilla kriteereillä, toteaa Gainor (2014, 159). Mit-tarin tulisi olla tutkijan mukaan yksinkertainen, nopea, empiirinen, edullinen, luotettava, jär-kevä, kausaalinen, uskottava ja objektiivinen. Mittarin tulisi luoda todistusaineistoa liiketoi-mintatiedon hallinnan arvosta organisaatiolle sekä mittarin virhemarginaalin tulisi olla tunnis-tettavissa ja hyväksyttävissä rajoissa. Kun mittausjärjestelmä todetaan organisaation käyttöön sopivaksi, on erittäin tärkeää integroida sen käyttö osaksi johtamista (Tenhunen ym. 2001).