ryhmätyörakenteita. Erillisten työtehtävien riippuvuus toisistaan tekee eriytetyt työtehtävät vähemmän mielekkäiksi. Ryhmät helpottavat informaation ja asiantuntemuksen jakamista.
Ryhmätyö johtaa hyvin hoidettuna voimakkaaseen sitoutumiseen ja vastuuntuntoon. (Walton
& Susman 1987, 99 - 100)
Ryhmien tehokkuus sosio-teknisessä järjestelmässä riippuu ennen kaikkea 1) ryhmän jäsenten teknisistä valmiuksista, 2) yrityksen palkitsemisjäijestelmien yhteistyöhön kannustavasta vaikutuksesta, 3) ryhmälle tarjotusta koulutuksesta, tuesta ja resursseista, 4) ryhmän jäsenten liittymisen ja irtautumisen hyvästä hallinnoinnista sekä 5) ryhmän kyvystä huolehtia yhteyksistään ulkoiseen ympäristöönsä. (Pasmore 1988, 27)
6.5 Joustava tuotantoteknologia ja työnjohto
Milgromin ja Robertsin mallin mukaan joustavan tuotantoteknologian käyttöönotto johtaa laajempaan työntekijöiden päätöksentekoon ja ryhmätyön lisääntymiseen (kaavat 8 ja 12).
Tällöin työnjohdon tarve vähenee.
Työnjohtaja suorittaa työntekijöiden suoran valvonnan. Perinteisesti hän on ollut työmiesten valvoja, joka varmistaa, että tuotanto sujuu suunnitelmien mukaan. Esimies muodostaa kontrollijärjestelmän, joka huolehtii tuotantojärjestelmän vaihteluiden poistamisesta sekä tuotannon esittämisestä johdolle sujuvana prosessina. Vaikka työnjohtajan asemaan kuuluu huomattavasti osaston sisäistä vastuuta, ongelmien ratkaisemiseksi annettu päätösvalta on useimmiten melko rajoitettu. (Bumes & Fitter 1987, 86 - 87)
Tuotanto-organisaation ja työnjohtajan roolin kehittyessä työnjohtajan tehtävät voivat 1) hävitä kokonaan. Tällöin vastuut siirtyvät itsenäisille työryhmille. Toisaalta 2) työnjohtajan roolia voidaan selventää, saattamalla tehtävään kuuluvat vastuut samalle (alemmalle) tasolle päätösvallan kanssa. 3) Haluttaessa lisätä työnjohtajan merkitystä, päätöksentekovaltuudet voidaan korottaa nykyisten vastuiden tasolle. Lopulta 4) työnjohtajat voivat kehittyä selvemmin eräänlaiseen asiantuntijarooliin. (Bumes & Fitter 1987, 87)
Uusi teknologia vähentää tarvittavien työpajatyöntekijöiden määrääjä siten myös tarvittavien työnjohtajien määrää. Toisaalta myös itsesäätelevien työryhmien käyttöönotto vähentää työnjohtajien tarvetta. Uuden teknologian myötä on joissain tilanteissa mahdollista, joskin edellä mainittujen keskitetyn hallinnon ongelmien kustannuksella, siirtää tuotantojärjestelmän ohjaus, ja myös työnjohto, pois työpajasta. Lopulta yhä lisääntyvä muiden asiantuntijoiden käyttö vähentää tarvetta työnjohtajien toimintaan asiantuntijarooleissa. (Bumes & Fitter
1987,91 -92)
Joustavuutta tuotantojärjestelmän tavoitteena on vaikea, ellei mahdoton, rakentaa ennaltamäärättyyn ja automatisoituun tuotantoprosessiin. Toisaalta tuotantojärjestelmä voi olla liian monimutkainen ja kallis ja sen luotettavuus liian tärkeää, että voitaisiin luottaa vain automaatioon. Monimutkaisuutta syntyy erityisesti järjestelmiä integroitaessa. Tällöin työnjohto voi olla tehokkain tapa hallinnoida integroitua tuotantoa. Työnjohtoa voidaan käyttää automaation lisäksi, ei sen sijaan. (Bumes & Fitter 1987, 93 - 94).
6.5.1 Osallistuva päätöksenteko
Osallistuminen päätöksentekoon voi olla keinotekoinen yritys, joka johtaa lähinnä vastuun siirtämiseen työntekijöiden keskuuteen, ilman asianmukaista koulutusta ja sopivien henkilöiden valintaa. Todellinen osallistuminen tarkoittaa selviä organisatorisia yhteyksiä,
”läpinäkyviä” ja helposti hahmotettavia tuotantoprosesseja, yleistä vastuuta laadusta, kustannuksista ja toimitusvarmuudesta sekä toimihenkilö- ja tuotantolinjatehtävien jakamista kaikille työntekijöille. Luottamus ja yhteinen vastuu yhdessä luovat kykyä paikalliseen päätöksentekoon, joka on yrityksen nopean reagoimisen edellytys (Goldman & Nagel 1993, 29). (Caulkin & Ingersoll Engineers 1989, 3 -4)
Työn teko itsessään on yksi osallistumisen muoto. Toinen vakiintunut muoto on työntekijöiden tietojen hyödyntäminen aloitejärjestelmän avulla. Laatupiiri voidaan nähdä näiden kahden välimuotona. Uusia osallistumisen muotoja ovat ne, joissa työntekijälle annetaan vapaus toiminnan ja työmetodien valinnassa, hyödyntäen kokeneiden työntekijöiden optimointi ja ohjaustaitoja. (Gebbert 1986, 84)
Työntekijät voivat osallistua myös itse työsuunnitteluprosessiin. Näin voidaan toisaalta hyödyntää työntekijöiden aiemmin kertynyttä osaamista ja tietotaitoa. Toisaalta osallistuminen oman työn suunnitteluun helpottaa uuden teknologian käyttöönottoa, parantamalla työntekijän sitoutumista työhönsä, sekä helpottamalla uuden järjestelmän toiminnan ymmärtämistä. (Ebel 1985, 144 - 145)
6.6 Tuotantokoneiden ja -laitteistojen suunnittelu
Työntekijän ja tuotantokappaleen välinen etäisyys kasvaa koneiden ottaessa hallintaansa useampia tehtäviä (myös Barfield & Hwang & Chang 1986, 377 ja Ebel 1990, 78 - 79). Työ muuttuu abstraktimmaksi ja teoreettisemmaksi (Brödner 1986, 121 ja Ebel 1990, 53).
Tuotantojärjestelmä on suunniteltava toimintaperiaatteiltaan ja toiminnoiltaan
”läpinäkyväksi” niin, että työntekijä voi ymmärtää sen toiminnan sekä nähdä omien valintojensa seuraukset ja näin käyttää sitä työvälineen tavoin (Brödner 1986, 120 ja Ebel
1990, 78 - 79 ja Brödner 1991, 6).
Ihmisen ja koneen yhteistyö onnistuu vain, jos ne käyttävät yhteensopivia ongelmanratkaisumalleja (Barfield & Hwang & Chang 1986, 383). Ihmisen tulisi kokea hallitsevansa järjestelmän ratkaisuja ja olevansa kaiken toiminnan alullepanija. Hänellä tulisi olla mahdollisuus ohittaa tietokone, jos sen parhaakseen katsoo (Barfield & Hwang &
Chang 1986, 391 ja Ebel 1990, 78 - 79 ja Badham & Schallock 1991, 124 - 125).
6.7 Joustava tuotantoteknologia ja työsuunnittelun viitekehys
Työn viitekehyksessä uuden teknologian käyttöönottoa voidaan tukea sopivilla työntekijöiden valinta- ja koulutusmenetelmillä, sopivalla palkkiojärjestelmällä ja oikealla johtamistyylillä. Työntekijöiden valinnassa tulee ottaa huomioon työntekijöiden kasvu- ja sosiaaliset tarpeet. Koulutuksen tulisi kehittää työntekijöille laaja-alaisia taitoja teknisten ja ympäristön vaatimusten tunnistamiseen ja kontrolloimiseen sekä ryhmätyön vaatimia sosiaalisia taitoja. Palkkiojärjestelmän tulisi kannustaa laaja-alaiseen oppimiseen sekä tehtävien suorittamiseen tehokkaasti. Johtamistyylien tulisi kannustaa työnvaatimien taitojen hankkimiseen. (Cummings & Blumberg 1987, 57)
Milgromin ja Robertsin mallin mukaan joustavalla tuotantoteknologialla on laajat vaikutukset työsuunnittelun viitekehykseen. Uuden teknologian toteutukseen liittyvä koulutuksen lisääntyminen perustuu yrityksen laajempaan tarpeeseen tuottaa prosessi- ja tuoteinnovaatioita (kaavat 5 ja 8). Sitä tukee kyvykkäämpien ja helpommin uusia asioita oppivien työntekijöiden valinta (kaava 9). Työntekijöiden taitoihin perustuva palkkausjärjestelmä tukee työntekijöiden kehittymistä yhä monitaitoisemmiksi (kaava 12).
Lopulta työntekijöiden laajemmalla päätöksenteolla, ryhmätyöskentelyllä ja laajemmalla kommunikaatiolla on vaikutusta myös yrityksen johtamistapaan.
6.7.1 Irtisanomiset, työntekijöiden valinta ja työvoiman joustava käyttö
Yhteistyön ilmapiirin ylläpitämiseksi tulisi johdon tehdä kaikkensa uuden teknologian käyttöönottoon liittyvien irtisanomisten välttämiseksi. Johdon tulisi olla sitoutunut työntekijöidensä hyvinvointiin. (Walton & Susman 1987, 104 ja Noori 1990, 268)
Uusi tuotantoteknologia syrjäyttää erinäisiä työtehtäviä, mutta muutos tapahtuu yleensä niin hitaasti, että organisaatio ehtii mukautua. Lisäksi viimeaikaisen tuotantoteknologian kehityksen suunnan osittaisen muuttumisen myötä teknologian työtä syrjäyttävä vaikutus on heikentynyt. Toisaalta järjestelmien ongelmat ovat osoittaneet, että ihmisen työpanosta tarvitaan. Toisaalta taas kiinnostus suoriin työvoimakuluihin on laskenut niiden pienen osuuden vuoksi. Irtisanomisten välttämisen edellytyksenä on kattava, uudelleensijoittelua ja koulutusmahdollisuuksia rohkeasti soveltava työvoimasuunmttelu (Rothwell 1987, 76).
(Bessant & Haywood 1986, 14 ja Ehei 1990, 89 ja Vickery & Campbell 1991, 60 - 61) Työntekijöiden valinta koostuu työtehtävän vaatimusten ja työntekijöiden ominaisuuksien arvioimisesta, eri työntekijöiden tarjoamien ominaisuuksien vertailemisesta työtehtävään sekä lopullisen työntekijän valinnasta (Rothwell 1987, 63).
Työntekijöiden valinnalla on tärkeä merkitys autonomisen työnorganisoinnin onnistumiselle.
Valinnalla tulisi hankkia sellaisia työntekijöitä, joilla on haluja valmius jatkuvaan kehitykseen ja taitojen muuttumiseen (yksilön kehittymis- ja kasvutarpeet) sekä ryhmätyön vaatimat vahvemmat sosiaaliset kyvyt (yksilön sosiaaliset tarpeet). (Cummings & Blumberg 1987, 56 jaNoori 1990, 269 - 270 ja Mårtenson 1996)
Työvoiman joustavuutta voidaan lisätä 1) määräaikaisin työntekijöin, 2) osa- aikatyöntekijöin, 3) ylitöin ja vuoromuutoksin sekä 4) joustavin työajoin. Näistä ylityöt ja vuoromuutokset ovat yleisin tapa. (Vickery & Campbell 1991, 91)
Uusi teknologia, kalliina pääomainvestointina, kannustaa pääoman käyttöasteen kasvattamiseen työvoiman joustavan käytön avulla. Toisaalta uusi teknologia, ominaispiirteidensä avulla, mahdollistaa työajan irroittamisen tuotannon toiminta-ajasta (miehittämätön toiminta). (Vickery & Campbell 1991, 91 - 93)
6.7.2 Työntekijöiden koulutus
Koulutus on työn onnistuneen suorittamisen edellyttämän itseluottamuksen, ajattelutavan, kyvykkyyden, tiedon, taidon ja käytöksen kehittäminen (Rothwell 1987, 63 - 65 ja Upton
1995, 84).
Koulutuksen tulisi sisältää teknisten taitojen lisäksi järjestelmän tuntemusta, suunnittelua, organisaatio- ja kommunikaatiotaitoja sekä ryhmä dynamiikkaa. Sen tulisi olla systemaattista, yksityiskohtaista ja, tekniikan nopean kehityksen vuoksi, jatkuvaa sekä, jäijestelmien lisääntyvien sisäisten riippuvuuksien vuoksi, hierarkiseen asemaan ja aiempaan koulutukseen katsomatta kaikkien halukkaiden työntekijöiden saatavilla (Hirsch-Kreinsen &
Schultz-Wild 1986, 112). (loikka 1986, 7) Yleensä kaikki työntekijät ovat halukkaita oppimaan, kun kyseessä on todellinen taitojen lisääminen. (Köhler 1986, 106)
Perinteisesti oppiminen on tapahtunut työssä ja yrityksen ja erehdyksen kautta. Uusi työvoimastrategia käyttää huomattavaa työn ulkopuolista koulutuspanosta perustyökone- ja tietokoneosaamisen luomiseksi. Pääosin koulutuksen pitäisi olla yrityksen, mahdollisesti yhdessä järjestelmätoimittajien kanssa, järjestämää (Vickery & Campbell 1991, 44).
Ulkopuolisen koulutuksen osuus voi merkittävämpi kun yritys on pieni ja/tai kokematon (Ebel 1990, 63 - 64). (loikka 1986, 7)
Vanhempien työntekijöiden uskomuksia omasta kyvyttömyydestään sopeutua uuteen teknologiaan voidaan useimmiten lievittää koulutuksella. Samoin irtisanomisten uhkaa voidaan vähentää koulutuksella ja taitojen uudistamisella. (Köhler 1986, 107) Erityisesti vanhemman tuotantojärjestelmän esimiesten koulutukseen tulee kiinnittää huomiota. He voivat tuntea itsensä syrjäytetyiksi, elleivät saa koulutusta. Järjestelmän käyttöönotossa on päätettävä heidän uusi roolinsa ja annettava asianmukainen koulutus. (Noori 1990, 270 - 271)
Käytännössä koulutusta annetaan vain ehdottoman tarpeen vaatiessa. Työnantajat eivät yleensä ole riittävästi panostaneet jatkokoulutukseen uusissa informaatioteknologiataidoissa.
Erityisesti lama-aikoina koulutusta laiminlyödään. Lisäksi koulutusta häiritsee usein tarve joko saattaa järjestelmä käyntiin mahdollisimman nopeasti tai sitten pitää se jatkuvasti täydessä käytössä (Mårtensson 1986, 45). (Ebel 1990, 62 ja Vickery & Campbell 1991, 50)
6.7.3 Työntekijöiden arviointi- ja palkitsemisjärjestelmät
Toisaalta yrityksissä ollaan haluttomia maksamaan korvausta järjestelmien ja toimintatapojen muutoksista tai muutosten vaatimasta jatkokoulutuksesta. Toisaalta taas uskotaan, että on
reilua, että työntekijät saavat osan uuden osallistumisen ja korkeamman tuottavuuden hyödyistä. Hallitsevan mielipiteen määrittävät pääosin yrityksen taloudellinen tilanne ja kansantaloudellinen tilanne. Laajempi palkitseminen kuitenkin selvästi yleistyy. (Rothwell 1987, 78) Palkkiojäijestelmien tasa-arvoisuuden merkitystä työntekijöiden sitoutumiseen ei voida aliarvioida. (Noori 1990, 271)
Taitojen monipuolisuuden ja laajemman ryhmätyöskentelyn vuoksi yksilösuorituksia on vaikeampi arvioida ja palkita. Tällöin tuntipalkka muuttuu usein kuukausipalkaksi, tuloksen jakoa ja ryhmien kannustejärjestelmiä otetaan käyttöön, sekä kehitetään ns. ”palkka taitojen mukaan” -järjestelmiä. Työntekijöiden sitoutumista voidaan lisätä luomalla selvempi yhteys liiketoiminnallisiin tuloksiin. (Walton & Susman 1987, 101 ja Noori 1990, 271)
6.8 Joustava tuotantoteknologia ja työsuunnittelun ongelmat
Milgromin ja Robertsin mallissa ei oteta kantaa niihin ongelmiin, joita syntyy muutettaessa työsuunnittelullisia tekijöitä. Nämä synnyttävät mallin ulkopuolisia kustannuksia, rajoittavat yrityksen vaihtoehtoja ja voivat pahimmassa tapauksessa estää suunnitelmien toteutumisen.
Työsuunnittelu saa yleensä järjestelmän suunnittelu- ja käyttöönottovaiheessa liian vähän huomiota. Vähäinen huomio johtaa ongelmiin, sekä suunnittelunalaisissa töissä että myös niissä työtehtävissä, jotka liittyvät puutteellisesti suunniteltuihin työtehtäviin. (Bumes &
Fitter 1987, 87 ja Cummings & Blumberg 1987, 54 - 55 ja Rothwell 1987, 66)
Perinteisen työvoimastrategian mukaan edettäessä selvitään pienemmin suunnittelu- ja koulutuskuluin. Samoin tekniset ja sosiaaliset kulut käyttöönotossa ovat alhaisemmat.
Toisaalta uuden tuotantojärjestelmän mahdollisuuksien täysimittainen käyttöönotto onnistunee paremmin uudella työvoimastrategialla. (Toikka 1986, 7- 8)
Uusien ja henkisesti vaativampien työtehtävien ja itsenäisyyden tuoman vastuun taakkaa ei voi kaataa työntekijän harteille ilman asianmukaisia valmisteluja (Ebel 1990, 54). Uuden tuotantoteknologian huonosti hoidettuun käyttöönottoon liittyy korkeaa stressiä sekä eri työntekijäryhmien arvostuksen jakautumisen lisääntymistä. (Hirsch-Kreinsen & Schultz-Wild
1986, 112)
Fyysiset riskit vähenevät, koska työkoneiden välittömässä lähiympäristössä toimiminen vähenee. Suurin osa onnettomuuksista tapahtuukin järjestelmän huollon tai korjaustöiden aikana, kun työntekijät joutuvat työskentelmään alueilla, joihin ei normaalituotannon aikana mennä. (Ehei 1985, 141 ja Ehei 1990, 57 - 59)
Uuden teknologian myötä työtahti usein kovenee ja ylityöt lisääntyvät, joten rasitus ja siten onnettomuusriskit kasvavat. Tietokoneistettu työ voi intensiteetillään ja monotoonisuudellaan olla hyvin stressaavaa. Lisäksi alentunut fyysinen aktiivisuus voi olla terveydelle vaarallista. (Ehei 1985, 141 ja Ehei 1990, 57 - 59)
Uudessa järjestelmässä toimiminen on työntekijöiden mielestä yleensä haastavaa, mutta usein myös stressaavaa ja vaativaa (Seppälä & Tuominen & Koskinen 1992, 190).
Psykosomaattiset sairaudet näyttävät lisääntyvän uusien automatisoitujen järjestelmien seurauksena. Työntekijät eivät tunne olevansa riittäviä ja tuntevat voimattomuutta. Suuri vastuu ja riittämätön järjestelmän hallinta stressaavat. (Ehei 1990, 58) Lisäksi kommunikaation siirtyminen tietokoneelle ja sosiaalisten kontaktien mahdollisuuden vähentyminen vaikeuttavat työntekijöiden ongelmia ja niiden purkamista sekä voivat aiheuttaa negatiivisia vaikutuksia ihmisiin ja ilmapiiriin (Ehei 1990, 56).
6.9 Työsuunnitteluprosessi
Työsuunnittelu on pitkä prosessi. Yleensä se kestää pidempään kuin järjestelmän saattaminen teknisesti toimintakuntoiseksi. Työsuunnitelmien käyttöönotto on lisäksi kehittyvä prosessi, joka sisältää paljon oppimista ja toteutuksen myötä tapahtuvaa kehitystä. Useimmiten sen onnistuminen edellyttää useiden kasvuvaiheiden läpikäymistä. (Cummings & Blumberg
1987, 58)
Yrityksen uuden teknologian hankkimiseen johtaneet strategiset syyt sekä yrityksen organisaatiokulttuuri vaikuttavat huomattavasti yrityksen lähestymistapaan henkilöstön kehittämisessä (Rothwell 1987, 65 ja Börjesson 1991, 86). Monissa tilanteissa voidaan työsuunnittelussa tehdä huomattavankin erilaisia valintoja. Näin ei kuitenkaan tapahdu, jos eri mahdollisuuksia ei aktiivisesti etsitä ja objektiivisesti analysoida. (Bessant & Haywood
1986, 15 ja Brödner 1986, 118 ja Weber & Resch & Volbert 1986, 27jaRothwell 1987, 76 ja Brödner 1991, 2 - 5 ja Böijesson 1991, 85 - 86)
7 Empiirinen analyysi
Empiirisessä analyysissä tutkittiin joustavaa tuotantoteknologiaa käyttöönottaneiden tuotantoyksiköiden muutosprosessin onnistumista, sen myötä syntyneitä organisatorisia ja työsuunnittelullisia muutoksia sekä näiden muutosten vaikutusta yksiköiden ominaisuuksiin ja suorituskykyyn. Tutkimuksessa on kaksi osaa, joista ensimmäisessä tutkitaan omasta mielestään henkilöstövetoista lähestymistapaa soveltavien ja omasta mielestään teknologiavetoista lähestymistapaa soveltavien yksiköiden prosessia, muutoksia ja tuloksia.
Toisessa osassa tutkitaan tarkemmin yksiköiden tekemien toimenpiteiden, saavutettujen muutosten ja näiden suorituskykyvaikutusten suhteita.
Perusaineistona käytetään VTT/automaatiolta saatua joustavien tuotantoteknologian jäijestelmiä ja niiden suunnittelua ja käyttöönottoa kuvaavaa poikkileikkausaineistoa.
Aineisto on koottu 1988 - 1989 käyttäen IIASA:n TES-projektiaan varten suunnittelemaa
”EMS Questionnare” -kaavaketta. Se käsittää kattavat tiedot 25 järjestelmästä, jotka sijaitsevat Suomessa (9 kpl), Ruotsissa (5 kpl), Itävallassa (6 kpl), ja entisessä Tsekkoslovakiassa (5 kpl).
Aineistossa eri järjestelmien vastuuhenkilöt ovat vastanneet, jäijestelmän käyttöönoton jälkeen, kysymyksiin yrityksestään, järjestelmän peruspiirteistä, järjestelmän teknisistä ja logistisista ominaisuuksista sekä järjestelmän taloudellisista, sosiaalisista, yritysjohdollisista ja logistisista vaikutuksista. Kutakin kohtaa on tutkittu useiden erillisten kysymysten avulla.
Kysymykset ovat pääosin monivalintakysymyksiä. Aineiston käsittely ja suoritetut testit ja ajot on tarkemmin kuvattu liitteessä.
7.1 Henkilöstö- vs. teknologiavetoinen lähestymistapa
Henkilöstö- ja teknologiavetoista lähestymistapaa edustavien yksiköiden välillä on havaittavissa selviä eroja. Ensinnäkin henkilöstövetoiset yksiköt ovat suurempia. Toisaalta ne pyrkivät selvästi pääomansäästöön ja vastaavasti teknologiavetoiset henkilöstökustannussäästöihin. Lopulta henkilöstövetoinen lähestymistapa liittyy suunnittelu
ja käyttöönottoprosessin kestoon, ja onnistumiseen, saavutettuun joustavuuteen sekä jäijestelmän integraatioon.
Henkilöstövetoiset yritykset ovat ilmoituksensa lisäksi myös aidosti henkilöstövetoisia.
Niissä työn sisältö laajeni enemmän, työn vaihtelua toteutettiin laajemmin, jäijestelmän suunnittelu ja käyttöönotto suoritettiin selvemmin yrityksen sisäisesti, sekä operaattoreiden koulutus ja osallistuminen päätöksentekoon olivat laajempia. (Varsinaisista selittävistä muuttujista esim. Organisaation pyrkimys tiedolliseen omavaraisuuteen sekä Organisaation modemityövoimastrategia olivat laajemmin käytössä.)
Henkilöstövetoiset yritykset olivat kooltaan (tuotantomääriltään) suurempia.
7.1.1 Erilaiset lähestymistavat
Henkilöstövetoisen ja teknologiavetoisen lähestymistavan otoskeskiarvojen vertailussa näkyi selvästi erilainen ja erilaisia tavoitteita sisältävä joustavan teknologian käyttö.
Henkilöstövetoinen lähestymistapa liittyy testien pohjalta ensisijaisesti pääoman säästöön pyrkivään ja teknologiavetoinen henkilöstökulujen säästöön pyrkivään toteutukseen.
Henkilöstövetoisen lähestymistavan ilmoittaneet yritykset määrittelivät pääomansäästöt varastoissa ja koneissa selvästi merkittävämmiksi jäijestelmän tuottamiksi hyödyiksi (kaksi vuotta järjestelmän asentamisen jälkeen) kuin teknologiavetoisen lähestymistavan edustajat.
Toisaalta teknologiavetoisen lähestymistavan ilmoittaneet painottivat selvästi työvoimakustannuksen säästön tuomaa etua (samoin kaksi vuotta asennuksen jälkeen).
Erilainen toteutustapa näkyy myös tuotannon eräkoossa, järjestelmän monimutkaisuuden piirteissä sekä miehittämättömän ajon laajuudessa ja työvoiman vähenemässä.
Henkilöstövetoisessa (ja siis pääomasäästöön pyrkivässä) toteutuksessa tuotannon eräkoot ovat huomattavasti suurempia. Tämä kertoo halvemmasta, vähemmän joustavasta, vähemmän monimutkaisesta sekä vähemmän pääomaintensiivisestä tuotantoteknologiasta.
Tämän vahvistaa jäijestelmien piirteiden tarkastelu. Henkilöstövetoisten toteutusten järjestelmät ovat kyllä (koneiden lukumäärältään) suurempia ja integroidumpia, ja siten tietyllä tavalla monimutkaisempia, mutta toisaalta työkaluiltaan yksipuolisempia, siis vähemmän joustavia.
Teknologiavetoisen lähestymistavan henkilöstösäästöpyrkimykset näkyvät luonnollisesti henkilöstön vähenemässä, mutta toisaalta myös miehittämättömän ajon maksimikestossa.
Henkilöstösäästöihin pyrkivät yritykset toteuttavat laajemmin miehittämättömiä työvuoroja (mahdollisesti korkeampien laitehintojen kustannuksella).
7.1.2 Henkilöstövetoisen toteutustavan lisävaikutuksista
Henkilöstövetoisella toteutustavalla näyttää olevan, yrityksen tavoitteenasetannan ulkopuolella, vaikutusta lähinnä suunnitelmien onnistumiseen. Henkilöstövetoisissa yrityksissä yritysten väliset suorat tietoliikenneyhteydet (EDI) ovat yleisempiä. Toisaalta tämä, järjestelmien laajemman integroitumisen kanssa, kertoo yrityksen selvenemästä halusta hyödyntää järjestelmän sisältämiä komplementaarisuuksia. Toisaalta henkilöstövetoinen lähestymistapa voi osittain johtua juuri integroidummasta (ja siten kommunikaatio ym. vaikutuksiltaan vaativammasta) toteutuksesta. Syyn ja seurauksen määrittäminen ei tässä yhteydessä ole mahdollista.
Henkilöstövetoiset yritykset hyödyntävät selvemmin järjestelmänsä kykyä tuottaa uusia ja muokattuja tuotteita. Alan lähdekirjallisuuden pohjalta yksi henkilöstövetoisuuden etu on juuri työntekijöiden suorittama, ja siten nopeammin ja joustavammin suoritettava järjestelmän uudelleenohjelmointi ja -asetus tuotemuutosten yhteydessä.
Teknologiavetoisessa toteutuksessa ohjelmointi suoritetaan korkeammalta tasolta (työpajan ulkopuolelta) ja on selvästi monimutkaisempi suoritus.
Toisaalta henkilöstövetoisissa yrityksissä tuotannossa olevien tuotteiden ja järjestelmään alunperin suunniteltujen mahdollisten tuotevaihtoehtojen suhde on pienempi kuin teknologiavetoisissa yrityksissä. Tämä kertoo toisaalta järjestelmän osittain epäonnistuneesta käyttöönotosta eli mahdollisten ja todellisten tuotevaihtoehtojen suunniteltua suppeammasta toteutumisesta ja käyttöönotosta. Mahdollisesti henkilöstövetoisissa Qa siis pääomasäästöihin pyrkivissä) yrityksissä teknologiaan sisällytettiin kuitenkin liian laajoja teknisiä joustavuus tekijöitä. Lisäksi suunnittelu- ja käyttöönottoprosessi kesti henkilöstövetoisiksi itsensä luokittelevissa yrityksissä pidempään kuin teknologiavetoisissa.
7.2 Toimenpiteiden, muutosten ja tulosten välinen yhteys
Toimenpiteiden, muutosten ja tulosten välisen yhteyden selvittämiseksi muodostettiin kuusi yhdistelmämuuttujaa, jotka kuvaavat yksikön tekemiä erilaisia valintoja eri suunnittelu- ja käyttöönottopäätöksissä. Näiden avulla pyrittiin selittämään yksiköiden saavuttamien muutosten ja suorituskyvyn sekä valintojen ja toimenpiteiden välistä suhdetta.
Päätösmuuttujat kuvasivat järjestelmän kokonaisvaltaista monimutkaisuutta, yksikön käyttämää palkkausjärjestelmää, organisaation pyrkimystä luoda, laajalla osallistumisella suunnitteluun ja käyttöönottoon ja operaattoreiden koulutuksella, laaja oma tietovaranto järjestelmän toiminnasta, yksikössä omaksuttujen modernien työvoimakäytäntöj en (työtehtävien vaihtelu, hierarkioiden väheneminen, työvoiman osallistuminen päätöksentekoon, työvoiman korkeampi koulutustaso ja irtisanomisten työvoimaystävällinen hoito) laajuutta, työn muuttumista teoreettisemmaksi sekä tuotannon kokoa.
Suoritettujen regressioiden pohjalta muodostui osittain tutkimuksen ensimmäisestä osasta poikkeava ja tietyssä mielessä yksityiskohtaisempi kuva joustavan tuotannon suunnittelusta ja käyttöönotosta. Edelleen erottui yritysten jakautumien kahteen, pääomantehokkuuteen pyrkivään ja henkilöstön vähennyksiin pyrkivään, yritysryhmään. Näiden lisäksi havaittiin merkkejä kolmannesta, aidosti, vailla sen suurempia (pääoma- tai henkilöstö-) kustannussäästötavoitteita, joustavuuteen pyrkivästä yritystyypistä (tai toimintatavasta).
Lisäksi pääomatehokkuutta ja henkilöstösäästöjä tavoittelevien yritysten toimintatavoista saatiin yksityiskohtaisempi kuva.
7.2.1 Pääomatehokas vs. henkilöstökustannustehokas
Aineistosta erottui kaksi keskiarvotesteissäkin havaittua pyrkimystä erilaiseen tehokkuuteen.
Toisaalta tavoiteltiin pääoman tehokkaampaa käyttöä sekä koneiden, rakennusten että laajemminkin pääomankäytön yleisen tehostumisen osalta. Tälle lähestymistavalle on tyypillistä tulos- ja ryhmäpalkkiomenetelmien käyttö. Palkkromenetelmillä oli positiivista vaikutusta kaikkiin pääomantehokkuuden mittareihin sekä lisäksi miehittämättömän ajon onnistumiseen. Tämä jälkimmäinen, keskiarvotesteistä poikkeava, tulos kertonee lähinnä pääoman käyttöasteen kasvattamisesta.
Toisaalta tavoiteltuja henkilöstösäästöjä selitti ennen kaikkea työntekijöiden työnkuvan laajentuminen ja teoretisotuminen. Tämä ensinäkemältä ristiriitainen tulos voi selittyä esimerkiksi toimihenkilöiden työtehtävien siirtymisenä työpajaan ja siten mahdollisina epäsuorien työntekijöiden leikkauksina. Tätä ei kuitenkaan aineistossa suoranaisesti testattu.
Työntekijöiden työnkuvan laajentuminen vaikutti, regression mukaan, lisäävästi yrityksen ilmoittamaan henkilöstöön kohdistuneiden kustannussäästöjen merkitykseen järjestelmästä saatuna hyötynä . Lisäksi sillä oli yleisesti negatiivinen vaikutus pääoman käytön tehostumiseen. Edelleen se vaikutti työvoiman kiertoa lisäävästi. Tämä kertonee työntekijöiltä odotetun työpanoksen liian suuresta kasvusta sekä huonosti valmistelluista työnkuvan laajennuksista.
Työvoiman yksikkökustannusten muutokseen vaikuttivat tuotantojärjestelmän monimutkaisuus (negatiivisesti), palkkiojärjestelmä (positiivisesti), työnkuvan laajentuminen (negatiivisesti) sekä tuotannon koko (positiivisesti). Järjestelmän monimutkaisuuden vaikutus on epäselvä. Teoreettisen tarkastelun pohjalta monimutkaisemman teknologian luulisi edellyttävän koulutetumpien ja kalliimpien työntekijöiden suurempaa osuutta.
Palkkiojärjestelmän uudistaminen (tulos- ja ryhmätulospalkkaus) näyttää synnyttävän yrityksille lisäkustannuksia. Työnkuvan laajenemisen vaikutus kertonee toimihenkilöiden (joiden keskimääräinen palkkataso on korkeampi) vähenemästä ja siten keskimääräisen työvoiman yksikkökustannuksen laskusta. Tuotannon koon vaikutus kertonee suurempien yritysten pyrkimyksestä pääomatehokkaampaan tuotantoon (ja siten palkkiojärjestelmän muutoksista ja vähäisemmästä toimihenkilöiden leikkauksista) henkilökustannustehokkaamman sijaan.
7.2.2 Tuotantojärjestelmän suunnittelu ja käyttöönotto
Tuotantojärjestelmän suunnittelun ja käyttöönoton toteutukseen vaikuttivat lähes kaikki selittävät muuttujat. Kokonaisinvestoinnin kokoa (sisältää teknisten hankintojen lisäksi mm.
koulutuskulut) selittivät parhaiten järjestelmän monimutkaisuus (positiivinen vaikutus) sekä yrityksen käyttämä palkkiojärjestelmä (palkkiojärjestelmä oli positiivisesti sidoksissa yrityksen pääomansäästötavoitteeseen) (negatiivinen vaikutus). Jälkimmäinen kertonee lähinnä pääomansäästötavoitteiden ja suurten investointien yhteensopimattomuudesta.
implementoinnin kestoon vaikuttivat organisaation pyrkimys tiedolliseen omavaraisuuteen (positiivinen), organisaation moderni työvoimastrategia (negatiivinen) sekä työvoiman työnkuvan laajentuminen ja teoretisoituminen (negatiivinen). Laajempi tiedon hankinta ja oppiminen implementoinnin aikana luonnollisesti pidentävät suoritusta. Toisaalta organisaation modernit työvoimakäytännöt ilmeisesti tehostavat implementoinnin suoritusta.
Työvoiman laajentuminen ja teoretisoituminen (= tavoitteena henkilöstökustannustehokkuus) liittynevät teknologiavetoisten järjestelmien nopeampaan käynnistettävyyteen verrattuna laajempiin ja monimutkaisempiin inhimillisiä osatekijöitä sisältäviin tuotantojärjestelmiin.
Takaisinmaksuaikaan vaikuttivat palkkiojärjestelmät (negatiivinen), organisaation pyrkimys tiedolliseen omavaraisuuteen (positiivinen), organisaation moderni työvoimastrategia (negatiivinen) sekä tuotannon koko (negatiivinen). Palkkauksen vaikutus selittynee jälleen palkkauksen ja pääomatehokkuuspyrkimysten positiivisella suhteella. Pääomatehokkaat yritykset pyrkivät lyhyisiin takaisinmaksuaikoihin. Organisaation tiedon keruu ja kouluttautuminen hidastavat implementointia ja synnyttävät kustannuksia, jotka yhdessä heikentävät takaisinmaksuaikaa. Organisaation moderni työvoimastrategia tehostaa implementoinnin suoritusta ja mahdollisesti yrityksen toimintaa ja tuottavuutta laajemminkin.
Suuremmat yritykset näyttävät pystyvän tehokkaampaan investointien toteutukseen (ja lyhempään takaisinmaksuaikaan) kuin pienet yritykset.
Tuotannossa olevien tuotteiden lukumäärän ja alunperin suunniteltujen tuotemahdollisuuksien suhde kuvaa ennen kaikkea tuotantojärjestelmän suunnittelun
Tuotannossa olevien tuotteiden lukumäärän ja alunperin suunniteltujen tuotemahdollisuuksien suhde kuvaa ennen kaikkea tuotantojärjestelmän suunnittelun