Uusi tuotantoteknologia siirtää tuotteen painopistettä tuotepiirteistä palveluun ja siten asiakkaaseen. Tällöin alkutuottajien ja lopputuotevalmistajien sekä asiakkaiden väliset suhteet lähenevät ja muuttuvat selvemmin vuorovaikutukseksi. (Hayes & Jaikumar 1988, 81 ja Sheridan 1993, 33 - 36 ja Goldhar & Lei 1994, 728 - 729). Yritysten välinen strateginen
yhteistyö lisääntyy (Sheridan 1993, 41 - 44).
5.4.2 Kontrolli
Moderni tuotantoteknologia vapauttaa yrityksen suunnittelemaan ja toteuttamaan haluamansa kaltaisen toimintojen hallintajärjestelmän. Käytännössä tätä mahdollisuutta ei useinkaan käytetä, vaan perinteiset asetelmat säilyvät (Child 1987, 101).
Informaatioteknologia helpottaa johdon suorittamaa keskitettyä valvontaa. Ensinnäkin se taijoaa nopeamman, kattavamman ja tarkemman tiedon toimintojen tilasta. Toisaalta laajempi tiedon keruu yhdistettynä päätöksenteon tukijäijestelmiin vapauttaa johtoa riippuvuudestaan työntekijöiden suorittamaan informaation käsittelyyn. Lopulta informaatiotekniikka mahdollistaa aiemmin erillisten hallintajärjestelmien yhdistämisen.
(Child 1987, 122- 123)
Vaikka moderni tuotantoteknologia mahdollistaa aiempaa tehokkaamman keskitetyn hallinnon, vaativat erilaiset tuotantojärjestelmät teknologiasta riippumatta erilaisia hallintomalleja. Järjestelmät voidaan jakaa keskinäisten riippuvuuksiensa mukaan vuorovaikutteiseen, alueelliseen ja peräkkäiseen riippuvuuteen. Kullekin järjestelmä tyypille on oma erillinen tehokkain hallintatapansa. (Child 1987, 124 - 125)
Vuorovaikutteisesti riippuvaisessa järjestelmässä eri osien tuotteet ovat muiden osien raaka-aineita. Tällöin yksittäisen osan onnistuminen riippuu toisten osien toiminnasta. Jos tilanteeseen vielä liittyy huomattavaa epävarmuutta, on koordinaatio paras hajauttaa yksittäisten yksiköiden tasolle. Tällöin saadaan keksinäisen säätelyn avulla integroitu, mutta nopeasti epävarmuustekijöihin reagoiva järjestelmä. Toimintoihin, jotka ovat luonteeltaan kehittyviä tai kohtaavat muuten huomattavaa epävarmuutta, ja jotka vaativat useiden erillisten yksiköiden osallistumista, soveltuu parhaiten mahdollisimman alas hajautettu hallinto. (Child 1987, 124)
Alueellisesti riippuvaisessa järjestelmässä osien väliset riippuvuudet rajoittuvat tietyn kokonaisuuden (alueen), esim. yrityksen tuotantoyksikön, sisään. Kokonaisuudet taas ovat toisistaan melko riippumattomia, tuottaen kukin oman osuutensa suuremman kokonaisuuden, esim. yrityksen, suorituskyvystä. Tällöin kokonaisuuksien välistä toimintaa voidaan hallinnoida perinteisin standardimenetelmin ja säännöllisin tulosarvioinnein.
Yksittäisen kokonaisuuden sisäisen toiminnan kontrolloiminen suuremman kokonaisuuden
tasolta ei kuitenkaan ole mielekästä. Kukin osakokonaisuus, esim. tehdas, vastaa itse omasta hallinnostaan. (Child 1987, 124 - 125)
Peräkkäisesti riippuvaisessa järjestelmässä osien väliset riippuvuudet muodostavat ketjun, jossa edellisen lopputuotteesta tulee seuraavan raaka-aine. Tällaisessa tilanteessa, kun ketju on ennalta tunnettu (toisin kuin vuorovaikutteisessa tilanteessa), voidaan jäijestelmän hallinta keskittää. (Child 1987, 125)
Arvioitaessa tilanteeseen ja järjestelmään sopivaa hallintomallia, tulee muistaa, että organisaatio voi muodostua erilaisista riippuvuuksista eri tasoilla. Esimerkiksi vaikka koko yritys muodostuisi alueellisesti riippuvaisista tehdasyksiköistä, ja näin ollen soveltuva hallintomalli olisi rajoitetun keskushallinnon ja yksikkökohtaisen itsehallinnon yhdistelmä, tehtaan sisällä autonomiset ryhmät saattavat olla vuorovaikutteisessa riippuvuudessa ja näiden käyttämä tuotantojärjestelmä taas itsessään peräkkäisesti riippuvainen. Näin ollen tehdastason itsehallinto muodostuisikin ryhmien selvästä itsehallinnosta, joka taas pitäisi sisällään tuotantolinjan keskitetyn hallinnon. Yrityksen hallinnollisen kokonaisuuden tulisikin muodostua kuhunkin kerrokseen soveltuvien hallintomallien muodostamasta kerrosmaisesta rakenteesta.
5.4.3 Johdon organisaatio
Milgromin ja Robertsin mallin mukaan joustavan tuotantoteknologian käyttöönotto (ja tuotantouudistusten tiheyden kasvu) lisää työntekijöiden itsenäistä päätöksentekoa ja horisontaalista kommunikaatiota (kaava 8). Muutokset vaikuttavat johdon organisaatioon päätöksenteon siirtyessä alemmalta ja keskijohdolta työntekijöille ja kommunikaation kääntyessä vaakasuuntaan aiemman esimiesten kautta kommunikaation ja perinteisen ylös- alas liikkeen sijaan. Tarvittavien esimiesten ja johtajien määrä pienenee päätökseniekotarpeen ja informaation siirto-ja käsittelytarpeen vähetessä.
Uuden teknologian uskotaan joissain yhteyksissä tekevän organisaatiosta läpinäkyvän niin, että keskijohto ja tekniset asiantuntijat voisivat ohjata yrityksen kaikkia avainmuuttujia.
Johto suorittaisi resurssien kohdennuspäätökset toimihenkilöiden ja ulkopuolisten asiantuntijoiden tuella. Linjaorganisaation tehtävänä olisi vain toteuttaa tehdyt päätökset.
Tämä synnyttäisi erittäin mekanistisen rakenteen. (Hayes & Jaikumar 1988, 82 ja Zammuto
& O’Connor 1992, 704 - 706)
Jyrkät hierarkiat ovat joustamattomuuden ja korkeiden epäsuorien kulujen lähde. Liialliset organisaatiotasot haittaavat informaation kulkua. (Kidd 1991, 26 - 27) Uuden teknologian ominaisuuksien kattava hyödyntäminen edellyttää tiettyjä organisaatiomuutoksia, eikä voi perustua olemassa olevien organisaatiokäytäntöjen ja joustamattomien sekä täynnä keskijohtoa ja epäsuoria työntekijöitä olevien rakenteiden hyväksyntään (Kidd 1991, 25 - 26).
Uuden tuotantoteknologian käyttöönoton yhteydessä yrityksen johto pyritään organisoimaan uudelleen niin, että se kykenee kohdentamaan energiansa yrityksen toiminnan kannalta tärkeimpiin tehtäviin. Lisäksi päätöksentekoprosessia pyritään muokkaamaan ja tukemaan nykyisen kilpailuympäristön vaatimusten mukaiseksi. Lopuksi uuden teknologian avulla voidaan tehostaa informaation välittäjänä toimivaa keskijohtoa ja siten leikata epäsuoria kuluja. (Child 1987, 125 - 126)
Uutta organisaatiota pyritään muotoilemaan työvirtojen ja ryhmien, ei funktionaalisten hierarkioiden mukaan (vrt. Milgrom & Roberts) (Goldhar & Lei 1994, 722). Johdon organisaatio muuttuu selvemmin laaja-alaisiksi ryhmiksi (Child 1987, 126). Näin pyritään vähentämään johdon toiminnan esteitä sekä vertikaalisesti, hierarkian tasolta toiselle, että horisontaalisesti, erilaisista toiminnoista ja ryhmittymistä toisiin (vrt. Milgrom & Roberts).
(Child 1987, 128 ja Caulkin & Ingersoll Engineers 1989, 5). Konsultoiva päätöksenteko lisääntyy työntekijöiden tietomäärän kasvaessa. (Walton & Susman 1987, 101 - 102)
Liialliset keskijohdon tasot voivat hidastaa organisaation kykyä reagoida ympäristön vaatimuksiin (Noori 1990, 231). Informaation taloudellinen käyttö mahdollistaa monitasoisen ja kalliin keskijohdon korvaamisen ohuemmalla ja informaation siirron kannalta tehokkaammalla (Caulkin & Ingersoll Engineers 1989, 5). Uudessa järjestelmässä tieto saavuttaa kaikki organisaation jäsenet samanaikaisesti ja mahdollistaa aiempaa nopeammat reaktiot kaikilla organisaation tasoilla (Walton & Susman 1987, 101 - 102 ja Ebel 1990, 51).
Moderni tuotantoyritys on täysin integroitunut (Goldman & Nagel 1993, 29). Jokainen työntekijä on osa yrityksen sisäistä asiakkaiden ja toimittajien ketjua. Työ etenee rinnakkain,
ei peräkkäin (Goldman & Nagel 1993, 29). Tuotanto)äijestelmän sisäiset riippuvuudet ovat luonteeltaan vuorovaikutteisia. Päätöksenteko ja ongelmanratkaisu tulee siis keskittää toiminnan syntysijoille vuorovaikutuksen yksiköihin, tuotantojäijestelmän perusyksikköön (työryhmään, työpisteeseen, jne.) (Zammuto & O’Connor 1992, 706 - 707). Organisatoriset tukitoiminnot integroituvat lähemmäs työpajatasoa ja yksittäiset tuotantopisteet muodostuvat yhä omavaraisemmiksi. (Walton & Susman 1987, 101 - 102)
Hajautettu integraatio ja hajautettu toimintojen samanaikaisuus saadaan aikaan tehokkailla tietotekniikkaan perustuvilla informaationvaihdolla, mukautuvalla tiimityöskentelyllä sekä laajoilla kommunikaatiokanavilla (Goldman & Nagel 1993, 29). Tehdastyö muuttuu vähitellen enemmän johdon työn kaltaiseksi ja sitä arvostellaan samoin inhimillisin käytösoletuksin. (Caulkin & Ingersoll Engineers 1989, 3)
5.5 Organisaatiomuutoksen rajoitteita
Milgromin ja Robertsin mallissa organisatoristen muuttujien muuttamisen prosessiin ei oteta kantaa. Todellisuudessa eri muuttujien muuttaminen tuottaa ongelmia ja kustannuksia ja siten rajoittaa organisaation vaihtoehtoja ja muuttaa optimivalintoja.
Yrityksen menneisyydestä perityt piirteet vaikuttavat teknologian ja organisaation suhteeseen. Erityisesti yrityksen kulttuuri, ja sen sisältämät työtehtäviin ja organisaation rakenteeseen liittyvät mallit, vaikuttavat tietyn organisaatioratkaisun onnistumiseen kyseisessä yrityksessä. (Child 1987, 114 - 116)
Organisaatiossa esiintyvä poliittinen vastustus voi estää sekä erillisten työtehtävien sulauttamisen että yhteistyön lisäämisen, varsinkin jos kyseessä ovat aiemmin selvästi erillisiksi mielletyt työtehtävät (Child 1987, 122 ja Caulkin & Ingersoll Engineers 1989, 5 - 6). Muutokset kyseenalaistavat perinteisiin tapoihin ja piirteisiin kristallisoituneita valta- asemia ja muutosvastaisuutta (Child 1987, 116). Vallitsevan rakenteen haastaminen on vaikeaa sen menneessä liiketoimintaympäristössä saavuttaman menestyksen vuoksi (Pasmore
1988,39-41).
Suurempi yritys- ja yksikkökoko liittyvät usein sisäisesti erikoistuneempiin ja selvempiin funktionaalisiin eroihin. Nämä yritykset kohtaavat suurempia vaikeuksia muutoksessaan toiseen organisaatiomuotoon. (Child 1987, 114 - 122)
Saatavana olevien kykyjen ja taitojen valikoima rajoittaa mahdollisia organisaatioratkaisuja (Child 1987, 115). Erityisesti vuosisadan jatkuneen suunnittelun ja tuotannon työnjaon jättämä tieto-ja kokemuspuute vaikeuttaa näiden integroimista (Badham & Schallock 1991,
135).
Suuriin organisaatiomuutoksiin liittyy yleensä huomattavia kuluja (Ehei 1990, 46).
Joustavammat rakenteet vaativat normaalia suurempia käyttöönotto-, palkka- ja koulutuspanostuksia kuin perinteisemmät organisaatiomuodot (Zammuto & O’Connor 1992, 710).
6 Joustava tuotantoteknologia ja organisaation työsuunnittelu
Milgromin ja Robertsin luoman mallin mukaan joustavan tuotantoteknologian käyttöönotto mm. lisää työntekijöiden taidoille asetettuja vaatimuksia ja siten koulutusta (kaavat 5 ja 8), johtaa investointeihin suunnittelutoiminnan tehostamiseksi (kaava 5), lisää työntekijöiden omaa päätöksentekoa (kaava 8), lisää ryhmätyön käyttöä (kaava 8), lisää organisaatioissa tapahtuvaa (horisontaalista) kommunikaatiota (kaava 8) sekä muuttaa organisaation työntekijöiden valinta- ja palkkiomenettelyjä (kaavat 9 ja 12). Nämä kaikki vaikuttavat organisaation työsuunnittelun ja siihen liittyvän organisaation työsuunnittelun viitekehyksen toteutukseen. Tämä luku pohjautuu ennen kaikkea tuotantotoiminnan tutkimuksen tuloksiin ja sen esitysmuoto poikkeaa edellisten lukujen tavoin kansantalouden totutusta muodosta.
Työtä tekemään organisoidut ihmiset muodostavat avoimen, ympäristöstään riippuvaisen, sosio-teknisen järjestelmän. Työsuunnittelun tarkoituksena on tyydyttää työn teknologiset ja henkilökohtaiset vaatimukset ja sovittaa nämä ympäristön vaatimuksiin. Työsuunnittelu toimii laajemmassa viitekehyksessä, joka käsittää erilaiset henkilöstöhallinto-, arviointi- ja hallintokäytännöt. (Cummings & Blumberg 1987, 42 - 46)
Työsuunnittelua ohjaavat tekijät voidaan jakaa kolmeen ryhmään. Tekniset tekijät muodostuvat sekä teknologisesta riippuvuudesta, teknologian luomista riippuvuussuhteista työntekijöiden ja työntehtävien välille, että teknisestä epävarmuudesta, teknologian työntekijöille luomista informaationkäsittely- ja päätöksentekotarpeista. Henkilökohtaiset tekijät taas muodostuvat yksilön sosiaalisista tarpeista, halusta merkityksellisiin vuorovaikutussuhteisiin, ja kasvutarpeista, henkilökohtaisen saavuttamisen, oppimisen ja kehittymisen halusta. Ympäristötekijät muodostuvat sosio-teknisen järjestelmän tarpeesta vuorovaikuttaa ympäristönsä kanssa. (Cummings & Blumberg 1987, 43 - 44)
Työsuunnittelun määrittävien tekijöiden pohjalta voidaan johtaa neljä erilaista teoreettisen puhdasta työsuunnitelmaa, jotka kukin soveltuvat hyvin erilaisiin tilanteisiin. Nämä ovat perinteiset työt, perinteiset työryhmät, laajennetut työt sekä itsesäätelevät työryhmät.
(Cummings & Blumberg 1987, 44)
Tekninen riippuvuus Tekninen epävarmuus Ympäristön dynaamisuus Kasvutarpeet Sosiaaliset tarpeet Perinteiset työt
matala matala mätää mätää mätää
Perintäset työryhmät
korkea mätää mätää mätää korkea
Laajennetut työt
matala korkea korkea korkea mätää
Itsesäätelevä ryhmätyö
korkea korkea korkea korkea korkea