Tuotantojärjestelmien ongelmien tunnistaminen, korjaaminen ja järjestelmien kehittäminen (tertiääriset ja jotkin sekundääriset tehtävät) vaativat taidokasta inhimillistä panosta, sekä kykyä tehdä valintoja ja päätöksiä ilman apua. Koska monimutkaiset tekniset järjestelmät rikkoutuvat usein, ja rikkoutumisen kustannukset voivat olla korkeat, vaaditaan moderneissa tuotantojärjestelmissä usein tällaista nopeaa puuttumista järjestelmän toimintaan. Tämä edellyttää (usein paikallista) tekniseen tietoon, kokemukseen, järjestelmän ymmärtämiseen ja terveeseen järkeen perustuvaa päätöksentekoa, joka on inhimillinen yksinoikeus. (Ehei 1990, 75)
Jos asiantuntijat huolehtivat pääosasta ongelmatilanteista ja siten käytännössä kontrolloivat järjestelmän suorituskykyä, toimivat vähemmän koulutetut työntekijät lähinnä järjestelmän valvojina (operator monitor). Kun asiantuntijoiden työn osuus ongelmatilanteissa on pienempi, ja suurempi osuus menee kehitystehtäviin, toimivat koulutetut operaattorit selvemmin tuotantojärjestelmän hoitajina (operator midwife). Jälkimmäinen malli soveltuu modernille tuotantoautomaatiolle tyypilliseen tilanteeseen, jossa vaaditaan usein puuttumista ongelmaherkän järjestelmän toimintaan. (Bessant & Haywood 1986, 14 - 15 ja Noori 1990, 281 -282)
6.2 Yrityksen työvoimastrategia
Perinteinen työvoimastrategia muodostuu 1) suhteellisen alhaisesta työvoiman taitotasosta, 2) selvästä vertikaalisesta ja horisontaalisesta työnjaosta tuotantojäijestelmän toiminnoissa sekä 3) selvästä työnjaosta tuotantojäijestelmän uiko- ja sisäpuolisten tehtävien välillä.
(Toikka 1986, 7 ja Badham & Schallock 1991, 129)
Vaihtoehtoinen uusi työvoimastrategia käsittää 1) homogeenisen, ja siten erilaisia tehtäviä joustavasti suorittavan, melko korkeasti koulutetun ja laaja-alaisia työtehtäviä suorittavan työvoiman, 2) tehtävien kierron tuotantojäijestelmän sisäisissä toiminnoissa sekä 3) tuotannon suunnittelun, valmistelun ja toteutuksen pääosin tuotant oj äij estelmään muodostettujen työryhmien avulla. (Toikka 1986, 7 ja Badham & Schallock 1991, 129) Empiiristen havaintojen pohjalta yrityksen joustavuus, ja parantunut suorituskyky laajemminkin, näyttää olevan ensisijaisesti organisatoristen muutosten seurausta, eivät tekninen ominaisuus. Yritykset ovat useimmiten saavuttaneet paremman suorituskyvyn nimenomaan joustavan teknologian myötä tekemiensä organisaatio- ja työorganisaatiomuutosten kautta. Nämä muutokset johtavat joskus ilman teknologiaa samoihin tuloksiin kuin teknologiankin kanssa. Näin esimerkiksi Bessant & Haywood (1988, 50 yritystä UK), Voss (1988, 14 yritystä), Hörte & Lindberg (1994 - 70 ruotsalaista, Ruotsin työnantajaliiton valitsemaa moderneja työkäytäntöjä soveltavaa yritystä), Suarez, Cusumano, Fine (1995 - 31 piirilevytehdasta US, Japani ja Eurooppa), sekä Upton (1995 - 61 pohjois-amerikkalaista hienopaperitehdasta).
Empiirisen aineiston pohjalta näyttää siltä, että yritykset saavuttavat paremman taloudellisen suorituskyvyn panostamalla organisatorisiin ja työvoimatekijöihin. Tämä näyttää olevan suorituskyvyltään parempi vaihtoehto, sekä uuden teknologian kanssa että ilman sitä, kuin perinteinen tuotantoteknologia yhdistettynä perinteisiin organisatorisiin periaatteisiin.
Esimerkiksi MacDuffie (1995 - M I T. IMVP 90 kokoonpanotehdasta, 24 tuottajaa 16 eri maassa) sekä Hörte & Lindberg (1994 - 70 ruotsalaista Ruotsin työnantajaliiton valitsemaa moderneja työkäytäntöjä soveltavaa yritystä).
Joissain tutkimuksissa on havaittu laajoja, koko organisaation kattavia, sekä koherentteja muutoksia. Tutkijat ovat päätelleet tuotantotoiminnan taustalla olevan kokonaisvaltaisen
ajattelutavan, paradigman, muuttuvan. Näin esimerkiksi Bessant & Levy & Ley & Smith &
Tranfield (1991 & 1992 - 28 englantilaista yritystä, 46 integroitua järjestelmää) sekä Bessant
& Levy & Ley & Smith & Tranfield (1993 - 28 englantilaista yritystä, joista 4 caseyritystä).
6.3 Joustava tuotantoteknologia ja työntekijöiden taidot
Milgromin ja Robertsin mallissa työvoiman monitaitoisuus vaikuttaa yrityksen kykyyn tuottaa prosessi-innovaatioita (kaava 8). Lisäksi työntekijöiden koulutuksella on vaikutusta sekä yrityksen kykyyn esitellä uusia tuotteita että kykyyn tuottaa prosessi-innovaatioita (kaavat 5 ja 8). Edelleen organisaation lisääntynyt horisontaalinen kommunikaatio, ryhmätyöskentely sekä työntekijöiden itsenäinen päätöksenteko (kaava 16) edellyttää työntekijöiltä uudenlaisia sosiaalisia valmiuksia.
Operaattoreiden taito, kiinnostus ja kokemus ovat järjestelmää käyttävät voimat (Mårtensson 1986, 45 ja Pasmore 1988, 26). Uusi tuotantoteknologia asettaa uudenlaisia taitovaatimuksia. Toisaalta työntekijät käyttävät kykyjään vain, jos uskovat omien yksilöllisten etujensa olevan linjassa yrityksen etujen kanssa ja jos yritys tekee riittävän investoinnin heidän hyvinvointinsa (MacDuffie 1995, 201).
Perinteinen aistipohjainen työtapa saavuttaa rajojaan, kun työntekijän välitön kontakti tuotantokappaleeseen katoaa, ja tuotantotoimia ohjataan osittain pelkästään koneen antaman palautteen pohjalta. (Bessant & Haywood 1986, 14 - 15). Järjestelmän toiminnan ja erilaisten tilanteiden hahmottaminen edellyttää selvemmin teoreettista ajattelua ja analyyttisiä taitoja (Köhler 1986, 107 ja MacDuffie 1995, 201). Kädentaidot korvautuvat yhä enemmän kuvitteellisilla malleilla tuotantoprosessista ja sen sisäisistä riippuvuuksista.
(Toikka 1986, 9)
Jatkuvien ja yhä kiihtyvien markkina- ja tuotemuutosten vuoksi järjestelmä ei ole työntekijän näkökulmasta enää yhtä vakaa, valmis ja ulkoakäsin annettu kuin aiemmin. Järjestelmää on kyettävä jatkuvasti kehittämään (Köhler 1986, 107). Työntekijöiltä edellytetään toisaalta uudenlaista omistavampaa suhtautumista työhönsä sekä toisaalta ryhmätyön vaatimia selvempi à. sosiaalisia valmiuksia. (Toikka 1986, 9)
Yrityksen kilpailukyky perustuu pitkälti työntekijöiden kykyyn kehittää ohjelmoimalla, uudelleenorganisoimalla ja hallinnoimalla tuotantojärjestelmää. Kehitystyö edellyttää sellaisia työnpuitteita, jotka tukevat organisatorista oppimista, työntekijöiden henkisten kykyjen ja siten yrityksen henkisen pääoman kehittämistä. Työntekijöiden uusi rooli painottaa intensiivistä oppimista ja koulutusta kaikilla tasoilla."'
Tarvitaan uusia taitoja, mutta toisaalta tarvitaan myös useampia taitoja. Yhdistellään vanhoja ja uusia. Lisäksi taitoja on kyettävä käyttämään joustavasti. (Bessant & Haywood
1986, 15 ja Köhler 1986, 105 - 107 ja Vickery & Campbell 1991, 45 ja Parthasarthy & Sethi 1992, 104) Nykyaikaisissa integroiduissa tuotantojäijestelmissä erilaiset sisäiset tekniset ja hallinnolliset riippuvuudet ovat sääntö ja näin ollen myös työntekijöiden laajempi osaaminen välttämätöntä (Walton & Susman 1987, 98).
Uudet taitovaatimukset laajenevat uusien järjestelmien suunnittelun ja kehittelyn lisäksi myös muualle tuotantoon ja sekä yrityksen johtoon että markkinoinnin toimintoihin (Meredith 1987, 59 ja Vickery & Campbell 1991, 45). Taitopuutteet yrityksessä ovat yleensä merkki laajemmista ongelmista; 1) vaikeuksista riittävästi kouluttaa laaja-alaisia työntekijöitä, 2) vaikeuksista teknisten taitojen tarjoamisessa ja tunnistamisessa sekä 3) vaikeuksista henkilöstöhallinnossa ja investointien suunnittelussa. (Vickery & Campbell 1991, 44)
6.4 Joustava tuotantoteknologia ja ryhmätyö
Milgromin ja Robertsin mallissa tuotantomuutosten tiheyden kasvattaminen edellyttää mm.
monitaitoisia työntekijöitä ja laajempaa horisontaalista kommunikaatiota (kaava 8).
Ryhmätyö lisääntyy työntekijöiden taitojen laajentamiseksi (kaava 12). Ryhmätyö vaikuttaa myös edistävästi horisontaaliseen kommunikaatioon.
Tuotantoyrityksen uudelleenorganisoinnin perustana on ns. ryhmäteknologinen ajattelutapa (Group Technology - GT). Valmistukseltaan samankaltaisista tuotteista tai osista
3 (Jaikumar 1986, 74 ja Caulkin & Ingersoll Engineers 1989, 1 - 2 ja Zammuto & O’Connor 1992, 708 ja Badham & Wilson 1993, 124 ja Goldman & Nagel 1993, 28 ja Lei & Goldhar 1993, 218 - 220 ja Sheridan
1993, 44 - 46 ja Goldhar & Lei 1994, 716)
muodostetaan tuote- ja osaperheitä. Lisäksi tuotteet pyritään suunnittelemaan koostumaan useille tuotteille yhteisistä perusosista, moduleista. (Hyötyläinen & Simons & Tuominen &
Ruuhilehto & Aronen 1991, 15)
Tehdas jaetaan itsenäisiksi tuotantosoluiksiZ-saarekkeiksi, jotka kukin keskittyvät tietyn tuote- tai osaperheen valmistukseen. Ryhmätuotannon etuja ovat lyhyemmät läpimenoajat, laajempi työnsisältö ja laajemmat toimintamahdollisuudet sekä yksinkertainen tuotannonsuunnittelu/-ohjaus. Heikkoutena ovat koneiden epätasapainoinen hyödyntäminen, joka on erityisen suuri haitta pääomaintensiivisessä modernissa tuotannossa, sekä työvoiman korkeammat koulutus- ja organisointikustannukset. (Badham & Schallock 1991, 127 - 128 ja Brödner 1991, 6 - 7 ja Hyötyläinen & Simons & Tuominen & Ruuhilehto & Aronen 1991,
15)
Jokainen tuotantosolu muuttuu osaksi yrityksen sisäistä asiakkaiden ja toimittajien ketjua.
Työntekijöiden työkokonaisuus laajenee kattamaan enemmän kunkin tehtävien vaatimien epäsuorien tukitehtävien (tuotannon suunnittelu, toteutus, valvonta sekä huoltotoimet) suorittamista. Työryhmien on oltava riittävän suuria, niin että tukitoimien suorittamiseen jää aikaa. (Bengtsson & Berggren 1986, 91 ja Caulkin & Ingersoll Engineers 1989, 3 ja Badham
& Schallock 1991, 124 - 125)
Milgromin ja Robertsin mallissa suunnittelutoiminnan tehokkuudella on vaikutusta yrityksen uusien tuotteiden esittelytiheyteen. Tehokkuutta pyritään kasvattamaan joustavan tuotantoteknologian käyttöönoton yhteydessä (kaava 5). Eräs tapa on suunnittelu- ja tuotantotoiminnan uudelleenorganisointi. Ryhmätuotantoajattelu voidaan laajentaa myös perinteiseen suunnittelutoimintaan.
Periaatteessa toimiva kokonaisuus voidaan muodostaa yhdestä tuotantosolusta ja yhdestä suunnittelusolusta. Näiden tukena toimii tietokoneiden paikallisverkko, joka huolehtii ajantasalla olevan ja yhdenmukaisen informaation säilyttämisestä ja jakamisesta, muodostaen siten yksittäistä työryhmää laajemman yhteistyöverkoston, sekä toimii yhteisenä rutiinioperaatioiden suorittajana. Työnjaosta solujen kesken huolehtii erillinen yritystason järjestelmä, joka ei ota kantaa tuotantosolukohtaisiin tuotantoaikatauluihin. (Badham &
Schallock 1991, 134 - 135 ja Brödner 1991, 8-10)
Tieto
kanta Yritysjohto
Myynti, investoinnit, toimihenkilöt
Tuotantosolut Suunnittelusolut