Koska asiakkuuden päättämisessä on kyse päätöksenteon prosessista, on asiaa tarkasteltava myös päätöksenteon teoriaan peilaten, jotta asiakkuuden päättämisen taustalla piileviä mekanismeja voi-daan ymmärtää. Yksilön päätöksentekoon liittyviä malleja, teorioita ja teoreetikoita on useita. Herbert A. Simon on yksi arvostetuimmista päätöksentekoteoreetikoista. Simonin päätöksentekoteoriassa on olennaista päätöksen rationaalisuus ja samalla sen ymmärtäminen, että rationaalisuus on aina rajoi-tettua. (Jokisuu 2018.) Nämä rajoitteet liittyvät sekä sosiaalisten suhteiden asettamiin sidoksiin että sisäisiin kognitiviisiin rajoitteisiin (Sent 2005, 227). Simonin teorian mukaan rationaalisen päätök-senteon keskeinen haaste liittyy siihen, kuinka pääsemme vallitsevasta tilanteesta tavoittelemaamme päämäärään päätöksenteon kautta (Jokisuu 2018; Mutanen & Kallio 2019, 14).
Rationaalisuudella viitataan tässä yhteydessä asetettujen tavoitteiden parhaimpaan mahdolliseen saa-vuttamiseen (Jokisuu 2008). Kauppisen (2011, 57) mukaan kunnallisessa päätöksenteossa rationaali-suudella viitataan myös päätöksenteon objektiivisuuteen, neutraaliuteen ja järkiperäisyyteen, joskin
voisin lisätä listaan vielä tehokkuuden, tuottavuuden ja taloudellisuuden, joiden myötä päätöksente-koprosessi pyritään hiomaan huippuunsa. Täysin rationaalisen päätöksen aikaan saaminen on organi-saatiossa kuitenkin mahdotonta (Jokisuu 2008). Tilanteisiin vaikuttavat hallussa olevien tietojen ja kokemusten lisäksi myös muun muassa tunteet, arvot, tilannesidonnaisuus ja konteksti sekä käytettä-vissä oleva aika (Simon 1982).
Vaikka tunteet saattavat Simonin mukaan osaltaan heikentää rationaalista päätöksentekoa, on tuntei-den positiivinen merkitys huomattu päätöksentekoprosesseissa. Tunteet voivat toimia osana tiedon-muodostusprosessia tuottaen uudenlaista asiantuntijatietoa. Tunteet voivat parhaimmillaan paljastaa asiakastilanteista ja niiden dynamiikasta intuitiivista tietoa ja auttaa ymmärtämään asiakastilanteita paremmin. (Heinonen & Sinko 2012, 127.)
Tunteilla on oma merkityksensä myös arvovalinnoissa (Heinonen & Sinko 2012, 127). Julkisen or-ganisaation virkamiehen on kuitenkin painotettava kaikkia hänen omalle toiminnalleen merkityksel-lisiä yhteisön arvoja, ei vain hänen omalla vastuullaan olevia tiettyjä arvoja. Käytännössä monet sei-kat, jotka eivät suoraan vaikuta organisaation tavoitteisiin on kuitenkin jätettävä huomiotta, sillä pää-töksentekoon on varattu vain tietty aika ja ihmisen huomiokyky on rajallinen. (Simon 1982, 215-216.) Vaikka päätöksenteko kuulostaa teoriassa kaiken kattavalta ja harkintaan vahvasti perustuvalta, leimaavat päätöksentekoa aina epävarmuus, tietojen puutteellisuus, ennakoimisen vaikeus ja vaihto-ehtojen moninaisuus pyrittäessä tavoiteltuun lopputulokseen (vrt. Jokisuu 2018; vrt. Mutanen & Kal-lio 2019).
Koska kenelläkään ei ole täysin kattavaa tietoa, ei päätöksentekokaan perustu täydelliseen informaa-tioon, vaan pikemminkin todennäköisyyksiin - vaikkemme voi mitenkään huomioida, saati tietää kaikkia mahdollisia riskejä tai ymmärtää kaikkia mahdollisia vaihtoehtoja. Päätöksenteko vaikuttaa aina tulevaisuuteen, joten sen mukana kulkee aina tietynlainen epävarmuus (Mutanen & Kallio 2019, 14-15). Epävarmuutta voi lisätä myös työntekijän oma tunnekuorma ja aikaisempi elämänhistoria, johon nykyhetkeä peilaamme. Jos työntekijällä on taustallaan samankaltaisia tilanteita, joiden loppu-tulos ei ole ollut toivottu, voi päätöksentekohetki aiheuttaa voimakasta epäröintiä, jopa pelkoa. Ku-kaan ei voi tietää, millaiseksi tilanne muuttuu intervention myötä tai ilman sitä. Kyse on todennäköi-syyksistä, ei varmuudesta. Epävarmuudesta huolimatta on kyettävä tekemään päätöksiä.
Tästä huolimatta vaaditaan usein varmuutta esimerkiksi lääkäreiltä, lentäjiltä ja sosiaalityöntekijöiltä.
Sen sijaan, että yleinen keskustelu olisi avointa ja myöntäisimme epävarmuuden eri toimijoiden kes-ken, syyllistymme usein varmuuden luomisen harhaan. (Mutanen & Kallio 2019, 14.) Harha virheet-tömän ja varman työn tekemisestä vallitsee sekä työntekijöiden että asiakkaiden keskuudessa. Asia-kas odottaa työntekijältä tietoa ja varmuutta ja työntekijä pyrkii täyttämään tämän tarpeen parhaan kykynsä mukaan, vaikka ihmisten kanssa toimiessa ei mikään ole niin varmaa kuin epävarma.
Päätöksiä tehdään parhaan käytettävissä olevan tiedon perusteella. Toisinaan voi edessä olla niin äk-kinäinen päätöksentekotilanne, ettei voida edes huolellisesti arvioida kaikkia olemassa olevia riskejä, vaan päätös on tehtävä epävarmuudesta huolimatta. (Mutanen & Kallio 2019, 15.) Tuolloin päätös perustuu siihen, että päätöksentekijä tekee mielestään parhaan mahdollisen tavoitteeseen suuntaavan päätöksen niiden tietojen varassa, joita hänellä on.
Päätöksentekoprosessi ei etene epävarmuustekijöiden vuoksi deterministisesti päätöksen ja toimin-nan kautta tuloksiin, vaan tarkastelu perustuu tuloksen todennäköisyyksiin perustuvaan odotusar-voon. Odotusarvolla ei tarkoiteta päätöksentekijän odottamaa arvoa, vaan keskimääräistä arvoa, jonka päätös tuottaa. Päätöksentekijä käyttää vahvaa harkintaa pohtien erilaisia vaihtoehtoisia loppu-tuloksia päätöksilleen. (Mutanen ja Kallio 2019, 17.) Vaikka vaihtoehtojen pohdinta ja käsittely esitetäänkin päätöksenteon teorioissa tärkeänä päätöksenteon valmistelun vaiheena, on todel-lisuudessa vaihtoehtojen esille tuonti ja käsittely hyvin satunnaista ja se jää usein dokumentoimatta (Jalonen 2006; Paloheimo & Wiberg 2004, 270–274; Lauslahti 2003, 255; Oulasvirta & Brännkärr 2001, 288–231; Simon 1982, 105 Kauppinen 2011, 58 mukaan).
Suurin osa päätöksentekoteoreetikoista jakaa päätöksenteon kolmeen vaiheeseen, joista ensimmäinen on päätöksentekotilanteen havaitseminen, toinen toimintavaihtoehtojen tiedostaminen ja kolmas var-sinainen valinta näiden vaihtoehtojen välillä (Jokisuu 2008). Simonin päätöksentekoteorian mukaan on olemassa myös neljäs vaihe, arviointivaihe, jossa tarkastellaaan, miten päätöksenteko toteutui (Si-mon 1982, 87). Päätöksenteossa pyritään aina saavuttamaan jotain ennalta määriteltyä. Tavoitteen määritelmän ei tarvitse olla tarkka eikä keinot sen saavuttamiseksi ole välttämättä yksinkertaisia. Kei-nojen tulisi kuitenkin olla sensitiivisiä alkutilanteille ja tavoitteille. Päätöksenteossa keinot ja toiminta ovat väylä lopputulokseen riippumatta, tiedostaako päätöksentekijä tekojensa seuraukset, jotka voivat
olla hyvin toisenlaiset kuin mitä päätöksenteolla on tavoiteltu. On myös muistettava, etteivät päätök-senteon tulokset ole aina samat – edes samankaltaisissa tilanteissa – vaan tilanteet ovat yksilökohtai-sia. (Mutanen & Kallio 2019, 16.)
Päätöksentekoon vaikuttaa teorian mukaan aina tilanne, josta lähdetään liikkeelle. Jos lähtötilanne ja tavoitteet ovat selkeät, on tilanteessa helpompi valita keinot tavoitteeseen pääsemiseksi. Tilannetta helpottaa, jos asiakas on yksimielinen sosiaalityöntekjän kanssa vallitsevasta tilanteesta, tarvittavista palveluista ja toimenpiteistä. Aina näin ei kuitenkaan ole. Mutanen ja Kallio (2019, 18) tuovat esille, että toisinaan sosiaalityöntekijän ja asiakkaan välillä vallitsee erimielisyys siitä, miten lähtötilanne koetaan tai millaisena se näyttäytyy eri henkilöille.
Toisinaan käy myös niin, että vaikka tietyin toimin pyritään tiettyyn lopputulokseen, eivät toimet onnistu eikä tulosta saavuteta. Näin voi käydä tilanteissa, joissa sosiaalityöntekijä ei osaa tai kykene suorittamaan tarvittavia tekoja tai vallitsevat olosuhteet ovat esteenä niiden tekemiselle. Tekojen seuraukset ovat moninaiset ja yksinkertaisillakin teoilla voi olla valtava määrä erinäisiä seurauksia.
Täten tekojen seurauksia ei voida kattavasti tiedostaa. (Mutanen & Kallio 2019, 18.)
Uskomuksia ja arvostuksia ei voida sivuuttaa päätöksenteossa, sillä ne ovat olennainen osa meitä.
Uskomukset ja arvostukset eivät ole aina objektiivisia tai pysyviä, vaan lähtötilanteet ja olosuhteet voivat muuttaa arvostusten ja uskomusten suuntaa. Täten mahdollistuu kokemuksen kautta op-piminen, mikä on olennaista rationaaliselle päätöksentekoteorialle. (Mutanen & Kallio 2019, 17.)
Päätöksentekijän päätöksentekoa ohjaavat arvot ja tavoitteet eivät kuitenkaan yleensä ole päätöksentekijän omia, vaan organisaatiossa omaksuttuja ja sisäistettyjä. Aluksi työntekijä velvoitetaan toimivallan kautta noudattamaan tiettyjä tavoitteita ja sitoutumaan työskentelemään ni-iden mukaisesti. Työntekijä kiinnittyy organisaatioon ja organisaation arvot yhdistyvät työntekijän asenteisiin ja psykologiaan. Työntekijä tuntee lojaaliutta suhteessa organisaatioon, mikä aiheuttaa sen, että työntekijän päätökset ovat organisaation tavoitteiden kanssa yhtenevät. Työntekijän rooli on organisaation määrittämä, joten työntekijän työtä ohjaavat arvot ja työssä käytettävissä olevat vaihtoehdot ja tosiasiat, kuten työn reunaehdot, tulevat myös organisaatiolta. (Simon 1982, 228.)
Yksilön pitää osata erottaa henkilökohtaiset päätökset ja päätökset, joita hän tekee organisaatiossa työntekijänä. Organisaation strategia, tavoitteet, säännöt, ohjeistukset ja toimintatapa määrittävät ja sanelevat pitkälti työntekijöiden päätöksiä. Hyvin harvat päätökset organisaatioissa ovat yhden hen-kilön tekemiä. Vaikka päätöksenteon vastuu kuuluisi nimellisesti tietylle työntekijälle, muodostuu
päätös useista eri osatekijöistä ja yksilöistä, jotka ovat vaikuttaneet päätösperusteiden muodostum-iseen. (vrt. Simon 1982, 232, 249.)
Päätöksentekijän tieto liittyy niin hiljaiseen tietoon kuin käytännölliseen tietoon, mikä edellyttää ai-kaansaamisen ja toisiinsa liittyvien toimenpiteiden välisten konkreettisten suhteiden ymmärtämistä.
Käytännöllinen tieto eroaa spekulatiivisesta tiedosta, mikä muodostuu tunnettujen asioiden päättelyn tuloksena ilman kokemusta tai havaintoja. Sen sijaan käytännöllinen tieto sisältää havaittavissa olevia konkreettisia ja tarkoituksenmukaisia tekoja. (Hintikka 1974, 84–85; Niiniluoto 1989, 51 Mutanen &
Kallio 2019, 20 mukaan.) Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, etteikö käytännöllisessä tiedossa olisi selkeä yhteys teoreettisen tiedon ja käytännöllisen tiedon välillä (Mutanen & Kallio 2019, 21). Syy-seuraussuhteiden ymmärryksen myötä myös käytännöllinen tietämys paranee (Hintikka 1974, 86, Mutanen & Kallio 2019, 21 mukaan).
Päätöksentekijällä voi olla ymmärrys vain sellaisista asioista, joita hän itse on käsitellyt (vrt. Mutanen
& Kallio 2019, 21). Toisinaan toistaessaan tuttua toimintatapaa, tulee toiminnasta ikäänkuin nyrk-kisääntö, jota sovelletaan eri tilanteisiin. Tuolloin päätöksenteko tapahtuu usein intuitiolla ja päätöksentekijän voi itsekin olla vaikea tavoittaa, mihin hänen päätöksentekonsa perustuu. (vrt.
Mutanen & Kallio 2019, 21.) Intuition taustalla vaikuttaa aina päätöksentekijän kokemus ja tieto, joskin tunne ja arvot ovat myös merkittävässä roolissa. Päätöksenteon valmistelussa ei useinkaan erotella faktatietoa arvopohjaisista tulkinnoista, vaan päätöksentekijä saattaa itsekin uskoa tekevänsä
päätökset formaalin tiedon pohjalta, vaikka informaalin tiedon merkitys päätöksenteossa olisikin suurempi (Kauppinen 2011, 59).
2.6 Ristiriita asiakaslähtöisyyden ja sosiaalityöntekijän harkintavallan välillä