Perhemyönteisyyden tukeminen

pystyy vähän tahtomattakin antaa huonoja signaaleja, jos sä johonkin asi-oihin viivytät vastausta, tai annat sen joskus monen muistutuksen jälkeen ja toisiin asioihin vastaat välittömästi - se voi luoda sellaista fiilistä ettei halua ottaa johonkin tiettyyn asiaan kantaan. (H8.)

Skypessä on omat haasteensa, jää väärin ymmärryksille sijaa koska jää ne eleet ja ilmeet ja sanattomat signaalit pois, on toisinaan vähän kankea vä-line jutella. (H5.)

5.3.3 Perhemyönteisyyden tukeminen

Perhemyönteisessä työkulttuurissa johtaminen edellyttää lähijohtajilta tietoa siitä millai-sia perhemyönteisiä ratkaisuja organisaatiossa on tarjolla, mikä edellyttää jatkuvaa kiin-nostusta päivittää omaa tietämystä ja osaamista. Lähijohtajien täytyy tuntea laajemmin perhemyönteisiin käytäntöihin liittyviä sääntöjä ja ohjeistuksia soveltaakseen niitä työn-tekijän näkökulmasta parhaalla mahdollisella tavalla.

Lähiesimiehillä on tietyt raamit, ohjeistukset minkä mukaan tätä per-hemyönteisyyttä pystyy toteuttamaan. Pitää olla tietoinen siitä mitä vaihto-ehtoja pystyy tarjoamaan ja missä kohtia voi joustaa. Pitää ehdottomasti päivittää osaamista siltä osin, että on tietoinen eri vaihtoehdoista. Pysyä ajan hermolla ja viedä omalle tiimille tietoa säännöllisesti ja luoda sem-mosta avointa kulttuuria. (H2.)

Toki esimiehen täytyy tuntea taustalla vaikuttavat säännöt ja määräykset sekä pelisäännöt et mitä ne tarkoittaa, niin tietää mihin on mahdollista suostua. Kun itse tietää ja tuntee ne tietää myös mitä tarjota toimihenkilön tilanteeseen sopivaa tapaa joustaa ja tapaa yhteensovittaa työn ja perheen tilannetta. (H3.)

Se on varmaan sen työkulttuurin luomisessa se että annetaan oikeasti mah-dollisuus vaikuttaa siihen et jos joku toimis paremmin nykyisessä tilan-teessa niin katotaan mitä sille voidaan tehdä. (H8.)

Lähijohdon tehtäväksi koettiin seurata työntekijöiden työtä niin tuloksellisuutta, työn laa-tua kuin työntekijän jaksamista työssä. Lähijohdon keino tukea työntekijää on mahdollis-taa työn organisoinnin kautta työntekijälle joustoja, jotka tukevat työntekijän työn ja per-heen yhteensovittamista. Työn organisoinnin keinojen koettiin myös tukevan työntekijän hyvinvointia ja omaa jaksamista. Työn uudelleen organisointi edellyttää lähijohtajien mu-kaan monipuolista osaamista työyhteisössä, resurssien tarkkailua ja tarvittaessa uudelleen

kohdentamista. Vuorovaikutus lähijohtajan ja työntekijän välillä on keskeistä työn uudel-leen organisoinnissa.

Se semmonen jatkuva seuraaminen, et kyllähän me huomataan työntekijän jaksamista ja muut ihan sillä et me seurataan sitä tekemistä et tapahtuuko siinä sellasta pudotusta, taikka muutosta tai semmosta. Sitten voidaan miet-tiä mistä se johtuu. (H1.)

Just se miten sitä jaksamista voi helpoittaa. Täytyy olla antennit esimiehel-läkin et täytyy olla hereillä ja olla kiinnostunut niistä henkilöistä mitä heille kuuluu ja missä mennään. (H4.)

Kyllähän se esimies näkee sen tarpeen myös työn suorituksesta. Se vuoro-vaikutus täytyy olla koko ajan niinkun voimassa. (H7.)

Työ aikaan vaikuttaminen on keskeistä. Jos sanotaan että perheessä on ti-lanne päällä niin sanotusti, tarvitaan joustoa… Tulee aina katsoa, että työ-tehtävät tulee hoidettua niillä resursseilla mitä meillä on. Vaatii resurssien tarkkailua, kohdistamista ja pelisilmää. (H2.)

Työn organisointiin kuuluu se että osaamista on riittävän laajasti. Jos yk-sittäinen ihminen joutuu olemaan pois esimerkiksi perhetilanteen vuoksi niin ei tule sitä tilannetta, että nyt meillä ei ole osaajia. (H5.)

Lähijohtajat toivat esiin, että perhemyönteisessä työkulttuurissa toimiminen edellyttää avointa yhteistyötä lähijohdon ja työntekijöiden välillä. Työyhteisö toimii yhteistyössä kaikista parhaiten. Lähijohtajien tulee tehdä yhteistyötä myös lähijohtajien kesken edis-tääkseen perhemyönteistä työkulttuuria, joka organisaation tasolla. Lähijohtajat kokivat, että työntekijöiden yhteistyökuvioita on suunniteltu paljon, mutta jatkossa johtajien yh-teistyötä tulisi myös tarkastella.

Kyllähän se sinänsä työyhteisö tukee toinen toistansakin työyhteisön sisällä.

(H7.)

Kukaan ei pärjää yksin johtaja tai esimies mikä hyvänsä, vaan hänen työnsä onnistuu vain sillä että ne kaikki työntekijät jotka siihen työyhteisöön kuuluu niin jokainen tekee sen oman parhaansa. (H7.)

Johtaminen edellyttää, tukea sekä omilta esimiehiltä ja omilta alaisilta.

(H3.)

Tavallaan me ollaan organisoitu toimihenkilöiden työt hyvin mutta var-maankin esimiesten työt voi olla vielä miettimättä ihan perin juurin. On

useampi tiimipäällikkö, jonka kanssa työtä jakamalla pystyttäisiin organi-soimaan esimiestöitäkin uudelleen. Minun tiimini ei tarvitse minua aina paikalla. (H5.)

Lähijohtajat ovat kokeneet Kelassa saavan organisaatiolta riittävästi monenlaista tukea oman johtamistyönsä tueksi. Vertaistukea esimiesten kesken pidettiin tärkeänä. Erityi-sesti uusien toimintatapojen yhteydessä lähijohtajat kaipaavat mahdollisuutta mm. kou-luttautumisen kautta päivittää tietojaan. Kun tieto on kaikilla samanlaista, yhteiset lin-jaukset ovat selvemmät. Tiedon jakamisen väylinä nähtiin erilaisten verkostojen kehittä-minen.

Tähän mennessä oon saanu kaiken tuen mitä olen tarvinnut, ihmisiä on hel-posti löydettävissä ja tietoa sitä kautta on ne sitte HR- asioihin tai teknisiin seikkoihin liittyviä. (H8.).

Täytyy tulla ylhäältä asti ja toistuvasti nostetaan aiheita esille. Et se näh-dään niinku tärkeänä nää asiat ja mahdollistetaan sitten se säännöllinen esimiesten kouluttaminen ja tuodaan se tieto sieltä ja ohjeet ja se hr tuki ja et ne on olemassa se kaikki mahdollinen tuki lähiesimiehelle, et voi sit to-teuttaa näitä. (H4.)

Kyllä osaltaan esimiehetkin kaipaa näissä asioissa koulutusta ja ajankoh-taista tietoa, aina kun meille tulee uusia toimintatapoja. Ehdottomasti, ai-nakin kertaamista aika ajoin. (H2.)

Erilaisiin verkostoihin voisi sisältyä kehittäminen ja sieltä tuoda sitä kai-kille jakoon. Semmonen vertaistuki on hirveän tärketä esimiesten kesken.

(H1.)

Kelan järjestelmistä pystyy tarkistamaan yhteisiä ohjeistuksia, pelisääntöjä ja niiden so-velluksia. Lähijohtajat kertoivat käyttävänsä aktiivisesti Kelan järjestelmiä esimiestyön tukena. Myös HR-käsikirja ja HR-asiantuntijat koettiin oman työn tueksi.

Työehtosopimus, mistä lähden kattoo vaikka jotakin. HR- ohjeet. Pelisään-nöt ja ohjeet täytyy aina katsoa ja hakea. Et ne menee oikein. Esimerkiksi sairaan lapsen hoitamiset ym. (H4.)

5.3.4 Perhemyönteisen työkulttuurin kehittäminen

Lähijohtajien mukaan Kelan tulee pysyä yhteiskunnallisissa muutoksissa mukana, jonka vuoksi on tärkeää, että jokin asiantuntijaryhmä seuraisi työn ja perheen vuoropuhelua or-ganisaatioissa laajemminkin. Asiantuntijaryhmä voisi tuoda tietoa Kelaan siitä, miten muualla toimitaan vastaavien asioiden parissa. Organisaation ulkopuolelta tulevien ide-oiden lisäksi on todella tärkeä kehittää perhemyönteistä työkulttuuria Kelan sisällä ilme-nevien kehitysideoiden ohjaamana.

Uudistukset ja uudistuminen, kehittymistä ja kehittämistä tapahtuu koko ajan. Ihmisten tilanteet muuttuu, yhteiskunnassa tilanteet muuttuu, lait muuttuu ja asenne ilmapiiri muuttuu ja perhetilanteet ja perhemuodot muuttuu. Pysytään mukana siinä muutoksessa ja ymmärretään se, että se perhemyönteisyys voi olla hyvinkin monenmuotoista. (H3.)

Ei pidä jymähtää näihin menetelmiin mitä on, ympäröivä yhteiskunta muut-tuu niin kovasti ja tulee niitä tekniikoita käyttöön. Siinä pitää koko ajan seurata ympärille miten muilla työpaikoilla mitä siellä keksitään ja otetaan käyttöön, ettei vaan jäädä sinne omaan työpaikan kulttuuriin, että ollaan yhteyksissä muualle ja etsitään niitä keinoja. (H1.)

Ainahan voi kouluttua ja hakea näkökulmaa muualta että voisiko tää toimia meidänkin työyhteisössä ja tiimipäälliköiden välisestä keskustelusta voi löy-tää itselleen uutta näkökulmaa. (H8.)

Lähijohtajat kertoivat pitävänsä erilaisia kyselyitä ja barometriä hyvänä tapana tuottaa tietoa Kelan sisäisistä kokemuksista ja kehittämistarpeista. Työntekijöiden osallistaminen aktiivisesti kehittämiseen nähtiin tärkeänä johtamisen näkökulmasta. Lisäksi oleellisena nähtiin mahdollisuus avoimeen keskusteluun työn kehittämiseksi.

Kyselyiden tulosten vertailu on tärkeää ja olla mukana jossain suuremmas-sakin vertailussa. (H1.)

Koko ajan taustalla pyörii nää työhyvinvointi kuviot, esim mitä baromet-ristä on noussut niin siihen on otettu mukaan toimihenkilöitä mitä ja miten voisi vielä parantaa. Haluttu nimenomaan että toimihenkilöt saa pohtia, et ei niin et esimiehet keskenään vaan pohtii et mitä täältä nousee tai mitä näitä kehitetään tai et esimiesten ohjaamana pohditaan vaan niin et on otettu toimihenkilöitä mukaan. (H4.)